（工商管理专业论文）汇众公司管理人员考评体系研究与探索.pdf

h 、 摘要 y 3 6 2 7 97 科学合理的考评体系是最大程度地开发人力资源的重要保障，蛔何 对管理人员进行合理的、恰如其分的科学考核与 平定历来是企业管理中的 重点和难点。本文以上海汇众汽车制造有限公司为研究对象，通过对公司 管理人员考评体系的分析研究，结合人力资源开发与管理理论，探索从岗 位测评、绩效考评两个方面设计企业管理人员考评体系。相信这对客观、 公正地考评企业管理人员会起到一定的作用。 i 本文共分四部分，第一部分介绍了有关汇众公司的一般情况；第二 部分描述和分析了汇众公司管理人员的结构和考评体系现状：第三和第四 部分从量化角度探索和构想管理人员岗位测评和绩效考评两个系统。 关键词：管理人员，考评体系，研究，探索 、 a b s t r a c t s t u d y i n g a n de x p l o r i n go nm a n a g e r s a s s e s s m e n ts y s t e m i n s h a n g h a ih u i z h o n g a u t o m o t i v em a n u f a c t u r i n gc o ，l t d s c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l e a s s e s s m e n t s y s t e m i sc r i t i c a l t om a k e d e v e l o p i n g h u m a nr e s o u r c e ss u f f i c i e n t h o w t oa s s e s s m a n a g e r s a p p r o p r i a t e l y h a sb e e nt h e e m p h a s i s a n d d i f f i c u l t y i nb u s i n e s s m a n a g e m e n t t h e t h e s i st a k e s s h a n g h a ih u i z h o n g a u t o m o t i v e m a n u f a c t u r i n gc o ，l t d ( s h a c ) a s i t s r e s e a r c h i n go b j e c tt h r o u g h a n a l y z i n ga n ds t u d y i n gi t sm a n a g e r s a s s e s s m e n ts y s t e m ，a n dc o m b i n i n g t h et h e o r yo fh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t ，t h ep a p e r e x p l o r et od e s i g nm a n a g e r s a s s e s s m e n ts y s t e mf r o mt w or e s p e c t s ：p o s t e v a l u a t i o na n d p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i ti sb e l i e v e dt h a tt h es y s t e mw i l l h a v ea p o s i t i v ee f f e c to nm a n a g e r s 。a s s e s s m e n to b j e c t i v e l ya n df a i r l y t h ep a p e ri sc o n s i s t e do ff o u rs e c t i o n s t h ef i r s ts e c t i o nm a k e sa l lb r i e f i n t r o d u c t i o no fs h a c ；t h es e c o n ds e c t i o nd e s c r i b e sa n da n a l y z e sp r e s e n t s i t u a t i o no fs h a c m a n a g e r sa n da s s e s s m e n ts y s t e m ；a n d i te x p l o r ea n d d e s i g np o s t e v a l u a t i o n p a r t a n d p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n p a r t q u a n t i t a t i v e l yi nt h eo t h e rt w o s e c t i o n s k e yw o r d s ：m a n a g e r , a s s e s s m e n ts y s t e m ，r e s e a r c h ，e x p l o r e 前言 世纪之交的世界正经历着深刻的变化，在此竞争激烈、强手层出、 瞬息万变的形势下，一国、一地、一个企业的兴衰存亡，与人力资源有密 切关系。许多权威性研究表明，国民经济增长的主要潜力在于人力资源， 高质量人力资源的数量和比重已经成为一个国家经济发展速度和工业化程 度的重要标志。 在现代企业管理中，往往通过客观公正的考评来调动人的积极性和创 造性，充分发挥其工作能力和潜力，从而推动企业不断发展。在考评基础 上，结合企业的战略，采用及时升迂、奖励等激励手段，培养员工的企业 精神，增强企业凝聚力和竞争实力。 大多数企业都建立了工作绩效考评管理系统。但是传统的绩效考评 方法往往倾向于对员工的工作质量和行为表现进行定性的、笼统的描述， 而不能将这些质化指标量化并作出系统的综合考评，结果往往带有较大的 主观性。 如何对管理人员进行合理的、恰如其分的考核与评定历来是企业管 理中的重点和难点。随着科学技术的不断进步，市场经济的不断发展，建 立一个比较完善的企业管理人员考评体系的重要性越来越突显在我们面 前。 1 上海汇众公司背景介绍 上海汇众公司是由上海实业( 集团) 有限公司和上海汽车工业( 集 团) 总公司共同出资组建的。本章将逐一介绍三家公司的简要状况。 1 1 上海实业( 集团) 有限公司 上海实业( 集团) 有限公司( 以下简称上海实业) 于1 9 8 1 年7 月在 香港注册成立，1 9 9 3 年组建为集团公司，是上海市政府在海外唯一的窗 口公司，也是上海在海外规模最大、实力最强的综合性企业集团。 上海实业目前在香港、上海等地拥有1 个境内执行总部，3 家上市公 司及9 家直属企业。业务范围涉及制造业、房地产、基础设施、金融财务、 国际贸易、商业零售、酒店旅游等众多领域。 该公司立足香港、依托上海，并积极拓展海外市场。目前已在北美 洲、曰本、欧洲、独联体、南非、东南亚和中东等地建立了9 大地区总部， 形成了以香港总部为核心，以境内执行总部、上市公司、直属企业和海外 地区总部为主体的跨国集团构架。 具有科学的、专业化的决策和管理机制是上海实业驰骋于市场经济 的一大法宝。该公司建立信息、决策、执行、监控、预警和应急六大管理 系统，设立集团预算控制与资金平衡、企业整顿和投资预审三个专业委员 会，大力推进集团管理专业化、规范化、程序化和制度化建设，始终保持 高速、实效的运转状态。 上海实业自成立以来，恪守“根植香江、服务沪港”的宗旨，不断发 挥“连接沪港桥梁，辐射内外基地”的作用，】9 9 8 年在亚洲金融危机的严 峻形势下，上海实业依然保持良好的盈利和发展态势，与l9 9 7 年相比， 集团总资产增长9 ，净资产增长2 2 。目前，上海实业在全球的影响力正 在逐步扩大，国际著名基金、投资银行纷纷把上海实业控股作为重要的投 资和合作选择。 1 2 上海汽车工业( 集团) 总公司 上海汽车工业( 集团) 总公司( 以下简称上汽集团) 是全国百家建立 现代企业制度试点单位之，并被国务院正式列入国家12 0 家大集团试点 行列。主要生产经营轿车、摩托车、载重车、拖拉机、大客车等整车及其 配套零部件，并进行资产经营，是中国汽车工业具有代表性的特大型企业 集团之一，现有职工6 万余人。 上汽集团组建于1 9 9 0 年1 月，前身为上海汽车拖拉机工业联营公司。 改革开放以来，上汽集团抓住发展机遇，依靠科技进步，走吸收、利用外 资，引进和消化国外先进技术的发展道路，先后与德国的大众公司、z f 公司、b o s c h 公司，美国的g m 公司、f o r d 公司、i t t 公司，英国的g k n 公司，日本的小糸制作所，法国的v a l e o 公司，泰国的正大集团等建立了 3 2 家合资企业。并拥有销售总公司、进出e l 公司、财务公司、开发公司 等4 家专业性公司和技术开发中心、质量监督中心、培训中心，以及上海 客车制造公司、上海拖拉机内燃机公司等9 家国有企业。 该集团公司坚持发扬自力更生、艰苦奋斗的创业精神，充分利用资产 存量，调整组织和产品结构，加速产品和技术的升级换代，缩短与国际先 进水平的差距，不断提高企业的管理水平和生产经营规模，取得了良好的 经济效益。1 9 9 8 年与改革开放初期的1 9 7 8 年相比，工业总产值增长了5 1 5 倍，全员劳动生产率增长了8 9 倍，利润总额增长了2 3 2 倍，销售收 入为7 4 9 4 亿元，总资产达7 8 3 4 亿元。1 9 9 8 年，上汽集团与美国通 用汽车公司共同出资1 6 4 亿美元的上海通用汽车有限公司项目，被上海 市政府列为当年重大工程建设的一号工程，同年1 2 月17 日第一辆别克新 世纪轿车驶下流水线。上海通用汽车有限公司被美国通用汽车公司列为全 球通用样板厂，标志着上汽集团的生产经营管理水平上了新台阶。l 9 9 7 年该集团公司独家发起成立了上海汽车股份有限公司，开通了资本市场的 融资渠道。 目前，上汽集团已形成3 0 万辆轿车的年生产能力和较为完善的零部 件配套体系，其生产的轿车和国内市场的占有率达到5 0 左右，是上海的 第一支柱产_ 2 。 1 3 上海汇众汽车制造有限公司 1 3 1 公司的组建 上海汇众汽车制造有限公司座落于上海浦东陆家嘴金融贸易区内，下 设五个生产企业，有员工8 0 0 0 余人，管理人员18 0 0 余人。 该公司的前身是上海汇众汽车制造公司，组建于1 9 9 2 年1 月l1 日， 由原上海重型汽车厂、上海汽车底盘厂、上海第二汽车底盘厂三家骨干企 业强强联合而成，有员工近6 0 0 0 人。当年就产生了很好的经济效益，与 三厂9 1 年指标相比，工业总产值增长2 9 2 4 ，实现利税增长1 15 7 ，劳 动生产率增长19 6 4 。 19 9 7 年1 月1 1 目，上海实业和上汽集团共同出资将上海汇众汽车制 造公司改制为目前的上海汇众汽车制造有限公司( 以下简称汇众公司) ， 加快了现代企业制度的改革。经过几年努力，汇众公司已发展成为冲压、 焊接、金加工一装配、铸造、热处理、电镀、电泳涂装等设备及制造工艺 先进的现代大型企业。经济效益也稳步提高，1 9 9 8 年销售收入2 7 8 亿元， 利润总额3 8 亿元，工业增加值劳动生产率1 4 5 万元人，与1 9 9 2 年相 比，分别增长了3 8 倍6 3 倍，5 倍。 1 3 2 主要产品及生产规模 汇众公司主要生产前悬挂总成、后桥总成、减振器总成、副车架和下 摇臂总成等轿车底盘零部件，汇众公司还生产十五吨载重车系列，各类轻 型客车和拖拉机底盘，摩托车配件等。其中，以上海大众、上海通用轿车 底盘系统为着眼点和落脚点，最大限度地发挥设备的专业性和通用性，形 成了大批量、高效率的格局，已具备年产3 0 万台套的生产能力。汇众公 司1 9 9 8 年销售收入在上海市工业企业销售5 0 0 强中名列第十四位。 1 3 3 市场销售情况 汇众公司在市场营销方面，以规范有序为原则，以地区配售中心、大 城市特约经销商和授权证书经销商三个层次的分销网络为基本框架，共建 立了东北地区( 沈阳) 、西北地区( 西安) 、浙江地区( 杭州) 、上海地区 ( 汇众发展公司) 等四个配售中心，北京、济南等2 5 个特约经销商，扩 大了市场覆盖面，提高了产品知名度。 在十五吨整车销售中大胆实践，变原来的代理销售为直销，并紧紧抓 住国家重点项目和需要更新车辆地域的契机，在保持原有市场的基础上， 成功地开拓了广州小坪村地区、山东威海、文登地区、四川绵阳等四个新 市场。 1 3 4 企业管理与质量体系 汇众公司积极运用国际上先进的现代企业管理手段，实施m r pi i 计算 机辅助企业管理，在计划、制造( b p c s ) 、财务等12 个上岗模块中运转良 好，于9 8 年9 月通过上海市经委组织的鉴定验收。 在质量管理上，坚持“质量是汇众第一硬指标”的指导思想，推行“硬、 严、狠、实”的工作方针，继通过上海质量体系审核中心和德国莱茵公司 的i s o 一9 0 0 1 认证后，在9 8 年9 月又通过了q s 一9 0 0 0 第三方认证，成为 中国汽车行业中首批获得q s g o o o 认证书和认证旗的企业之一。 1 3 5 企业目标 汇众公司以市场为导向，形成前悬挂系统、后桥系统、转向系统、制 动系统等系统供货为发展方向，以开发各类轿车配套产品为新的经济增长 点，注重引进、消化、吸收国外先进的底盘系统集成技术，努力成为具有 自我研制、自我开发、产品多样化，宽系列的全国一流的轿车底盘系统供 应商。 1 3 6 组织行政机构 4 汇众公司下设5 个生产企业，1 3 个部室，1 个研究开发中心和1 个经 济发展有限公司，采用董事会领导下总经理负责制，具体结构如图1 1 所 示： 图1 1 ：公司行政机构 2 汇众公司的管理人员结构与考评体系 2 1 公司人员状况 汇众公司共有在册员工8 2 3 9 人。其中在岗人员7 6 2 7 人，占总数的 9 2 5 7 。在岗人员中操作人员5 7 8 4 人，占总数的7 0 2 0 ，管理人员1 8 4 3 人，占总数的2 2 3 79 6 。 公司员工素质详情见图2 1 图2 5 。 图2 2 图2 5 7 2 2 公司岗位分类与人员考评现状 汇众公司的岗位共分为十大类。以下列出了汇众公司岗位分类情况和现行的管理 人员考评方法。 2 2 1 汇众公司岗位分类情况 表2 1 汇众公司岗位分类 a 、普通、辅助服务性岗位b ，非生产性技术岗位c 、生产操作岗位 r 是指配台基苹生产工 、辅助f 是指直接为企业生产过程提供二具、工装和从事埕鲁修f 是指在基车生产车闻直接从， 生产= 从事辅助性生产私工理，怼产品进行检验、检泓等、完经过较长时间的上晦产品生产。改变原材料几何形 作、为职工生活服务和间接为培训、必须具备较多相关的定亿与业务知识的辅助生产状、理化性能及有定额考核的生 生产臌务的二 ，一般只需较工 岗位)产工人需经过一段时间的上岗培 蔺单培训的岸位，训要求掌握一定的文化知隈与 业务知识具有一定的劳动技能 的衡位) 序号岗位名称序崩位名称序岗位名称序号岗位名称 号号 】 保安员 1 厂用电值班员 4 1 产品试验工 】 下料工( 产品) 2 电梯工 2 桥式超重晌机 4 2 涂装工 2 包装工( 产品) 3 图书管理工 3 热力司炉工 4 3 汽车修理工 3 上架工 4 康乐服务员 4 $ 女争墁备维修工 “ 机修钳工 4 产品整理工 5 资料工 5 汽车钣金工 5 产品清洗工 6 枪械管理工 6 管道工 6 清理工 7 工具管理工 7 铸件捡查工 7 无损探伤工 8 c 0 2 保管工 8 镀件检查工 8 拉床工( 产品) 9 仓库保管工 9 热处理检查工 9 汽车部件装调工 l o 渊n 婷录哩员 l o 铆、焊检查工 1 0 汽 装调工( 产品) l l 晒图员 l 】 机械检查工1 1 拖拉机邮件装i 目工 1 2 话务员 1 2 车辆检查工1 2 汽车钣金工( 产品1 1 3 广播员 1 3 产品可靠瞄措睑查工 1 3 涂装工( 产品) 1 4 美工 1 4 电镀、油礞睑直工 1 4 制齿工 1 5 制图员 1 5 工业化学分析工 1 5 电焊工( 产品) 1 6 改图工 1 6 物理金相实验工 1 6 车工( 产品) 1 7 办公室接待员 1 7 物理性能检验工 1 7 铣工( 产品) 1 8 用户终端维修工 1 8 长度精密测量工 1 8 刨插工f 产品) 1 9 消防员 1 9 长度量具计量检定工 1 9 憧工( 产品) 2 0 司磅工 2 0 压力真空计量检定工 2 0 磨工( 产品) 2 1 三废处理工 2 1 熟正仪表鲶理工 2 1 钳工( 产品) 2 2 汽车焊装工 2 2 材料检验工2 2 润滑保养工 2 3 水处理工 2 3 模样检验工 2 3 汽车性能试验工 2 4 送料工2 4 刃具检验工2 4 电镀工 2 5 备料工( 工装) 2 5 量具检验工2 5 机加生产线工 2 6 中央空调操作工 2 6 实习老师2 6 热处理工 2 7 泵站操作工 2 7 汽车驾驶员 2 7 汽车冲压工 】 服装缝纫工 2 8 冷作工2 8 铸造工 2 商品营业员 2 9 叉车司机2 9 锻造工 3 宿台管理员 3 0 车工3 0 攒蜘闲划t 卫卉确 4 住宅管理员 3 l 铣工3 1 汽车前后桥装调工 5 洗衣工3 2 刨插工 6 勤杂工 3 3 镗工 7 绿化工 3 4 磨工 8 生产现场清扫工 3 5 钳工 9 公路货运装卸工 3 6 电工 1 0 炊事员 3 7 汽车道路实验工 1 1 木工3 8 工具钳工 1 2 砭工3 9 汽车装调工 1 3 保育员4 0 电焊工 d 、生产技术岗位 e 、专业技术、管理岗位 ( 是指具有高级工瓷格并 ( 是指具有一定的专业技术、管理知识厦丰富的经验，具备规定学历需经过豉长时间的学习 在实断工作中解欣现场设备与工作，能独立开展工作的技术、经营与管理岗位) 工装拄术质量等问鹿1 机 点维修工2 模具制造、修 理。3 基奉生产车间生产线 缝长具有技上调整工鸵力 等，需经过较长时间的上岗 培训，具有较多的业务知识 和工作经验的岗位) 序号岗位名称序号岗位名称亭号岗位名称序号岗位名称 l 电切削工 1 人员调配 1 在制品管理 l 设备员 2 数控机床操作工 2 人事管理 2 生产协调 2 基建技术 3 模具钳工 3 合同管理 3 生产外协 3 设备技术 4 刃磨调整工 4 车辆管理 4 生产调度 4 现场工程师 5 生产线金嘲雕g 工 5 保健医生 5 物资采购员 5 计算机管理 6 机修钳工 6 理论教师 6 社会保险 6 h 啦丑应用员 7 汽车冲压调模工 7 教务员 7 劳动工资管理 7 计算机黎魍毪损 8 生产线调整工 8 文件收发 8 劳动定额管理 8 计算叭网络管理 9 汽车焊装调整工 9 文档管理员 9 计划质量协调员 9 程序开发员 1 0 三座标测量工 1 0 技档管理员 1 0 计划员 1 0 规划设计 】l 加工中，0 操作工 l 】 人事档案管理 1 1 销售业务员 1 l 项目管理 1 2 维修电工 1 2 信息员 1 2 销售管理 1 2 质量管理 1 3 企管员 1 3 售后质量控制 1 3 质量检验技术 1 4 秘书 1 4 市场开拓 1 4 计量管理技术 1 5 法律秘书 1 5 市场策划 1 5 试验技术 1 6 干事 1 6 进出口业务员 1 6 材料工艺 1 7 出纳 1 7 工装工艺 1 8 会计核算 1 9 工装设计 1 9 固定资产核算 1 9 产品工艺技术 2 0 价格核算员 2 0 标准化技术 2 1 资金核算员 2 1 产品设计 2 2 稽核2 2 产品技术实验 2 3 总帐员 2 3 产品项目开发 2 4 财务分析 2 4 能源技术管理 2 5 统计核算 2 s 安全技术管理 2 6 统计员2 6 环保技术管理 2 7 审计员 2 7 生产技术准备 2 8 科技图书管理 2 9 科技情报 3 0 翻译 ( 续) f 、生产支持高技术岗位g 、专业技术高级管理岗位h 、二级经理i 、一级经理j 、公司经理 ( 是指具有技师以上的资( 是指在各部门技术、经营 ( 是指公司科级干( 是指公司厂、部( 是指公雷j 纽岗 格并棱评为专业技术岗工作上起主导作用的高级技部级岗位1级岗位)位) 位在实际工作中有“双革术、管理、经营 员以及具 四新”成果的1 关键、重有高级职称井箍聘为专业技 垂幔具制造、修理2 羲键、术职务的并扎事关键，重要 重要数据慢备修理具有较率专业= 作寅位) 高的业务知识和工作经验的 喇位) 序岗位名称序岗位名称 序岗位名称序岗位名称序 岗位名称 号号 号号 号 1 钳工 l 产品工艺技术主管 l 科长l经理 l 总经理 2 车工 2 产品设计主管 2 副科长 2 副经理 2 副总经理 3 铣工 3 产品试验技术主管 3 主任 3 部长 3 党委书记 4 电焊工 4 规划设计主管 4 副主任 4 副部长 4 党委副书记 5 电工 5 质量技术主管 5 组织员5主任5 纪委书记 6 长度计量工 6 系统开发主管 6 纪检员 6 副主任6 工会主席 7 车辆检查工 7 高级财务主管 7 监察员 7 厂长 8 化学分析工 8 高级采购主管 8 宣传员 8 副厂长 9 汽车装调工 9 高级营销主管 9 工会副主席 9 书记 1 0 团委书记 1 0 副书记 n 团委副书记 n 工会副主席 1 2 秘书 1 2 党校、政 校副校长 1 ， 党校、政 1 3 总经理弥理 校教务长 1 4 技校校长 】5 技校副按长 2 2 2 公司职工产量工资考核实施办法 1 主题内容 本制度规定了职工产量工资考核、发放的办法。 2 适用范围 本制度适用于全公司。 3 考核方法 员工产量工资等级考核评定，应采用二级考核办法，上二级领导对 职工评定等级意见不一致的，以最高一级领导考评为准。 对有定额和非直接生产工人以及一般干部，采取每月考核评定等 级，计发产量工资。 一、二级经理( 公司分厂的厂级领导和科级领导) 实行季度考核， 按月计发产量工资。 公司正副职经理由总公司考核确定， 各厂根据下属部门的月考核情况，可采取下达部门员工考评等级人 数的方法。 4 考核等级与产量工资关系 l o 员工月度产量工资= 厂( 部) 产量工资值个人产量工资系数个人 业绩系数+ 加扣额。 个人业绩考核等级系数分：a 、b 、c 、d 、e 、f 六档。 考核等级 对应系数 a 1 2 b 1 1 c 1 d 0 8 e 0 6 f 个人产量工资考核等级为f 档者，产量工资不发。 5 产量工资的发放及其它 员工的产量工资根据车间( 部门) 考评的等级，每月随工资保密发 放。 员工每月、每季的考评等级是发一次性奖，增发工资以及以后晋级 的主要依据。 o 员工当年累计二次以上考核为f 的( 非缺勤原因) ，在发放一次性 奖，增发工资时，下浮l o 一2 0 。 新进公司的大中专、技校毕业生，在六个月考核期内，产量工资系 数按0 4 计发。 对因工作需要引进的人才，在三个月考核期内产量工资系数按初定 岗位系数计发。 外单位调入的职工，在三个月考核期内，产量工资系数按0 4 计发。 长病复工在初用期内，待岗待聘重新上岗，在三个月考核期内，产 量工资系数按0 4 计发。 下列缺勤假产量工资计发方法。 ( 1 ) 探亲假扣减一个月产量工资； ( 2 ) 产假( 产假前、哺乳假) 按d 档计发： ( 3 ) 工伤假( 医疗期未终结的) 按d 档计发。 职工考核应有利于发扬先进，鼓励员工工作积极性，必须按规定进 行，不得徇私舞弊，若有违反，一经查实，则按上海汇众汽车制造有限 公司员工奖惩条例严肃处理。 6 表单 见附录a 表a l 至表a 5 表a 1 ：职工产量工资考核汇总表 表a 2 ：、二级经理季度工作考核表 表a 3 ：有定额工人考核等级评定参照标准 表a 4 ：非直接生产工人，一般干部考核等级评定参照标准 表a 5 ：、二级经理考核等级评定参照标准 2 2 3 管理人员年度考核实施办法 1 主题内容 本制度规定了管理人员年度考核的要求和实施方法。 2 适用范围 本制度办法适用于公司二级经理以下的管理人员。 3 考核工作要求 考核工作应要重视实事求是，以贯彻岗位职责的工作实绩、水平、 能力为主要内容，实行定性与定量结合，在注重平时考核基础上做好年度 考核工作。年度考核工作采取个人填写管理人员年度考核表，群众评 议测评和二级考核的方式进行。通过考核，分出优秀、合格、基本合格和 不合格等次，考核优秀者，可掌握在本部门人数的15 一2 0 。考核结果作 为续聘、晋升、奖惩依据。因此，各部室、厂务必抓好每年度的考核工作。 4 考核实施方法 管理人员年度考核表的填写，每位管理人员每年进行一次年度 工作小结填入表中，纸张不够另附页。其中工程技术人员根据不同专业工 作内容，再填写一张项目成果考核表，填写年中能反映本人专业水 平和能力的项目或内容，对所完成工作数量、质量、效果、项目负责程度， 填写清楚。在次年1 月1 0 目前交部门主管领导。 管理人员年度考核表的核实和评议。 主管领导( 二级经理) 对考核者的小结和成果表，在群众测评的基 础上进行核实。测评表由本人、群众、部门领导等到1 0 人左右评阅，并 将测评结果填入年度测评汇总表。对其工作实绩、工作态度、工作水平写 出评语，并初步提出优秀、合格、基本合格、不合格意见，于次年1 月2 0 目前交厂、部级主管领导审核签名。审核后于次年1 月2 5 日前交人力资 源部( 科) 。 5 考核登记 人力资源部( 科) 要经常性的做好管理人员的业务考绩档案的管理 工作，及时将考核材料、考核结果，记入考核档案杜绝晋升前突击填写。 6 表单 见附录b ：管理人员年度考核表 2 2 4 科技人员和销售人员的考评与分配 由于科学技术的不断进步，市场竞争的曰趋激烈，对一个企业来说， 新产品开发和市场的营销这两大块已经成为生存和发展的关键所在。因 此，汇众公司对科技和销售两类人员的工作另行作了考评与分配的补充办 法，以刺激、提高他们的工作积极性。 1 科技人员实行新产品开发星级奖励工资 考核内容，星级奖励工资，星级项目总积分见表2 2 。 表2 2 ： 项目星级一星级二星级三星级四星级五星级 实现年经济效 3 05 07 01 0 02 0 0 益( 万元) 总积分 1 03 05 07 0l o o 星级工资级别l o o 月2 0 0 月3 0 0 月4 0 0 月5 0 0 月 享受年限一蛊； 二年三年 四年五年 项目负责人将星级项目总积分根据贡献大小分配给项目参加者，项 目负责人可得最高分不大于总积分6 0 的分数。 o 研究开发中心年终统计出各人的总积分数，并根据表2 3 制定下一 年实现项目的星级奖励工资，每月和工资一起发放。 表2 3 ： i 星级工资级别一星级二星级2 阜缓四星级五星级 l 积分 6 一一1 7 1 8 一一2 9 3 0 - 一4 1 4 2 一一6 0 6 0 小项目每年实现二只以上，经济效益不能累加，其积分可以累加。 大项目年内不能实现的，其经济效益则可按计划实现期的年均计。 实施程序 a 年终研究开发中心对每项目进行资料的汇总，考核及实现效益 的结算，个人积分统计。 b 项目的效益结算，由项目实现效益核定小组进行复核。 c 考核领导小组进行审批。 d 由研究开发中心按审批的意见进行奖励工资的造册，交人力资源 部备案并执行。 e 建立星级档案册，作为晋级依据。 2 销售人员实行风险抵押销售与奖励 考核内容 根据销售人员与公司人力资源部、市场部签订的x 年销售人员 风险抵押销售与奖励协议书所确定的销售数量和资金回笼金额。 相关责任 销售人员负责产品的推广、销售。 _ 市场部负责风险承包协议书的签定，销售人员的工作指导、管理、 销售应得奖金的支付工作。 人力资源部负责风险承包协议书的认定和风险抵押金的管理工作。 一财务部负责销售人员销售量、销售金额的核定及奖励额的支付工 作。 公司工会负责承包协议书的签定、销售量、销售金额核定，奖励支 付等有关风险抵押销售与奖励全过程的监督。 实施程序 销售人员与公司人力资源部、市场部自愿签订x x 年销售人员 风险抵押销售与奖励协议书。 _ 由人力资源部出面通知财务部收取销售人员一次性缴纳的风险抵押 金。 一每一季度市场部提供销售统计资料，财务部核实销售量( 辆) 、销 售金额( 元) 并交公司人力资源部。 人力资源部在累计数达到规定的承包基数时，书面通知财务部将风 险抵押金一次性归还给销售人员。 - 未完成承包基数，由人力资源部书面通知财务部，全部风险承包抵 押金不予返还。 在完成承包基数的基础上，年终结算。奖励金额的分配按风险抵 押销售与奖励协议书中有关规定执行。 2 3 汇众公司管理人员考评体系分析 以上从公司职工产量工资考核实施办法、管理人员年度考核实施办 法、科技人员和销售人员的考评与分配办法三个方面介绍了汇众公司管理 人员的考评体系。总的来说，该考评体系还是比较实用有效的，它引入了 一些量化的考核指标，基本上能结合定性和定量两个方面对管理人员进行 考评，得到比较客观的考评结果。特别是把科技人员的新产品开发成果与 奖励挂钩，拉大科技人员之间的收入差距，打破以往“贡献多少工资差不 多”的禁锢，从而激励科技人员开发新产品的积极性，同时也有利于防止 优秀人才因待遇不满而跳槽；把销售人员的销售业绩与奖金挂钩，并要求 销售人员一次性缴纳风险抵押金，若销售人员不能定期完成承包基数，则 全部风险抵押金不予返还。这样给销售人员施加压力，使他们自发地把这 种压力变为动力，为公司多创利润，取得了定的效果。 虽然该考评体系有许多值得肯定的地方，但它也存在一些不足之处， 有待进一步完善。主要有以下几点： 1 4 1 一般说来，人员考评有三个目的：第一、对员工的表现予以及时、 明确的反馈；第二、以人员考评结果为基础，对员工工资做出调整；第三、 依据考评情况，找出员工优缺点，对员工将来的发展制定计划或建议。汇 众公司人员考评基本上达到了第二个目的，但是没有对人员考评的结果做 进一步的分析并将考核结果反馈给本人，使其了解自己的长处和不足之 处，在今后的工作中进行有针对性的改进。 2 管理人员的定岗定薪科学合理性不够。如进厂只有几年的大学生甲 与进厂二十年的管理人员乙在相同的岗位上工作，甲比乙工作成绩好，但 甲的工龄比乙少很多，甲的岗位工资比乙少。这在一定程度上影响了甲类 人员( 青年大学生) 的工作积极性，甚至作出跳槽的选择。 3 上级领导对员工的考评虽有一些定量的考评，但定量的成分太少， 多是定性的考评。由于一些领导的素质问题，可能在对员工的绩效考评中 带有一定的个人主观色彩，显得不够公正，从而影响员工的工作积极性。 4 由于每年考评实行“末尾去除法”，考评结果排序最末的一至两位 要降级或进人才交流中心，而考评结果优秀的人员则提职、加薪或提供培 训机会。所以，考评结果对每个人来说都比较重要，必须要有充足、公正、 合理的依据来使其心服口服。该考评体系提供的材料有些地方不够量化和 公正客观，影响员工的情绪和对该考评体系的信任，甚至引起争执和冲突。 5 人员考评方法较为单一，多为上级对下级进行考评，而同级人员之 间的互评、下级对上级的考评以及员工的自我评价较少使用，这就不可避 免地使考评结果较大程度地受上级领导主观因素的影响。 6 汇众公司管理人员考评体系中缺少岗位测评系统。公司管理人员绩 效的好坏主要取决于他们的绩效高低与能力强弱。然而公司管理人员的绩 效高低是与他们的工作岗位性质分不开的，一个岗位相对重要的员工即使 绩效一般，也可能比岗位相对次要但绩效良好的管理人员对公司的贡献 大。因此，对管理人员所在岗位在公司中的重要性进行评估即岗位测评是 绩效考评的重要支持体系。 基于以上所提到的不足之处，汇众公司的管理人员考评体系有待进 一步完善。本文试图从岗位测评和绩效考评两个方面对汇众公司管理人员 的考评体系进行量化改进。在岗位测评系统中运用层次分析法和打分法等 定量方法算出各岗位的点数，以确定岗位在公司中的重要性。在管理人员 绩效考评系统中用模糊数学的方法对各类质化考评指标值进行量化处理， 并进行系统的综合，用逼近于理想解的方法排出被考评者的优劣顺序，尽 量使考评客观公正，科学合理，减少矛盾和不满。 3 汇众公司管理人员岗位测评系统探索 公司管理人员绩效的好坏主要取决于他们的绩效高低与能力强弱。然 而公司管理人员的绩效高低是与他们的工作岗位性质分不开的，一个岗位 相对重要的员工即使绩效一般，也可能比岗位相对次要但绩效良好的管理 人员对公司的贡献大。 为了合理地构建公司的报酬激励系统，体现以人为本的现代企业管理 思想，必须建立明确、合理的工资制度来准确预算和控制劳动力成本，从 而在公司的工资预算内充分发挥每个员工的积极性。在此之前对公司的工 作岗位进行全面的测评，并在整体上建立一个合理的工作岗位排列顺序无 疑是必须的。 3 1 岗位测评的原理、程序与方法 3 1 1 岗位测评的原理 岗位测评是国外工商企业普遍采用的一种比较科学的人事管理方法。 所谓岗位测评是指将企业内各类工作岗位经科学测评，按其工作内容和重 要程度归入不同的工作岗位等级，然后在此基础上设计与建立企业的工资 结构，从而确定员工工资的一种技术。其目的在于建立明确、公平的工资 结构，以保证劳酬相符，多劳多得。由此寻求把与工资差异相关的不满情 绪减少到最低程度，在工作岗位上建立更为协调的人际关系，进而激励起 员工的积极性，为企业的发展更努力地工作。 3 1 2 岗位测评系统的操作程序 岗位测评是一种系统地确定工作岗位在该单位所有岗位中所处位置的 技术。它是基于工作任务相对重要程度的评估。岗位测评是依靠对完成专 项工作的要求进行系统的比较和分析，而不考虑个人的能力和表现。当然， 个人的能力和努力也同他们实际获得的报酬相联系。比如在分配制度中， 根据工作结果或功过支付一定的绩效工资和奖金，但这同工作的评估是完 全不同的。岗位测评是直接对工作进行评估，而不是对个人。 目前，岗位测评的方法很多。其中一些在其概念和应用方法上都比较 简单，另一些则需要使用相当复杂的技术，包括计算机程序。但不管怎样， 对整个测评工作来说，某些步骤是或多或少相同的。 1 工作岗位分析 “工作岗位分析”的目的是确定每一工作岗位的基本特性和对工作人 员完成该工作任务的要求。工作岗位分析必须以各种办法对每一工作的本 质情况进行调查。主要内容般为：工作岗位任务的性质、目的以及工作 1 6 内容；岗位任职者职责的性质和水平：工作的环境和条件；岗位任职者完 成任务所必须具备的条件( 如：知识，技能和其他能力) 。由工作分析所 得到的情况被筛选和简明地记录在“岗位描述”中。岗位描述通常遵照一 种标准格式，因为岗位描述的目的就是通过互相比较对工作岗位进行测 评。工作调查有各种方法，其基本方法是由工作人员及其直接上级对工作 岗位情况进行填表、访谈并直接观察，这通常是由特别指定的一些分析人 员来完成。根据所需资料的种类和精确程度的要求，可以采用不同的调查 方法。 2 工作岗位分类 工作岗位分类就是根据工作性质、繁简难易、责任及其岗位需要的资 格和条件等标准，将企业中各项任务加以分析、比较、评价，以系统地区 分出各工作类别。 3 工作岗位分级 根据工作分析得出的各种评价因素，比较决定其权重，再决定各项工 作的价值，并分别各项工作的等级。 4 工作岗位定价 依据事先确定的工作评价方法，进行工作定价。将职等转换成相应的 工资水平是工作岗位测评的关键，也是其最终目的。 5 建立工作岗位测评制度 企业总是在不断发展，工作机构随时问而变化，因而会影响工作内容 和工作岗位测评结构，只有建立适当的制度，才能保证测评计划的不断进 行和解决申诉与争论。 上述岗位测评的步骤可用图31 表示如下： 图31 岗位测评的程序 3 1 3 岗位测评方法的选择 1 7 工作岗位测评的基本方法有四种：排列法、分类法、评分法和因素比 较法。前两种方法属于“非数量方法”，后两种方法则属于“数量方法”。 其主要区别在于是否把工作分解成若干因素，定量进行分析并评估工作的 价值。 i 。排列法”是一种比较简单的方法。它根据各工作岗位对任职人员 的不同要求，通过较简单的岗位描述在各工作岗位之间进行比较，并确定 该工作岗位在整个工作排列顺序中的位置。 2 “分类法”的主要特点是在工作岗位被排列之前，先建立若干等级 和等级结构，然后根据等级定义，将所有工作岗位恰如其份地归入相应的 等级。 3 “评分法”先确定若干因素，诸如技能水平、对体力及智力要求、 工作责任和工作条件。因素的多少根据需要来确定，从几项到十几项，甚 至更多。每项因素分为若干水平程度，并对它们赋予一定的分值。然后 一个因素一个因素地对工作岗位进行分析，确定该工作岗位在每因素中 应得的分值。最后将各因素分值加权平均，按照总分数确定这工作岗位 在等级中的位置。 4 “因素比较法”是从“评分法”中衍生面来的。它也涉及工作因素 的分析和排列，其主要区别在于不预先明确各因素的权重分值，而是通过 对标准工作详细的分析来确定每个因素及其水平的重要程度。 以上四种岗位评价方法各有其优缺点，本系统采用评分法，这是因为 评分法具有如下五个明显的优点： 第一、评分法利用图表和评定尺度进行岗位评价，比较可靠，有效。 设计的评定尺度及其定义，适用于岗位评价，而且若干评定者的评定结果 趋于接近。 第二、方法较为公平合理，并将岗位评价应用于工资管理，容易为 企业员工所接受。 第三、 评分法的分数值使岗位易于分等。各工作所分配的分数值互 有差别，不难将其换算成货币值。 第四、 评分法可以把人们主观判断岗位价值的因素减少到较少的程 度。设计的岗位分等与分数值，对每一岗位基本上是公平的，这些分数值 的标准可为管理部门和员工所使用。 第五、 评分法具有一定的适应性。即利用此法对岗位的复评较为容 易，从而使岗位评价与工作的新变化相一致。 评分法的程序见图32 ： 确定工作岗位 l给因素分等弄定义各等级 上 确定因素权重 j岗位分析 图32 用评分法进行岗位测评的程序 3 2 岗位测评因素的设定 岗位评价因素的设定包括两层含义：一是确定能够较为全面、准确地 反映企业岗位情况的评价因素，二是确定这些评价因素之间的相互权重关 系。一般的岗位测评系统往往根据企业的行业性质主观地给岗位评价因素 分配权重，这样确定的因素权重很可能不符合企业的个性。为了准确地反 跌公司各管理岗位评价因素之间的重要程度，测评系统特别采用专家咨询 的方式、利用层次分析法计算出各岗位评价因素的权重。 3 2 1 岗位评价因素的选择 在选定了工作岗位测评的对象后，便是确定岗位测评因素。一般而言， 企业不同，其因素分析也不相同，但般可大致归纳为四大类，即技能、 强度、条件、责任。在确立四大类因素后，要根据企业的需要，再进行因 素的细分。如：技能可细分为文化水平、经验、专业技术知识要求；条件 可分y , j 工作环境、工作危险性等。因为汇众公司属于从事机械制造的大型 企业，所以本测评系统将汇众公司管理人员岗位评价因素细分为1 2 项， 所设立的岗位测评因素体系如图33 所示。 文 化 水 m 岗位评价因素 技能ll 强度jl 条件il 责任 经 验 专 业 技 来 职 务 复 杂 性 体 力 劳 动 负 荷 脑 力 及 精 神 负 荷 工 作 环 境 工 作 危 险 性 工 作 影 响 程 度 对 人 财 物 的 责 任 图33汇众公司管理人员岗位测评因素 独 立 工 作 程 度 指 导 责 任 3 2 2 测评的因素的定义及等级标准 对各种测评因素给予肯定的定义，然后依据实际的需要，把各项因素 划分为若干大小、轻重不同的等级。其等级划分的多少，依因素复杂程度 而定，但以能明确区分各等级间的不同为原则，一般以4 8 级为普遍。 对每一因素的等级，都应有明显的界限和详细的定义，作为岗位测评的尺 度。在划分好岗位评价因素的等级后，还要给因素的每个等级以适当的评 分。各等级的评分，没有特定的要求，各等级的配分之差可以相等，也可 以不相等。在这里采用各等级分之差成递增的等差数列( 公差为2 0 ) 的 配分方式，且因素最高等级分为5 0 0 分。f 评分数列公式： a o = 0 ，a 1 = 2 0 ，a k = a k 1 + 2 0 k + 4 8 0 1 ( n - 1 ) - 10 n 一2 0 ，k = 2 ，3 ，n 本测评系统设计的汇众公司管理人员的1 2 项岗位评价因素的定义及 等级标准如下。 1 文化水平 定义：担任指定岗位( 职务) 工作必须具备的文化基础知识，( 以便 较好的学习掌握必要的业务理论和工作知识) ；这种知识可由学校教育或 在自学及工作实践中获得，其程度( 等级) 高低可由受教育程度确定。其 等级标准如表31 ； 2 0 等级 等级说明 评分 1相当初中毕业程度 2 0 2相当高中或中专毕业程度 7 6 3相当大专毕业程度 15 2 4相当大学本科毕业程度 2 4 8 5相当硕士研究生毕业程度 3 6 4 6相当博士研究生毕业程度 5 0 0 2 经验 定义：担任指定岗位的工作，除能达到工作的基础要求外，需某种知 识的积累( 经验) 才能使工作完成的更出色( 如方法的改进，效率的提高， 业务的开拓创新等) ，这种经验可在本岗位或相关岗位上实践一段时间后 获得，其程度高低可由需在本岗位上实践的时间确定。其等级标准如表 32 ： 表3 2 ：经验因素的等级标准 等级等级说明评分 11 个月至3 个月2 0 23 个月至6 个月5 0 36 个月至9 个月1 0 0 49 个月至1 2 个月1 7 0 51 年至1 年半2 6 0 61 年半至3 年3 7 0 73 年以上5 0 0 3 专业技术知识要求 定义：担任指定岗位工作必须具备的业务理论知识( 以便较好的学习 掌握工作知识和指导工作) ，这种知识可由学校教育或在自学及工作时践 中获得，