（工商管理专业论文）wg公司薪酬体系研究与设计.pdf

s 0 5 e 0 2 5 2 17 毛方w g 公司薪酬体系研究与设计 摘要 薪酬体系是基于企业的发展战略而建立的员工收入分配机制。它的作用不仅仅 在于规划企业内员工的收入分配，而且将先进的、科学的管理思想和工具引入到企 业的实际管理工作中，体现企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要 求，同时承担着薪酬体系在吸引人才、激励人才和留住人才的功能，从而增强企业 的竞争能力，促进企业的长期、稳定、健康的发展。 在日益注重民生的社会环境下，作为改革进程中特定历史阶段的产物，许多事 业单位后勤部门转型而来的服务型、劳动密集型物业管理企业面临着如何有效设计 薪酬体系从而成功转型的问题。w g 公司新薪酬体系设计是在公司内事业编制员工、 企业编制员工和劳务派遣员工分别使用不同薪酬体系的背景下提出的。经过前期的 调查、访谈、资料搜集和薪酬调查，发现公司的薪酬体系同时存在薪酬等级混乱、 激励作用不足、整体薪酬偏低等问题，已经严重挫伤了员工的工作积极性、主动性 和创造性，成为制约企业发展的障碍。为此，作者特选择了w g 公司作为自己的研 究对象。 本文从经济学、心理学和管理学的角度梳理了薪酬的有关理论；在这些理论基 础上对w g 公司现行的薪酬体系进行了诊断，找出现行薪酬体系运作产生的问题； 并利用科学的薪酬体系的理论进行工作分析、岗位价值评估、薪酬调查、工资结构 和绩效考核体系的设计；然后将新旧的薪酬体系进行分析和比较，分析了新薪酬体 系在执行过程中可能存在的障碍并提出了可行的解决办法。 关键词：w g 公司薪酬薪酬体系设计 a b s t r a c t c o m p e n s a t i o ns y s t e mi sb a s e do nt h e o n l yp l a nt h ei n c o m eo fe m p l o y e e ，b u ta l s o e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y i tc a nn o t i n d u c em v a n c e da n ds c i e n t i f i cm a n a g e m e n t m e t h o d o l o g ya n dt o o l si n t ot h ea c t u a lm a n a g e m e n to f e n t e r p r i s e c o m p e n s a t i o ns y s t e m a l s or e f l e c t st h er e q u i r e m e n t so f e n t e r p r i s es 昀t e g ya n dc o r ev a l u e so nh 啪锄r e s o u r s e s m 觚a g e m e n t ，e s p e c i a l yt h es t i m u l a t i o ns y s t e m ，a n dw o r k st oa b s t r a c t ，t i m u l a t ea n d 砒 t a j e n t st 01 m p r o v et h ee n t e r p r i s e sc o m p e t a t i v es t r e n g t ha n d g u a r a n t e et h el o n g - t e n l l s u s t a i n a b l ea n df i n ed e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e a g a l n s tt h es o c i a lc i r c u m s t a n c eo fi n c r e a s i n g c o n c e r n e da b o u tt h ep e o p l e ，s l i v e l i h o o d ，a st h ep r o d u c to fc h i n e s ep a r t i c u l a r l yh i s t o r i c a ld e v e l o p m e n t ，m a n ys e r v i c e a n di a b o r - i n t e n s i v ep r o p e r t ym a n a g e m e n tc o m p a n i e s ，w h i c hw e r e 仃a 1 1 s l a t e d 舶m 廿1 e s e l c ed e p a r t m e n to f e n t e r p r i s e sa n di n s t i t u t i o n s ，a r ef a c i n gw i t hh o wt od e s i 鲫l e c o m p 朗s a t i o ns y s t e me f f e c t i v e l yt o s u c e s s f u l l yt a n s i t i o ni s s u e s t h ec o m p e n s a t i o n s y s t e md e s l 印i sp u tf o r w o r db e c a u s eo ft h es i t u a t i o nw h i c hw g c o m p a n yh a sd i 仃e r e m c o m p e n s a t i o ns y t e mt o p u b l i ce s t a b l i s h m e n t e m p l o y e e ，c o n t r a c te m p l o y e ea l l d d l s p a t c h i n ge m p l o y e er e s p e c t i v e l y a i d e ri n v e s t i g a t i o n ，i n t e r v i e w s ，s e a c h i n gi n f o n n a t i o n a n dc o m p e n s a t l o ns u r v e y , a u t h o rf o u n dt h ec o m p a n y h a st h ep r o b l e m so nc o m p e n s a t i o n s y s t e ms u c ha s d i s o r d e r l yg r a d i n gs y s t e m ，d e f i c i e n ts t i m u l a t i o n e a 、e c t s 1 0 w e r m p e l i s a t i o na n ds oo n a l lt h e s ep r o b l e m sh a v eh u r tw o r ke n t h u s i a m ，a c t i v 耐a n d c r e a t l v n yo fe m p l o y e e ，w h i c ho b s t u c te n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t t h e r e f o r e ，w gc o m p a n v i sc h o s e na ss t u d yo b i e c t 。 t h i sd i s s e r t a t i o ni n t r o d u c e st h et h e o r yo fc o m p e n s a t i o nt h e o r y a tf i r s t ；a i l dt l l e n d i a g n o s e sw gc o m p a n yo nc u r r e n tc o m p e n s a t i o ns y s t e ma n df i n d st h ep r o b l e m sd 埘n g t h ep r o c e s s i n g a f t e rt h a t ，j o ba n a l y s i s ，p o s i t i o n p e r f o r m a n c es y s t e md e s i g na l ew o r k e do u t c o m p e n s a t i o ns y s t e md e s i g nt h e o r ya n dp r o c e s s e v a l u a t i o n ，s a l a r ys t r u c t u r ed e s i g na n d o r d e r l y , w h i c ha r eo nt h eb a s i so f a tl a s t ，o l da n dn e w c o m p e n s a t i o na l e c o m p a r e da n da n a l y z e da n dp o t e n t i a lp r o b l e m si nt h ep r o c e s so f e x e c u t i o na r er e s o l v e d e f f e c t i v e l y k e yw o r d s ：w g c o m p a n y ；c o m p e n s a t i o n ；c o m p e n s a t i o ns y s t e m ：d e s i g n 2 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 图目录 图2 1集体谈判的未确定范围图6 图2 2 赫兹伯格的双因素理论9 图3 1w g 公司组织结构图1 2 图4 1基于战略的薪酬体系模型1 8 图4 2 基于价值因素的四叶模型2 5 图4 3 能力指标3 9 图4 4 工作态度指标4 1 图4 5 平衡计分卡4 1 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 表目录 表3 1w g 公司人员结构表1 3 表3 2w g 公司的年龄构成1 3 表3 3w g 公司工资结构1 4 表3 4w g 公司部分职位工资等级及带宽1 6 表3 5 相同岗位不同编制人员薪酬等级比较1 6 表4 1薪酬制度、薪酬策略与组织生命周期各阶段的关系2 2 表4 2 工作分析各方法比较2 8 表4 3 行政办公室主任工作说明书：2 9 表4 4 各岗位评估方法的比较3 3 表4 5w g 公司岗位评估打分情况3 4 表4 6 表4 5 修改后的薪点表3 6 表4 7 不同类型职位各类指标权重4 2 表4 8 绩效考核结果的应用4 3 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 1 1 选题背景及意义 第1 章绪论 w g 公司是一家服务型、劳动密集型物业管理企业，成立于2 0 0 1 年7 月1 5 日， 先后由三个文化广播影视行业独立局的后勤服务部门及四家辅助事业单位、三家企 业单位整合转型重组而成，承担了三个局九次改革过程中大量的后勤人员的分流安 置任务和后勤保障任务。多年来，积累了较丰富的管理和服务经验，逐步被系统内 外所认可。然而，由于历史的原因以及企业岗位多、企业利润薄、一线员工素质低、 项目分散等行业的特征，再加上公司管理方法和制度建设的滞后，导致公司管理成 本居高不下，管理松散，员工满意度低，工作缺乏积极性，潜在矛盾日趋显露。公 司在人力资源管理方面暴露的诸多问题已经成为阻碍公司发展的瓶颈，而其中最突 出的则是薪酬管理方面的问题。比如：同一企业内实行事业、企业、劳务工三套薪 酬体系并存的薪酬制度，缺乏公平性；企业和劳务工体系内的员工薪资处于同行业 的中下水平，缺乏竞争力；薪酬的内部结构不合理，同一薪酬体系内不同岗位类别 采用同样的薪酬结构，不能利用科学的薪酬结构设计来激励、约束员工；员工满意 度低，工作积极性不高，工作效率低下等。薪酬体系的改革已成为公司最迫切需要 解决的问题之一。本课题就是在这样的背景下提出的。 1 2 研究的主要方法 本文以w g 公司为研究目标，在广泛的资料搜集的基础上，结合人员访谈和问 卷调查等手段，采用理论研究和实际相结合的研究方法，本着实用性和可操作性的 原则，从人力资源管理理论出发，结合w g 公司的现行的薪酬制度，对w g 公司的 薪酬体系进行研究和设计，并对整个薪酬改革的实施过程进行指导性规划，力图实 现薪酬改革的顺利完成。最后对本次薪酬体系的改革进行总结和反思，为今后的薪 酬工作提供经验。 1 3 研究内容 首先对w g 公司的现行薪酬制度进行诊断，找出影响员工业绩和公司管理的主 要问题，形成初步的改革构想；其次，结合公司的发展战略的薪酬策略，提出薪酬 体系的整体框架；根据薪酬设计的步骤，进行工作分析，岗位价值评估和绩效考核 s 0 5 e 0 2 5 2 17 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 体系。接下来，本文将会给出一套适合w g 公司的薪酬方案，并对新的薪酬系统进 行评价。 1 4 研究的主要框架 本文以下结构如下： 第二章从经济学、心理学和管理学理论的角度梳理了关于薪酬体系设计的基本 理论。 第三章介绍了w g 公司的基本情况，并对w g 公司的人力资源现状和薪酬管理 现状进行诊断。 第四章基于w g 公司的诊断结果，有针对性的设计w g 公司的薪酬体系。 第五章对w g 公司的新旧两个薪酬体系进行比较和分析，并对新薪酬体系实施 过程中可能产生的障碍进行了分析，给出了可行性解决方案。 最后是本文的结论部分，对本文的研究情况进行总结。 4 s 0 5 e 0 2 5 2 17 毛方w g 公司薪酬体系研究与设计 第2 章薪酬理论综述 2 1 古典经济学的工资理论 2 1 1 最低工资理论 古典经济学鼻祖威廉配第所处的时代，英国工人工资由法律明确规定，如工 资超出法定最高限，雇主和工人都要受到重罚。配第的工资理论就为该工资制度提 供了理论依据，他认为工资和商品一样，有一个自然水平，这个水平就是维持工人 生活所必须的生活资料的价值。工资是维持工人生活所必需的生活资料的价值；如 超出该水平，就会给社会带来损失，因为这样会导致资本家利润的减少；但也不能 低于工人所需的最低限度的生活资料以下，否则就很难持续地为社会创造财富。现 在许多国家关于最低工资标准的法规都是以该理论为基础的。 2 1 2 亚当斯密的工资理论 亚当斯密在国富论中详细分析了工资及工资差别。他认为，工资是在财 产所有者与劳动分离的条件下劳动者的报酬，工资水平取决于雇主与劳动者的力量 对比，通常在工资契约中雇主处于有利地位。他认为，工资变动与财富增长有因果 关系。财富增长越快，对劳动力的需求越多，雇主必须提高工资来吸引劳动者。所 以，在财富不断增长的国家，工资增长速度加快；而财富丰足但长期处于停滞状态 的国家，则工资少于增长；而日益贫穷的国家，工资会不断下降。 在自由选择、自由流动社会中，工资差异会因为劳动力的流动中得到均衡。但 事实上工资却仍有差别，斯密认为原因有二：一是职业本身不同。职业性质对影响 工资差别的因素有5 个：劳动者的心理感受，职业有愉悦和不愉悦之分；职业学习 的难易程度和费用不同；工作的安全性；职业的责任轻重；工作的前途及成功的可 能性。二是工资政策，某些政策限制了某些职业中的竞争人数。正是这些原因造成 了不同职业间的工资有差异，这也为企业对不同岗位进行价值评估从而制订岗位工 资提供了理论依据。 s 0 5 e 0 2 5 2 17 毛方w g 公司薪酬体系研究与设计 2 2 现代经济学的工资理论 2 2 1 边际生产率决定工资理论 边际生产率决定工资理论是由美国的克拉克在生产力边际报酬递减规律和边 际效用价值论基础上提出的，该理论是现代经济学中影响最大，被公认为是对长期 工资水平的解释最令人满意的理论。 边际生产率决定工资，是指工资由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量 所决定。在劳动者数量大于或小于这一点时，雇主都会因为追求利润而减少或增加 雇佣的劳动者数量，直到投入的最后一个工人产生的边际收入等于他支付给整个工 人的成本，而这个成本也就是工人的工资。因此，劳动的边际生产率决定工资，资 本的边际生产率决定利息，这是公平的分配原则。 但是在现实生活中，劳动力市场并不是完全竞争的，劳动者也不能自由流动， 这与该理论的假设前提不符，而且工人的边际劳动生产率也很难计算出来。因此， 尽管该理论的理论解释性很好，却很难在实际的薪酬设计中被直接运用。 2 2 2 集体谈判工资理论 集体谈判工资理论认为，短期的工资决定，相当程度上取决于劳资双方在工资 谈判中交涉力量抗衡的结果。西方的工会被视为劳动供给的垄断者，能控制劳动供 给量和工资。而事实上，工会与雇主都是通过谈判找出妥协方案，达成工资协议。 庇古对工会和雇主的交涉过程提出一个“未确定范围论”，如图2 1 所示： 工会上限a 工会 集体谈判的未确定范围 工会 雇主 图2 1集体谈判的未确定范围图 6 未 确 定 范 围 s 0 5 e 0 2 5 2 17 毛方w g 公司薪酬体系研究与设计 若工会的坚持点低于雇主的坚持点，这两点之间的范围就是双方谈判的实际交 涉区。在该区域内最后形成的工资率，取决于双方力量对比和交涉技巧。若工会的 坚持点高于雇主的坚持点，则不存在实际交涉范围。此时，要么罢工，要么关厂， 或者两者同时发生。在此期间，若一方或双方在一定程度上改变了自己的坚持点， 则又可能达成新的协议。这一模型也能很好地解释现实生活中员工与公司进行工资 谈判的过程。唯一不同的是如果员工和公司间就工资达成一致，造成的结果将是员 工或公司的重新选择。 2 2 3 凯恩斯的工资理论 传统经济学认为，工资具有充分弹性，能形成均衡工资率，使劳动力市场自动 达到充分就业水平。而凯恩斯认为，货币工资具有刚性，随着工会力量的壮大，降 低货币工资非常困难；而且，降低货币工资只能刺激个别企业的投资，却会降低社 会总需求，整个市场都会萎缩，失业增加，商品价格下降，实际工资却难大幅下降。 所以，降低货币工资并不能增加就业。而降低实际工资却是增加就业的有效途径。 在经济衰退期，可以采用温和通货膨胀、物价上涨的办法，间接降低实际工资以提 高资本边际效率。这既能刺激投资，又能减少工人的反抗。当经济处于衰退期时， 可以随处看到凯恩斯工资理论的运用。 2 2 4 新凯恩斯主义的工资理论 新凯恩斯的工资理论主要侧重于分析工资的刚性形成的原因及其对社会经济 产生的影响。 1 、隐性合同工资理论 隐性合同是指风险中性的场上对厌恶风险的员工提供一种没有明说的相对稳 定的工资协议。在该理论中，工资等于劳动边际产品加上保险赔偿。在经济繁荣时 期，劳动边际产品高于实际工资，保险赔偿是负数：在经济萧条时期，劳动边际产 品低于合同工资，保险赔偿是正数。这样就可以保证了员工的实际收入比较稳定， 不会受到经济波动的很大影响。有趣的是，用隐性合同理论来解释国内公务员、事 业单位和大部分国企的工资现状是很有力的，但相反这一理论在国内欧美公司中的 运用却比较少见。 2 、效率工资理论 效率工资理论认为，员工在劳动过程中会存在“偷懒”和“搭便车 的行为， 而在信息不对称的情况，对劳动的外在监督非常困难。因此，雇主可以通过提高工 资，使工资高于市场出清水平，造成劳动力市场中非自愿失业的增加。这样，员工 就必须努力工作，否则就会面临失业的危险。所以，实行效率工资会有两种机制同 7 s 0 5 e 0 2 5 2 17 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 时发挥作用，即失业的威胁和较高工资的激励。可以看到，薪酬战略中实行薪酬领 先战略的公司就是以效率工资理论为基础的。 2 3 委托代理理论 在现代企业所有权和经营权分离的条件下，委托代理关系普遍存在。由于委托 人和代理人之间的信息不对称和代理人的“利己动机，使得代理人的行为存在道 德风险，要降低这一风险，必须建立有效的激励约束机制。现代企业理论的研究指 出，监督成本最低，激励效果最佳的激励方法是委托人和代理人之间通过博弈，达 成双方效用最大化的均衡企业，其核心是使代理人拥有剩余索取权，和委托人一起 分享企业的剩余。 根据委托代理理论，薪酬设计中应为代理人尤其是经营管理者设计长期的利润 分享方案，绩效工资需和组织经营目标紧密相关，对经营管理者复杂而难以监控的 工作，绩效考核的设计是最优方案。年薪制就是基于这一理论，它将经营管理者的 剩余分享权同企业风险紧密联系在一起，以股份形式存在于企业中，这样不仅保证 了持续和长期的激励性，同时具有很好的风险控制力。 2 4 激励理论 激励理论是薪酬设计的最重要理论基础之一，同时也是薪酬的重要功能之一。 如何使薪酬体系激发出员工的工作热情和责任心，提高生产效率是薪酬体系设计的 核心原则。 2 4 1 需求层次理论 马斯洛发现，人的需求是多层次的，从低到高依次为生存需求、安全需求、社 会归属的需求、爱和尊重的需求和自我实现的需求。一种低层次的需求被满足后， 就不再起激励作用，人们会追求更高层次的需求，而这时满足人们对这种更高层次 的需求才会有激励性。 麦克里兰认为，生理需求满足以后，人们还拥有权力需求、社会需求和成就需 求这三种基本需求。而成就需求的满足对人的影响最大，所以必须通过各种教育形 式培养高成就需求的人才。 根据需求层次理论，在薪酬设计的时候应注意以下几点： 1 、基本工资必须能满足员工的基本生存需求； 2 、绩效激励计划必须要能满足员工除基本生存需要以外的其他高级需求；比 8 w g 公。d 薪酬体系研究与设计 如利润分享计划因能满足员工更高层次的需求，因而具有更强的激励效果； 3 、激励不仅仅可以通过物质奖励，精神奖励比如对土3 工的尊重、认可、表扬 等也都可以取得很好的激励效果： 4 、经营管理者要想通过薪酬体系的设计来激励员工，就必须对员工的需求有 着清晰的认谚! 。这样，有的放矢，了解弓! ： 的行为动机，j 。能设计出科学、有效的 激励机制。 2 4 2 双因素理论 1 9 5 7 年，美围心理学家赫茨伯格提出“激励因素一保健凶素”理论，简称双因 素理沦。赫茨伯格认为，影响人们工作动机的因素有两类，一是与员i ：工作客观情 况相关的一些因素，如工资福利、i ：作条件、人际关系等，称为保健冈素；另一种 是与员工工作有内在联系的些因素，比如工作的成就、f ：作职责的增加、发展机 会等，称为激励冈素。赫茨伯格通过调查研究发现，保健闪索4 ：足，员工会表现不 满卣接表现在行为卜但保健因素并不会带来员l ：的满意；而激励凶素可激发员 工的1 ：作积极。件，并使人感到满意，但激励因素不足并不会带来不满意。如图2 2 所示： 导致不满意的因素i ，。 7 - 1 1 有激励作用的因素 导致不满意的因素一= 1o 瞅删吁”r 。h 系 _ “，? # 。，量 】 _ 】! - j 弦j j ，o _ 一。 二 i 一： 二二 ：州jj 宣 二二l * j ， 二二二二二】 、j _ 。 二二二二二二二二二二】 1 i ：1 ； _ 。，i 二二二】，| 触1 ；j 一i 二ll 匡j 昌= 呈= 鳖j 三= = = = = j ! ! ! ! ! ! 芒! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !坠! ：! ：i 5 4 32 1 01 234 5 图2 2 赫兹们格的双冈索砰沦 因此，根据双因素理论，存薪酬体系没计时，需要注意以卜几。- _ ： l 、在薪酬体系中，皋本j ：资属于保健冈索，是整个薪酬体系的基础部分，应 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 满足员工的基本生存需求。 2 、绩效工资属于激励因素，应科学设计绩效考核体系，激发员工的工作热情， 提高工作业绩。 3 、在薪酬体系设计中，应根据不同的岗位类型设计不同的工资结构，以达到 最优的激励效果。 2 4 3 亚当斯的公平理论 亚当斯认为，人们总是习惯将自己得到的报酬与自己的付出进行比较，如果觉 得付出和回报是对等的，则会产生激励效果；否则，可能产生消极行为。同时，人 们也会将自己的报酬与其他人的进行横向比较，如对比的结果是自己的报酬与付出 与其他人的不对等，也会产生不公平感。此时，员工就会采取行动，如改变自己或 他人的付出或所得，消极怠工甚至辞职等。 虽然人在主观上都会高估自己的付出，低估自己的报酬；或低估他人的付出， 高估他人的报酬。但公平理论仍对薪酬体系设计具有指导性的意义。在现实的薪酬 体系设计中，要兼顾外部公平性、内部公平性和个人公平性。 2 4 4 综合性激励理论 罗伯特豪斯将过程激励和内在激励结合起来，提出了综合激励理论。其公式 为： m - - v a + e i a ( v i a + e i 。x ( e e i x v 。i ) ) 式中： m 激励效果 v i 。工作任务的内在价值 e i 广自己对完成该工作可能性的估计 v i 厂对完成该工作所活得报酬的内在期望 e c i 对完成该项工作所获得的第i 种报酬的外在期望 该理论说明，激励的效果取决于任务的内在价值、完成工作的可能性、报酬期 望和获得报酬的可能性等各种因素。因此，在设计薪酬体系时，要达到充分的激励 效果，就必须对这些因素加以综合考虑。 2 4 5 期望理论 美国心理学家佛罗姆在1 9 6 4 年提出期望理论。该理论认为，个人对工作业绩 的预期是不同的，只有当这种预期对其产生吸引力时人们才会采取行动。也就是说， l o s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 为满足一定需要和达到一定目标的追求对激发个人的行为具有重大影响，其激励的 效果取决于目标价值和期望概率的乘积，其公式为： 激励力量m ) = 效价例期望概率佃夕 该理论说明，假如个人把目标的价值看得越大，预计能够实现的概率越高，那 么激励作用就越强。所以，通常个人在采取行动前，会考虑以下三种关系： l 、努力和绩效：个人预期通过努力能够达到工作绩效的可能性； 2 、绩效和奖励：个人预期达到工作绩效后可以获得奖励的可能性； 3 、奖励和吸引力：个人达到工作绩效后所获得的奖励对个人需求的满足程度。 期望理论充分研究了激励过程中各种变量因素，并具体分析了激励力量的大小 和各种变量因素之间的函数关系，是激励理论中最为全面的一种。在薪酬体系设计 时可以以期望理论为依据，充分考虑以下几点： l 、对员工具有吸引力的主要因素，以及员工努力工作的预期目标； 2 、要明确员工的工作职责，和可能达到工作绩效的可能性； 3 、绩效工资要与工作职责紧密相关并有足够的吸引力； 4 、根据组织目标合理配置人力资源并组织相关培训。 s 0 5 e 0 2 5 2 17 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 第3 章w g 公司薪酬体系的现状及问题分析 3 1w g 公司人力资源现状及问题描述 3 1 1 公司概况 w g 公司下辖8 个物业管理部和餐饮、配送、车辆3 个管理部共1 1 个物业非独 立法人单位，并有工会、综合办公室、计划财务等7 个职能部门。其组织结构图如 图3 1 所示： 固 图3 1w g 公司组织结构图 公司现有职工1 4 0 7 人，其中事业编制员工3 8 9 人，企业编制员工3 3 4 人，劳 务派遣员工6 8 4 人：管理中层及以上员工中事业编制的有1 0 1 人，企业编制的有2 3 人，劳务派遣员工全部集中在基层岗位，无人在管理岗位。0 8 年公司主营业务收入 1 3 3 2 3 6 4 万元，利润2 5 7 4 万元，其中人力成本达7 4 0 2 4 1 万元。 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方w g 公司薪酬体系研究与设计 3 1 2 按员工类别划分 表3 1w g 公司人员结构表 事业企业中层及以上管理人员 类别劳动派遣员工合计 编制编制事业编制企业编制 人数3 8 93 3 46 8 4 1 0 l 2 31 4 0 7 比例 2 7 6 2 3 7 4 8 6 2 6 0 6 9 根据搜集的资料可知，w g 公司的相当一部分员工是由原来的事业单位改编过 来的。随着企业的发展，改制后再进入公司的员工采用企业编制。由于公司的大部 分岗位属基础岗位，考虑到人工成本和法律风险，公司和数家劳务公司合作，通过 劳务派遣的方式来灵活解决劳动用工。从表3 1 可以看出，w g 公司中中层及以上 的管理人员绝大部分来自于原事业单位的员工。确实，这些员工经过多年的培养和 成长，拥有丰富的工作经验，是管理岗位的合适人选。但另外一方面，也会造成其 他的一些问题，比如，和外界的劳动力市场缺少沟通，管理水平很难有所提高：形 成一些小团体等。 3 1 3 按年龄构成分 表3 2w g 公司的年龄构成 年龄2 0 岁以下2 0 3 0 岁3 0 - 4 0 岁4 0 一5 0 岁5 0 6 0 岁 企业编制人数 1 1 1 0 47 68 95 5 比例3 2 3 1 o 2 2 7 2 6 5 1 6 6 事业编制人数 o 3 3 81 3 42 1 4 比例0 0 0 8 9 9 3 4 4 5 4 9 从年龄结构上看，企业编制的员工4 0 岁以下的占5 0 以上，而事业编制的员 工5 0 岁以上的就占了5 0 以上，4 0 岁以上的占到9 0 左右。这和员工类别反映的 公司情况也是一致的。事业编制的员工由以前的事业单位转制过来，工作经验丰富， 且管理人员众多；而企业编制的员工主要从事基础岗位，相较偏年轻化。 1 3 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方w g 公司薪酬体系研究与设计 3 2w g 公司薪酬体制现状及特点 3 2 1 多套薪酬体系并存 如前所述，w g 公司经由事业单位的后勤服务部门改制而成，因此原事业单位 员工仍享受事业单位薪酬待遇，其薪酬体系也沿袭了原事业单位的薪酬体系。随着 公司的不断发展壮大及市场化的深入，改制后进入公司的员工皆采用企业编制，其 薪酬体系也根据公司的性质、规模等设计了一套适应企业编制的薪酬体系。并且处 于人力成本、法律风险等方面的考量，公司也与劳务公司合作，使用了大量的劳务 公司派遣员工，这部分派遣员工又单独遵行另外一套薪酬体系。因此，w g 公司目 前现行的薪酬体系有三套，各薪酬体系间存在较大差异，非常不利于员工管理。 3 3 2 高稳定的薪酬模式 表3 3w g 公司工资结构 工资收入奖金收入奖金占工资收 类别年度人数 ( 万)( 万)入比例 2 0 0 7 4 1 2 5 0 6 3 1 1 2 事业编制 2 0 0 83 8 95 5o 81 2 7 2 0 0 73 0 31 8 40 4 62 0 0 企业编制 2 0 0 83 0 42 2 30 6 32 2 0 2 0 0 75 8 91 5 lo 2 91 6 1 劳动派遣员工 2 0 0 86 8 41 6 6o 3 21 6 2 从表3 3 看出，w g 公司薪酬模式属于高稳定的薪酬模式。公司员工的固定工 资比例部分过高，达到8 0 以上；尤其是事业编制的员工，其每月的固定工资收入 接近全年工资性收入的9 0 。这样的高稳定的工资结构根本起不到激励作用。 3 3w g 公司薪酬体系及存在的问题 3 3 1w g 公司的工资结构 如前所述，w g 公司现行的薪酬体系中有三套之多，且每一套的工资结构都有 很大差距。 1 4 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方w g 公司薪酬体系研究与设计 事业编制员工的工资组成有岗位工资、薪级工资、绩效工资等，再加上原职务 岗位津贴、一些事业性的津贴补贴和考核工资； 企业编制员工的工资组成有岗位工资、岗位津贴、考核工资、工龄工资； 劳务派遣员工的工资组成有岗位工资、考核工资。 由此可见，公司的工资结构存在的问题有： l 、各类别员工工资结构不同，造成了公司内部的不公平，造成员工满意度降 低，影响工作积极性； 2 、工资结构项目过多且过于复杂，弱化了主要项目的作用，降低了激励效果。 项目太多，工资结构太复杂，公司想通过不同项目的工资来引导员工行为的想法就 很难实现。员工并不清楚自己可以通过改变自己的哪些行为，去改变工资项目，从 而提高自己的工资。在这种情况下，该工资结构的激励效果就大大降低了。 3 、不同岗位类型的员工都采用相同的工资结构，相同编制的不同岗位员工在 各项目中都是一样的。这种工资结构没有考虑到工作性质和岗位差别，可以通过设 计不同的薪酬结构来达到激励的作用。比如对于管理人员、销售人员、设计人员的 工资结构，就要降低固定工资的比例，而提高浮动工资的比例。员工的不同绩效将 直接导致明显的收入差距，这样才能激励员工。在目前的工资结构中，固定工资比 例约为8 0 ，而固定工资是没有激励效果的。 3 3 2w g 公司的工资等级及带宽 公司目前共有各类职位2 7 个，岗位7 7 个。由于基础岗位众多，且基础岗位人 员的任职资格大多雷同，所以将岗位进行较大范围的合并，以岗位类别为单位划分 工资等级和带宽。 由于职位及级别太多，为了便于说明问题，本文只列举中其中一些职位的工资 等级和带宽。 从表3 4 可以看出，公司力图为各职位设置宽带薪酬( 如将每一职位设置5 档 或6 档工资) ，以使员工在本职位上仍然有提升工资的途径，而不必只寄希望于职 位的晋升。但从实际来看，该宽带薪酬存在以下两个问题： 1 、不同职位的薪酬带宽不一致，分别有3 0 0 、2 0 0 、1 7 5 、1 5 0 。确实，随着等 级的提升，工资带宽也比较增大，这样才会对员工形成激励，但在同等工资等级中 设置众多的带宽却很容易让工资级别变得混乱。 2 、从表中可以看出，公司虽有工资等级的雏形，却没有设置明确的工资等级， 使得薪酬管理管理工作变得复杂。如设立明确的薪酬等级，薪酬管理将会轻松得多。 假设公司有明确的工资等级，以安保主管为例，无需设定a 级、b 级，只要将安保 主管的薪酬宽带多一级即可。 1 5 s 0 5 e 0 2 5 2 17 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 表3 4w g 公司部分职位工资等级及带宽 薪酬等级 岗位类别 一档 二档三档四档五档六档 公司本部主任级( 3 0 0 ) 3 6 0 03 9 0 04 2 0 0 4 5 0 0 4 8 0 0 公司本部正主管( 2 0 0 )2 9 0 0 3 1 0 03 3 0 03 5 0 0 3 7 0 0 公司本部副主管( 2 0 0 ) 2 5 0 02 7 0 02 9 0 03 1 0 03 3 0 0 财会类( 2 0 0 ) 2 1 0 02 3 0 0 2 5 0 02 7 0 02 9 0 03 1 0 0 行政、人事类( 2 0 0 ) 2 3 0 02 5 0 02 7 0 02 9 0 03 1 0 0 b 级( 2 0 0 ) 1 8 0 0 2 0 0 02 2 0 02 4 0 02 6 0 0 c 级( 2 0 0 ) 1 7 0 01 9 0 02 1 0 02 3 0 0 2 5 0 0 会务类a 级( 2 0 0 ) 1 6 0 01 8 0 02 0 0 02 2 0 02 4 0 0 会务类b 级( 1 5 0 )1 4 0 01 5 5 0l7 0 018 5 02 0 0 0 会务兼话务员a 级 ( 1 5 0 ) 1 5 0 01 6 5 018 0 0 1 9 5 0 2 1 0 0 会务员话务b 级( 1 5 0 ) 1 4 5 01 6 0 01 7 5 01 9 0 02 0 5 0 话务员a 级( 1 5 0 ) 1 5 0 01 6 5 01 8 0 0 1 9 5 02 1 0 0 话务员b 级( 1 5 0 ) 1 4 0 01 5 5 01 7 0 0l8 5 02 0 0 0 驾驶员( 2 0 0 ) 1 6 0 01 8 0 02 0 0 02 2 0 02 4 0 02 6 0 0 安保主管a 级( 2 0 0 ) 2 7 0 02 9 0 03 1 0 03 3 0 03 5 0 0 安保主管b 级( 2 0 0 ) 2 5 0 02 7 0 02 9 0 03 1 0 03 3 0 0 安保副主管a 级( 2 0 0 )2 3 0 02 5 0 0 2 7 0 0 2 9 0 0 3 1 0 0 安保副主管b 级( 2 0 0 ) 2 1 0 02 3 0 02 5 0 02 7 0 02 9 0 0 安保消防专管员( 1 7 5 ) 1 7 0 01 8 7 52 0 5 02 2 2 52 4 0 0 3 3 3 不同编制员工同岗不同薪 表3 5 相同岗位不同编制人员薪酬等级比较 员工类 薪酬等级 别 岗位类别 一档 二档三档四档五档 话务员a 级( 1 5 0 ) 1 5 0 0 1 6 5 018 0 01 9 5 02 1 0 0 企业 话务员b 级( 1 5 0 )1 4 0 01 5 5 0 17 0 018 5 02 0 0 0 劳务派话务员a 级( 1 5 0 ) 1 2 0 01 3 5 01 5 0 01 6 5 0 1 8 0 0 遣员工 话务员b 级( 1 5 0 )1 1 5 01 3 0 0 1 4 5 01 6 0 01 7 5 0 1 6 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 如表3 5 所示，同样的话务员岗位，a 级岗位企业编制员工的工资要比劳务派 遣员工高3 0 0 元；而b 级岗位企业编制员工的工资要比劳务派遣员工高2 5 0 元。这 样的薪酬体系显失公平，违反了薪酬设计最基础的公平原则。在外部公平、内部公 平和个人公平中内部的不公平造成的影响最大，将会严重挫伤劳务派遣员工的工作 积极性和对企业的归属感。 3 3 4 绩效考核体系的形式化 w g 公司对各下属各管理部实行年度考核，考核评分结果作为该管理部主管的 绩效工资的依据。暂不去分析绩效考核周期或指标设置情况，仅考虑考核评分对绩 效工资的影响。因绩效工资所占比例不到总工资收入的2 0 ，根据2 8 原则，适合 胜任岗位的员工占企业的8 0 ，表现优秀及不胜任的只有2 0 ；而这2 0 的员工 因为绩效考核的得分结果对其绩效工资的影响也是有限的。因此，绩效考核的结果 只能影响小部分员工的部分收入。那么，绩效考核流于形式是必然的结果。 1 7 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 第4 章w g 公司薪酬体系的设计 4 1 薪酬体系设计的思想和原则 基于w g 公司的发展历史和行业特点，以及现行薪酬体系的作用和问题，本文 将采用结构化的思维方法来设计新的薪酬体系，以期保证新薪酬体系的合理性和可 操作性。 所谓结构化的思维方法，是一种基于企业战略考虑的薪酬设计方法。具体来说， 就是先明确企业的发展目标和经营战略；以此为基础，确定公司的薪酬策略，是使 用领先薪酬策略，市场跟随策略、成本导向策略还是混合型策略；在公司战略层面 确定了公司的薪酬策略后，要从公司的制度层面来设计公司的各项人事制度，比如 工资结构，薪酬制度、绩效考核制度等；最后再从技术的层面去思考该使用具体的 哪些技术去支持制度层面这些工作的完成。具体可见图4 1 ： 战 略 层 面 制 度 层 面 技 术 层 回 图4 1基于战略的薪酬体系模型 1 8 从薪酬整体分 配框架结构来 考虑各项分配 制度的独立作 用和相互关系 s 0 5 e 0 2 5 2 1 7 毛方 w g 公司薪酬体系研究与设计 4 1 1w g 公司的发展目标和经营策略 w g 公司经过多年的机构整合、资产清理、人事制度改革，组织架构已基本确 立，资产和资源逐步优化和整合，干部和员工队伍素质也有了较大幅度的提升。这 一切均为公司更好、更快的发展奠定了坚实的基础。同时公司以完善公司企业化管 理机制，优化公司企业化运行机制为重点，从全面预算管理、绩效管理、文本管理 入手，加快建立符合现代企业制度发展要求的管理体系；不断拓展市场发展空间， 努力保持公司健康、稳步发展的好势头，逐步把事业做大、做强。 因此，在推进w g 公司企业化运作的进程中，企业化的、具有市场竞争性和公 平性的薪酬体系将是实现企业战略的重要环节。 4 1 2w g 公司薪酬体系设计的原则 l 、公平原则 公平原则是薪酬设计的核心原则，只有员工认为薪酬设计是公平的前提下，才 可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。 公平通常包括以下三个方面：第一是与外部公平。企业与其所处行业、地域的 劳动力市场的薪酬水平；第二是内部公平；员工对本企业薪酬体系分配机制和人才 价值取向是否认可，其个人薪酬与公司其他类似职位员工的薪酬相比，是否感到公 平；第三是个人公平。企业薪酬制度和考核制度执行的公开公证性，员工的工作绩 效能否最终被公正地评价。 薪酬体系设计得是否公平，会直接反映在员工的工作热情和工作态度中。当员 工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性；当 员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极行为，如减