（工商管理专业论文）XX分厂绩效管理方案制定与实施.pdf

摘要 我幽加入世贸组织后，中吲经济与世界经济体化进程目盏加快，产品和服务同 质化、客户需求多样化的趋势日益加刷。越来越多的困外企业进入国内市场，我闷企 业面临的竞争对手越来越多，面临的竞争压力越来越大。而现在企业间的竞争是核心 能力的竞争。我国企业要想在激烈竞争的市场环境中求得生存与发展，就必须不断提 于 企业的核心竞争力，必须学习借鉴国内外绩优企业的管理经验，必须掌握现代企业 管理科学的理念与技能，向内部管理耍效益，通过管理提升自身的核心竞争力，提高 组织绩效。 大型国有企业生产性分厂是企业中基础部门，它赢接影响产品的质量和企业的经 济效益，因此生产性分的绩效管理是企业绩效管理的基础。长期以来，x x 分厂由 于缺乏有效的员工绩效管理，造成员工工作积极性不高，生产效率低下，员工流失率 高，严重影响了企业竞争力。因此，为了尽早改变这删，局面，迫切需要将现代绩效管 理理论和国外先进的管理方法和模式用于分j 管理实践中，制定出新的、适应分r 发 展的绩效管理系统，为集团公司改革发展起到抛砖引u = l 三的作用，以提升员工素质和企 业核心竞争力。 本文首先介绍了摩托罗拉、惠普等国外企业绩效管理先进模式，接f 来，论文对 分厂以前实施过的粗放式管理条件f 的绩效管理进行诊断和分析，得出其绩效管理存 在的问题：刘绩效管理认识不准确，绩效考核与绩效管理概念混淆，绩效管理实施机 制不完善，绩效考核与评价不够科学等问题。然后，在准确诊断的基础上，对症下药， 汲取以往的经验和教训，对新的绩效管理方案进行设计，进一步在绩效管理体系设计 中引入“羽标管理理论”，确定该企业绩效考核评价要素，将公司的总体战略指标分解 到x x 分厂各个岗位；通过关键绩效指标( k p i ) 的选择，建立了岗位和个人的绩效考 核指标体系；确定指标权重，明确岗位考核重点。并以逐级签订“绩效协议”的方式， 实现食业绩效目标双向沟通、企业与员工发展共进的绩效管理目标。 最后，针对实施情况，提出了具体的保障措施：预防性措施、针对性措施、控制 性措旌、提高下膳工作绩效的改进措施。通过这些改进措施，提升绩效管理理念，完 善有效的绩效管理系统，注意避免一些容易发生的问题，做好绩效管理系统各环节的 有机整合。 关键词：绩效管理k p i3 6 0 度考核 绩效评价系统 员工绩效 a b s t r a c t a tt h es 锄et i m eo fm ef a s ti n t e 目a t i o np r o c e s so fc h i n e s ec c o n o m ya n dw o r l de c o n o m y a f t c rc h i n a se n t r 肌c ei n t ot l l ew t o ，t h c r ei sa ni n t e i l s i v et c l l d e n c yo fi d e n t i f i c dq u a l i t y p m d u c ta n ds e r v i c bv e r i f i e dd e m a n d s 丘d md i e i l t s c h i n e s ee n t e 删s e sa r ef a d n gm o r e a l l dm o r ec o m p e t i t o r sa sm o r ea i l dm o r ef o f e i g ne n t e 中r i s e se 1 1 t e r e di n t oc h i n e s em a r k c t ， t l l ec o m 耐i t i o nb e c o m e sm o r e 舡l dm o r ei n t e n s i v c h o w e v e rt b ec o m p e t i t i o nb e t w e e l l e n t e r p r i s c sl i e si nm ec o r ec a p a b i l i t y i no r d e rt os 砸v ef 醅s u i v a l 姐dd e v e i o p m e n t i nt l l e f i e r c e c o m p e t i t i v e m a r k e te n v 的硼舱n t ， o l l r e n t e 甲r i s e s m l l s ti n c r e a s et h ec o r e c o m p 鲥t i v e n e s sc o n t i n u o u s l x l e a mt l l e m a i l a g 明懈1 te x p e r 主印c 船f 如md o m 韶d c 柚d o v e r s e a se n t e r p r i s e sw i t hg o o da c h i e v e m e f l t sa n dr e s u l t s ，擎a s pm em a i l a g e m e n tc o n c 印t a n ds 虹l lo f m o d e me n t e r p 打s e s ，t o 鲋p r o f i t st h m u g hi n t e m a lm a l l a g 锄e n t ，t oi n c r e a s ei t s c o r ec o m p c t i t i v e n e s sm r o u g hm a n a 鲈n e n t ，t oi 1 1 c r e a s eo r g 眦i z a t i o n r e l a t c dp e r f o m 觚c c n l ep m d u c t i v es u b - p l a i l t so fl a r g es c a l e ds t a t e - o w n e de i i c e r p r i s e sa r e 也ee s s e n t 汹 d 印a 岫e 1 1 t so ft l l ec n t e r p r i s e s ，t h e yd h c t l yi n n u e n c e 廿l eq l l a l 时o ft h cp r o d u c t s 趾dm e e c o n o m i cp m 虹t so ft h ee i l t e r p d s e s s o ，t h cp 嘶n n a n c em a l l a g 锄e n ti nt h ep m d u c t i v e s u b p l a n t si sm eb a s i so f t h ep e r f o 姗a n c em a n a g e m e n to fm ee n t c r p r i s e s f o ral o n gt i m e p a s t ，) ( ) ( s u b p l a l l t h a sb e e l la 腑c t i n gt h ec o m p c t m v 衄e s so ft h ee 1 1 t 印f i s eg r a v e l yd u e t o l o we 抒话c t i v ep 柏加1 髓c em a n a g e 董n e n to ns t a f f s ，w l l ic ：hr e s l l l t e di nu n a c t i v ew o r k i n g a t t i t u d c ，l o wp r o d u c t i o ne 氆c i e n c y 锄dl l i 曲s t a f r 出a i nf a t e t h e f o r e ，i ti su r g 髓t l yt o a p p l yt 1 1 em o d 锄p e r f b 肿a n c em a l l a g 锄e n tt h e o r y a i l dt 1 1 ea d v a n c e dd o m c s d ca n d o v e r s e a sm a i l a g e l l l e n tm e t h o d s 锄dm o d e si n t om ea c t u a lm a n a 蚪n e n tp r a c t i c eo f s u b p l a n t si n o r d e rt oc h a i l g et h es i t u a t i o na ss o o na sp o s s i b l e ，t ow o r ko u tn e w p 娟m 锄c em a i l a g e i i l e n ts y s t e n la 即l i c a b l et om ed e v e l o p m e n to f t h es u b p l 锄t s ，t of o s t e r a | 1e x 锄p l et ot 1 1 er c f o 珊o ft h ee n t 砷r i s e ，t oi n c r e a s et l l eq u a l i t yo fs t a 仃ba n dt 1 1 ec o r c m p e i i d v 锶e s s 也ee n t e l p r i s e t h ce s s a yf j r s t l yd e s c r i b e dt 1 1 ea d v a j l c e dp 蹦f 0 彻a f l c em a l l a g e m e l l tm o d ei nd o m e s t i c a n do v e r s e a se n t e l p r i s e sa l l d1 i s t e ds o m ec x a m p l ee n t e l l 埘s e ss u c ha sm o t o m l a ，h p a u t ( h n o b i l e b a s c do nm ed i a 印o s ea n da n a l y s i st om ep 钌f o 】衄a n c em a 主l a g e n l 钮ta d o p t e du n d e r m ee x t e n s i v em a n a g e m e n tb e f b r e ，m e l l l ee s s a ym a d eac o n c l u s i o nt ot h ee x i s t i n g p r o b l e m s 锄dc a u s e so ft l l ep e r f b n n a i l c em a t l a 册n 即t t h ee x i s t i n gp r o b l e m so ft l l e p e r f b n l l a n c em a i i a g e l l l e i l t i n) ( ) ( s u b p l a n t a r e ：m ea w a r c n e s st o p e r f b m a n c e m 蚰a g 廿n e n ti sn o tc x a c t l y ，t 1 1 ed e f c r c n c eb e t w e p e f 】陆f n l a n c et e s t 锄dp c r f b i l a i l c e m a l l a g e m c n ti sn o tc l e 碣t h ei m p l 锄e n t a t i o ns y s t 唧o fp 酬白肌a n c em a n a g e m c n “sn o t p e 疵c t ，t l l ep e r f b 啪a n c et e s ta n dc v a l u a t i o ni sn o ts c i e n t i f i c 0 nt h eb a s i so fe x a c td i a 印o s e sa 1 1 dp r 州o u se x p 舐c n c c sa n d1 e s s o n si e a m tf 岫mt h e p a s t ，m ew r i t a e x p l a i n e da r e r w 盯d si nt h ee s s a yt h en e wp 娟n n a n c em a i l a g e n l e n t p m c e d u r e si n d i l d i n gm e “t a r 学e tm a n a g e m 明tt f i r y ，w h i c h w i i lb ea d o p t e di nt h e p c r f o m a l l c em a n a g e m e n ts y s t 锄，t l l ee s s e i l t i a lf 如t o r sf o rt e s t i n g 觚de v a l u a t i n gm e a c h i e v e m e n t so fe n l e 甲r i s e s ，a t t r 曲u t e dt h eo v 盯a 1 1s 们t e 西ct a r g c to ft 1 1 ec o m p a n yt ot h e s p e c i f i cp o s ti n ) 。( s u b p l a n t ；t h es y s t 啪o fp o s ta n dp c r s o n a la c h i e v 锄e n t st e s t i n gi n d e x w i l lb es c tu pt h r o u 出m eo p t i o no f k e y p e r f o i t i l a l l c ei n d e x ( k p d ；t od 曲n et h ei m p o r t 柚c e o fi n d e xa n dc l a d 黟m ek e yp o i n t so f p o s tt e s t i n g n ep e _ 如黝a n c em a n a g 册e n tt a r g e to f m u t i l a l u n d e r s t a l l d i n g t ot h e e n t e r p s e sp e r 蜘n 粕c e 锄dm u t u a li m p m v c i i l e n t o f e l 】a e r p r i 8 ea l l ds t a f bw i l lb ef e a l i z c d 啪d e rm em o d eo f p e r f b m l a l l c ea 掣e e i i l c n t ”s i g n e d b e t w e e nd i f l b r e r l tl e v e l s i nt h el a s t ，t h ee s s a yi n d i c a f e dt h es p e c i f i ci i l s u r a i l c em e a s u r e sa j l ds u g g e s t i o n st ot h e a c n l a l i i n p l 锄e m a t i o n t h e s ei m p r o v 锄e i l tm e 懿l l r e sa r cp r 吖即t a t i v ei n e a s u r e s ，o b j e c t i v e m e a s u f e s ， c o n t r o lm e a s u r e sa f l dm ei m p m v i n gm e 嬲u r e st oi n c r e a s et h ew o d d n g p c r f o m l a n c eo fs t a 凰b yt l l e s ei m p r o v i n gm e a s u r e s ，t t l ep e r f b m l a n c em a n 8 9 锄e n ti d c a w i l lb ee n h a n c e d ，t l l ee 行宅c t i v ep c r f o 册a n c em a l l a g e i t l e l l t s y s t 廿n w i l lb ep c r f e c t e d m e a n w h i l e ，t h ee a s i l yh 印p e l l e dp r o b l e m ss h a l lb ec o n c e m c ds ot h a ta 1 1i n v o l v e dl i l l l 【so f t h ep e r f o 肌a n c em a n a g e n l e n ts ”t 锄丽l lb ei n t e f a t e de 侬斌i v d y k e yw o r d s ：p e r f b m a l l c cm a n a g e n l e n t ；k p i ；3 6 0 0t e s t i n g ；p e 墒珊a l l c ee v 山a t i o n s y s t c m ；s t a f l p e r f o n n a n c e 郑重声明 作者的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没有剽窃、抄袭等 违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则作者愿意承担由此产生的一切法律责任和 法律后果，特此郑重声明。 学术论文作者( 签名) 铆 洒年5 日| 日 第一章引苦 第一章引言 1 1 研究背景与选题意义 2 1 世纪是知识经济时代，随着经济竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源 是当代经济发展的第一资源，人力资源管理是企业管理的核心，而绩效管理又是人力 资源管理的核心问题。企业管理的一切工作，最终都是为了提高员工和组织的绩效。 现在企业管理实践者和研究人员已经普遍认识到，通过绩效管理，可以帮助企业 实现其绩效的持续增长，形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工更投入的工作， 开发出他们的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不 断的沟通和交流，发展员工和管理者之间的建设性的、开放的关系。因此，建立有效 的并与企业自身相适合的员工绩效管理是提高企业竞争力的保证。 1 1 1 研究背景 我所在的x x 分厂在某大型化工集团公司中居于龙头地位，作为该龙头分厂的设 备厂长，参与了x x 分厂的绩效管理制定与实旅工作。然而在我们企业中，由于基础 管理落后，所在生产部门的绩效管理还没有引起集团公司足够的重视。并且由于缺乏 对员工的激励，造成员工工作积极性不高，生产效率低下，员工流失率高，严重影响 了企业竞争力。因此，我们企业迫切需要将现代绩效管理理论用于管理实践中，为公 司的长足发展走出一条探索之路。 本人自2 0 0 4 年9 月任职x x 分厂设备厂长以来，和分厂厂长一道参与员工绩效 管理系统的制定与推行，借此，寻找一条适合公司发展和自我发展之路。在实施项目 的过程中，我对企业的员工绩效管理工作进行了一定的研究，并具体参与了分厂的绩 效管理的调研和实施工作。在工作过程中，我对员工绩效管理产生了浓厚的兴趣，经 导师同意，我初步确定了以“员工绩效管理”作为毕业论文的研究内容。此后，在企 业的具体实践中深刻感受到我们企业中员工绩效管理工作非常的薄弱，籍此作为自己 的试验田，在导师的指导下，我决定将“x x 分厂绩效管理方案制定与实施”作为自 己的硕士论文题目。 兰二皇! ! 亘 一 - _ _ 一 1 1 2 选题意义 目前对国内企业的绩效管理而言，普遍存在的问题是绩效管理的重要性没有得到 充分认谚 。在很多企业中，绩效管理仅仅流于形式，也有一些企业虽然开始关注绩效 管理工作，但实际效果却并不理想。一些企业根本不知道哪些变量会影响组织和个人 的绩效，不知道绩效杠杆作用，从而使企业无法持续增长和稳定发展。其主要表现如 下： 一、决策者对绩效管理认识不足 有些企业决策者认为企业只要制定好严格的奖惩制度就行了，没有必要搞绩效 管理工作，他们根本没有洞察到绩效管理是企业持续增长、稳定发展的基础工程。有 些决策者甚至认为绩效管理是多余的，除了花费成本，产生不了什么作用，因此他们 对员工的绩效管理不予全力支持，使企业绩效管理无法获得足够可支配的资源。墨守 成规、官僚化，反应迟缓是绩效管理无法顺利推进并取得理想效果的根源。 二、管理者对绩效管理认识片面 管理者常常错误地认为绩效管理是人事部门的事情，现有的生产管理系统己足够 进行管理控制。或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结，绩效管理就是评价，缺 乏对绩效管理内容的正确理解和认识。没有认识到绩效管理是一个双向沟通的过程， 而是将绩效管理等同于绩效评价。 三、员工对绩效管理缺乏理解 在国内很多企业中，由于员工绩效管理不成系统，在相当多的企业中仅有绩效考 核而没有员工绩效管理，在这种情况下，员工通常会认为绩效考核是管理者和我算总 账：是和我过不去，绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工 实际的工作绩效状况，对绩效考核抱着不认可的态度，抵触情绪较大。这种情况严重 的影响了绩效管理的效果，甚至会使企业中员工与管理者之间出现对立。 四、绩效管理与企业战略分离 员工绩效管理系统是企业战略实施的一个支持性系统。然而有些企业出现绩效管 理与企业战略分离现象，使企业中的每个职能部门员工均未按企业的战略方向来制定 各自的绩效计划。各部门员工的工作进展没有与企业的战略发展方向保持一致，战略 计划未能落实到个人，员工无法了解自己的工作与企业的命运有多大关系，管理者也 无法清晰地看到员工绩效的提高对于自身的绩效和企业目标有何实际意义。 2 一 兰二兰! ! 童 一_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 造成上述问题的根本原因在于企业缺乏科学的绩效管理理论的指导和有效的实 践操作方法的指引。而我所在的生产部门作为企业的基础部门，上述这些问题尤为突 出。本文汲取了以上的经验和教训，通过对所在分厂的员工绩效管理系统的制定实施 全过程，将多种理论用于其中，具有一定的理论意义和实践意义。 我所在分厂是公司的主要连续性生产部门，而生产部门是企业的基础部门，在生 产部门中构建充满活力的绩效管理机制，可以完善企业的基础管理，调动基层员工的 工作积极性，发挥他们的工作潜能，为企业创造价值。同时能不断提高生产部门的生 产效率，优化员工的工作绩效，有效的支持企业战略目标的实现，因此研究大型国有 企业生产性部门的员工绩效管理具有很强的代表性和很强的实践意义。 1 2 研究内容和研究方法 1 2 1 研究内容 本论文共分五章，其中前两章介绍了文章的写作意图和国内外先进的绩效管理方 法与模型，第三章对x x 分厂的情况、人力资源状况以及以前实行的绩效管理进行了 分析和诊断，为制定新的方案进行了铺垫，第四、第五章是本文的重点，阐述了绩效 管理系统的设计和实旌后的分析和改进措施。本文各章的具体内容如下： 第一章绪论点明了论文的选题背景、选题依据及研究意义，提出了论文研究的基 本内容和研究方法。 第二章对国内外企业绩效管理先进方法和模型进行了介绍，以摩托罗拉、惠普、 东风汽车为例，阐述了先进绩效管理方法和模型在国内外大企业中的应用。 第三章对x x 分厂现状和人力资源现状进行了简介，并对绩效管理现状进行了分 析和诊断。 第四章对x x 分厂绩效管理系统进行研究。进行工作分析，制定出切实可行的考 核标准。撰写职务说明书，制定绩效考核方案，实施，反馈。建立员工绩效考核系统， 导入绩效管理体系，设计员工绩效考核指标。 第五章是论文的重点对绩效管理过程中遇到的问题和偏差进行总结和分析，找到 偏差产生的原因，得出绩效改善的措施。对考核中发现的问题要追踪到底，员工需改 善之处要积极帮助。分析考核过程中存在的问题，提出整改措施。包括：预防性措施， 针对性措施，控制性措施。 第一章引言 1 2 2 研究方法 本论文主要采用文献阅读法、问卷法、调研法、规范研究与实证研究相结合等研 究方法。通过大量的搜集资料，并深入实践，采取全方面的实证探讨和规范研究相结 合的方法，获取论文的原始资料和信息。本论文将目标管理理论、绩效管理理论和岗 位管理理论、职业生涯理论相结合，并融入了生产管理的理论，使论文具有较强的理 论和实践指导作用。 4 第二章国外企业先进绩效管理方法与模式 第二章国外企业先进绩效管理方法与模式 2 1 企业常用的绩效管理方法 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源 管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩 效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常 重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使 企业达到设定的战略经营目标。 目前企业的绩效管理模式主要有3 6 0 度综合考核，基于k p i 的绩效考核，基于 b s c 的绩效考核，基于目标的绩效考核，平衡计分卡，主管述职考核，以价值流为中 心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 2 1 1 3 6 0 度综合考核 3 6 0 度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下 属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积 极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 一、实行3 6 0 度考核要注意以下事项 1 保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗 位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2 考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3 考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层 次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只 需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的3 6 0 第二章国外企业先进绩效管理方法与模式 度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 二、3 6 0 度考核的优点主要有： 1 减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工 在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可 能不算话了。 2 可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动 力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3 可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考 核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人 力资源整体水平的提高。 三、实行3 6 0 度考核法自身的缺点： 1 成本较高 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本 和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了 考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2 因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体 产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标 里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3 因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工 作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考 核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 2 1 2k p l 绩效考核 k p i 是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标， 而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键 6 第二章国外企业先进绩效管理方法与模式 性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得 到。 其实k p i 指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控 制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为 分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行k p i 就是要员工找到有效的工作行 为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为 出现。 一、确定k p i 主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解 法。 二、k p i 绩效考核的优点 1 目标明确，有利于公司战略目标的实现 k p i 是企业战略目标的层层分解，通过k p i 指标的整合和控制，使员工绩效行为 与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2 提出了客户价值理念 k p i 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的 经营思想是有一定的提升的。 3 有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩 效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的 结局。 三、k p i 不足之处，主要是以下几点： 1 k p i 指标比较难界定 k p i 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产 生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2 k p i 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争 端和异议。 3 k p i 并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用k p i 不是很恰当，比如部分职能型的职务，它 第二章国外企业先进绩效管理方法与模式 出绩效周期需要很长时问，而且外显的绩效行为不明显，运用k p i 来考核就不是很适 合。 同时提醒考核工作者，在运用k p i 时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部 门和员工自己首先认可自己的k p i 指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，丽 且可以保证考核结果的广泛认可。 2 1 3 基于目标的绩效考核 这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比 较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各个部 门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关 键。 目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和 组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。 它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩 效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来 达到个目标管理循环。 一、实行目标管理的绩效考核模式的优点： 1 目标管理中的绩效目标易于度量和分解 在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分 解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均 容易度量的，显性绩效成分比较多。 2 考核的公开性比较好 因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成 的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。 3 促进了公司内的人际交往 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟 通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。 二、目标管理考核法不足之处： 1 指导性的行为不够充分 既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指 第二章周外企业先进绩效管理方法与模式 导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果 同样重要。 2 目标的设定可能存在异议 因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象， 设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标， 存在一定的不确定性。 3 设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性， 但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。 关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运 用上稍微少一点，在这罩不多加点评。总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各 种考核模式都不是完美的。 2 1 4 平衡计分卡 平衡计分卡( b s c ) 虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡 计分卡从1 9 9 2 年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。 个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。”她强调。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体 战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的， 也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景 和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现 出来。同时，平衡计分卡还弥补了k p l 在指标选择和权重配比方面的随意性既跟踪 财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方 向。 2 2 国外企业绩效管理的成功模式 2 2 1 摩托罗拉绩效管理方法与模型 管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力 资源管理，人力资源管理= 绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗挝公司的地位的 重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托 9 第二章国外企业先进绩效管理方法与模式 罗拉的q k 绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉将绩效管理l ：升到了战略管理的层面，并给予高度的蘑视，这给我们许 多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断 学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企 业共兴t 。 一、摩托罗拉对绩效管理的理解和阐释 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形 式就下列问题达成致： 员工应该完成的工作； 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 如何衡量绩效； 确定影响绩效的障碍并将其克服。 从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注 的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和 企业的发展绑在了起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地 看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行菠略。 另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅足观念 的改变，而是更深层次的观念创新，绘了员工更大的自主和民j 三，也一定程度上解放 了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有 更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任 务。 同时，定义也强调了具体的可操作性，“t = 作内容的描述簧具体，衡量的标准要具 体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个 字包含着极其深刻的内涵。 沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理 也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都 是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。 1 0 差三兰里壁垒些生堂丝垫笪里塑堕量堡茎 在定义之外，摩托罗拉进一一步强调绩效管理是+ 个系统，用系统的观点看待绩效 管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式 起工作去完成既定的目标。 摩托罗拉认为绩效管理是： 个公司总体人力资源战略的一部分； 评价个人绩效的一种方式； 重点放在员工个人综合技能提高的过程； 将个人绩效与公司的任务与翻标相联系的种工具。 二、摩托罗拉绩效管理组成 摩托罗拉认为绩效管理有如下5 个组成部分： 1 绩效训戈0 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成致： 员工应该做什么? 工作应该做多好? 为什么要做该项工作? 什么时候要做该项工作? 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。 在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录， 即魁员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用a # 常 重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一1 个f = _ i j 历季度就是绩效目标 制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标( b u s i n e s sg o a l s ) ；一一部分是行为标准( b e h a v i o rs t 1 d a r d ) 。 这陌部分就组成r 员工的全年的绩效| j = l 标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工 的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 2 、持续不断的绩效沟通 沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，1 i 是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次 的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和 全通道的沟通。 第二章国外企业先进绩效管理方法与模式 它主要包括如。f 几个方面： 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所 需信息： 防j ：问题的出现或及时解决闯题( 前瞻性) ： 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。 在这个过程中睦王要形成必要的文字汜录，必要时经主管和员工双方签字认吲。 3 、事实的收集、观察和记录 为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。 包括以下两点： 收集与绩效有关的信息； 记录好的以及不好的行为。 收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主 管与员工签字认可。 以l 二两个过程一般在二、三季度完成。 进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 4 、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中。个时间，所有的主管集 叶1 在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以f 四个方面： 做好准备工作( 员：i ：= 自我评估) ； 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 评出绩效的级别： 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。 最终形成书面的讨论结果，并以面淡沟通的形式将结果告知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的渗断过程。 5 、绩效诊断和提高 这个过程是用米诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包 括以下网个方砸： 确定绩效缺陷及原因： 通过指导解决问题： 第二章国外企业先进绩效管理方法与模式 绩效不只是员工的责任； 应浚不断进于亍。 每一项有5 个评分标准，这样通过扣分可以得知一年以来的绩效管理水平如何， 差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。 此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，丽是运用等级法，实行强制分布，这 样既能分出员二【：绩效的差别，又尽司能地避免了在几分之差上的无体止的争论。 在与薪酬管理挂钩上，摩托罗挝也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去 精确地联系，因为这样既耗费时问，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员 工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 通过绩效管理的实施，摩托罗拉公司的业绩越来越好，而员工也越来越有干劲。 2 2 2 惠普：绩效管理七步法 惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是 惠普独特的车库法则的主要精神所在。( 车库法则的名字来源是因为惠普创始人 b i l l h e w l e t t 和d a v i d p a c k a r d 是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。) 惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 一、组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和 客户指标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素 以后，惠普提出了一个待遇适配度( 0 f i ，0 f f e r f i t i n d e x ) 、满意度( s a t ，s a t i s f a c t o r v ) 和重要性( i m t ，i m p o r t a n c e ) 并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需 求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性 和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是， 对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出 衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直接老板的认同度，对工作前景的展望，公 司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调 查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5 月份做出的调查 第二章国外企业先进绩效管理方法与模式 中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为i t 业发展放缓， 公司