（工商管理专业论文）YM发电公司绩效考核体系设计.pdf

牮乾电力天擎_ 丁商营理硕士学传论文 摘要 绩效考核是企业人力资源管理系统的堂要组成部分，建立绩效考核体系是 进行绩效管理豹令毅静发震方两，是关系虱整个管理系统懿重要嚣节。魏餐 设计一棼科学的、符合我国国情并满足企业在经济全球化时代的发展需要的绩 效考核髂系，对国内企业来说，楚一个全新嚣重大的谖题。本文以绩效管瑷理 论为基础，综合运用科学的绩效考核方法和技术，在与y m 发电公司经营战略目 标和人力资源实际状况柏结合的情况下，设计并实施一套适合公弼的绩效考核 系统，对匿内发电公司其毒一定瓣借鍪意义。 笑键谲：续效考梭关键续效搀繇久杰燮滚警璎茇奄袋雹 a 嚣s 譬r a c t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sav e r yi m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e m t oe s t a b l i s hap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi san e wd i r e c t i o n f o rt h ei n i t i a t i v e so fm a n a g i n gp e r f o r m a n c ea n da ni m p o r t a n tp a r to fa um a n a g e m e n t s y s t e m 。i ti sa ne n t i r e l yn e wa n dc r i t i c a lt a s kf o ra l lt h ec h i n e s ee n t e r p r i s e st od e s i g n a n de s t a b l i s hap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw h i c hi sa p p l i c a b l et oc h i n a sp r a c t i c a l s i t u a t i o na n dw h i c hm e e t st h en e e d sf o rt h ee n t e r p r i s e st og r o wi nt o d a y se c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n b a s e d o nt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e s a n da p p l y i n gt h e s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tt e c h n i q u e s ，m a t c h i n gt h e m a n a g e m e n ts t r a t e g i c t a r g e t sa n dh u m a nr e s o u r c e ss i t u a t i o no fy mp o w e rp l a n t ，t h et h e s i sd e s i g n sas u i t a b l e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m ，w h i c hc o u l db er e f e r e n c e dt oo t h e rd o m e s t i cp o w e r 瓣a n t 。 y u a nw e i * d a ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db y p r o f g u oj i n g * s h e n g k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ，h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，p o w e rp l a n t 华北电力大学工商管理硕士学位论文 摘要 绩效考核是企业人力资源管理系统的重要组成部分，建立绩效考核体系是 进行绩效管理的一个新的发展方向，是关系到整个管理系统的重要环节。如何 设计一套科学的、符合我国国情并满足企业在经济全球化时代的发展需要的绩 效考核体系，对国内企业来说，是一个全新而重大的课题。本文以绩效管理理 论为基础，综合运用科学的绩效考核方法和技术，在与y m 发电公司经营战略目 标和人力资源实际状况相结合的情况下，设计并实施一套适合公司的绩效考核 系统，对国内发电公司具有一定的借鉴意义。 关键词：绩效考核关键绩效指标人力资源管理发电公司 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sav e r yi m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e m t oe s t a b l i s hap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi san e wd i r e c t i o n f o rt h ei n i t i a t i v e so fm a n a g i n gp e r f o r m a n c ea n da ni m p o r t a n tp a r to fa l lm a n a g e m e n t s y s t e m i ti sa ne n t i r e l yn e wa n dc r i t i c a lt a s kf o ra l lt h ec h i n e s ee n t e r p r i s e st od e s i g n a n de s t a b l i s hap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw h i c hi sa p p l i c a b l et oc h i n a sp r a c t i c a l s i t u a t i o na n dw h i c hm e e t st h en e e d sf o rt h ee n t e r p r i s e st og r o wi nt o d a y se c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n b a s e d o nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e sa n da p p l y i n gt h e s c i e n t i f i c p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tt e c h n i q u e s ，m a t c h i n gt h em a n a g e m e n ts t r a t e g i c t a r g e t sa n dh u m a n r e s o u r c e ss i t u a t i o no fy m p o w e rp l a n t ，t h et h e s i sd e s i g n sas u i t a b l e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m ，w h i c hc o u l db er e f e r e n c e dt oo t h e rd o m e s t i cp o w e r p l a n t y u a nw e i - d a ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db y p r o f g u oj i n g s h e n g k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ，h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，p o w e rp l a n t 声明 y8 6 8 1 8 1 本人郑重声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文y m 发电公司绩效考核体系 设计，是本人在华北电力大学攻读工商管理硕士学位期间，在导师指导下进行的研究 工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：考陋日 期：丛：! ：! 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保管、 并向有关部门送交学位论文的原件与复印件：学校可以采用影印、缩印或其它复制手 段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校可以学术交流为 目的。复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学 位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 导师签名 日期 留加 享一， 缸哌 蚀虹 孙 期 签储 日 华北电力大学：f 商管理硕士学位论文 1 1 选题背景及意义 第一章引言 随着知识经济的来临和全球一体化的加速，企业之间的竞争更多地表现为人才 之间的竞争，吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代企 业兴衰成败的关键。因此，企业如何通过设计绩效考核和薪酬体系，来达到吸引人 才、留住人才以及发挥人才最大潜力的目的就显得尤为重要，这也是现代企业人力 资源管理工作的最最重要的一部分。 自2 0 世纪8 0 年代以来，电力工业改革的浪潮席卷全球，民营化、放松管制、 打破垄断和引入竞争是世界各国电力工业改革的趋势。自改革开放以来，我国电力 工业的发展取得了长足的进步，发电量装机容量都跃居世界第二，有利的促进了我 国经济的发展。 电力工业的发展历史也是电力体制改革的历史。电力体制的改革随电力工业的 发展不断走向深化。2 0 0 2 年4 月，国家经贸委正式通过了电力体制改革方案， 将电力工业分为发电公司、电网公司和辅业公司。在发电环节引入竞争机制，实行 竞价上网。改革后的发电公司将面对激烈的市场竞争。要在竞争中立于不败之地， 发电公司必须加强内部基础管理，包括人力资源管理在内的一系列改革。 y m 发电公司是华中电网的主力火力发电企业之一，是我国第一家全部由亚临 界参数机组装备起来的百万级火力发电企业。拥有四台3 0 0 m w 燃煤汽轮发电机组。 公司年发电量约7 0 亿千瓦时，电能经7 条2 2 0 k v 出线、两条5 0 0 k v 出线送入华中 电网。y m 发电有限责任公司是原能源部命名的“安全文明生产创水平达标企业”， 1 9 9 7 年2 月1 6 日改制为有限责任公司，1 9 9 9 年8 月2 7 日改制为合资公司，目前 资产总额约3 0 亿元人民币，4 0 产权属中国电力投资集团公司，6 0 属中国电力国 际有限公司。2 0 0 1 年，y m 发电公司进行机构改革，制定了全员竞争上岗实施办法， 对所有中层干部岗位实施公开竞争上岗，将原有的1 7 个部门整合为“九部一委一 室”。2 0 0 5 年公司进行“主辅分离”改革，改革后的y m 发电公司形成了发电、检 修、实业各自独立的三家公司。本次要进行绩效考核体系设计的是发电公司。发电 公司现有发电部、燃运部、安全生产部、商务部、财务部、人事劳动部、综合部、 企业文化部和运行项目部九个部门构成，共有员工1 0 7 2 人。 本文经过实际调研，结合y m 发电公司的实际情况，设计出一套公平的、适合 企业发展的、富有竞争力的绩效考核体系，使公司有限的激励资源发挥最大的激励 作用，最大限度地调动员工的积极性。并为国有大中型电力企业，尤其是老企业提 供可借鉴的绩效考核改革思路和方法。 华北电力大学：商管理硕士学位论文 1 2 国内外研究动态 对于绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 的概念，很多学者度从不同角度进行了定 义。美国管理学家斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e n p r o b b i n s ) 认为，绩效考核是对员 工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行 了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效 考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式 等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效 考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去 制定的标准来比较工作绩效的记录( u p 绩效的识别) ，并对比较的结果进行评价( 即绩 效的测度) ，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。 绩效考核作为人力资源管理学科的一个分支，为人力资源管理提供有力的支 持。在实践过程中，它通过运用各种成熟的方法，建立考核体系和制订考核计划， 为人力资源管理过程的决策提供重要的依据。 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的 目的： ( 1 ) 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； ( 2 ) 对员工的绩效考核的反馈； ( 3 ) 对员工和团队对组织的贡献进行评估： ( 4 ) 为员工的薪酬决策提供依据； ( 5 ) 对招聘选择和上作分配的决策进行评估# ( 6 ) 了解员工和团队的培训和教育的需要： ( 7 ) 对培训和员工职业生涯规划效果的评估： ( 8 ) 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其对绩效考核的目的总结是分方全面的，对 于一般性的企业，企业对待绩效考核的结果有两种用途：一种是用于上作反馈、报 酬管理、职务调整和上作改进等行政性管理，如制定调迁、升降、委任、奖罚等人 事决策；另一种是考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标， 并提高员工的满意程度和未来的成就感，达到培养、开发和利用组织成员能力的目 的。 在国内，绩效考核理论与实践是在2 0 世纪8 0 年代以后才开始发展的。自改革 开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为以经济效益为中心、自负盈亏 的经济实体，企业生存和发展都需要对员工工作业绩进行考核。国内企业基本采用 了国外的绩效考核理论和实践经验对本企业进行考核，在实践过程中，不断地对绩 效考核理论和方法加以完善和补充，提出许多考核设计的方法与理论：如以企业战 2 华北电力大学r 商管理硕+ 学位论文 略导向为主要方法的绩效体系设计理论、企业三层级绩效管理方法，这些方法和理 论对绩效考核和人力资源管理的发展都是有益的补充。国内许多知名企业对绩效考 核上作十分重视。如海尔公司提出“闩事同毕，同清日高”的企业文化，就是运用 绩效考核中关键事件法的原理到公司管理工作中的。不仅企业中大力推广绩效考核 的方法，国内的许多地方政府、社团等单位都积极推广绩效考核方法来评价上作业 绩，2 0 0 3 年广东省深圳市市政府就提出对政府上作采用绩效考核的方法来评价政府 上作的好坏，考核指标不仅是经济增长、国民收入等方面，还增加了社会稳定程度、 市民文化程度增长和生活、投资环境改善等多个非经济指标，使政府在上作中不仅 要重视经济发展，同时也要关注环境、文化、教育等方面的长期发展。绩效考核的 理论和实践从企业中走出，在各行各业发挥着巨大的作用。 1 3 论文主要研究和基本框架 本文将运用绩效考核的理论基础和方法，对y m 发电公司绩效考核方法进行系统 设计，提出考核体系设计原则，考核方法的确定，对y m 发电公司进行岗位分析， 编制岗位说明书，确定评价、考核标准和权重，制定考核具体实施方法和考核制度 文件，并对考核实施情况进行反馈。详见图卜1 。 确定绩效考核设计原则 确定绩效考核方法 y m 发电公司岗位分析 编制岗位说明书 j 确定评价标准、权重 i 制定考核实施方法、文件 j 实施考核并进行反馈 华北电力大学 商管理硕士学位论文 第二章绩效考核相关理论和方法综述 随着知识经济时代的到来，人力资源管理越来越成为企业获取和保持竞争优势 的有效工具，绩效管理是企业人力资源管理的重要职能之一。绩效管理将企业的战 略目标分解到各部门和员工，再通过对员工绩效的管理、改进和提高来实现和改进 企业的整体绩效，绩效考核是绩效管理中的关键环节。本部分将对绩效考核的相关 理论，绩效考核的方法，绩效考核的流程作一个综述。 2 1 绩效考核的相关理论 2 1 1 绩效考核的概念 绩效是管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果。换句话说， 就是指组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。对于企业经营班子，经营 绩效就是企业投资人或企业资产管理机构对企业运营行为、表现及结果的要求，对 于各级管理人员和普通员工，工作绩效就是企业负责人对各级部门和员工的工作行 为、表现及工作产生的要求。它具有多因性、多维性和动态性。考核是为评价提供 事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有 通过评价才得以进一步运用。绩效考核就是针对企业中的每个员工所承担的工作， 应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价 值进行考核和评价。这里，我们把绩效考核定义为一种衡量、评价、影响员工工作 表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工 本身、组织乃至社会都受益。深入理解绩效考核，同样需要认识绩效考核的一些特 点： ( 1 ) 绩效考核制度是人事管理系统不可缺少的正式制度； ( 2 ) 绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分： ( 3 ) 绩效考核过程包括了企业、部门和个体与业务流程相联系的战略目标的 衡量； ( 4 ) 绩效考核是衡量评价组织成员的秩序、规范、方法的总和； ( 5 ) 绩效考核总是和一定的目的紧密联系的管理活动。 2 1 2 绩效考棱的目的 绩效具有多样性、多维性与动态性的特点，这就决定了绩效考核的丰富化。随 着企业管理的需求与发展，绩效考核的目的己扩展到较广阔的领域，上到确保企业 华北电力大学l 。商管理硕士学位论文 战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。 ( 1 ) 以实现企业战略目标为目的的绩效考核 在企业的具体实践中，现代企业所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资 源管理的领域。如通过绩效考核及相应的管理，可提高企业核心竞争力、实现企业 战略转型，并能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在 竞争环境中确保生存和发展的有效手段。 ( 2 ) 以实现人力资源管理为目标的绩效考核 绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际运用中具有多种功 能，例如： 给上级衡量员工优缺点的途径； 给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会； 作为薪资或绩效奖金调整的依据； 作为赏罚的依据； 作为晋升或降级的依据； 作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段； 作为发掘教育训练的需求，人力培育的依据； 作为协助职业生涯规划的依据。 从以上的应用情况看，在人力资源管理领域里，考核从两个出发点进行，一个 是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一个是从对员工个人进行管理 的角度出发而进行绩效考核。 2 1 3 绩效考核的内窖 企业绩效考核的内容，体现了企业对员工的基本要求。考核内容是否科学、合 理，直接影响到绩效考核的质量。由于绩效的多因性，绩效量度的内容也颇为复杂， 以下四个方面是大多数企业进行绩效考核的基本内容。 ( 1 ) 工作业绩考核 工作业绩考核是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的评价。它是 对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考核中最本质的考核，直接体现出员 工在企业中的价值大小。在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的 工作成果，是最客观的考核标准。例如，利润、销售收入、产量、质量、成本、费 用、市场份额等等。 ( 2 ) 工作行为考核 工作行为考核主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的评价，衡量其行 为是否符合企业规范和要求，是否有成效。在实际考核中，由于对行为很难用具体 华北电力火学【：商管理硕士学位论文 数字或会额来精确表述，企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此进 行评价，也属客观性考核指标。例如，出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、 访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等等。 ( 3 ) 工作能力考核 工作能力考核是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。譬如，在工作中判断 是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。根据被考核者在工作中表现 出来的能力，参照标准或要求，对被考核者所担当的职务与其能力是否匹配进行评 定。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技 巧；相关工作经验；所需体能和体力。在对员工的工作能力进行考核时，由于需要 考核者对员工的工作能力做出评判，故此类考核标准被称为主观性指标。工作能力 考核需全面对员工专业性工作技能和相关的基本技能进行评价；基本技能包括：人 际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、分析和判断技能、处理和解 决问题的技能等等。 ( 4 ) 工作态度考核 工作态度考核是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的 衡量。常用的考核指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、 责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等等。工作态度是工作能力向工作 业绩转换的中介变量，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考 虑到工作完成的内部条件( 如分工是否合适、指令是否正确、工作环境是否良好等) 和外部条件f 如市场变化或原材料供应等) 。员工的工作态度也很难用具体数字或金 额来表述，需要考核者对员工表现出的工作态度做出评判，故此类指标也常称作主 观性指标。 在以上四类绩效考核标准中，前两类标准可以进行客观的量化评价，故常称为 “硬指标”。后两类很难进行量化，考核时常需要考核者的主观评价，故常称为“软 指标”。 2 2 绩效考榱的主要方法 当前企业所使用的绩效考核技术和评价方法很多，本文侧重选择与本文设计相 关的比较法、特性法、行为法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡六种方法进 行分析。 2 2 1 比较评价法 比较评价法是通过员工之l 剐的相互比较，对员工工作绩效进行评价和排序的 方法。它简便快捷，适用于区分员工绩效差异，从而为提薪或晋级提供依据，但其 6 华就电力夫学王褒管壤顿士学经论文 反馈缺乏具体性，不利于判断员工之闻的差异。它包括三种具体的评价技术。 ( 1 ) 等级评价法( r a n k i n g ，。等级评徐法又称撵滓法，它楚稷器慧体标准藏接 对两个及以上员工绩效进行判断和比较，并排出顺序。 ( 2 ) 小缀瓣撵 孚徐法( p a i r e dc o m p a r i s o nr a n k i n g ) 。小鳃撵痔法分嚣步进舒， 首先，对小组绩效比较和摊序，把被评价者按工作场所、工j 葶、工作髋质等分组， 以小组为单位进行比较排序；然后，对小组成员的绩效比较和排序，通过这两个步骤， 珂大大减少评价次数。 ( 3 ) 强制分布法( f o r c e dd i s t r i b u t i o n ) 。强制分布法指按预先规定的比例将评价 学分配裂各个绩效类鞠法。这是方法是攫撂统计学燕淼努毒糕论提出采瓣，特惑是 两极者少，中间糟多。采用强制分布法可防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接 嫒班至分不出优劣蚋弊端发生。如，l o 觌定为表现不好的，1 5 为串均水平瓣， 5 0 为好的，2 5 为优秀的。 2 2 ，2 爨工穗蠖浮徐法 员工特性评价法关注的是员工熙有哪些特性可以满足企业战略需臻，这些特性 程多大程度上与众建豹戒磅栩关联。这释方法善先班荧王个入隽对蒙，确定一系列 特征，如生动性、领导力、进取心、创新意识等；其次对这戥特性进杼评价。常用 躲谬价技术方法煮图表评价尺度法、混合标准法等。 ( 1 ) 图表评价尺度法( g r a p h i cr a t i n gs c a l e s1 。圈袭评价尺度法是最常使用的评 价方法基本程度是：设定绩效因素，即与绩效相关的个人特性，如知识、沟通技能、 豳酞台 睾筹。竣定详赞尺度。鲡1 0 0 + 9 0 溶) 、9 0 - 8 0 ( 缀耋 ) 、8 0 ，7 0 ( 好) 、7 0 - 6 0 ( 歪常、 6 0 以下( 整) ，来表示各种绩效水平。最后对槔项绩效因素根据评价尺度打分并给出 谨语，褥分之积靼为评徐缝渠。 ( 2 ) 混合标准法( m i x e ds t a n d a r ds c a l e s ) 。混合标准法悬对图表法的改进，首 先确定评价的绩效维度，辩每个维魔用三种水平表示，并用具体项且泉描述，倪打 鼠顺序摊瓢，最菇设计评分方法给凼分数。 特性评价方法容易设计和使用，但缺乏有效评价、管理绩效的标准。 2 2 3 纷为评价法 行为译徐法黄先运用嚣静方法界定有效豌工俸行为，然惑详馈员工这些行必熬 表现程度。常用的方法有关键事件法、行为定位f 锚定) 等级法、行为观察法。 ( 1 ) 关键事件法( c r i t i c a li n c i d e n t s ) 。 关键事件法楚稀琵较简单酶方法。首先，谔价者记录舞工在执行工作任务时 袋现出来的有效行为和无效行为，然后对员工的优缺点、潜力进行评价，最后提出 7 孥托电力火学 ：商管瑷硕士学位论文 改进意见。关键事件法的优点是可以立即反馈给员工做得好与不好的地方，丽鼠可 驻把关键攀件与企、艟战略嚣要联系越采，对与企韭战略相关鹣、缓缓掰期望的行为 进行重点考察但该方法要求评价者能够长期昱嫩察员工的工作行为，需嚣管理者税费 鞍多时翊巍耩力，瓣显不襞子在员工闫毙较。 ( 2 ) 行为定能( 锚定) 等级法( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e s ，b a r s ) 。又称 彳亍为锚定法、行为期望量袭法，它楚以关键攀件法为基础，用图表评价尺度f 标准) 避行评价的方法。它为每一职务静备考评缀液都设计出一个评分莺表，并有一整典 型的行为描述性说明词与擞表上的定刻度( 评分标准) 相对应和联系( 即所谓锚定) ， 珙操作孛凳被考译誊实际裘瑗评分辩终参考板据。 杼为定位等级法的优点是： 更猴确地评价续效水平。由于逡静方法是由非常了捃工作及其要求龅 人来开发设计，因此，能较准确衡量工作绩效水平； 标准清晰。不同尺度代表不同的续效水平，可清楚表明缋效层次； 客荔爱馈。翊关键事辞描述绩效承平，清楚番翔被评价者静续效状 况，如果只评价等级，没有具体行为例予，则反馈没有实际意义，可 接受矬羝； 能引导和监按员工行为。行为锚的确定可使员工明确企业所期望的工 于# 行为，从丽明确努力方 句。 萁主要缺点怒：开发费时、费力；易误簿评价毒的信息欷向，因为评价者饺往 只回忆起与行为锚最相符的行为而忽略其他行为。 ( 3 孪亍为鼹黎评穰法( b e h a v i o r a lo b s e r v a t i o ns c a l e s ，b o s ) 。蠡隽鼹察法是嚣舞 定位等级法的变体，其评价对象是能反映工作绩效的所有必要的具体彳亍为，要球评 份员工在评价期内所表现如驰每个行为的频魔。 2 2 4 目标管理法 甚标管理法( m a n a g e m e 瞅b yo b j e c t i v e s ，m b o ) 蹩种最凝代表萑的工作结集评 价法。该方法强调在评价过程中应排除主观判断，而王作结果可以充分反映个人对 筑织盈续瓣贡献。 目标管理法是种通地设定和实现工作嗣标进行员工绩效管理的方法和过程。 它包括三个步骤： ( 1 ) 设定目标。将企渡战略羼层分解，直到每个员工，黻促使组织目标的实 现。在目标设定过程中，员工和主管共同制定绩效目标，确定具体绩效标准及达成 秘标的囊爨方法。 ( 2 ) 制定实现目标的计划。计划内容包括，为了实现绩效目标，员工及主管 华北电力大学工商管理硕士学位论文 共同识别完成目标过程中可能出现的障碍； 员工提供完成目标的支持等。 ( 3 ) 绩效评价。在最终的绩效考评时 的标准。 寻求员工克服障碍的对策；主管如何为 以预先的计划目标作为评价员工绩效 目标管理法实施的关键是：目标的设定要具体、客观且有一定难度，管理人员 与下属共同制定，在评价期内要监控进展并及时反馈。如果在管理过程中，能够把 握这些要点，就可以充分体现目标管理法的许多优点。 令有利于监控和引导员工行为，促进员工绩效的提高。 令绩效反馈及时、客观，员工能了解组织对他们的期望，并能有效引导 员工为实现组织的重要目标而作出最大努力。 令目标具体而有挑战性，员工能得到实现目标的有效反馈，并在完成目 标后得到奖励。 令员工参与目标制定，感到对工作有控制权；同时，有利于促进上下级 沟通。 令对员工绩效评价有较强客观性，可减少评价中的偏见。 令具有较强可操作性，实施成本低。 目标管理法的缺点是：必须明确对实现目标的具体行为要求，否则不能提供有 效指导；容易导致短期行为而损害长期利益；在实现目标过程中可能出现员工无法 控制的因素，以及员工之间目标的难以比较等。 2 2 5 关键业绫指标 企业关键业绩指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 是通过对组织内部流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业 绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关 键。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字 母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统： m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( ( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性( ( r e a l i s t i c ) ，指绩效 指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m e b o u n d e d ) ，注重完成绩效 指标的特定期限。 华北电力大学_ l = 商管理硕士学位论文 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企 业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 ( k p i ) ，即企业级k p i 。 接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的 k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人1 ，确定 实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。然后，各 部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对k p i 体 系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必 将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面 衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题：而标准指的是在各个指标上分别应该 达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价 者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释 被评估者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效， 而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立 目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职 者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标 就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成 功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的k p i ，部 门的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i 。只有这样，才能 保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用k p i 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不 必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 2 2 6 平衡计分卡 平衡计分卡是1 9 9 2 年由哈佛大学商学院教授罗伯特s 卡普兰和复兴国际方 案总裁戴维p 诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命 和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的 华北电力大学工商管理硕十学位论文 目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础， 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意 度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财 务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能 使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具 有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。 图2 - 1 平衡记分卡四个基本指标 平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核 心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更 大的威力。 平衡计分卡模式的优点有： 平衡计分卡是一种绩效考核的工具，它不同于传统基于财务与生产力的指 标； 平衡计分卡提供的关键指标要求管理层看到过去的绩效( 财务指标) 以及将 来的绩效影响因素f 营运指标) ，平衡公司短期绩效与战略目标的关系； 非财务类指标同等重要，但往往会在业务报告中被遗漏。这些衡量办法能 够帮助找到问题所在，而不是简单的报告； 平衡的衡量框架鼓励建立跨职能整合，持续改进，以及团队的重要性，要 求部门问很好的合作以确保实现共同的目标； 平衡计分卡是一种战略工具，有助于确定和跟踪公司的关键指标，确保指 标自上而下，而且覆盖各个领域； 平衡计分卡平衡了客户，员工，股东，以及质量的需要； 更进一步而言，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系， 借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 华北电力大学i 一商管理硕+ 学位论文 2 3 绩效考核体系的设计 绩效考核是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。从 管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面提供服务；从个人发 展的角度看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。绩 效考核系统是有机整合的一套流程，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它 能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略 目标和经营计划。绩效考核系统的实施过程通常被看作是一个循环，这个循环分为 五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用，如 图2 2 。 图2 - 2 绩效考核流程 科学的绩效考核系统应该建立在考核者与被考核者相互信任的基础上，在绩 效考核中，持续的沟通应该贯穿于整个绩效考核系统。 2 3 1 制定绩效计划 绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考 核的时间表，还要确定考核者和考核方法，是员工与直接上级或经理就工作职责、 工作任务及其有效完成的标准以及员工个人发展确定目标，达成共识的过程。在这 个过程中，经理和员工对以下问题进行沟通并确定为书面计划：员工本年度的主要 职责和任务，何时完成，判断完成绩效的标准，完成工作所需权责及资源，工作目 华北电力大学j ：商管理硕士学位论文 标、任务的完成对部门及企业的影响，经理如何帮助员工实现绩效目标，员工需学 习什么技能，如何沟通以了解工作进展、克服影响工作绩效的障碍和问题等。 一般来说，完整的绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介子五至十个之 间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战 性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。绩效目标应当尽量的量化，以数据 来说话，不能量化的绩效目标尽量细化。在绩效计划制定过程中还应做的一件事就 是让绩效考核深入民心，使得所有人接受。企业内一切人员都地对绩效考核高度重 视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实 施，并有效的防止相关问题的产生。 2 3 2 绩效实施 按绩效计划开展工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督， 对发现的问题及时予以解决，并随时对绩效计划进行调整。在整个期间，都需要管 理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追 踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。 2 3 3 绩效考核 工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成的 续效情况的过程，可根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年考核和年度考 核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。 2 3 4 绩效反馈与面谈 绩效考核的过程需要主管与员工进行多次面对面的交流，通过绩效反馈面谈， 使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效和有待改进的方面；员工也可提出 自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 2 3 5 绩妓改进 绩效改进是绩效考核过程的一个重要环节。现代绩效考核的目的不仅是对工作 业绩进行评估，将结果作为确定员工薪酬、奖惩的标准，更是员工能力的不断提高 以及绩效的持续改善。绩效改进的成功与否，是绩效考核过程是否发挥效用的关键。 2 3 6 绩效结果应用 绩效考核完成后，评估结果与相应的其它管理环节相衔接： 招聘和选择：根据考核结果分析，可确认采用何种评价指标和标准作为招聘和 1 3 华北电力大学工商管理硕十学位论文 选择员工时使用，以提高招聘质量、降低招聘成本。 薪酬及奖金分配：企业除基本工资外，一般有与员工个人业绩挂钩的业绩工资。 绩效评价的结果可作为业绩工资发放的标准。 职务调整：经过多次绩效考核，员工业绩始终没有改善。如员工能力不足，则 考虑为其调整工作岗位；如员工态度不端正，则管理者会考虑将其解雇。这种职务 调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据。 通过沟通改进工作：绩效考核结果反馈给员工后，可使员工认识到自己的缺点 和优势，从而积极主动的改进工作。 培训与再教育：对绩效考核的结果进行分析，可发现员工缺乏的技能和知识， 并对员工进行量身定制的培训。 人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有 人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。 人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定 需要，以便最大限度发展他们的优点，使缺点最小化。 正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、 降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定 因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系处于可靠的基础上。 通过这几个步骤建立的较为完整的绩效考核系统相对于传统的事后评价有了较 大的改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核系统。 同时，每一个系统的建立都离不开一些前提条件，绩效考核系统的前提条件包括与 之适应的人力资源管理体系、必要的成本和全员的参与等。 华北电力大学工商管理硕十学位论文 第三章y m 发电公司绩效考核制度分析 3 1y 啊发电公司概况 y m 发电公司是华中电网的主力火力发电企业之一，是我国第一家全部由亚临 界参数机组装备起来的百万级火力发电企业。拥有四台3 0 0 m w 燃煤汽轮发电机 组，其中# 1 、2 机组是国产第一、第四台3 0 0 m w 亚临界燃煤发电机组。公司年发 电量约7 0 亿千瓦时，电能经7 条2 2 0 k v 出线、两条5 0 0 k v 出线送入华中电网。 y m 发电公司是原能源部命名的“安全文明生产创水平达标企业”，1 9 9 7 年2 月1 6 目改制为有限责任公司，1 9 9 9 年8 月2 7 日改制为合资公司，目前资产总额约3 0 亿 元人民币，4 0 产权属中国电力投资集团公司，6 0 属中国电力国际有限公司。 2 0 0 1 年，y m 发电公司进行机构改革，制定了全员竞争上岗实施办法，对所有 中层干部岗位实施公开竞争上岗，将原有的1 7 个部门整合为“九部一委一室”。2 0 0 5 年公司进行“主辅分离”改革，改革后的y m 发电公司形成了发电、检修、实