（工商管理专业论文）连星纺织的业务转型与解决方案.pdf

2 中文摘要 本文描述了连星公司业务转型中出现的诸多问题并提出了相应的解决 方案重点从经营理念战略定位人力资源管理制度三方面分析了如何经 营管理好一个中小型企业 本文共分为五章 第一章回顾了连星公司的发展历程及其投资毛衫厂的 原因连星公司的前身是国有外贸公司在汤经理的领导下连星公司在山东 省的纺织品贸易领域小有名气随着国家宏观政策的变化和市场竞争的加 剧连星公司适应形势发展决定由贸易型企业向贸工一体方向发展 第二章描述了连星公司投资毛衫厂过程中面临的挑战 从外方撤资到毛 衫厂在经营管理过程中出现的一系列问题 比如说管理层人员不稳定权责 配置不到位对管理层缺乏激励措施等等 第三章阐述了经营理念和战略再定位对毛衫厂今后发展的重要意义 在 明确经营理念概念的基础上提出了毛衫厂新的经营理念及其实施方法 战略 再定位分析了毛衫厂在市场竞争中的地位明确了市场专家型的战略思路 第四章从人力资源角度提出确立新的薪酬管理和关键绩效考核制度 薪酬管理的主要目标是激励员工而且要与企业经营理念相适应 关键绩效考 核制度使管理层和员工绩效评可操作化并且更为透明和公平 第五章是本案例的一点启发 指出科学完善的管理体系对企业成败兴衰 的重要影响和外贸公司实业化可供选择的途径 3 abstract this paper describes the problems occured in lianxing companys business transformation. it also gives the solution of these problems. how to operate successfully a small or medium enterprise ? the author gives an answer by analysing the corporates philosophy, strategy positioning and human resource management system. the whole thesis is divided into five chapters. in chapter 1, the author reviewed the history of lianxing company and the reason of its investing in a knitwear factory. lianxing company was a state-owned foreign trade company in 1990s. under the leadership of manager tang, the company enjoy a high reputation in textile export business in shandong province. while the countrys macro policy was unfavourable to foreign trade company and the competition is more fierce in the market, lianxing company decided to tranform from an trade company to an integration of both trade and industry. in chapter 2, we illustrates the challenges confronted by lianxing company in its investment in knitwear factory. the problems had occurred including the foreign partner withdrawing their investment, the unstable of management team, the design of the orgnization and the motivation of the factory leader,etc. in chapter 3, it focuses on the importance of corporates philosophy and strategy positioning. after thorough understanding of the definition 4 of corporate philosophy, the author gives the new corporate philosophy of the knitwear factory and the approaches to implement it. strategy positioning analyse the position of the factory in the market and bring forward the conclusion of market specialist as the new role for the factory. in chapter 4, the author introduces the new compensation and key performance assessing system. the main target of compensation system is to motivate employee and it should also be in accordance with the corporate philosophy. by establishing the key performance assessing system, the assessing procedure are workable, fair and more transparent than before. in chapter 5, it is the revelation of this case. it has shown us the importance of scientific and complete management system. it also suggest the optional way for foreign trade company to enter into industry field. 1 引言 进入九十年代中后期, 许多国有外贸公司面临生存困境 一方面外部 环境带来诸多不利影响国家对外贸公司优惠政策越来越少越来越多的 生产企业性获得外贸经营权竞争加剧出口价格进一步降低对外贸公 司形成了最直接的竞争压力许多国有贸易公司经营举步维艰甚至面临 生存问题另一方面外贸公司自身缺乏核心竞争力随着外贸领域完全 放开经营其传统的简单交易功能将会被其他企业所取代 如何构建企业的核心竞争力成为当时外贸公司最为迫切的问题许多 外贸公司纷纷投资兴建实体以期以工贸一体的方式降低出口成本获得 竞争优势从而在激烈的竞争中占有一席之地虽然这种发展思路是正确 的但由于缺乏管理实业的经验许多投资不得不以失败告终 本文回顾了连星纺织外贸公司投资毛衫厂所遇到的种种经营管理问 题并提出了相应的解决方案重点从经营理念战略定位人力资源治理模 式三方面探讨了经营管理好一个中小型企业所应注意的问题 1 第一章 连星公司简介及业务转型的原因 一 连星公司简介 连星纺织有限公司是烟台某国有外贸公司所属的二级子公司其前身是 烟台某国有外贸集团的业务二部在上世纪九十年代中后期的外贸公司股份 制改革中以业务部汤经理为首成立股份公司注册资本 500 万元集团持 股 2 0 % 其余为经理层和员工持股 自上世纪九十年代中期开始 汤经理和几名业务员艰苦创业 历尽万难 业务部的纺织品出口从无到有从小到大每年的毛纱出口达数百万美金, 在山东省的毛纺行业中小有名气 随着市场竞争的加剧越来越多的生产企 业直接出口对外贸公司造成巨大冲击连星公司也面临市场份额下降利 润摊薄的严峻形势在 1998 年连星公司毛纱出口由鼎盛时期的 400 多万 美元下降到不足200万美元 净利润由每年 300多万元下降至不足100万元 为了进一步增强竞争力连星公司决定由纯贸易向贸工一体方向发展 在 1 9 9 8 年经与日本客户友好协商在当年由双方各出资 1 0 0 万元建立一 个小型的毛衫加工厂实现了由贸易公司向贸工一体化的转型 连星公司组织结构示意图 连星公司 毛衫厂日方 50%股 权后撤资 国际贸易 工艺科 生产科 财务科 人力资源科 厂长 2 二连星公司贸工一体化原因探讨 一 外部环境对外贸公司的不利影响 1 竞争日趋激烈国有外贸公司发展后劲不足 自上世纪 90年代以来我国对外贸易持续呈高速增长状态除1 9 9 8 年因受亚洲金融危机影响导致外贸进出口总额出现负增长外 其余年份皆 为正增长10年间增幅达410.88% 平均每年增长15.18% 其中出口年增幅 达14.91% 进口年增幅达15.48% 1 9 7 8 - 2 0 0 2 年进出口额曲线图 0 . 0 1 0 0 0 . 0 2 0 0 0 . 0 3 0 0 0 . 0 4 0 0 0 . 0 5 0 0 0 . 0 6 0 0 0 . 0 7 0 0 0 . 0 1 9 7 8 1 9 8 0 1 9 8 2 1 9 8 4 1 9 8 6 1 9 8 8 1 9 9 0 1 9 9 2 1 9 9 4 1 9 9 6 1 9 9 8 2 0 0 0 2 0 0 2 亿美元 进出口额出口额进口额 图1 资料来源: 中华人民共和国商务部网站 但具体到我国外贸行业而言其增幅却远远低于这一水平 1 9 9 0 2 0 0 0 年外资在中国进出口中所占的比重 1 0 . 0 0 % 2 0 . 0 0 % 3 0 . 0 0 % 4 0 . 0 0 % 5 0 . 0 0 % 6 0 . 0 0 % 1 9 9 0 1 9 9 1 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 进出口进口出口 图 2 资料来源: 中华人民共和国商务部网站 自9 0 年 代至今外资企业进出口在我国对外贸易中所占的比重越 3 来越高自1990年的17.43% 增长至2000年的49.91% ( 见图二) 如扣除外资 企业进出口额则我国其他企业进出口年均增幅应为9.56% . 其中出口年平 均增幅为9.11%, 进口年平均增幅为10.14% 1 . 外贸公司由于进出口额年均 增幅低于全国平均水平 在我国外贸总额中的比重越来越小并且有进一 步缩小的趋势 2. 外贸公司失去政策扶持 进入九十年代中后期, 外贸经营权逐渐被放开国营外贸企业对进出 口贸易的垄断局面被彻底打破许多诸如配额许可证贷款等方面的优 惠措施不复存在国家的出口退税政策也对纯贸易性外贸公司的发展不 利国家对于生产性的企业实行不征不退的政策, 而对国有外贸公司先征 税再退税 但退税时间往往滞后一到两年 这大大占压了外贸公司的资金 (二) 外贸公司自身缺乏核心竞争力 外贸公司的优势仅仅体现在拥有一批外贸人才和中间客户渠道方面 而由于缺科学管理和约束机制这些人才和客户都很容易流失地位十 分脆弱随着外贸领域完全放开经营生产企业都可以直接面向国际市 场新的外贸流通主体不断出现传统外贸企业缺乏核心竞争力的局面 如得不到迅速改变其传统的简单交易功能将会被其他企业所取代在 市场竞争中处于可有可无的状态特别是信息技术革命和因特网的普及 使中小企业获得国际市场信息和客户的成本大大降低传统外贸中介功 能将不断被削弱外贸企业如不重塑自己的经营业态被市场淘汰的结 局就不可避免 1 数据来源 中华人民共和国商务部网站 4 第二章 毛衫厂经营管理中出现的问题 一外方撤资毛衫厂陷入困境 在合资期间工厂的日常管理由中日双方各出一人 生产工艺等技术 人员聘用烟台某国有毛衫厂的退休及离职人员较为简单的人事关系和日方 充足的订单使合资厂投产当年就实现了盈利一起意外事件的发生使双方的 合作划化上了句号由于合资厂的财务都是中方人员连星公司出于本企业 利益的考虑授意财务将原料成本人为提高从而达到侵占合资厂利润的目 的此事不知如何被泄露给日方日方的反应非常强烈不但扣押了大量未 付货款还提出撤资要求并逐渐减少了合资厂的订单数量合资厂面临订单 青黄不接的窘况 二经营管理方面的问题 一管理层变动频繁 日方撤资后在短短不到三年时间里工厂厂长换了三次 第一任厂长是连星公司业务员小孟小孟在连星公司工作兢兢业业为 人本分颇得领导信任小孟对毛衫业务比较精通又是领导的心腹虽然 没有过管理经验 但在没有更适合人选的情况下 小孟走马上任毛衫厂厂长 也不算出人意料小孟上任后面临的情况比较严峻此时正值日方撤资后 其订单也大量转移毛衫厂因订单不足处于半歇业状态由于毛衫厂的工人 都是计件工资没有订单也就意味着工人没有收入所以尽快接到订单以稳 定军心成为毛衫厂的头等大事 作为毛衫厂的主要投资人和实际控制者连星公司也积极动用各种关系 帮助工厂接单在此过程中发生的一起质量事故对毛衫厂今后几年的业务有 着非常重要的影响在 2 0 0 0年春天经过连星公司的不懈努力毛衫厂终 于接到了来自韩国的一笔订单该订单是信用证付款条件有严格的溢短装 条款也就是实际出口数量上下不能超过一定的限制一般是 5 % 超过此 范围 银行就不会承担付款责任 出口商能否收到货款全凭国外买家的信誉 对出口商而言 由此承担的风险要大得多 在实际生产中由于质量控制不严 出现了一些次品导致实际交货数量不足超过了 5 % 的允许范围如果采取对 5 客户负责的态度只装运合格的产品由于数量不足开证行不承担付款责 任毛衫厂要承担较大的风险在此情况下小孟做出了一个可能会令他终 生后悔的决定将十几件有严重尺寸问题的毛衫放进了大货中虽然这一笔 货款得到了保证但损失的却是毛衫厂的信誉因为韩国客户是中国通与 烟台当地许多毛衫厂都有业务联系而各个毛衫厂的从业人员之间又有千丝 万缕的联系此事后来传入韩国客户耳中结果与该客户刚刚建立的业务联 系被迫宣告终止自此毛衫厂的业务进入恶性循环缺乏良好声誉的工厂 是很难接到订单 但是又不能不接订单 留给小孟的选择只能是 饮鸩止渴 以超低价格吸引订单由于价格低毛衫厂往往是干一笔赔一笔但不干赔 得更多而且由于价太低毛衫的质量也没有很好的保证 在小孟接手毛衫厂近一年之后汤经理终于做出了换人的决定聘用烟 台某大型企业的车间主任于先生来管理这个小型的毛衫厂希望用他丰富的 管理经验使毛衫厂的管理走上正轨聘用于先生的另外一个重要原因是于先 生的弟弟是烟台某毛衫厂的厂长汤经理希望用于先生的人脉关系多揽些订 单但事实证明于先生的到来并未使工厂的管理有明显起色而且也未给工 厂带来很多订单毕竟于先生以前从事的行业与毛衫相差太远而且其本身 的文化素质也不高面对新的行业于先生似乎也没有什么好的办法使毛衫 厂起死回生 在此情况下汤经理下定决心找一个高素质的管理者 一个据称具有 管理硕士学位的人进入了连星公司汤经理的视线此人由汤经理的朋友介绍 而来而汤经理的这位朋友是某上市公司的总经理其水平自不必说被介 绍的柳先生管理经验十分丰富 是那位上市公司老总的大学同学 如此关系 汤经理对柳先生寄予了厚望然而事实证明学历高的人并不一定就是出色的 管理者虽然刘先生上任之初为毛衫厂的发展也制定了一些宏伟蓝图比如 说要逐步提高工人的素质来改善管理等等但这对毛衫厂的现状来说无疑是 画饼充饥毛衫厂的首要任务是扭亏为盈这是最现实的问题柳先生待人 和气 与人为善 是典型的老好人但在像毛衫厂这样劳动密集型的产业中 工人素质普遍较低老好人式的管理方式难以起到很好的效果由于柳 先生以前没有做过毛衫行业属于外行领导内行犯过许多低级错误比如 6 工厂要订做一批出口包装箱正常应由工艺科负责制定箱子的尺寸但工艺 科那段时间非常忙柳厂长出于好意主动承担了这项任务 结果事与愿违 做的包装箱尺寸不对白白损失了几万元事实上柳厂长除了比前两任厂 长多了一些管理的理念之外其实际管理的水平甚至比不上前两位后来得 知柳厂长只是本科毕业而且以前也只在短时间管理过一个小型超市其 管理经验远没有当初介绍人说的那样丰富汤经理第三次换人又告失败了 二管理层积极性受挫 平心而论把工厂失败的结果都归结到几位厂长身上是不公平的每位 厂长所承担的责任是很大的毛衫厂是厂长负责制小到质量问题工伤事 故大到毛衫厂的盈亏厂长都有责任而厂长的收入却与其责任不匹配 每位厂长每月的固定收入只有一千多元 这在烟台当时也只是一般白领的收 入 连星公司承诺对厂长年底考核并根据考核结果颁发绩效奖但这只是口 头承诺而已缺乏明确的奖励制度伸缩性很大对每位厂长而言干得好 不一定多拿出了问题却要承担责任这种情况下其必然选择比较保守的 经营思路市场开拓能力受到限制 三权责配置失衡 应该说 毛衫厂经营失败与上级公司- - 连星公司的管理也不无关系作 为最大的出资人 连星公司的汤经理甚至经常会插手工厂的日常管理经常 会出现这样的情况汤经理有时会直接指挥到某工序的某个人而汤经理发 出的指令往往和工厂事先的安排矛盾这样就会打乱工厂正常的生产秩序 工人们也会意识到汤经理才是工厂的大老板厂长在工人心目中的的权威 必然下降这会直接影响到以后厂长号令执行的效果同时由于指挥混乱 出现问题后难以找到责任承担人 四凝聚力缺失 在工厂内部出现矛盾后如果没有及时的疏导从外部进行调和这种 矛盾就会愈演愈烈不可挽回 在小孟的任期内经汤经理推荐30 多岁刘欣被提拔成工艺科科长工 艺科是毛衫厂最重要的部门对毛衫的质量水平起着决定性作用在这个小 型的毛衫厂中工艺科长是仅次于厂长的二号人物刘欣以前是烟台某国营 7 毛衫厂的普通工人她勤奋好学 再加上头脑灵活终于在技术上脱颖而出 在刘欣成为工艺科长后不但要负责工艺科的管理还要负责协调管理全厂 一切与质量有关的事务毛衫厂有很多员工都是和刘欣一样从国营厂分流而 来许多人以前在国营厂时比刘欣职位高资格老在她们眼里以刘欣的 资历还不足以服众有的员工自恃老资格有时会当面顶撞刘欣刘欣为人 作风泼辣 性格刚烈 遇到矛盾总是针尖对麦芒缺乏一些必要的管理技巧 双方的矛盾越来越激化毛衫市场竞争激烈找一个合格的工艺科长并不容 易出于这种考虑连星公司和毛衫厂对刘欣处处保护甚至于偏袒而忽视 了对一些老职工的思想工作有几个关键岗位的老职工提出辞职这使得毛 衫厂质量控制人员短缺的局面雪上加霜 经过几年的惨淡经营连星公司的毛衫厂始终没有摆脱亏损的困境每 年的亏损都在几十万许多工人因经常停工又没有保底工资迫于生计而 纷纷辞职在 2 0 0 3 年被连星公司寄予厚望的毛衫厂终于被迫停业了 毛衫厂的失败归根结底是由于企业缺乏完善的管理体系拍脑袋的决策 太多以下试从建立企业正确的经营理念战略规划薪酬管理和关键绩效 考核制度四方面分析如何使毛衫厂的管理步入正轨 8 第三章 确立新的经营理念与战略再定位 企业成功与否在很大程度上取决于是否有正确经营理念和清晰的战略定位 一经营理念的概念及分类 一 经营理念 又称企业理念 是一种思想观念是企业所特有的基本信念 价值标准和行为准则等的总和 2 它贯穿于企业的全部活动指导企业的方向 影响企业全体成员的精神面貌决定企业的素质和竞争能力先进的企业经营理 念被企业中的大部分人或全部人掌握了 每个人都能在其岗位上为共同目标发挥 作用可以形成合力从而对整个企业起到推动作用 我们具体可以从三个方面来探讨 1 . 企业经营理念要回答企业为什么存在的问题在现代社会中企业 与社会的联系越来越深企业既是一个经济单位也是社会文化政治的综合体 它不仅要为公众制造产品而且对社会与人类进步也富有使命现代企业不仅赢 得公众普遍而持久的支持和理解还要满足企业员工自我实现的需要激发他们 的创造热情 2 . 企业经营理念还要回答企业做什么的问题在日益激烈的市场竞争 中企业必须找准立足点从市场细分中明确自己的活动范围综合考虑自己和 竞争对手的生存理由或条件生存能力和生存期望等因素后制订好发展战略 准确地规定自己的生存发展空间 3 . 企业经营理念也要回答企业怎样做的问题要制订企业内部的人际 交往和企业中对外的经营活动中所奉行的价值观和指导原则 对企业经营理念的回答实际上就是对企业宗旨的界定企业要保持经营理 念的稳定性和连续性同时也要根据与时代的变化适时调整自己的经营理念 企业经营理念所包含的基本信念 价值标准和行为准则是作为群体心理定势及氛 围存在于企业员工之中的 在这种氛围的影响下员工会自觉地按企业的共同价 值观念及行为准则去从事工作学习和生活 3 在本案例中如果毛衫厂的管理 层和员工真正理解质量是企业的生存之本的企业经营理念 就不会存在侥幸心理 2格里斯利 徐海鸥 管理价值观企业经营理念的变革经济管理出版社2002 3 程书强 吴 伟 文章 来源 商业时代 9 用次品交货毛衫厂的发展可能是另一番景象 二企业理念的分类 企业的差别首先来自企业不同的理念 企业不同的理念定位决定了企业不同 的形象定位因此企业理念内容的差别化是企业差别的根源从目前企业的现 实状况来看可将企业理念分为以下几类 第一类抽象目标型这一类型的企业理念浓缩目标管理意识提纲挈领的 反映企业追求的精神境界或经营目标 战略目标这类企业理念往往与企业生产 经营目标联系起来直接的具体的反应在企业口号标语之中 第二类团结创新型提炼团结奋斗等传统思想精华或拼搏创新等群体意识 第三类产品质量技术开发型强化企业立足于某类拳头产品名牌产品 或商品质量或开发新技术的观念 第四类市场经营型注重企业的外部环境强调拓宽市场销路争创第一 流的经济效益 第五类文明服务型突出为顾客为社会服务的意识 综上所述企业理念是得到普遍认同的体现企业自身个性特征的促使并 保持企业正常运作以及长足发展而建构的反映整个企业明确的经营意识的价值 体系 二毛衫厂确立新的企业经营理念 企业理念 诚信高效质量至上团队合作 管理理念 管理制度化通过目标管理保证公司的各项计划如期完成最终实现企业 文化管理企业的最高境界 远景目标 创建中国知名服装品牌 企业精神 超越自我 追求卓越 绝大多数毛衫厂因为员工的素质普遍不高当务之急是向员工灌输诚信为 10 本和质量至上的经营理念 毛衫厂通常实行的是计件工资有些工人难免会为了多拿计件工资出现以 次充好出现质量问题 单纯靠质量检验员的检查及处罚措施难以从根本上解决问 题只有使员工意识到质量是工厂生存的根本与自己切身利益息息相关才会 使工厂的质量水平有一个质的飞跃 市场的变化要求毛衫厂具备高效的生产运作管理能力 当毛衫产业的时尚意 味越发深厚它对时间的要求也越发迫切在这一行业接单制造和交付产品 所必需的时间逐步在缩短 如何使毛衫厂更高效率的运转提高对市场需求的快 速反应能力是毛衫厂能否获取竞争优势的重要因素 实现企业的远景目标是一个漫长的过程只有全体员工艰苦创业不断超越 自我追求卓越才有可能实现这一目标 新的经营理念的确立为毛衫厂员工树立正确价值观和行为准则的形成打下 了良好基础 三如何使经营理念软着陆 企业经营理念的实施过程 实质上是理念识别渗透于企业与员工行为及视觉 标识的过程 理念识别的实施目的在于将企业理念转化为企业共同的价值观及员 工的心态从而树立良好的企业形象 4 企业经营理念的实施要经过企业全体员工的了解领悟和实践 了解企业经营理念是渗透工程的第一步 毛衫厂的管理层首先必须对经营理 念有深刻地认识和理解 这对毛衫厂管理层提出了更高的要求从毛衫厂几任厂 长来看除了柳厂长之外的其他几任厂长对企业经营理念都是一知半解似懂非 懂何谈向员工去灌输这些理念 要使企业理念内化为员工的信念和自觉行动 必须让员工知晓企业的经营方 针发展目标行为准则企业口号以便使企业理念初步为员工所认识员工 对企业理念的了解程度从企业内部讲主要取决于两个方面 一是企业领导对企业 理念传播的态度二是企业信息的沟通渠道及传播媒体二者从主观决策者到信 息载体构成企业理念传播渗透的必要条件和基础 5 4 格里斯利著 徐海鸥译管理价值观企业经营理念的变革经济管理出版社2002 p65 5 格里斯利著 徐海鸥译管理价值观企业经营理念的变革经济管理出版社2002 p156 11 优秀企业的领导都十分注重让广大员工了解企业理念及其具体内容 他们往 往通过创业史的教育先进模范人物的典型宣传重要的动员大会厂史厂规等 知识竞赛进行渗透性灌输 毛衫厂可以通过树立模范人物典型厂规定期考核等 措施使企业员工在潜移默化中逐渐熟悉并了解企业理念 领悟是认知的高级阶段企业员工了解企业理念及其具体内容只有理念识 别实施过程的起点 要让员工从表层接触到心灵的契合还要求员工对企业理念 的把握上升到领悟阶段领悟的途径有多种如毛衫厂管理层或先进模范通过切 身体验和感受阐释企业理念从而引导员工领悟理念 仅仅了解和领悟企业理念还不够还应将领悟到的精神运用到生产经营和 管理的实际行动中去由抽象的理念感知到付诸行动是一个由内向外的复杂过 程 它既带有员工个体的主观意志的认同差异又在客观上要求理念是别的认同 具有一体化的特性解决这一矛盾需要企业运用时间锤炼的原则通过心理强 化从众心理 模仿心理等手段反复教育与引导从而使员工自觉的将理念由一种 心态转换为一种行为习惯企业可以通过培训让新员工了解和领悟企业理念 使他们上岗后自觉或不自觉的适应企业理念毛衫厂现阶段员工文化素质较低 企业可通过赏罚分明的措施对员工符合企业规范的行为进行奖励对违反企业 规范的行为进行批评惩罚通过奖惩措施使员工重复或终止某一行为强化企 业理念 企业理念的实施和渗透工程有种种方法 其目的是真正有效的将企业理念转 化为企业共同的价值观和员工的共同心态目前广泛采用的实施方法有反复法 翻译法环境法游戏法和英雄式领导法 反复法通常采用所谓唱和的做法朗读企业理念的小册子宣读张贴在 墙上的企业理念但在实施前要考虑时机频率对象层的选择因为唱和容 易使人产生某种强制的感觉同时也会让人怀疑实施对象的低层次水准况且新 老职工站在一起唱和会造成老职工的心态不平衡因而持反对态度在朗读企业 理念的时候 要求采用洗练 精简的口语化方式 要有亲切感避免命令式口吻 反复法不仅指唱和朗读也可利用立体音响借助传播工具请传播员朗 读在公司里播放给全体员工听或利用流行歌曲形式进行演唱 环境法是将企业理念视觉化使之适用于企业环境例如以图案来象征企 12 业理念做成匾额壁画或海报设置于办公室工厂或其他工作地方的墙上 仪式及游戏法就是将企业理念的传播融进仪式或游戏活动之中 以增强凝 聚力 英雄式的领导法是利用英雄式领导起到示范作用 只会在口头上阐释企业 理念而不能切身体验实现这个理念的董事长或主管企业员工便不可能见贤 思齐企业理念也就只能沦为装饰性的虚有其表的空洞仪式一般企业中只要 有一个英雄式的领导者最好是中层主管因为他是众人的楷模要使他成为众 人模仿的对象要使人产生有为者亦若是的观念才具有现实意义英雄式 领导法的本意是向人们昭示 企业内的人只要努力就有象眼前看得见的那个人 一样好的希望即使不能完全一样也应当相当接近 企业理念的实施使毛衫厂员工逐步形成正确的价值观和行为准则 使工厂的 管理水平跃上了一个新的台阶 四公司战略的定义及其分类 公司战略是管理层用于取悦客户 赢得竞争实现组织目标的行动和商业方 法的结合6 企业究竟该如何为自己在市场中定位 迈 克 波 特提出了三种可供采用的竞争战略:成本领先战略差异化战略 和集中战略 7 成本领先战略: 企业可以利用规模经济或者降低相关的各项费用支出来取得 成本优势低成 本 战 略可以在对手保本经营下获得利润可以抵御购买商讨 价还价的能力可以建立行业进入障碍但低成本战略也容易受新技术的出现而 使过去的设备投资或产品学习经验变得无效 或使企业把力量集中于降低成本而 丧失了预见产品的市场变化的能力 差异化战略可以通过产品服务或销售渠道等方面制造差异来获得竞争优 势这时企业有可能要放弃获得较高的市场占有率的目标采用差异化战略可以 使产品价格提高建立顾客忠诚增强对供应商讨价还价的能力 集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团 产品线的某一 6 a r t h u r a . t h o m p s o n , j r . & a . j . s t r i c k l a n d i i i 战略管理学 英文版 机械供出版社 p 3 . 7 罗宾斯 管理学p 1 8 2 中国人民大学出版社 1997 p182 13 部分或某一地域的市场集中化战略对中小型企业来说可能是最合适的战略. 集 中 化 战略与其它两个战略并不矛盾可以组成集中差异化战略和集中成本 化战略采用这三种战略比较明确的企业可以获得较高的投资收益但如果含糊 不清采用中庸的战略则投资收益率是最低的 五毛衫厂确立新的战略定位 毛衫厂战略定位争取成为某细针型产品( 比如说1 2 g ) 领域的专家型企业 毛衫是劳动密集型行业工人工资和管理费用是主要的生产成本在特定区 域内的劳动力成本几乎没有差别在中国北方的几个主要生产基地山东烟台 北京天津工人月工资平均在1 0 0 0 多元而且在毛衫厂打工的工人很多来自于 四川 河南等省 他们的朋友或老乡也在各地的毛衫厂做工 彼此信息交流畅通 如果某地的工资水平低于平均水平工人会立即流向工资较高的区域所以没有 任何一个工厂敢于压低工人工资来降低成本所以一般来讲毛衫厂的生产成本 几乎没有大的区别因此通过低成本战略谋求发展对于毛衫行业是行不通的 差异化战略的实施对小型毛衫厂来说颇有难度 实施差异化是建立在人才的 基础上的 海尔曼斯是靠差异化战略取胜的知名企业 探寻海尔曼斯成功的奥秘 质量零次率设计个性化营销网络化是其三大要诀服饰是时尚用品为了把 握住流行趋势总裁林宝忠称他每年拿出利润的30% 搞创新开发高薪聘请设计 人才产品开发投入达1000万元每年开发设计近千款新品这些新品通过海尔 曼斯遍布全国的专卖营销网络满足了不同层次消费者的需求使年销售额达3 亿元对此专家学者们认为为感受付费将是今后消费的一大趋势海尔曼斯 已在把握这一潮流用个性化产品支撑以专卖店为载体构建了海尔曼斯实实 在在的产供销链从而创造出名牌魅力 8 可见实施差异化战略需要大量的人力 物力的投入对大多数缺少资金和雄厚技术的小型企业来说这是不现实的 当市场成熟时排名前3位的公司更清晰地确定了他们自己的位置并且能 够更好的巩固他们的地位 任何想参与那个市场的人都必须遵守这些大企业所制 定的游戏规则 因为和提供全线产品的通才型企业近距离格斗是极其困难的所 以小企业开始开辟那些他们能够有效进行专业经营的领域 通常他们从以下两条 道路中选择其一要么变成产品专家型企业例如高端立体声调谐器放大 器和音响设备市场中的cambridge soundworks和卡威公司carver, 流行服装行 8 祖六四 顾燕 专家解析海尔曼斯成名之谜搜狐网 s o h u . c o m 2003 年 09 月 13 日 14 业中的皮革世界公司 leatherworld , 或者是大规模电视网络行业中的戏剧中央 台( comedy central) 和cnn, 这个行业现在被nbcabccbsfox network 公司紧随其后所统治着要么把自己定位成市场专家型企业瞄准一个特定的 人群或者地理区域 例如l i m i t e d 公司为那些受过良好教育中等富裕程度的年 轻职业女性提供流行服装和职业装 w b 网络公司的市场重点是渴求娱乐节目的十 几岁的青少年 9 所以对于新建的小型毛衫厂一种明智的选择是采取集中化战略瞄准某个 特定的细分市场争取成为这一市场的专家型企业 在烟台毛衫已经形成一个成熟的产业集群以海阳市为例目前全市共有毛 衫加工企业365家占全市企业总数的38.8% 其中规模以上企业66家年销售收 入过亿元的企业1 家还有个体加工业户3000余家现有从业人员7万余人其中 外来打工人员1 万余人在各类毛衫企业中民营企业339家占93% 国有企业1 家占0.3% 三资企业25家占6.8% 全市毛衫企业拥有总资产15亿元其中固 定资产6亿元2 0 0 3 年全市毛衫企业生产各类毛衫1 亿余件完成工业总产值2 5 亿元占全市工业经济的46.1% 销售收入25亿元占49.2% 出口交货值23亿元 占42.4% 实现利税3亿元占55.2% 1 0 虽然毛衫的生产总量较大但主要是以粗针型为主以1 2 g 为代表的细针型 占总产量的比例较小欧美市场对粗针和细针毛衫的需求量是全面的对于烟台 的毛衫行业 细针型还有较大发展空间 毛衫厂可以以某细针型产品( 比如说12g ) 作为主打产品争取成为这一领域的专家型企业 9 企业定位法则 杰格迪什谢斯 拉金德拉西索迪亚 机械工业出版社 导言 i x 10 数据来源 海阳市毛衫行业协会网站 h t t p : / / w w w . h a i y a n g . g o v . c n / m s x h / n e w s . h t m 15 第四章 确立新的人力资源管理体系 连星公司下属毛衫厂自创建之初就缺乏一套完整的人力资源管理体系管 理层及员工的薪酬激励与考核措施均由连星公司的领导口头决定 随着企业的不 断发展这种不规范的运作模式越来越显示出其弊端以下试从薪酬管理和关键 绩效考核制度两方面说明建立规范化人力资源管理体系的必要性与迫切性 一设计薪酬管理体系应注意的问题 一什么是有效的薪酬激励 激励功能是薪酬管理的核心功能是薪酬管理的最主要目标 1 1 在我国 目前的企业薪酬管理实践中同时并存着两种关于薪酬功能的认识我把它们称 为唯薪酬论和薪酬无效论所谓唯薪酬论就是指相当一部分企业将薪酬当成 是对员工进行激励的唯一手段或者至少是最重要的手段 他们相信重赏之下必 有勇夫没有高工资说什么也白搭只要工资高一切都好办认为只有支付 了足够的薪水企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦比如更容易招 聘到一流的员工员工更不容易离职以及更便于向员工施加努力工作的压力 等等在这些企业中薪酬往往成为企业激励员工的一个杀手锏加薪成为他们 一种最得心应手的手段 所谓薪酬无效论是指一些企业总是在强调对于吸引保留以及激励人力 资源来说薪酬并不是很重要只要有了良好的企业文化和发展前途良好的工 作环境 人际关系以及给员工提供发挥能力的机会本企业的薪酬水平比其他企 业低一些是没有什么关系的换言之内在报酬比薪酬这种外在报酬对于员工的 激励性要强得多把眼睛总盯在钱上对大家都没有什么好处 上述两种关于薪酬功能的看法都既有合理的成分 同时又都过于偏颇 首先 薪酬水平的高低对于企业吸引 保留以及激励人才来说无疑是非常重要的一种手 段无论企业在文化发展以及人际关系等其他方面如何有利于人才的发展但 是只要薪酬水平明显低于市场水平 员工也很可能会由于追求个人市场价值而离 开我们的一些企业以为只要企业向员工支付了足够的内在报酬比如为员工 提供了成长和发展机会以及赋予更有挑战性的工作等等 那么就可以适当降低薪 11 李国锋浅谈薪酬管理的功能中国人力资源网 w w w . h r . c o m . c n 2004-05-13 16 酬水平减少薪酬成本开支但事实上在大多数情况下内在报酬这些 上层 建筑 必须要在薪酬这些 经济基础 之上才能发挥强大的激励作用 薪酬水平较高的企业在吸引人才方面是有很大优势的 但是在留住人才尤其 是激励人才方面到底有多大的作用 却并不是一个 如果那么 这样一种 简单的关系根据赫兹伯格的双因素理论薪酬主要属于一种保健因素而非激励 因素 1 2 事实上当员工对于企业的薪酬水平不满时真正的原因可能并不是薪 酬水平本身真的有问题 而很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面 有意见只不过是借薪酬说事儿罢了这时加薪仅仅能够成为对员工在其他方 面不满所导致的心理损失而提供的一种补偿 所以丝毫不会产生企业所期望的激 励效果 正如本案例中 几位老职工在刚刚加过薪水不长时间后纷纷辞职辞职的原 因并不是因为薪水低而是由于人际关系方面的困扰可见薪酬对员工的激励受 到包括人际关系在内许多其它因素的影响我们可以得出以下结论 有竞争力的薪酬 + 良好的员工发展环境员工发展空间适合的企业文化 良好的人际关系等等= 有效的薪酬激励 1 3 12 罗宾斯 管理学中国人民大学出版社 1997 p390 13 英 j o h n e . t r o p m a n 著刘吉 张国华译 薪酬方案上海交大出版社2002 年 1 月 p315 有效的 薪酬激励 有竞争力的 薪酬 良好的 员工发展环境 17 ( 二) 薪酬管理与整个人力资源管理系统及企业战略企业理念相适应 从人力资源管理系统的角度来说 薪酬决策应当是在企业对职位 或者技能 能力 进行分析和评价以及制定了良好的绩效管理体系之后才能做出的但是我 国很多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的 分蛋糕 的工作 既不去做 认真细致的职位分析或技能能力分析和评价也没有进行客观公平的绩 效评价结果导致分蛋糕的依据缺乏或大家的认识不统一造成了许多的纷争和 不满 其次在缺乏明确战略指导的情形之下企业的薪酬管理系统往往会给自己 选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标 比如薪酬成本 的最低化以及内部收入分配的公平最大化等等我国许多企业以薪酬成本最低 化 利润最大化作为自己的一个重要目标 为此 他们宁愿不去使用一流的人才 宁愿眼睁睁地看着自己辛辛苦苦培养起来的人才流失因此以降低成本为目标 的企业薪酬管理体系最终很可能会由于使用二流甚至三流的人才而导致企业的 利润没有增加反而降低正因为如此著名的管理学大师查尔斯汉迪 提出新的企业生产率和利润公式已经变成了 即采取用原来一半的人提供双倍的薪酬但是得到倍产出的方 式来创造价值 1 4 由于毛衫厂的效益一直不好所以上级公司连星公司在对毛 衫厂的管理中一切以成本最低化为原则 其中包括了对毛衫厂管理层的聘用也遵 循了此原则几任厂长每月的固定薪水只有1000多元与其所承担的责任不符 其弊端是1 . 聘用不到好的管理者 2 . 管理者不会尽全力管理好企业毛衫厂陷 入了恶性循环 最后 薪酬以及管理系统与企业理念之间也是存在紧密联系的不同类型的 企业理念需要不同的人力资源管理系统来支撑 而薪酬则又要与企业人力资源管 理系统的总体思路和导向保持一致因此企业的薪酬管理系统必须随企业里理 念的改变而相应进行变革而不能自行其是毛衫厂新的经营理念是诚信高 效质量至上团队合作对于符合企业理念的行为要从薪酬方面给予制度化 的鼓励 比如定期对产品质量合格率和工作效率达到一定标准的工人进行额外奖 励等等从而使符合企业理念的行为获得制度上的鼓励与支持 14 英j o h n e . t r o p m a n 著刘吉 张国华译 薪酬方案上海交大出版社2002 年 1 月 p 86 18 因此对于企业来说在设计自己的薪酬体系进行薪酬管理以及实行薪酬 制度改革的过程