（工商管理专业论文）WS公司薪酬方案研究与设计.pdf

中文摘要 在发展市场经济的前提下，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，体现人才 社会价值、社会地位的薪酬制度是人才竞争中制胜的关键因素。以人为本，依据 现代激励理论、工资理论，合理设计薪酬体系，成为企业经营者和入力资源主管不 断探索和实践的主题。薪酬管理作为人力资源管理中的重要一环，涉及到企业的 发展前途和员工的切身利益。薪酬管理策略的调整以及薪酬结构设计，是企业不 同时期发展战略顺利实施的人力资源保障基础，用好薪酬策略可以达到激励员 工、吸引优秀人才和稳定员工队伍的作用。在现代企业人力资源管理中，薪酬管 理是非常重要的内容。建立合理的有竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的双 刃剑作用，是一项非常重要的工作。 本文以天津w s 公司为研究对象，通过研究w s 公司的薪酬状况和存在问题， 结合公司发展战略以及薪酬设计的各项原则，灵活运用人力资源管理理论和方 法，设计了一套相对完善的适合该公司的薪酬制度。旨在使理论应用与实践研究 相结合，为同类企业的激励机制管理提供一种参考或研究范例。 关键词：薪酬体系薪酬结构薪酬设计 a b s t r a c t u n d e rp r e c o n d i t i o no fd e v e l o p i n gm a r k e te c o n o m y ，t h ec o m p e t i t i o n a m o n ge n t e r p r i s e si st h ec o m p e t i t i o nf o rt a l e n t si nt h ef i n a la n a l y s i s ac bs y s t e m 。w h i c hc o u l dr e p r e s e n ts o c i a lv a l u ea n dc l a s s ，i st h ek e y e l e m e n tf o rs u c c e s si nt h ec o m p e t i t i o nf o rt a l e n t s d e s i g n i n gt h ec & b s y s t e ma c c o r d i n gt om o d e r nm o t i v a t i o nt h e o r y ，s a l a r yt h e o r y ，r e a s o n a b l y i st h et o p i ct h a te n t e r p r i s eo p e r a t o r sa n dh rs u p e r v i s o r sh a v eb e e n s t u d y i n ga n dp r a c t i c i n g c bm a n a g e m e n ta st h ei m p o r t a n tp a r t i nh r m a n a g e m e n ti n v o l v e se n t e r p r i s e sf u t u r e a n de m p l o y e e s b e n e f i t t h e a d j u s t m e n to nc bp o li c ya n dt h ed e s i g no fi t ss t r u c t u r ei st h eh rb a s i s t oe n s u r et h es u c c e s s f u l l yi m p l e m e n t a t i o no fd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e si n v a r i o u sp e r i o d s c bm a n a g e m e n ta st h ei m p o r t a n tp a r ti nh rm a n a g e m e n t h a sb e e nt h em o s tc o n c e r n e di s s u eo fe a c hc a p i t a lh o l d e ra n de m p l o y e e t h ep r o b l e mi nc bi st h ep r o b l e ma b o u tb a l a n c i n gt h eb e n e f i t sb e t w e e n t h el a b o ra n dc a p i t a l m a k i n gg o o du s eo fc bp o l i c yc o u l dh a v eg o o d i n f l u e n c eo ne m p l o y e em o t i v a t i o n ，t a l e n t sa t t r a c t i n ga n de m p l o y e e s s t a b i l i z a t i o n s a l a r ym a n a g e m e n ti sav e r yi m p o r t a n tp a r ti nt h ep e r s o n n e l r e s o u r c em a n a g e m e n ti nm o d e r ne n t e r p r is e s itisn e c e s s a r yt os e tu pa p r o p e ra n dc o m p e t i t i v es a l a r ys y s t e mf o rd e v e l o p i n gt h ee f f o r to f i t t h i st h e s i s ，b a s e do nt h es t u d yo ft i a n j i nw sc o m p a n y ，i n t e n t st o c o m b i n em a n a g e m e n tt h e o r yw i t hp r a c t i c es t u d y ，a n dt op r o v i d eo n ek i n d o fr e f e r e n c ea n da ne x a m p l eo fs t i m u l a t i o nm e c h a n i s mt ot h es a m ek i n do f e n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：s a l a r ys y s t e ms a l a r ys t r u c t u r e d e s i g nw a g e sa n dr e w a r d s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别烟以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丕鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名 签字日期：) 7 年占月豳 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞塞堂有关保留、使用学位论文肫规定。 特授权墨壅盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件帮磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文诈誊签名：撕 签字嘲：矿7 年拥期 导师签名： 签字霜期：云日 屯 目 拈一 第一章导论 第一章导论 1 1 问题提出与研究意义 随着知识经济的来临和全球一体化进程的加快，知识经济的竞争就是人才的 竞争。人力资源作为企业所依赖的战略性资源，其功能和作用日益显著。随着市 场竞争的日益加剧，由人力资源形成的人力资本所凝聚的核心竞争力，己成为企 业赢得竞争的根本所在。因此，企业如何通过设计、优化改进薪酬体系，来达到 吸引人才、留住人才以及发挥人才的最大潜力就显得尤为重要了，这也是现代企 业人力资源管理工作中十分重要的一部分。 在传统的观念看来，薪酬是一种人力成本的支出，但在今天，薪酬已成为企 业的人力资本投资。对员工而言，通过工作获得薪酬就是其获得相对满足的过程， 他们渴望得到的不仅仅是一种数量、质量和结构的薪酬，而且是一种包括物质利 益的满足、人格尊严的满足、自我价值的满足和人的情感的满足等全面需要，而 这些往往受到来自企业外部环境、内部条件以及员工个人具体情况等多方面因素 的制约。持续发展的成功企业一个重要的秘诀就是建立起公平合理的薪酬激励体 系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。 研究资料显示：在所有的工作分类中，员工一直都将薪酬收入视为最重要的 工作指标。因此，薪酬能极大地影响员工行为和工作绩效。科学、合理的薪酬制 度和能正确地评价员工工作表现的绩效考核体系是调动广大员工工作积极性，发 挥其潜力，为企业创造更大价值的重要管理手段。因此，利用国内外先进的人力 资源管理理论中有关付薪哲学和策略、职位评估、科学考评等一系列理论和实际 操作方法，并结合我国企业的实践，设计符合我国企业实际的、与市场经济相适 应的薪酬体系，是我国企业目前急需解决的问题，也是最有重要现实意义。 天津w s 置业有限公司负责天津w s 控股( 集团) 有限公司的地产板块业务， 经过十余年的发展，已发展成为资产规模2 0 多亿元、净产1 5 亿元的区域大型房 地产控股公司。随着企业规模逐渐扩大，人员逐步增多，企业在管理方面开始跟 不上企业发展的需要，特别是在人力资源管理的薪酬制度方面存在许多不尽人意 的地方。公司面临的外部市场环境竞争日益激烈，虽然天津w s 公司也在不断地 采取措施，不断地深化改革，转机改制，并取得了一定的效果，但从根本上解决 深层次矛盾还有一个过程。目前天津w s 公司出现了这样的苗头，企业花了钱、 用了力，激励效果却不如人意。员工领了薪酬、甚至是高薪后仍不卖力，仍感觉 不满意。专业技术人员流失现象日趋严重，特别是高学历、高职称的流失比例增 加。从流失的原因看，主要集中在工资待遇低、贡献与回报不对称等薪酬激励和 绩效考核机制方面。从而看出，薪酬激励和考核机制是目前制约企业发展的一大 瓶颈。因此，如何根据天津w s 公司的实际情况，设计一套适合企业的、完善有 第一章导论 效的、富有竞争力的薪酬体系，使公司有限的激励资源发挥最大的激励作用，最 大限度的调动员工的积极性，正是本文研究的意义所在。 1 2 现代薪酬制度新趋势 长久以来，很多学者一直希望能够找到恰当的理论用来指导实践应用。从早 期的最低工资理论发展到现代的工资决定理论和分配理论，关于薪酬理论的探讨 和研究始终没有停止，提出了许多理论和观点，如古典的最低工资理论、工资基 金理论、工资差别理论，近代的边际生产率工资理论、劳资谈判理论、效率工资 理论、共享经济理论、及劳动力市场歧视理论。近年来，随着委托代理理论、契 约理论以及以严格数学模型为基础的信息经济学的出现，经济学和管理学界开始 将这一思路用于解决员工的报酬问题。各种薪酬理论和政策都只是从不同的角度 来研究和探讨企业的薪酬问题，因此，各有瑕瑜、各有千秋，没有一种是尽善尽 美的和无懈可击的。有待于人们结合不断发展变化的企业实际，对薪酬问题作更 加深入细致的研究。 现代薪酬管理出现了整体薪酬、“以人为本”的薪酬管理方案、宽带型薪酬 结构、薪酬设计差异化、雇员激励长期化、薪酬股权化、薪酬制度透明化、弹性 福利制度等发展的新趋势。第一，全面薪酬制度，该制度是目前发达国家普遍推 行的一种薪酬支付方式，分成外在薪酬和内在薪酬两大类。外在薪酬主要指为员 工提供的可量化的货币价值，如工资、奖金、保险、住房公积金等，内在薪酬主 要指为员工提供的不可量化为货币形式的各种激励，比如优越的工作条件、良好 的工作氛围、培训机会、晋升机会等，内在薪酬和外在薪酬应该完美结合。第二， 薪酬与绩效挂钩，单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的 教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工 的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单 一的僵死的薪酬制度己经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂 钩的灵活的薪酬体系。第三，宽带型薪酬结构，工资的等级减少，而各种职位等 级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做 的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从 职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者 比较大的薪酬上升空间。第四，雇员激励长期化、薪酬股权化，目的是为了留住 关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有员工股票选择计划、股票增值 权、虚拟股票计划、股票期权等。第五，重视薪酬与团队的关系，以团队为基础 开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队 设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖 励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。第六，薪酬制度的透明化，关于薪 2 第一章导论 酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近 的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有 的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象强烈的 好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快 就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬 起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。第七，有弹性、可选择的福利制度， 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出 往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且， 员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用 的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 第八，薪酬信息日益得到重视，外部信息相同地区和行业，相似性质、规模的企 业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得 的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。内部信息主要是 指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多 少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些 方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。 1 3 研究思路及研究框架 本文属于应用实证研究。它以天津w s 公司为研究对象，通过研究w s 公司的 薪酬状况和存在问题，结合公司发展战略以及薪酬设计的各项原则，灵活运用人 力资源管理理论和方法，设计了一套相对完善的适合该公司的薪酬制度。本论文 共分四章，具体内容为：第一章绪论，提出了论文的选题背景、研究意义，明确 了研究思路与内容框架，并概括介绍了国内外关于现代薪酬制度发展的新趋势及 研究现状。第二章介绍了天津w s 公司的概况，包括它的发展历程，发展战略， 组织架构及人员状况，并对公司目前的薪酬现状进行了详细介绍。第三章对公司 的薪酬制度进行诊断和分析，在公平、结构、合法、管理方面存在的问题进行阐 述并深层次的挖掘出了问题存在的原因。第四章笔者倚仗对天津w s 公司十年的 深入了解及对该问题的深刻思考，从高到低，从原则到策略到体系，最后至业务 流程的再造，提出了解决方案。明确了公司战略，发展阶段与经营现状，岗位的 相对价值，员工绩效表现，员工能力对薪酬方案的影响，确立了w s 公司薪酬理 念和薪酬方案。力求使方案具有激励性和可操作性，以达到论文研究的目的。 论文的框架如图1 1 所示。 3 第一章导论 图1 1 论文的基本框架 4 第二章w s 公司概况与现状薪酬 第二章w s 公司概况与薪酬现状 2 1w s 公司概况 2 1 1w s 公司发展历程 天津w s 置业有限公司负责天津w s 控股( 集团) 有限公司的地产板块业务， 经过十余年的发展，已发展成为资产规模2 0 多亿元、净产1 5 亿元的区域大型房 地产控股公司。w s 置业有限公司下属三家全资控股地产子公司、一家控股地产 子公司，公司组织架构采用矩阵管理模式。w s 置业有限公司自进入地产界以来， 一直科学运作，秉承实践，坚持“以人为本，以诚信立业”的企业经营理念，用 敏锐的市场嗅觉，坚定高端高市场定位，接连开发了8 个大型高档公寓、写字楼 项目，逐步树立了“w s 地产”这一深入人心的高端地产品牌，并被评为“房地 产a a a 企业”。 天津w s 置业公司自一九九七年四月成立以来，像大多数企业一样经历的初 创期、成长期后处于成熟期阶段。 表2 1w s 公司发展阶段 二 初创期成长期 成熟期 关键指标 1 9 9 7 - 1 9 9 9 年 2 0 0 0 - 2 0 0 3 年 2 0 0 4 - - 今年 总资产量( 百万元) 4 0 0 1 1 0 02 0 0 0 净资产额( 百万元)2 0 07 0 01 5 0 0 净利润额( 百万元) 1 5 0 5 5 08 0 0 员工数量( 名)3 28 61 5 8 开发规模( 万平米) 81 64 0 土地储备( 万平米)82 08 0 第二章w s 公司概况与现状薪酬 2 1 2w s 公司组织架构 图2 1w s 公司组织架构图 6 第二章w s 公司概况与现状薪酬 2 1 3w s 公司人员状况 w s 公司截止到2 0 0 6 年末，公司在册员工1 5 8 人。由于w s 公司所处房地 产行业属知识密技术集型的行业，所以员工普遍受过高等教育，其中研究生9 人， 双学历1 1 人，本科生9 6 人，专科生3 2 人，其他学历人员1 0 人。另外，技术人 员9 1 人，占全体员工的5 7 。 表2 2 按学历划分 按学历划分人数所占比例( ) 研究生95 7 双学历1 17 0 本科生9 66 0 8 专科生3 22 0 3 其他1 06 3 表2 2 按年龄划分 按年龄划分人数 所占比例( ) 5 0 岁以上 1 7 1 0 8 4 0 4 9 岁 3 32 0 9 3 0 , - - 3 9 岁 6 84 3 0 2 9 岁以下 4 02 5 3 表2 2 按在公司工作年限划分 按司龄划分人数所占比例( ) 1 0 年以上l o6 3 6 - - 0 年2 51 5 8 3 5 年6 64 1 8 2 年以下5 73 6 1 7 第二章w s 公司概况与现状薪酬 2 2w s 公司薪酬现状 2 2 1w s 公司典型的岗位说明 w s 公司经过十年的快速发展，资产规模翻了几翻，但是公司规范化管理确 未能跟上公司的发展速度，制约着公司未来可持续健康的发展，内部管理已成为 公司的一块“短板”。在人力资源管理方面起步较晚，加之原有基础比较薄弱， 尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。创业之初，人员较 少，公司以感情管理为主要手段，领导与员工互相非常熟悉、感情比较深厚，领 导基本上还可以分清楚给谁多少工资，给谁多少奖励。但随着公司进入到发展成 熟阶段，随着业务规模扩大，人员数量也激增，单靠过去的老办法显然缺乏科学 依据，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 公司本质上是大型的房地产控股公司，人员结构相对比较复杂。人员有控股 公司的高管人员、中层各部经理、主管级的技术人员( 工程、财务、成本) 、人 力资源主管、行政主管、前期人员、策划人员等，子公司的高管人员、中层各部 经理、工程师、造价师、会计师、销售人员等，以下举几个典型岗位为例。 第二章w s 公司概况与现状薪酬 表2 3 控股公司营销副总职位说明书 所属部门 直接主管职位 总经理 职位名称营销副总 下 直接下级 2 人 职位编号 属 间接下级3 6 人 设置在总经理的带领下，对公司开发业务中的前期配套、策划和销售工作 目的 负全责。 1 组织项目的前期市场定位，审核并向常务会上报可行性报告。 2 组织项目整体策划和销售方案的制定工作，并组织推动落实。 3 主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与 工 项目开发立项审批，参与土地开发合同的签署审批工作。 作4 协调前期开发过程中与各部门的衔接工作。 内5 根据公司的经营计划制定销售计划和销售费用预算。 容6 负责分管部门的工作计划的执行进行监督并加以控制。 7 根据公司结构调整、部门职责重新分配的要求，优化业务流程。 8 负责分管部门的团队建设。 9 在相应权限范围内，处理重大、突发事件 知识 单元管理学、组织行为学、规划学、建筑学、营销学及相关法律法规知识 结构 任 能力领导能力、公关能力、组织协调能力、执行能力、创新能力 职 资 格阅历 熟悉房地产前期及营销两个模块的业务，具有1 0 年以上的同类型企 业管理工作经验 教育 大本及以上学历，中级及以上相关资质。 背景 9 第二章w s 公司概况与现状薪酬 表2 4 控股公司总经办主任职位说明书 所属部门总经理办公室直接主管职位总经理 职位名称主任 下 直接下级4 人 职位编号 属 间接下级9 人 设置 目的 在总经理领导下，为各部门、各方面提供综合有效的服务。 i 组织策划、实施企业规范化管理的基础工作。 2 组织检查、推动并反馈公司决策的落实。 工 3 组织制订人力资源管理和开发规划并督导实施。 作4 审查、修改重要文稿。 内5 组织、协调重要会议和活动。 容6 协调各部门、各单位及对外行政关系。 7 负责部门内的管理及团队建设。 8 完成上级交办的临时性工作。 知识 单元 企业管理学、组织行为学、思想政治工作基础、人力资源管理与开发、 相关法律法规知识 结构 任 能力 领导能力、公关能力、组织协调能力、激励能力、创新能力、写作能 职 力、信息管理能力、转化能力 资 格 阅历 熟悉企业行政及人事两个模块的业务，具有5 年以上的相关管理工作 经验。 教育 背景 大本及以上学历，中级及以上相关资质。 1 0 第二章w s 公司概况与现状薪酬 表2 5 子公司销售经理职位说明书 所属部门销售部直接主管职位副总经理 职位名称经理 下 直接下级3 人 职位编号 属 间接下级 6 人 设置 在副总经理领导下，确保销售及资金回笼目标实现。 目的 1 对销售任务完成负全责。 工 2 制定销售制度及流程。 作3 组织客户分析、拟定销售策略。 内4 组织编制销售及资金回笼计划。 容 5 负责销售部日常事务的处理。 6 负责销售队伍的管理及团队建设。 知识 市场营销学、心理学、公共关系学、房地产建设与开发、管理经济学、 单元 相关法律法规知识 结构 任能力 领导能力、公关能力、组织协调能力、激励能力、计划能力、沟通能 职 力 资 格 阅历房地产销售及相关工作5 年以上 教育 背景 大本及以上学历 第二章w s 公司概况与现状薪酬 表2 6 子公司成本部造价工程师职位说明书 所属部门成本部 直接主管职位部门经理 职位名称造价工程师 下 直接下级 职位编号 属 间接下级 设置在成本部经理的领导下，负责协作完成工程招标发包、独立完成本专 目的业工程结算、参与合同签订、监督履行工作。 1 根据开发项目特点，列本专业的招标发包提出初步方案。 2 完成本专业工程结算和提供付款依据 工3 起草本专业由成本部负责招标项目的合同。 作4 初审本专业由其他部门负责签订的合同。 内5 负责完成本专业项目工程造价分析。 容6 负责建立本专业的合同、结算等档案。 7 参于合同履行的监督检查。 8 完成上级交办的临时性工作。 知识 单元工程造价知识、工程施工知识、相关法律法规知识、财务会计基础 结构 任 能力专业技术能力、创新能力、协调能力、人际关系能力、适应能力 职 资 格阅历 1 在施工企业从事施工工作2 年以上。 2 在施工企业或房地产企业从事工程造价工作3 年以上 教育 工程相关专业专科毕业，注册工程造价师资格或专业技术中级以上职 背景称 1 2 第二章w s 公司概况与现状薪酬 2 2 2w s 公司目前的岗位薪酬 如前所述，w s 公司经历了初创期、成长期，正处在公司成熟期阶段，但公 司的管理水平未能跟上发展的速度。薪酬制度基本沿用了初创期的分配体系，并 一直沿用至今。员工的薪水是部门与公司人力资源部沟通后确定的，但员工的实 际薪酬还是基本上符合公司的薪酬序列的。除销售人员以外，按月领取固定薪酬， 年底设一次性奖金一次，决定该奖金是否获得的唯一标准是公司的整体经营任务 的完成情况，金额则按照员工的薪酬比例确定，与个人业绩基本无关，并且带有 较大的领导主观意识。 销售人员也是大体上按月领取固定薪酬，年底加上一部分提成方式的奖金。 但总体来讲，销售人员的奖励不与销售目标挂钩，且针对销售人员个人进行奖励。 综上所述，公司采用的是高稳定的薪酬模式，这种模式的存在是由于公司的 管理水平和发展速度不相适应而导致的。现今，为适应企业的发展状态，应该逐 引入有效的薪酬激励模式，对员工实行兼顾安全的激励。使员工实现自己满意的 同时最大限度发挥自身的能量，以促进企业价值最大化。 表2 7w s 公司薪酬结构及比例 工资 薪酬总额( 元)固定工资( )年终奖励( ) 职位 高管人员 3 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 03 07 0 中层管理 l0 0 0 0 0 2 4 0 0 0 0 4 0 6 0 普通员工 2 0 0 0 0 8 0 0 0 05 05 0 销售人员 l0 0 0 0 - - l0 0 0 0 0 2 08 0 2 2 3w s 公司目前的福利待遇 福利项目主要包括：社会统筹的养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、 生育保险和住房公积金，其中社会统筹险的交费基数分别按高层3 0 0 0 元、中层 2 0 0 0 元、一般员工1 1 0 0 元执行。凡项目现场办公人员享受一份4 0 万元的商业 意外伤害险。 依照国家规定享受各类法定假期，另外公司正式员工可享受一定的带薪学习 培训假，为鼓励员工学习公司按规定负担全部或部分的学习费用。男员工可额外 享受5 天带薪生育护理假。 公司正式员工按规定享受交通补贴、通讯补贴。 2 2 4w s 公司薪酬制度的特点 1 w s 公司的现行薪酬制度简明扼要、易操作，在公司创业之初管理尚不能 第二章w s 公司概况与现状薪酬 规范时起到了一定的积极作用。 2 管理岗位与技术岗位采用统一要素的薪酬模式，这表现为管理岗位与技 术岗位基本工资确定时不能恰当的体现岗位自身的价值，容易造成薪酬体系 中重技术轻管理的现象。 3 基本工资的确定主要以职务或工作经验等标准进行，而不是以员工具体 承担的岗位以及岗位的价值进行，这表现为岗位对企业的价值未得到正确的 体现。 4 薪酬的增加主要是以工龄和行业经验等为主要手段，而不是以岗位贡献 与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。 5 薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行和对公司的工作态 度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬部分失去对员工业绩与效率的激 励作用。 6 新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。 员工试用期满后，由于走上以工龄定薪的老路，以至难于留住公司需要的人 才，这也反映薪酬体系缺乏灵活性。 7 薪酬只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明显。 8 薪酬与业绩考核的脱节，没有较为系统的业绩考核制度配合评价员工的 工作情况，以确定薪酬等级： 9 薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一 些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的 薪酬调整、新员工定薪等。 1 4 第三章w s 公司薪酬制度诊断与分析 第三章w s 公司薪酬制度诊断与分析 3 1 薪酬制度存在的问题 3 1 1 内部公平问题 所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关 系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的 员工无论他们的身份如何( 即无论是正式工还是聘用工) ，他们的薪酬应该对等， 不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对 应，不能刻意地制造岗位等级差异。 总之，我们难以衡量一个岗位的实际价值，但我们可以把相对价值的研究作 为此问题的答案。这就是岗位测评( j o be v a l u a t i o n ，指的是管理层根据现有岗 位的相对价值，确定和设定岗位工资水平的一个过程。) 需要做的工作。岗位测 评是为了尽量确保内部公平性的程序。 w s 公司目前的薪酬制度是：对同一岗位的新老员工实行不同的薪酬政策和 标准，而不是依据员工所在岗位的重要性、工作复杂性和技术要求难度等因素来 进行区别的。在这种制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效 的差别，容易引发薪酬内部公平问题。不少老员工反映待遇不公平，存在“工资 歧视”的现象，新员工中也有抱怨工资偏低，岗位工资差异性较低，没有真实反 映不同岗位的不同价值，自己的劳动贡献在薪资水平上没有得到合理的体现。由 于工资与岗位的相关性小，难以产生激励效果，员工情绪低落，士气比较低沉。 w s 公司组织架构相对不稳定导致了各岗位的职责变化速度也较快，难以在 一段时间内固定员工的工作标准和考核标准，使得岗位职责与绩效考核难以与薪 酬相结合。所以员工们个人认为自己干了这么多的工作但是没有得到相应的报 酬，而其它岗位的员工工作内容相对较少，也有相对较高的报酬，员工之间就产 生不满情绪。 3 1 2 外部公平问题 所谓外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的 公平性。如果一个公司的工资水平总是低于外部市场普遍水平，那么它对人才就 越来越缺乏吸引力。而过高于市场普遍水平的公司也会发现自己已经失去了一个 成本竞争优势，利润就会降低。 在某种意义上讲，人才在市场如其他商品一样，任何一个岗位的市场工资都 是由供需关系确定的。事实上，这个劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是 该岗位市场上的公允价格，实际价格会有更高或更低，当一个企业各个岗位的工 资水平都达到了各自岗位的市场公允工资水平，我们就说实现了外部均衡。劳动 第三章w s 公司薪酬制度诊断与分析 力市场价格的信息，可以通过专业薪资调查公司获得。 随着w s 公司由成长期逐渐向成熟期过渡，公司对所有人员的自身能力、任 职条件、岗位工作标准有了更高的要求，如以前财务部会计岗位需要专科学历、 初级职称，现在同一岗位则要求本科学历、中级以上职称，并且工作内容不再单 纯是会计核算，而是增加了对能力要求更高的成本核算、投资估算等工作，相应 的工作标准也提高了不少。以前公司的薪酬水平高于市场薪酬水平，但根据现阶 段的薪酬调查结果显示：w s 公司的薪酬水平属市场中等水平，与公司的薪酬领先 战略已经不符。薪酬中等水平的情况下，公司也未扩大员工福利范围。例如：公 司社会保险体系较不规范，企业员工的安全感、归属感不强。同时，公司在短期 激励不足的情况下，也没有实施股票期权，赢利分红等长期激励政策，无疑会影 响员工的工作热情，使员工感觉公司的薪酬发展难以与市场薪酬发展水平相当， 容易引发公司核心骨干层员工的流失。 3 1 3 个体公平问题 所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上 讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工 对企业忠诚度的一种决定因素。 个体均衡要求公司根据员工各自的素质和水平来支付工资。下图是个体均衡 的基本模型，根据这一模型，个体员工总在不断地监测着他们与公司的价值交换 关系。o p i p = 0 0 i o 其中：o p = 员工酬劳，i p = 员工业绩，o o = 其他员工酬劳，i o = 其他员工业绩。 也就是说，在同一岗位上不同员工的工资水平，要和员工业绩成正比例关系。 管理者必须根据业绩而非时间来决定薪酬，才能使员工的努力程度和工作表现有 所改善。 w s 公司现有薪酬制度虽考虑了不同岗位具有不同的价值，但与绩效考核结 合的程度较低，对员工的考核也缺乏科学性、系统性和准确性。调整工资主要是 根据中高层的主观意见，甚至是少部分人的意见。给员工的感觉是只要让少部分 人满意或工作只做给这部分人看就行了，造成了不良的企业文化。大部分员工则 认为在没有说服力的评价体系时，往往认为个人付出大于报酬所得的，给员工造 成个体不公平的感觉。企业为能力付酬却需承担未获得所需绩效的风险，企业不 为能力付酬，造成员工缺乏能力提升动力而影响绩效和人才培养机制。 3 1 4 薪酬结构问题 w s 公司的薪酬结构类似为固定工资和年终奖金两部分。 固定工资即所谓的基本工资。作为保障员工基本生活的薪酬部分，主要是根 据不同工作经验、学历、工作岗位价值等方面给员工核定工资。在一定程度上充 1 6 第三章w s 公司薪酬制度诊断与分析 分体现同工不同酬和各岗位的薪酬晋升通道。 固定工资以职务岗位工资为主，未能拆分为基本工资和绩效工资并与部门和 个人季度、月考核指标相结合，使员工的工作目标、部门目标与公司目标统一起 来。员工有时感觉干好干坏一个样，所以在公司中员工们存在多一事不如少事的 想法，不利于工作的开展和员工能力的培养。 w s 公司的销售人员的固定工资占其收入的比例较小，只占2 0 左右，销售人 员的工资以季度销售提成为主，但是销售提成是针对个人而非团队奖励，使得销 售人员更注重的是短期个人的销售业绩，并不关心公司整体的销售目标，不利于 销售团队内部协同工作、培养一个好的团队氛围。从长远来看，影响了公司的整 体战略发展规划。 浮动工资部分主要是年终奖金。“年终奖在公司薪酬结构中扮演了绩效 工资的作用，但由于划分过于粗略，层次不合理，加上公司的绩效评估系统还不 太成熟，对员工的客观评价较少，奖金的分配并不能真实全面反映员工的实际工 作状况，从而难以体现“按劳分配，多劳多得”的分配原则，激励效应明显不足。 奖金也只是在年底根据以往惯例结合公司当年业绩水平，对个人多发放3 至 1 2 个月的工资，并未客观对员工的整体表现给出评价作为发放奖金的依据。员 工对这样奖金的发放已习以为常，甚至员工把这部分奖金也认为是固定工资的一 部分，年终奖的发放失去了奖优罚劣的目的。 3 1 5 薪酬合法问题 公司薪酬制度中的某些规定明显有违国家有关法律和政策。如公司规定的每 周工作时间为六天工作日，因为公司较为人性化的管理，致使公司在员工请假等 方面管理比较宽松，员工请假不扣工资，所以加班公司也不给予员工加班工资， 出现了请假没加班的不扣钱，加班没请假的不加钱，造成了客观上的不公平。根 据劳动部关于职工全年平均工作时间和工资折算问题的通知“职工全年月平 均工作天数和工作时间分别调整为2 0 9 2 天和1 6 7 4 小时，职工的日工资和小时 工资按此进行折算”的规定，职工的日加班工资的正确计算方法应当是：月实得 工资的除以2 0 9 2 ，再乘以中华人民共和国劳动法第四十四条规定的加班工 资标准，即正常工作时间外加班加点的，乘以1 5 ：休息日加班的，乘以2 ：法定 休假日的，乘以3 。另外，由于社会统筹保险的交纳后先统筹再分配，使得企业 与个人交纳与个人未来所得并不完全成正比，所以公司多年来只是按照保险基数 的底线而非实际工资水平来交纳社会统筹保险。这些问题不仅极大地挫伤员工的 工作热情，打击员工的工作积极性，也不便于公司管理，而且容易引发法律纠纷， 有损公司的形象和声誉。 3 1 6 薪酬管理问题 1 7 第三章w s 公司薪酬制度诊断与分析 w s 公司在发展的十余年里，缺乏较为科学、有机的薪酬管理体系，只是人 为的参照高层个人的想法与员工的要求来制订薪酬，薪酬的提升也基本未与工作 业绩挂钩。中层管理者对薪酬的管理了解不够充分，管理层没有意识到薪酬管理 在公司管理中的作用，因此没有就公司薪酬政策的制定与公司广大员工进行充分 的沟通和交流，听取广大员工对于公司薪资福利政策的建设性意见。员工不明白 工作的标准和薪酬等级的标准，员工只是自己以个人的标准来评价自己的工作水 平和他人的工作水平。这样在管理薪酬制度中不仅脱离公司实际，落后于时代发 展，而且大大地削弱了薪酬本身的激励作用。 薪酬的管理应该是一个动态的管理过程，薪酬的管理是一种手段而非目的， 既要在一定的时期具有相对稳定性，又要符合公司的发展战略，服务于公司战略 目标的实现。w s 公司的薪酬管理在应对战略调整和市场变化方面，缺乏快速反 应的机制，总是滞后于环境变化。 3 2 存在问题的深层原因分析 3 2 1 行业环境影响 现代房地产行业在国内正真意义上的出现与发展不过十几年，就房地产行业 的管理而言，相对其他行业如制造业很不成熟，特别是人力资源管理( 包括薪酬 管理) 更是如此。另外，在过去的十几年里，房地产行业属于利润丰厚的行业， 处于房地产行业的绝大多数企业都是“重经营，轻管理”，行业利润的主要是依 赖于对土地资源的占有，“得土地者得天下”成为行业。由于行业发展的时间短、 普遍利润丰厚的原因，也使大多数房地产企业竞争的压力不大，所以提高管理水 平来获取更大利润的动力也就不足。致使房地产行业很少出现的管理优秀的标杆 企业，在薪酬管理方面更是无太多的成功经验可借鉴，企业都是自己摸着石头过 河摸索着做，w s 公司也不例外。 3 2 2 股东财富观念 w s 公司是一家民营企业，中国民营企业的老板骨子里多数是商人而不是企 业家，管理公司会更多的是商人思维而非企业家思维，至少企业在创业甚至发展 阶段如此。对于财富方面受商人思维与中国传统观念对财富个人独享欲望的影 响，往往把对于员工的薪酬支出当作成本，而不是作为人力资本来看待，所以很 容易把企业与员工的关系看作是一种简单的交换关系，尽管本质上企业与员工在 大多数情况下应首先在交换关系上双方都得到满足，但是过于强调交换而不建立 一个股东、员工、社会共同利益的平台，企业更难得以持续长久健康的发展，企 业创造的财富要在股东回报、员工所得、回馈社会之间均衡。民营企业的成熟重 要的一点标志就是企业老板要完成从商人到企业家的转变过程。 1 8 第三章w s 公司薪酬制度诊断与分析 3 2 3 企业文化影响 企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求和制度的土壤，企业文化不同， 必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不 同，这些因素间接地影响着企业的薪酬水平。 w s 公司的企业文化很重要的一点就是“以人为本 、“中庸之道，以和为贵， 这种文化不利于企业形成良性的竞争机制，不倡导那种黑白分明的企业文化，在 创业之初企业生存阶段，这种文化对w s 公司的发展起到过积极的作用，但是企 业走上发展之路进入成熟阶段，这种文化已经越来越影响到公司未来的发展，表 现在薪酬方面：不能奖优罚劣，形成了内部不公平：不按能力定薪，不按绩效奖 励。 3 3 薪酬制度改革的必要性 组织的薪酬制度不可能是一成不变的，它应该随着组织内外环境的变化而发 生变革。不管这种变革是主动还是被动的，薪酬制度的改革和创新都对组织的生 存发展意义重大。 薪酬制度改革是指组织为了适应薪酬体系的战略层面所发生的战略性变化 对薪酬战略和薪酬制度、薪酬运行管理进行根本性的变革和创新，塑造一个新的 战略性薪酬框架，以促进组织目标的实现和长远的发展。所以，薪酬体系改革在 某种意义上，就是一个薪酬体系的再设计的过程。 市场环境变化是薪酬体系变革的外在强制力。影响薪酬体系的外部因素很 多，但许多情况下只需对薪酬体系进行调整而不需要对薪酬体系进行重新设计。 足以引起薪酬体系再设计这样重大变革的最直接因素，是市场环境发生了重大变 化。从w s 公司目前所处的行业环境来看，其形不容乐观。近两年来，房地产行 业经历了国家宏观政策调整的影响，行业洗牌加速，整个行业利润快速变薄，竞 争也日趋激烈。因此，行业内对人才的争夺也更为激烈，如果不迅速改变现行的 薪酬制度，以新的具备激励性的薪酬制度来取代的话，企业的生存发展就会难以 维系。 组织内部环境的变化也是薪酬体系改革的直接原因和动力。可以引起薪酬变 革的内在因素包括：组织战略的变化、组织体制和工作流程的变化、组织所处生 命周期发展阶段的变化以及组织产品、技术、人员构成出现的变化。以上各因素 中的任何一个或几个出现重大变化，都足以引发薪酬体系的变革。如前文所述， w s 公司正由发展阶段走向成熟，其组织结构、产品结构、组织战略等一系列方 面都有巨大的变化。在这种情况下，协调好内部关系的薪酬体制，消除员工日益 强烈的不公平感，激发员工的工作积极性，对企业的发展尤为重要。 1 9 第三章w s 公司薪酬制度诊断与分析 综上分析，同时参照w s 公司现行薪酬制度的不足之处，可以看出，改革现 有的薪酬体制，重新设计具备内部协调性，同时可以兼顾市场竞争力，并能够充 分体现员工价值的薪酬体系势在必行。 第四章w s 公司薪酬方案设计 第四章w s 公司薪酬方案设计 4 1 薪酬体系设计的影响因素分析 4 1 1 内部因素对薪酬设计的影响 ( 1 ) 公司发展阶段对薪酬的影响 公司处于不同时期( 初创期、成长期、成熟期和衰退期) ，公司的盈利水平 和盈利能力、公司的远景、发展战略是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。 表4 1 薪酬战略与发展阶段的关系 、发展阶段 初创期成长期成熟期衰退期 工作重点 创新、关键人才协调、沟通、管减员管理、强调 人力资源重点招聘、培训 加入、创业冲动理技巧成本控制 保持利润、保护收获利润、产业 经营战略 风险投资以投资促发展 市场转换 一 风险水平局 由 低 中高 个人、集体激励个人、集体的相 薪酬策略注重个人激励 奖励成本控制 并重互作用 短期激励股票现金分红或现金| 长期激励 股票期权股票期权购买股票 | 基本工资低于市场水平与市场水平持平高于市场水平低于市场水平 福利 低于市场水平低于市场水平高于市场水平低于市场水平 w s 公司目前正处于成熟阶段，一方面行业已非常规范竞争异常激烈，经营 策略放在如何降低生产成本、提高运作效率方面。因此，w s 公司目前的薪酬策 略应是： 1 ) 个人、集体的相互运用。注重对高级管理人员及公司业务核心价值链上 的部门与人员的集体奖励和个人奖励，他们的薪资水平高于市场水平，以体现其 竞争性。对非公司业务核心价值链上的员工，薪资水平与市场薪资水平持平，以 控制人工成本。 2 ) 福利高于市