（工商管理专业论文）s单位一线工作人员绩效考核体系优化方案研究.pdf

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7 ) 备注：无是否批准为非公开论文否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名： 庭熹2 0 1 1 年1 1 月1 4 日 非公开学位论文标注说明 ( 本页表中填写内容须打印) 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 南开大学学位评定委员会办公室盖章( 有效) 注：限制2 年( 可少于2 年) ：秘密1 0 年( 可少于1 0 年) ：机密2 0 年( 可少于2 0 年) 摘要 摘要 近年来，政府公共部门和事业单位的绩效工资制度改革一直被广泛地关注 着，也是学术界讨论的热点问题之一。随着2 0 0 9 年国务院关于在事业单位实施 绩效工资制度会议决定的下发，政府公共部门和事业单位的绩效工资改革开始 进入实施阶段。本论文研究的就是作为服务型公共部门同时也是事业单位性质 的s 单位如何改革其一线工作人员的绩效考核体系，为该单位绩效工资体制的 实施做好坚实的基础工作。 作为服务型公共部门，s 单位的一线工作人员占到总人数的7 0 以上，他们 的日常工作支撑着s 单位的正常运转，也代表了s 单位的对外形象，但是s 单 位目前的绩效考核体系对他们无法起到有效的管理和激励作用。本论文通过研 究s 单位一线工作人员绩效考核的现状，从其现存体系的不足之处着手，逐步 完善绩效考核体系，同时根据s 单位的实际情况将3 6 0 。反馈体系和平衡记分 卡理论引入到其新的绩效考核体系中，以期新的绩效考核体系能够更加科学、 全面地反应一线工作人员的日常工作，其考核结果能够为本单位绩效工资的实 施、员工的个人发展以及单位决策的制定提供科学依据。 s 单位的绩效工资改革在循序渐进地开展，本次一线工作人员绩效考核体 系的改进只是一个开始，这次改革过程中的经验和教训会逐步推广至整个单位， 而只有当s 单位构建起了针对全体工作人员的科学有效的绩效考核体系后，才 能以更加矫健的步伐向着其“提高服务质量，提升服务水平 的战略目标迈进， 为社会做出更大的贡献。 关键词：绩效一线工作人员3 6 0 。反馈体系公共部门 a b s t r a c t a b s t r a c t i i lr e c 锄ty e a r s ，p e r f 0 肌a 1 1 c e - b 嬲c dp a ys y s t e i i lr e f o n no fp u b l i cs e c t o r ss 锄d g o v e n 】u r r l 锄ti n s t i t l l t i o n sh 弱b e e nw i d e l yw a t c h e d ，a 1 1 di ti sa l s oo n eo ft l l eh o t t e s t i s s u e si nm ea c a d 即t c 矗e l d a si n2 0 0 9 ，m es t a t ec o l u l c i li s s u e dm ed e c i s i o no fa m e e t i n gt l l a tp 刊f - o m 飙c e - b a s e dp a ys y s t e mi ni n s t i n l t i o n ss h a l lb ei m p l 锄t e d p 酬f o 肌锄c e - b 嬲e dp a ys y s t e l i lr e f 0 n no fm ep u b l i cs e c t o ra 1 1 dg o v 黜n e n t i n s t i t u t i o n sh 鹊饥t e r e dt 1 1 ei m p l 锄e i l t a t i o np h 弱e t h i st h e s i si ss t u d y i n gh o wt l l es i n s t i t u t i o n ， a c t i n g 弱as e i c e o r i e l l t e dp u b l i cs e c t o ra n di n s t i t u t i o n s ，c 锄了o u t r e f o m li np e r f b r m 锄c e 印p r a i s a lo nt h ef 而n t - l i n es t a 丘s o 弱t 0l a yas o l i df o u n d a t i o n f o rt l l ei m p l e m e i l t a t i o no fp e 0 n n a n c e - b 弱e ds y s t 锄i nm i si n s t i t u t i o n i i l s t i t l l t i o ns ，酗as e r v i c 骼一o r i e n t e dp u b l i cs e c t o r i t s 劬n t - l i n es t a f rs t 觚da t m o r et l l 觚7 0 o ft h et o t a ls t a 伍a n dt l l o s ef b n t - l i n es t a f r sr o u t i n ew o r ks u p l ) 0 r t s t 1 1 en o m a lo p e 船t i o n 觚dr e ：p r e s e n t st l l ei n s t i t u t i o n si m a g e b u ta tp r e s e n t ，s i n s t i t u t i o n sm 觚a g e m ts y s t 锄c 孤ts e r v ew e l le i t l l e rt 0m a l l a g et 1 1 锄e 疏c t i v e l y o rt 0i n s p i r em 锄b ys t u d y i n gm ee x i s t i n gp e r f o 珊觚c e 印p r a i s a lo nm o s e 舶n t - l i n es t a 仔；廿l i st l l e s i sw i l li m p r 0 v et l l ep e r f o 彻a n c ea p p r a i s a ls y s t 锄丘o mi t s i n a d e q u a c i e s ，w i mm ei n 仃o d u c i n go f3 6 0 d e g r e ef c e d b a c ks y s t 锄锄db s ct l l e 0 t 0h a v et l l ef i n a lp e r f 0 肌孤c c 印p r a i s a ls y s t 锄r e s p o n s et 0t l l e 台0 n t l i n es t a f rr o u t i n e w o r km o r es c i e n t i f i c a l l y 狮dc o m p r e h e l l s i v e l y ，a n da tm es 锄et i m e ，n 1 ：r o u 曲i t s e v a l u a t i o n r e 跚1 t m ei m p r o v c do n ew i l l p r o v i d e s c i c n t i j f i ce v i d e n c et 0m e i m p l 锄e i l t a t i o no ft l l i si n s t i t u t i o n sp e r f 0 m l 觚c e - b 勰e dp a ys y s t 锄，m es e 钍i n go f s t a 伊sp e r s o n a ld e v e l o p m e n t 锄dt l l ed e c i s i o no fi n s t i t u t i o n si n s t i t u t i o n sp 柏册a n c e - b 硒e dp a yr e f o mi sc 硎e do u ti nag r a d u a lm a i l i l 既 t h ei m p r 0 v 锄e n to fp e r f o m 锄c e 印p r a i s a ls y s t 锄o ns t a f ri sj u s tt 1 1 eb e 西r u l i n 舀 e x p 耐锄c e 锄dl e s s o n sl e a n l c d 尔) mt t l er e f 0 mp r o c e s sw i l lb e 笋a d u a l l ye x t e i l d c d t om ee n t i r ei n s t i t u t i o n o n l yw h e nas c i 铋t i f i c 锄de f f e c t i v ep e r f 0 n n a n c e 印p r a i s a l s y s t 锄a i m i n ga ta l ls t a f fi sb u i l tu pw i t l l i nm esi n s t i t u t i o n ，c a l lt l l esi n s t i t u t i o ns t 印 t o w 莉st 1 1 e s t r a t e 西cg o a lo f “i m p r 0 v i n gs e r v i c eq u a l i t y 锄dl e v e l s ”锄dm a l ( e i i a b s t r a c t 伊e a t e rc o n t r i b u t i o nt om es o c i e t y k e yw o r d s ： p e r f o m a n c e 3 6 0 一d e 黟e cf - e e d b a c ks y s t e m i i i f b n t 1 i n es t a f r p u b l i cs e c t o r 目录 目录 第一章绪论：1 第一节研究背景和研究意义1 一、研究背景1 二、研究意义2 第二节研究对象和研究方法2 一、研究对象：2 二、研究方法3 第三节研究思路和论文结构3 一、研究思路3 二、论文结构4 第二章绩效考核相关理论概述：5 第一节绩效、绩效考核和绩效管理概述5 一、有关概念5 二、绩效考核与绩效管理的关系6 三、绩效管理体系的目的6 四、绩效管理体系的特征7 五、绩效管理与其他人力资源管理活动的关系8 第二节绩效衡量方法；一8 一、特征法8 二、结果法8 三、行为法 9 第三节3 6 0 。反馈体系1 1 一、3 6 0 。反馈体系的概念1 1 二、实施3 6 0 。反馈体系的好处1 1 i v 目录 三、实施3 6 0 。反馈体系的风险1 2 第四节平衡记分卡1 2 一、平衡记分卡的内容1 2 二、平衡记分卡的特点1 3 三、公共部门引入平衡记分卡的可行性分析1 3 第三章s 单位一线工作人员绩效考核现状1 5 第一节公共部门的绩效管理j 1 5 一、公共部门的性质1 5 二、公共部门绩效管理现状、1 5 第二节s 单位情况介绍1 6 一、s 单位概况1 6 二、s 单位组织结构介绍：1 6 第三节s 单位一线工作人员绩效考核现状分析1 7 一、s 单位一线工作人员绩效考核现状1 7 二、s 单位一线工作人员现行绩效考核存在的不足2 0 第四章s 单位一线工作人员绩效考核体系优化方案2 1 第一节改进的思路2 1 一、将s 单位的发展目标融入一线工作人员绩效考核体系2 l 二、将3 6 0 。反馈体系融入一线工作人员绩效考核体系2 2 三、制定更加科学的绩效标准2 2 四、落实绩效考核结果：2 2 第二节改进的规划流程2 3 一、绩效前提2 3 二、绩效计划2 4 三、绩效执行2 4 四、绩效评价2 4 五、绩效反馈2 5 v 目录 六、绩效计划的更新2 5 第三节具体改进方案的设计：2 5 一、明确s 单位的战略规划2 5 二、对一线工作人员进行职位分析：2 6 三、制定绩效计划2 7 四、引入3 6 0 。反馈法3 0 。五、引入平衡记分卡3 1 六、绩效的执行和评价：3 3 七、绩效反馈面谈机制3 7 第五章s 单位一线工作人员绩效考核新体系的保障对策3 9 第一节组织保障3 9 一、单位领导高度重视、大力支持3 9 二、成立专业化的考核小组：3 9 三、具有执行力的中层干部4 0 第二节制度保障4 0 一、组织职能制度4 0 二、服务考核制度4 1 三、约谈制度4 l 四、奖惩制度“4 1 五、培训制度4 1 六、公示制度4 2 第三节文化保障4 2 一、统一目标，全员参与4 2 二、通力协作，共同奋斗4 2 三、绩效改进中体现单位文化4 2 第六章结论与展望4 4 第一节主要结论4 4 v i 目录 第二节未来展望4 4 参考文献一4 6 致谢4 8 个人简历4 9 v i i 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究背景和研究意义 一、研究背景 福利好、工资高、清闲、干多干少一个样一提到事业单位，不少人脑 子里就会浮现出这样的场景。然而，这样的“超国民待遇 将随着事业单位绩 效工资改革戛然而止。 2 0 0 9 年国务院常务会议决定在事业单位实施绩效工资制度，并将实施绩效 工资作为事业单位收入分配制度改革的重要内容。具体内容是：在规范津贴补 贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配 激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促 进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。n 1 本次会议决定，事业单位绩效工资制度改革分三个阶段实施：第一阶段， 自2 0 0 9 年1 月1 日起首先在教育系统中的义务教育学校实施；第二阶段，自 2 0 0 9 年l o 月1 日起，配合医药卫生体制改革及基本药物制度的改革，在专业 公共卫生机构和基层医疗卫生事业单位实施；第三阶段，自2 0 1 0 年1 月1 日起， 在其他事业单位实施。 会议还明确了事业单位实施绩效工资的基本原则：一是实施绩效工资与清 理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪 律；二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业 单位内部分配；三是分级管理，因地制宜，强化地方和部门职责 四是统筹事 业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策。瞄1 2 0 1 1 年3 月，中央又下发名称为分类推进事业单位改革实施指导意见 的文件，该文件为事业单位的绩效工资改革提出了明确的时间表和改革方向。 该意见明确了事业单位绩效工资改革的推进，称“要继续推进和完善事业单位 绩效工资改革，深入收入分配制度改革，完善事业单位工资正常调整机制 。 l ”公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资人民日报，2 0 0 9 年9 月3 日，o l 版 【2 j 同上 第一章绪论 这项事关4 0 0 0 万事业单位职工切身利益的重大改革，因牵涉面广，涉及单 位类型差异大，牵涉利益分配人数众多，两年来，一直在审慎推进中。 同时，s 单位的实际情况也显示，现行的绩效考核管理体系虽然运行多年， 但仍存在着奖励多惩罚少、评价视角单一、注重工作结果忽略工作过程、与单 位战略目标脱钩等不足之处，对一线工作人员无法起到有效的管理和激励作用。 结合国家绩效工资制度实施的大背景和s 单位的实际情况，有必要对其绩 效考核体系进行科学地优化和改进。 二、研究意义 事业单位，是指以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方 面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。其不以盈利为直接目的， 工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。 绩效工资制是根据员工的工作绩效情况发放工资，其关注点是员工的工作 产出，是将员工的劳动成果与绩效考核紧密联系的一种工资制度。绩效工资可 以将员工工资与绩效表现联系到一起，向业绩优秀者倾斜，可以打破企业的平 均主义，提高员工工作效率，节省工资成本。 在中央大力推行事业单位绩效工资制度改革的大背景下，两年多过去了， 很多事业单位虽然在积极地进行改进，但不仅在工资制度方面，而且在人员管 理方面，仍旧存在着系统性不强、指标体系不健全、考核流程过于简单等问题。 本文以一个仅有5 0 余人的服务型事业单位为例，针对其一线工作人员的实 际情况，完善其绩效考核及绩效工资制度，以达到提高工作效率，提升工作水 平的目的。如果一线工作人员的绩效管理体系改进成功，则可以推广至整个单 位。这一方面符合了中央政策精神，另一方面也在事业单位绩效体系改进机制 方面树立了良好的范例，为全面推进事业单位绩效体系改革做出了微薄贡献。 第二节研究对象和研究方法 一、研究对象 本文研究的是s 单位一线工作人员的绩效管理体系。对于一个服务型事业 单位来讲，领导层的决策和指挥为其发展指明了方向，中层管理者的正确执行 保障了其快速发展，而基层工作人员的用心工作才是其发展的基石。 2 第一章绪论 对于s 单位来讲，一线工作人员占其全体工作人员总数的7 0 ，他们都是 具有高学历、高素质，通过严格的统一考试招聘进来的，如何能够充分调动他 们的工作积极性，使他们在工作中发挥主观能动性，提高办公效率和对外服务 水平，更好的为社会服务，是本文研究的重点。 二、研究方法 第一，文献研究法。本文在研究问题之前，先了解了公共管理和绩效管理 的相关理论。在书籍期刊、网络数字资源、图书馆等地方查找相关理论文献， 在进行分类学习后，将理论知识进行梳理总结，并根据理论知识查找实际工作 中在绩效方面存在的不足和进行改进的方式方法。 第二，调查研究法。在实际工作中，对要研究的对象s 单位一线工作 人员的日常工作进行观察和分析，整理相关工作信息。同时，认真考察s 单位 的绩效管理体系，重点查看其中针对一线工作人员的绩效管理，认真走访一线 工作人员、考核管理人员以及s 单位的服务对象，及时掌握第一手的资料，为 论文的研究做好准备。 第三，理论与实际相结合的研究方法。通过实际工作的调查，结合对于公 共管理和绩效管理理论的学习和思考，将s 单位一线工作人员绩效管理出现的 问题和不足，逐一改进，以建立起一套针对s 单位实际情况的行之有效的新的 绩效管理体系，来提高一线工作人员的工作效率，提升s 单位整体工作水平。 第三节研究思路和论文结构 一、研究思路 目前s 单位在对一线工作人员进行绩效评估时采用的是图表等级评价法， 即领导根据该员工的工作量、可信赖程度、工作知识、出勤率、工作准确性以 及合作精神等对其做出评价。 这种评价方法，存在着一定的缺陷，容易误导员工，评价的指标都是硬性 规定的，员工只要按时完成相关的工作并且不出错，就可以得到很好的考核结 果，但是这忽略了员工的主观能动性，包括员工工作时的态度、认真程度、用 心程度等。 本文想将3 6 0 。反馈法和平衡记分卡融入目前s 单位对一线工作人员的绩 3 第一章绪论 效考核，在图表等级评价法的基础上，加上被考核人员的上级、下级，尤其是 其服务对象对其的评价，同时，结合s 单位的战略目标更为全面的设计考核指 标，得出该人员的综合绩效评价，并最终反映在其工资内，使得其在工作中充 分发挥主观能动性，为公众提供更优质的服务。 这就需要在对一线员工进行工作量、出勤率等硬性指标进行考核的同时， 也需要将其服务态度、用心程度等软指标纳入考核体系，以全面提升s 单位的 服务水平，使其在同行业中处于领先地位。 二、论文结构 本文一共六章，按照“问题的调查和发现、问题的研究和分析以及问题的 解决 的思路设计本篇论文。 第一章是绪论部分，介绍了本篇论文的研究背景和研究意义、研究对象和 研究方法、研究思路和论文结构，从总体上就本文的写作初衷和大体结构做了 介绍。第二章是相关理论的介绍，从绩效理论到绩效考核理论，再到绩效管理 理论，在本章中都做了简要的介绍，同时，针对本次研究，还将绩效管理理论 中的3 6 0 。反馈体系和平衡记分卡理论做了介绍，以方便后面的研究使用。第 三章介绍了s 单位一线工作人员绩效考核现状，通过对现状进行深入调查，并 结合相关理论，分析了现行绩效体系存在的问题和不足，以及可以改进和创新 之处。第四章是在前一章分析的基础上，s 单位一线工作人员实施绩效体系改 进的具体方法和步骤，从计划制定、执行、反馈、改进等方面逐一进行，是本 篇文章的核心之处。第五章是对新体系的施行所进行的一些保障措施，只有做 好了充足的保障工作，才能使新生体系得以顺利进行，使前面做的研究和改进 工作充分发挥其作用。第六章是全文总结。在对本次研究进行总结的基础上， 对未来的一个展望和规划，以期今后的改革更加完善。 4 第二章绩效考核相关理论概述 第二章绩效考核相关理论概述 第一节绩效、绩效考核和绩效管理概述 一、有关概念 首先，绩效的概念。 绩效这个词已经越来越多地被应用到不同的领域，从不同的角度来理解和 解释绩效，其涵义是不尽相同的：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面；从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺 关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺；从社会 学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。日1 在理论界目前对于绩效这个概念有三种主要的观点：一是认为绩效是结果； 二是认为绩效是行为；三是认为绩效是与员工的潜能相联系的，关系到员工未 来的发展。 其次，绩效考核的概念。 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法， 评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况， 并且将评定结果反馈给员工的过程。h 1 可以从以下三个方面来理解绩效考核的概念：一是企业战略目标方面，企 业的绩效考核是从其战略目标出发，对其员工的日常工作进行考评，并将考评 结果与人力资源管理中的其他职能进行有效结合，以推动企业战略目标的实现； 二是人力资源管理系统方面，作为人力资源管理系统的重要组成部分，绩效考 核通过对员工的系统考评，为人力资源管理系统的其他职能提供了基础资料和 数据；三是考评方面，绩效考核遵循实事求是的原则，通过对员工在日常工作 中所表现出来的成绩、能力和工作态度，对其进行客观的考评。 第三，绩效管理的概念。 【3 j 付亚和，许玉林绩效管理第二版上海t 复旦大学出版社，2 0 0 8 年4 月第4 页 1 4 】付亚和，许玉林绩效管理第二版上海；复旦大学出版杜，2 0 0 8 年4 月第9 页 5 第二章绩效考核相关理论概述 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与组织 的战略目标保持一致的一个持续性过程。啼3 具有以下两方面的含义： 第一，持续性过程。绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观 察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程； 第二，与战略目标保持一致。绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和 产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。 二、绩效考核与绩效管理的关系 绩效管理与绩效考核是一脉相传、密切相关的。绩效考核是绩效管理的 个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料， 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善 管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。嘲 绩效管理和绩效考核在紧密相关的同时又存在着一些区别： 第一，绩效考核只是绩效管理系统中的一部分； 第二，绩效考核是绩效管理整个过程中的一个阶段性总结； 第三，绩效考核作为绩效管理体系中一个阶段性的总结是不具有前瞻性的， 而绩效管理作为一个系统，其能够帮助企业前瞻地看待问题，规划企业和员工 的发展； 第四，绩效考核只是绩效管理系统内提取绩效信息的手段，而绩效管理则 有着完善的计划、监督和控制方法； 第五，绩效考核只是考评员工的工作成绩，而绩效管理则是注重员工能力 的培养。 三、绩效管理体系的目的 在一个企业内，实施有效的绩效管理体系，主要是出于以下目的： 第一，战略目的。绩效管理体系的首要目的在于帮助高层管理者实现战略 性的经营目标。通过将组织的目标与个人的目标联系起来，绩效管理体系强化 了有利于组织目标达成的行为。 第二，管理目的。绩效管理体系的第二个功能是为企业做出员工管理决策 提供有效的和有价值的信息。 【5 】赫尔曼阿吉斯绩效管理( 刘昕，曹仰锋译) 北京：中国人民大学出版社。2 0 0 8 年，第5 页 1 6 】付亚和。许玉林绩效管理第二版上海：复旦大学出版社，2 0 0 8 年4 月，第1 9 页 6 第二章绩效考核相关理论概述 第三，信息传递目的。绩效管理体系是一种重要的沟通手段。首先，它可 以让员工知道自己的表现如何，同时，它为员工提供了在哪些领域需要有所改 进的信息。其次，与战略目的相关，绩效管理体系向员工提供的信息可以使他 们明白，组织以及自己的上级对他们的期望是什么，以及他们的上级人物工作 的哪些方面是最重要的。 除了战略目的、管理目的和信息传递目的，实施绩效管理体系还具有开发 目的( 使管理人员对他们的下属提供指导) 、组织维持目的( 为人力资源规划和 配置提供信息) 和档案记录目的( 收集可以用作各种目的的有用信息) 等。【7 】 四、绩效管理体系的特征 绩效管理体系只有具有以下特征，才能称其为良好的绩效管理体系，并在 人力资源管理体系中起到应有的作用： 战略一致性( 即在个人、部门以及组织的目标之间存在一种清晰的联系) ； 。完整性( 即绩效管理体系包括所有的绩效维度) ； 实用性( 即实施绩效管理体系不需要耗费过多的时间和资源) ； 有意义性( 即绩效管理体系能够产生重要的结果) ； 明确具体性( 即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的绩效改进日程 表) ； 绩效辨别性( 即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有各种不同绩效水 平的员工) ； 可靠性( 即绩效衡量指标是一致的) ； 有效性( 即绩效衡量指标没有受到“污染”或不存在缺陷) ； 公平性( 即绩效管理体系的参与者认为过程和结果都是公平的) ； 参与性( 指绩效管理体系能够持续获得来自各种渠道的信息) ； 开放性( 指绩效管理体系是透明的，没有什么秘密) ； 可纠正性( 指绩效管理体系中应当包含一种能够纠正的机制) ； 标准化( 指在不同的时间里以及对不同的人进行绩效评价时，绩效评价能 够保持一致) ； 伦理性( 指绩效管理体系应当遵守伦理道德标准) 。 【7 1 赫尔曼阿吉斯绩效管理( 刘昕，曹仰锋译) 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 8 年，第1 8 页 7 第二章绩效考核相关理论概述 五、绩效管理与其他人力资源管理活动的关系 绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者。 第一，绩效管理与培训。绩效管理为确定员工的开发需要提供了信息，如 果没有一套良好的绩效管理体系，一个组织就无法知道自己能否以一种最有效 的方式利用自己的培训资源。 第二，绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息。 。第三，绩效管理与薪酬。如果缺乏一套良好的绩效管理体系，一个组织的 薪酬和报酬决策就很可能是武断的。【8 】 第二节绩效衡量方法 绩效的衡量方法有三种：特征法、行为法和结果法。【9 】 一、特征法 特征法比较强调个体绩效完成者的情况，而相对忽略特定的情景、行为以 及结果。如果一个组织采用特征法进行绩效评价，评价者就会对被评价者相对 稳定的那些特征加以评价。 二、结果法 结果法强调员工工作的产出和结果。这是一种只看结果的方法，它不关心 员工的行为和过程，而只关注所产生的结果是什么。其适用于以下情况： 第一，员工能很熟练地做出工作所需的行为。当员工具备完成工作所需的 必要知识和技能时，强调结果的做法是很恰当的。在这种情况下，员工很清楚， 为了达成组织期望的结果，应当采取哪些具体行为，同时，当组织期望的结果 没有达成时，他们也很清楚应当采取哪些措施去纠正与流程相关的问题： 第二，行为和结果之间存在明显的联系。在某些情况下，只有在员工采取 了某些特定的行为之后，才能达到某些特定的结果，这时采用结果法可以对员 工绩效进行有效的衡量； 第三，结果会随时间的推移而得到不断改进。当结果会随时间推移而持续 不断地得到改进时，员工就会意识到，完成哪些行为会有助于圆满完成工作。 【町赫尔曼阿吉斯绩效管理( 刘昕，曹仰锋译) 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 8 年，第2 l 页 【9 】赫尔曼阿吉斯绩效管理( 刘听。曹仰锋译) 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 8 年第8 3 页 8 第二章绩效考核相关理论概述 在这种情况下，就适合采用结果法来评价绩效； 第四，正确完成工作的方式有多种。当完成工作中所包含的各项任务的方 法有多种时，运用结果法就会很恰当。在这种情况下，强调结果就很有意义， 因为它会鼓励员工采用具有创造性和创新性的方法来达成期望的结果。 采用结果法衡量绩效的步骤如下图： r _ r _ r i 界定职责1 日i 确定目标1 日i 确定绩效标准i 1ji、jij 图2 1 结果法衡量绩效步骤图 资料来源：作者整理 第一步，界定职责。所谓职责，就是指组织期望一个员工去关注的各个方 面的内容。 第二步，为每一项职责确定目标。目标应当具有以下特征：具体并且清晰、 富有挑战性、能够达成共识、重要、有优先顺序、有时间限制、可达到、经过 充分沟通、灵活、数量有限。 第三步，确定绩效标准。设计这些标准的目的是，帮助人们了解目标已经 在多大程度上得以达成。在制定绩效标准时，我们必须同时考虑到质量维度、 数量维度和时间维度。好的绩效标准必须具有以下特征：与职位相关、具体明 确可衡量、有意义、现实且可达成、能够定期审查。 三、行为法 行为法强调员工在工作中做了些什么，而不考虑员工的个人特征和他们的 行为产生了怎样的结果。这是一种主要强调员工如何完成工作的以过程为中心 的方法。其适用于以下情况： 第一，行为和结果之间的联系不明显。当行为和结果的联系不明显时，关 注行为而不是关注结果就可能会更有效一些； 第二，结果发生在遥远的未来。当组织期望的结果在几个月甚至几年当中 都无法出现时，对行为进行衡量是非常有效的； 第三，造成不良后果的原因不在被评价者的控制范围内。当一位员工的工 作结果超出了其控制范围时，强调对行为的衡量就显得很有意义。 采用行为法衡量绩效的步骤如下图： 9 第二章绩效考核相关理论概述 图2 2 行为法衡量绩效步骤图 资料来源：作者整理 第一步，确定胜任能力。胜任能力是一些可衡量的知识、技能和能力族， 这些知识、技能和能力族对结果能够在多大程度上得以达成具有关键作用。 第二步，寻找指标。寻找能够帮助我们判断每个人到底在多大程度上具备 这些胜任能力的指标，这些指标是那些潜在的胜任能力的行为表现。在描述一 种胜任能力时，我们必须首先清晰地定义它，然后对能够表明某人具备这种胜 任能力的行为指标加以描述，同时，还要对某人缺乏这种胜任能力的行为指标 加以描述，最后还要给出如何开发这种胜任能力的建议。 第三步，选择合适的评价体系( 相对或者绝对评价体系) 进行衡量。 表2 1相对行为评价体系和绝对行为评价体系对比表， 相对行为评价体系和绝对行为评价体系 相对行为评价体系绝对行为评价体系 评语法( 由员工的上级写一份评语，在这份评语中 简单排序法( 将员工按绩效最佳到绩效最差的顺序 描述每一位员工的优点和缺点，同时对他们提出相 进行排序) 关改进建议。) 交替排序法( 由管理者从所有员工中先挑出绩效最行为核查清单法( 这种清单包含一张关于行为陈述 佳者和绩效最差者，再挑出绩效次佳者和绩效次差的列表，其中所列举的都是需要被衡量的各种胜任 者，如此反复，一直交替排序，直到所有员工都被能力的各项指标上级管理人员所要做的就是标明 按照绩效最佳到绩效最差这样的顺序排列完毕为哪些行为陈述准确地描述了被评价员工的实际工作 止。)情况。) 关键事件衡量法( 对员工在工作过程中表现出来的 配对比较法( 管理者在所有被评价员工之间进行明 特别有效的行为和特别无效的行为进行事例收集的 确的两两比较) 一种方法。) 图等级评价尺度法一行为锚定等级评价法( 其重 强制分布法( 管理人员按照一种类似于正态分布的 点落在在工作中表现出来的职能性行为上。其假设 比例将员工划分到不同的绩效等级中) 是职能性行为将会产生有效的工作绩效。) 资料来源：作者整理 1 0 第二章绩效考核相关理论概述 第三节3 6 0 。反馈体系 一、3 6 0 。反馈体系的概念 3 6 0 。反馈体系是一套通过收集和分析来自不同评价主体其中包括同 事、直接上级、下级以及员工本人的绩效信息，来帮助员工掌握新的技能 以及提升员工总体绩效的工具。n 们这一体系将员工本人那里收集上来的自我评 价信息与来自其他评价主体的绩效评价信息加以比对，进行差距分析，从而发 现员工对本人绩效的看法与其他人对其绩效的看法之间存在何种差异。这种反 馈体系还可以用来确定所有或大多数绩效信息来源都认为，被评价者在哪些绩 效维度上改进的余地不大，而在哪些绩效维度上尚有很大的改进空间。 二、实施3 6 0 。反馈体系的好处 在企业内部施行3 6 0 。反馈体系具有以下好处： 第一，减少偏见出现的可能。这种评价体系所采用的信息来自多个信息来 源，在确认员工的不足时出现偏见的可能性就会减少。 第二，更加了解他人的期望。员工会更加了解他人对自己的绩效期望。其 中不仅包括直接上级的期望，而且包括其他管理者、同事以及客户对自己的期 望。 第三，增强对绩效改进的承诺。员工会更加了解其他人对绩效的看法，而 这会增强他们对于改进自己绩效的承诺。这是因为，关于自己绩效的信息已经 不再是一件私事了。 第四，改进对绩效的自我感知。在获得了其他人对自己的绩效信息反馈之 后，员工很可能会改变对自己的绩效所存在的错误感知。即，在有令人信服的 证据证明员工对自己的绩效看法是不正确的情况下，员工很难再继续对自己的 绩效持一种错误的认识。 第五，促进绩效改进。一旦能够获得关于某人绩效的信息，同时再配以良 好的开发计划，就很有可能带来绩效的改进。 第六，减少“无法讨论”的情况出现。3 6 0 。反馈体系为员工的同事、上级 和下级提供了一个非常好的机会，让他们能够在匿名的、不存在威胁的情况下 提供绩效信息。 l o 】赫尔曼阿吉斯绩效管理( 刘昕，曹仰锋译) 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 8 年，第1 9 5 页 第二章绩效考核相关理论概述 第七，帮助员工控制自己的职业生涯。通过获取详细、建设性的反馈信息， 使员工知道自己在各个领域的优势和不足，这就能促使员工对自己在未来的职 业发展做出一个现实性的评价。 三、实施3 6 0 。反馈体系的风险 实施3 6 0 。反馈体系，虽然具有很多优点，但是在其实施的过程中也存在着 风险： 第一，负面反馈可能会对员工造成伤害，尤其是在不能以一种建设性的方 式做出反馈和评论时。 第二，只有当员工接受3 6 0 。反馈体系并且认为它能够对自己提供真实的评 价和公正的对待时，这种体系才有可能产生积极的效果，即使用者的接受性是 决定3 6 0 。反馈体系能否取得成功的重要因素。 第三，如果只有很少的评价者提供反馈信息，被评价的员工就很容易知道 是谁给他打的分。而当评价的匿名程度打了折扣的时候，评价者就更有可能会 歪曲他们所提供的反馈信息。 第四，3 6 0 。反馈体系的实施不是一次就能做完的事情。该体系的实施和信 息的收集是一个持续不断而且延续时间很长的过程。即，仅仅实施一次3 6 0 。 反馈体系所产生的效果往往不如重复使用时的效果好。 第四节平衡记分卡 平衡记分卡是上个世纪9 0 年代由哈佛大学商学院的卡普兰教授( r o b e ns k a p l 狮) 和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿( d a v i dp n o n o n ) 在对1 2 家公司 进行研究时提出的，现已得到了广泛的应用。 一、平衡记分卡的内容 平衡记分卡( t 1 1 eb a l 锄c e ds c o r ec a r d ，简称b s c