（工商管理专业论文）铁通区域经营部绩效管理优化设计.pdf

摘要 在行业竞争日益激烈的今天，链接企业战略并贯穿于企业经营活 动中的员工绩效管理被看作是现代企业维系企业竞争优势的必要手 段。如何正确认识绩效管理中存在的问题，及时把握企业绩效考管理 领域的发展动向，根据企业自身情况，重新审视原有的绩效管理体系， 设计和建立新型的符合本企业发展现状的员工绩效管理体系，对于该 企业经营目标的最佳实现具有十分重要的理论和现实意义。 铁通益阳市公司成立于2 0 0 1 年1 0 月，是“六大基础电信运营商 之一”、“三大固网运营商之一 、“全国一张网”的中国集团铁通公司 旗下的一家市级公司，可提供固定网本地电话、国内国际长途电话、 i p 电话、数据传送、互联网、视讯、卡类、呼叫中心、虚拟专网、网 络托管、传真存储转发等多项基础和增值电信业务。随着电信运营市 场的复杂多变，公司现有的绩效考核体系己不适应企业发展的要求， 绩效管理体系存在许多的问题和缺陷。绩效管理体系的不健全、不完 善严重影响了公司的迅猛发展和知识型员工的激励和保留问题。 为此，本文通过对铁通益阳市公司绩效管理体系现状的分析，找 出其存在的主要问题，同时，运用绩效管理的相关理论，以及关键绩 效指标法( k p i ) 、评级量表法等先进的绩效考核体系设计技术和方法， 力图探索出以适合铁通目前发展现状的绩效管理体系，为中国铁通集 团公司“做优区域化”的战略决策、发挥区域经营部的“桥头堡 作用提供铁通市级公司具有可操作性的绩效管理方案。 本文的写作将对研究集团型企业的绩效管理优化设计具有一定的 指导和参考意义。 关键词绩效，绩效管理，绩效考评，k p i ，评级量表法 a b s t r a c t a st h em a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m em o r ea n dm o r ei n t e n s e ，a c o n s u m m a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c hr u n st h r o u g ht h e w h o l ep r o g r e s so f m a n a g i n g a nm o d e m e n t e r p r i s e ，i sn o w an e c e s s i t yt o s t a yc o m p e t i t i v e t of u l f i l l i t sm a r k e tp u r p o s e s ，a ne n t e r p r i s en e e d st o f i n do u ta l lt h ep r o b l e m si ni t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，m a s t e r n e wd e v e l o p m e n t si nt h i s f i e l d ，t h e nd e s i g na n d e s t a b l i s han e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m w h i c hw i l ll e a d t o l o n g t e r m d e v e l o p m e n t e s t a b l i s h e di no c t o b e r2 0 01 ，y i y a n g t i e t o n gi sas u b s i d i a r yo f c h i n a t i e t o n g ，w h i c hi so n eo ft h e s i x m a jo r - t e l e c o m - s e r v i c e - s u p p l i e r , 3 一m a j o r - t e l e p h o n e s e r v i c e s u p p l i e r , an a t i o n a l n e t w o r k i ts u p p l i e st e l e c o ms e r v i c e ss u c ha s1 0 c a lf i x e d l i n et e l e p h o n e ， l o n g - d i s t a n c et e l e p h o n e ，i p t e l e p h o n e ，d a t a t r a n s p o r t ，i n t e m e t ，v i d e o c o m m u n i c a t i o n ，v i r t u a lp r i v a t en e t ，c a l lc e n t e rb u s i n e s s ，t e l e p h o n ec a r d ， w e bh o s t i n g ，f a xs t o r e a n d f o r w a r d b e c a u s eo ft h er a p i dc h a n g e so f t e l e c o mm a r k e t ，d e f i c i e n c i e so ft h eo l dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m h i n d e rt h ed e v e l o p m e n to ft h i sc o m p a n yh e a v i l y , i ta l s oc a u s e sp r o b l e m s s u c ha sl o s so ft a l e n t e ds t a f f t h i sa r t i c l ei st oa n a l y s et h ep r e s e n ts i t u a t i o no fy i y a n g t i e t o n g s p e r f o r m a n c e sm a n a g e m e n ts y s t e m ，f i n d o u tt h e m a j o r p r o b l e m s ， m e a n w h i l e ，w i t h t h et e c h n o l o g i e sa n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s e m e n ts y s t e m d e s i g n a t i o n ，s u c h a ss o m er e l a t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e s ， r a t i n gs c a l em e t h o d ，k e yp e r f o r m a n c ei n d e xm e t h o d ，e t c ，t od i s c o v e ra p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a t f i t st h ec i r c u m s t a n c e so ft h i s c o m p a n y t h i sa r t i c l ew i l lb eo fac e r t a i na p p l y i n gv a l u et oo p t i m i z i n gt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s eg r o u p k e yw o r d s p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，k p i ，r a t i n gs c a l em e t h o d 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签名：型聊签丛日期坦年丛月丛日 硕+ 学位论文第1 章导论 1 1 选题背景和意义 第1 章导论 1 1 1 选题背景 中国电信市场的格局经过几年调整己发生深刻变化，特别是国资委多次提 出加快中央企业调整重组步伐，建立健全国有资本结构优化设计和战略性调整 机制，促进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重点行业、关键领域和 基本公共服务领域转移，2 0 0 8 年5 月国资委又出台关于深化2 0 0 8 年深化经 济体制改革工作意见稿提出了今年六大改革重点，其中之一就是，由国资委、 工业和信息化部和财政部牵头，这其中，电信行业就是重点行业之一。为此中 国铁通集团公司为进一步深化和落实国资委的文件精神，特提出了发挥区域经 营部的“桥头堡 作用、“做优区域化”的战略决策。 铁通益阳市公司到2 0 0 8 年8 月在网固话4 4 8 6 2 户( 其中益阳市区3 2 万户， 占电信固话市场3 6 ) ，互联网用户1 2 9 7 2 户，话吧4 1 7 家。现有员工2 5 4 人， 根据机房和地域情况共设置了朝阳经营部、赫山经营部、资阳经营部、桃江县 经营部、沅江市经营部、南县经营部六个经营部。经营部是营销、收费、维护、 安装、客户服务于一体的区域性经营实体，实行营销、收费、安装、维护、客 户服务一条龙的经营管理模式。区域经营部绩效管理问题在公司管理中具有重 要地位，但目前人员结构简单，素质不高，公司没有建立起合理有效的绩效管理 机制，工资制度沿用老一套，其他激励措施几乎没有，使得人员流动大，人心 浮动，效率低下，管理混乱，已经成为企业发展的瓶颈。以规范区域经营部管 理为切入点，提出了区域经营部绩效管理优化设计的需求。 松下幸之助曾经说过：“企业最好的资源是人。 随着知识经济时代的到 来，人力资源竞争被推到了当代企业竞争的最前沿。在人力资源管理中，绩效 起着非常重要的作用。尤其是成长过程中的中小型企业，它们在增强企业竞争 力的过程中，一定要注重自身绩效管理体系的建设，充分调动企业经营者与员 工的积极性、主动性，激发他们的潜力，只有这样，才能使企业在激烈的市场 竞争中立于不败之地。 1 1 2 选题意义 在中国电信市场的格局即将进行变革的前夕，在中国，区域经营部的绩效管 理对于电信运营商还是一个崭新的领域。对于后进入市场的小运营商如何面对 硕十学位论文 第1 章导论 强大的竞争对手在激烈竞争的市场中生存与发展，移动运营商和大型固话电信 运营商的多年的相对固定的经营政策使得中国电信运营商在面对新形式下的市 场竞争更多是通过市场价格和其固有网络优势去占有市场，至此，屏蔽了在新 形式下的市场需求中终端客户对产品的需求和服务期望程度。区域经营的绩效 管理的有效是中国电信业发展的一个新课题，是延伸了企业经营的触角，有利 于更多、更快地捕捉最新的市场信息，从而抓住机遇，将市场做大、做深、做 透。其次，经营区域化能够更有效地贴近客户。区域经营的绩效管理有效能够 方便、快捷地贴近市场，及时了解客户信息和需求，对市场变化和用户需求作 出快捷、有效的反应，同时有固定的人员与客户沟通，容易建立并维持良好的 客户关系。第三，区域化经营的绩效有效增强了管理的高效性。区域经营改善 了原有管理模式跨度过大的不利情况，把许多事务性管理工作及管理职权转移 到经营部，管理重心下移，减小了管理跨度，使公司本部真正成为决策中心、 经营管理中心和投资中心。第四，有效的经营区域化的绩效管理的模式避免了 企业内部市场的无序竞争。 1 2 绩效管理国内外研究与应用及发展趋势 1 2 1 发达国家绩效管理的应用现状 1 美国的企业绩效管理： 美国企业的能力型考核，根据员工的工作业绩记录及可见的事实进行正确公 平的测量，注重对解决问题的实际能力和专业能力的考核。美国企业绩效管理的 特点表现为以下几个方面： ( 1 ) 目标管理 ( 2 ) 绩效标准的确定 ( 3 ) 绩效衡量 ( 4 ) 绩效面谈 ( 5 ) 绩效考核的特点 美国企业的人力资源部门在实施考核时，首先让员工明确每个职位的要求， 工作标准以及业绩标准，考核内容视企业和职位种类不同而有所区别，一般包括 企业雇员的知识水平、工作数量、质量等几个方面。然后再根据考核口的选择 考评时机、考评次数、考评方法等，力求做到考评工作的全面、客观、公正和及 时。美国企业绩效考核的优点主要在于注重对解决问题的实际能力和专业能力 的考核，有利于提高效率，有较为具体的客观考评标准和方法，便于执行考核与 2 硕士学位论文 第1 章导论 薪酬晋级紧密联系，有较好的激励作用。 美国企业绩效考核的主要不足在于考核在具体实施过程中仍不同程度受人 为因素的影响重视显露的专长能力，不利于挖掘员上的潜力过度注重个人业绩， 不利于团队合作。 2 德国的绩效管理 德国的专长型考核，注重专长与实际能力的测评，有利于工作效率的提高：战 后德国的经济发展主要得益于文化程度高、专业技术能力强的员工为企业在竞 争中赢得优势。贯穿德国企业人力资源的一个重要思想是重视人性管理，尊重员 工自身价值，给予员工参与管理的权力，强调个人与企业整体的配合。德国企业 一向力求人员少、素质好，工作效率高，强调技术第一。因此，德国企业的绩效考 核侧重于专业技术，大多数企业都建立严格的绩效考核系统，采用多种考核方法， 考核标准一般分为七个等级( 特优、优秀、良好、一般、及格、不及格、差) 。 从经理、工程师到技术员都要进行定期考核，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解 职，违纪犯法者开除。企业实行因事定人、定岗、定位。德国企业中的员工晋升 相对缓慢，对企业管理者的要求必须是技术专业毕业生，参加工作后先到研究部 门工作几年，再到实际工作部门去学习管理知识与经验，在考核的基础上，一步 步缓慢晋升，因此德国的绩效考核有利于员工专业技能的提高，但缓慢晋升不利 于优秀人才脱颖而出。 3 新加坡的东方“情”与西方“法 的融合型考核，既有考评分数，又有综 合评价，把定性与定量方法有机结合起来，兼顾西方国家的先进考核方法和东方 国家的重视群体中个体差异的区别对待，知人善任。 4 日本的开发型考核，主要包括成绩考核、态度考核和潜能考核，这种考核 思想能够刺激企业员工学习和工作的积极性，增强人力资源的利用与开发。 5 加拿大的潜力型考核，强调对员工的潜力的考核，如考核员工是否具备工 作潜力、具备什么样的潜力以及这种潜力的特点和作用是什么等。这些考核不 仅注重表面，而且着重于更深层次的考核，保证了员工潜在能力的发挥。 1 2 2 国内企业的绩效管理现状 越来越多的国内企业将提高绩效管理工作水平作为促进企业提升业绩的重 要手段，越来越多的企业开始意识到绩效管理工作的重要性。企业面临的绩效 管理工作情况体现在如下四个方面： 1 在绩效指标目标的制定和沟通方面： 有8 4 2 的企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些 企业中，有近5 7 的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门 硕士学位论文第1 章导论 负责人的绩效指标。平衡计分卡是制定部门负责人以上人员绩效指标的方法之 一，它从四个方面对战略目标进行分解，找出能够驱动战略目标实现的关键因 素和关键绩效领域，然后进一步开发关键绩效指标。平衡计分卡的四个方面是： 财务、客户、内部运营、学习与发展。在被调查企业中，部门负责人的绩效指 标包括了上述三个以上方面的占6 2 8 ，说明被调查企业在为部门负责人制定 绩效指标时还是比较全面的。 2 绩效跟踪和监控方面： 所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情 况，一方面可以为绩效评价收集信息，另一方面可以及时发现绩效执行中可能 出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。我们着重考 察了被调查企业信息系统对绩效管理工作的支持情况，以此作为评价被调查企 业绩效实施能力的依据。通过统计分析，有5 4 9 的企业在绩效数据的获取方 面不够深入。 3 绩效评价方面： 企业对部门负责人是如何评价的，如采用什么评价方式、绩效指标的数量平 均是多少等。用评价维度来表示评价人的类型，一类评价人表示一个评价维 度。评价人分为被考核人的上级、同级、下级、客户和被评价人自己，包括全 部评价维度的评价方式，称为3 6 0 度评价。3 6 0 度评价的优点之一是：能够对 被考核人进行全面的评价。通过统计分析，只有3 9 的企业采用了3 6 0 度评价， 大部分企业( 占样本量的6 0 8 ) 采用了两个以下的维度。有5 4 9 的企业为部门 负责人制定的绩效指标数量平均为5 个以内。 4 绩效反馈和结果的应用方面： 绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是 激励员工的重要手段。我们着重考察了被调查企业如何开展绩效反馈、反馈的 内容是什么等。同时，绩效反馈为绩效结果的应用奠定了基础，能够向被考核 人指出不足之处的企业占到了5 4 9 ，但在这些企业当中，能够针对被考核人 不足之处提供相关培训的企业只占1 8 。 1 2 3 国内对绩效管理的研究 国内对管理的研究起步较晚，因此对绩效管理的研究相应地也比较晚，至今 在高校中仍然没有将其作为- - i - 独立的课程来讲授。只是在人力资源管理、财 务管理和战略管理等学科中涉及到一些概念。大约在世纪末，世纪初我国有学者 著书，系硕士论文公司绩效管理研究统地论述绩效管理的理论与实践。如海天出 版社年出版了绩效管理，中国人民大学出版社和复旦大学出版社于年先后出 4 硕士学位论文第1 章导论 版了绩效管理在对这方面的研究论文也比较充分，如张保国年在中国人力资 源开发杂志上发表的绩效评估的的实施与思考。 1 2 4 国外对绩效管理的研究 作为企业人力资源管理的核心一绩效管理是国外企业管理研究的重头戏。 国外对于企业的绩效考评方面进行的研究比较早且经验比较成熟。早在西方国 家科学管理思想发展时期，伴随着科学管理思想的一个核心观念就是企业的经 济效益和市场价值要提高关键是生产效率，这为员工绩效管理的出现和兴起打 下了坚实的理论基础。绩效管理是在绩效考核的基础上形成的，是对绩效考核的 完善和提高。明确提出这一概念大约是世纪年代后期，随着人们日益对人力资源 管理理论与实践研究的重视，在年代后半期和年代早期，逐渐广为人知。西方国 家学者对于绩效管理的认识主要有以下三种观点： 绩效管理是管理组织绩效的系统。持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯 和布瑞得鲁普。这种观点将加世纪年代和年代出现的许多管理思想、观念和实 践等结合在一起。其核心观点是绩效管理决定于组织战略以及通过组织结构、 技术事业系统和程序等加以实施。对于个体因素即员工，则认为其虽受到技术、 结构、作业系统等变革的影响，但却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 绩效管理是管理员工绩效的系统。持有这种观点的代表人物是艾恩斯沃斯 奎因。这种观点将绩效管理看作是组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展 潜力的评估和奖惩。其通常将绩效管理看作是一个周期。 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点认为绩效管理是管 理组织和员工绩效的综合体系，但其因强调的重点不同而有两种认识。一种是认 为，绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一 起，来支持公司或组织的整体事业。其代表人物是考斯泰勒。另一种则认为，绩 效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目 标与企业战略结硕士论文公司绩效管理研究合在一起来提高公司的绩效。 1 3 论文的基本内容与行文框架 本文主要以五章内容来对铁通区域经营部的绩效管理进行优化设计。 第1 章对绩效管理理论的相关研究文献进行了简要回顾，并对比了国内国 外的研究现状。这是全文的铺垫部分。 第2 章阐述了绩效管理相关理论、绩效管理的重要性及绩效考评的方法， 着重研究了现代企业最常用的考评方法中需要应用的两个概念：关键绩效指标 硕士学位论文第1 章导论 ( k p i ) 、评级量表法。这是全文的研究基础部分。 第3 章开始对铁通公司现行的区域经营部绩效管理体系现状进行了剖析， 找到了其存在的问题及原因，指出建立绩效管理体系必须与公司战略吻合，从 多方面建立较为完善的绩效管理体系。 第4 章建立了铁通区域经营部绩效管理体系优化设计原则及指导思想。分 别从绩效管理体系的工作流程、铁通区域经营部绩效管理优化设计的基本思路 和结构、绩效指标体系优化设计、绩效考核方法优化设计四方面构建起了现 有的铁通区域经营部绩效考核实施办法，并进行了实施效果评价。 第5 章总结本文的研究过程、研究意义、创新点，分析了不足之处并对进 一步研究方向 研究的背景 1 l 绩效管理的理论基础 上 铁通区域经营部绩效管理体系现状分析 上 i铁通区域经营部新绩警管理体系优化设计 上 研究总结和展望 i 4 研究方法及思路 图i - i 论文框架 本文的研究思路就是在前人研究的基础上，经过信息的收集、分析、判断和 评价等环节，拟采用系统分析方法、数量分析方法、统计分析方法等。结合现 代企业绩效考评方法：关键绩效指标k p i 、评级量表法、3 6 0 度评价三种现代企 业最常用的绩效分析方法以及铁通益阳市公司的背景、现状、绩效管理体系、 分析现有的各种经营管理理念及手段并如何将之应用到经营管理实践之中的基 础上加以逻辑推理，即通过对铁通益阳分公司现有的绩效运行模式的分析，找 到其中的症结所在，提出新的绩效运行管理模式作出最优选择。 6 硕士学位论文 第2 章绩效管理相关理论 第2 章绩效管理相关理论 2 1 绩效管理基本概念 2 1 1 绩效 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现 在不同层面的有效输出。从经济学的角度，绩效与薪酬是员工和组织之间的对 等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 而国内外的学者对于绩效，有两种不同的看法，其一认为员工绩效是产出，另 一认为员工绩效是行为。绩效产出论者认为，绩效就是员工最终行为的效果， 绩效行为论者认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如 工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。事实上，在现代许多有关绩效的 研究表明上述两种看法均带有一定的片面性。一方面，绩效作为产出，即是行 为的结果，是评估行为的有效性的重要方法。但行为要受到外界环境的影响， 而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏颇，缺少内外环境的综 合考虑。对那些受各种因素影响、成效不显著的员工，这种产出导向的评估会 挫伤他们的工作积极性。把绩效作为产出来管理，也容易导致员工行为短期化， 不住重团队合作及资源合理配置：另一方面，绩效作为行为，在判断上似乎比结 果导向更公平、合理，但是缺少了目标激励，将注意力彻底分散，对员工的要 求方面对其产生误导，预期产出则无法实现。从现实操作性来讲，单纯的行为 判断尚无有效的判断标准，实施起来很困难。 综合上述两种观点，本人认为，比较全面地来看：绩效作为绩效管理的对象， 它应是行为和产出的综合。因此，员工的工作绩效，准确的定义是指他f z j j g 些 经过考评的工作行为、表现及结果。工作绩效被组织和员工共同关注，但是关 注的角度却不同。对组织而言，绩效就是工作任务在数量、质量及效率等方面 完成的情况：而对职工个人来说，绩效则是上级和同事对自己工作情况的评价。 员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。 2 1 2 绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织 目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩 效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工作分析) 、绩效指 标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果 7 硕十学位论文第2 章绩效管理相关理论 利用几个环节：从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常 分为4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。 评估结果使用： 员工发胜计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 图2 - i 绩效管理工作流程 1 绩效计划 关于绩效计划，国内外学者有两种理解。一种是把“计划 理解成一个名 词，那么这个绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约：另一种是把“计划 理解成一个动词，那么这个绩效计划就是管理者与员工共同沟通，对员工的工 作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 综合上面两种看法，我认为有关绩效计划可以表述以下几个方面： ( 1 ) 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 8 硕士学位论文 第2 章绩效管理相关理论 有入可能会认为，绩效考评是绩效管理过程中最重要的环节。那么，有没 有考虑到要想很好地实现绩效考评，就必须知道依据什么对绩效进行评估? 如果 在对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么是坏的绩效达成一致 的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产生争议和矛盾。所以在绩效管理周 期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。 ( 2 ) 绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划不仅意味着在纸面上的一纸契约，如何达成这个契约的过程非常 重要。建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，也就意味 着在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管 理者向被管理者提出工作要求，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标。 ( 3 ) 参与和承诺是制定绩效计划的前提 在绩效计划中充分体现的一个原则就是员工参与，另外一个原则就是绩效 的实施者要做出正式承诺。 社会心理学家进行了大量的关于人对某件事情的态度形成与改变的研究， 其中有一个重要的发现就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一 般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。大量的研 究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素：一 是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程：二是他是否为 此进行了公开表态，即做出正式承诺。 其实，在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩 效契约，也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的， 这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。如果员工没有 参与到绩效计划的制定过程中，仅仅主管人员强加给他们的计划，或者他们的 计划只是口头确定的，没有进行公开签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺。 2 绩效实施与管理 绩效实施是绩效管理中一个重要的环节。绩效管理从制定绩效计划开始， 经过绩效实施和管理的过程，然后进行绩效考评，最后是绩效反馈。在这个过 程当中，绩效计划、绩效考评和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而 耗时最长的是中间的绩效实施与管理，它贯穿着整个绩效期间，包括从计划形 成起到目标实现为止的全部活动。而且，绩效计划是否能够落实和完成要依赖 绩效实施与管理，绩效考评的依据也来自绩效实施与管理的过程中，这个过程 做得怎么样直接影响者绩效管理的成败。而影响绩效实施与管理的因素表现为： 9 硕士学位论文 第2 章绩效管理相关理论 ( 1 ) 组织文化 文化是一切的基础，实施绩效管理时也要受到组织文化的制约和影响。组 织文化反映在组织中成员完成工作、制定目标和管理资源以及实现目标的方式， 它影响组织成员面对机会和威胁时决定、思考、感觉和行动的方式，也影响特 定工作的人员选择。 ( 2 ) 组织结构 组织结构从权力、沟通和角色等方面决定了组织成员在绩效管理中的地位、 作用。 ( 3 ) 员工的态度 绩效管理不是一个自上而下的管理过程，它需要员工的参与，因此员工的 态度对绩效管理的实施起着举足轻重的作用，如果全体员工都有进行绩效管理 的意识，则实施绩效管理时，他们都会主动加以配合，并提出合理化建议，促 进实施的顺利进行：反之，若员工对实施绩效管理持否定态度，则会阻力重重， 实施也就失去了存在的基础。 ( 4 ) 绩效主管的能力 为什么同一企业，在不同的管理者的管理下，可使之濒临破产，也可使之 兴旺发达，这是管理者的能力所致。同样，在绩效实施过程中，绩效主管能力 的大小也决定着绩效实施的好坏。 3 绩效考核 绩效考评的含义比较广泛，从不同的评价目的出发就有不同的含义。国内 外的绩效管理研究学者也对此有一些不同的看法。r ”c 史密斯从注重贡献的角 度认为考评就是对组织成员的贡献进行排序。r ”b 佛里坡将能力和贡献结合起 来认为考评是对员工现任职务状况的出色程度、以及担任高一级职务的潜力， 进行有组织的、定期的、尽可能客观的评判。同样，a 隆格斯认为为了客观制 订员工的能力、工作状况和适应性、对员工的个性、资源、习惯和态度，以及 对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价、包括评价的程序、规范、 方法的总和。日本的松田宪二认为考评是人事管理系统的组织部分，由考核者 ( 通常是上司) 对被考核者( 通常是部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在 实施的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能 力的目的。 结合以上不同的论述，我认为绩效考核就是对员工的工作行为和结果进行 考察、测定和评估，即根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评 价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。 1 0 硕士学位论文 第2 章绩效管理相关理论 4 绩效反馈 反馈，是绩效管理中的一个重要环节，是绩效管理的点睛之笔。经过认真 组织实施绩效考评之后，作为一个完整的绩效管理系统来说，绩效管理还未真 正完成，还需要对考评结果进行细致分析并将考评结果反馈给被考评者，这样 才能保证绩效管理的系统性和完整性。 通过反馈，可以让员工知道主管的评价和期望，从而根据要求不断提高：通 过反馈，可以使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。这 样，才能使绩效管理发挥较好的效果。 2 2 绩效管理的重要性 2 2 1 绩效管理在企业管理中的地位和作用 从企业各个环节的角度来看，绩效管理也是不可或缺的重要组成部分，表 现以下几个方面( 如图2 - 2 ) 图2 - 2 绩效管理效果图 1 管理者需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单 元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理取得成功，因 此管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的 认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力：管理者需要把组织赋予的目标分解 到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以 实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现：管理者也需要有机会告诉 员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己 可以做出决策：管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。绩效管理 也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 硕士学位论文第2 章绩效管理相关理论 2 员工需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他 们来说是一件有压力的事情，是与不恰恰的情感联系在一起的。当理解了员工 对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的 过程中所必需的：每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作 做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免 由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够 得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己价值决定了薪酬中比较稳 定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。i 3 组织需要绩效管理 当然，除了企业的管理者和员工需要绩效管理来实现有效管理和自我价值 体现外，组织作为承载管理者和员工的实体，也需要绩效管理。因为组织得到 最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员 充分发挥作用：另一方面，加强对现有人员的培o i l 矛n 发展，增强组织的整体实力。 绩效管理恰恰是解决这个问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的 过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的 绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达 成情况，可以发现阻碍目标达成的原因，及时进行调整和纠偏，以促进组织目 标的最终达成。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。 表2 1 成功绩效管理的内部受益者 受益者 表现 提高组织整体业绩； 强化团结奋发的组织文化； 组织 稳定人才队伍，吸引优秀人才； 优化设计组织结构。 提高管理效率； 管理者 谋求长远发展。 提高精神需求满足度； 获得更多发展机会： 获得优厚报酬； 普通员工 提高精神需求满足度； 获得更多发展机会； 获得优厚报酬。 1 2 硕士学位论文第2 章绩效管理相关理论 2 2 。2 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用 人力资源管理是企业获得竞争力的有力工具，己经成为以企业战略为基础 的一项管理活动。这项管理活动是由工作分析、招聘选拔、培训发展、绩效管 理、薪酬激励几个环节构成。通过这些环节的具体实施，企业战略才能得到落 实。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位，最终由员工来实现， 因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使 得企业获得竞争优势，因此，绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位， 发挥着重要的作用。 上 企业战略目标职位轮廓 1 人力资源规划 1 l 绩效指标的形成 1， 1 l 、r 1 人员招聘选拔 绩效管理职位评估 。l 兹酬储互 7 i 耕唧。降水 r r 图2 - 3 人力资源管理系统图 从上图我们可以看出绩效管理在人力资源管理体系中处于一个核心的地 位，与人力资源管理的其它各个环节有着密切的联系。具体表现为： 1 工作分析是绩效管理的重要基础，它将组织中的各项职能有效的分解到 各个职位上，规定每一个职位所承担的各项职责与所需完成的任务，并对其规 定相应的绩效标准。根据工作分析提供的与工作有关的信息，就可以把工作目 的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据这些指标就可以进行绩效考核和 管理。 2 人员招聘选拔过程中要通过各种测试手段，包括个性测验、能力测试等。 从而推断人在未来情景中可能表现出来的行为特征。为了提高测试的有效性， 这些个体信息的特征可以通过以往企业信息积累的经验来获得，而绩效管理中 的绩效考核环节通过对人过去表现的考核总结出适合企业的员工的个体特征， 硕士学位论文第2 章绩效管理相关理论 这无疑为招聘选拔过程提供了有效的信息帮助。 3 绩效考核后，主管人员往往需要根据绩效考核结果与员工进行反馈面 谈，找出员工目前存在的优势和不足，共同制定绩效改进计划，从而达到改进 和提高绩效的目的。人力资源部门就可以依据绩效改进计划制定培训计划，为 员工培训开发提供参考依据。 4 这是绩效管理结果的一种非常普遍的用途，在薪酬体系中有一部分工资 是变动的，成为绩效工资。增强了报酬的激励效果，绩效工资的比例分配是与 绩效考核的结果挂钩的。对于从事不同性质工作的人，与绩效挂钩的报酬所占 的比例不同。 2 3 绩效考评的方法 2 3 1 绩效考评方法的分类 绩效考评的方法种类繁多，形式也多种多样，从整体上可以分为以下几个大 类： l 。系统的考评方法 这类考评方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养 等目的相关。目前常常使用的此类方法有：与企业年度经营计划相联系的目标管 理法、以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法、以提高企业核心竞争能力 的关键业绩指标法、以全面衡量企业经营能力的平衡一记分卡法等。系统化的 考评方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有 机细胞而存在。 2 衡量关键职务职责履行状态的考评方法 这类考评方法是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达 成相关的考评方法。其中既有相对的方法( 如人物比较法、因素排序法、配对比 较法、强制分布法、交替排序法等) ，也有绝对的方法( 如关键事件法、点检法、 图表尺度法、行为标准法等) ，既有定性的方法( 如述职报告法、人物评语法、 要素评语法等) ，也有定量的方法( 如增减分法、系数法、指标法等) 。而且各 种方法在分类中相互交叉。 3 对绩效形成过程控制的考评方法 这类考评方法，一般把对常规性工作任务进行控制作为特征，尤其强调对 程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考评法、红白 券考评法、行为特征控制法等。 1 4 硕士学位论文第2 章绩效管理相关理论 4 对人员能力与素质状态的考评方法 这类考评方法是考察人员任职资格和职业能力的，特别适合那些职责领域 不清晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的职业群。因为这类职务业绩 的特点在于员工的能力高低和努力状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。 这类考评方法包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。 2 3 2 常见的绩效考评方法 1 关键成功因素法 关键成功因素法是基于企业的远景、战略与核心价值观，对企业运营过程 中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评估体系和绩 效管理系统的程序和方法。关键成功因素法中的重点是提取关键绩效指标 ( k p i ) 。 ( 1 ) 关键绩效指标( k p i ) 的概念 关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过 对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。图2 - 4 为k p i 设计程序。 f ， 明确组织 目标自上而 下逐缓确认 增值产出 绘制客户 关系图 为各项工 作产出划分 权重 k p i f ， 针对不同 的工作产出 确定适用的 指标类型 利用 s m a r t 原 则设计考核 指标 为各项考 核指标划分 权重 指j 体系 f 7 设定基本 标准与卓超 标准 确定考核 者 明确如何 对各项标准 进行考核 图2 - 4 k p i 设计程序图 1 5 i 7 指标与标准 的 客观性 全面性 可操作性 - 提供反馈 及修止信息 硕士学位论文第2 章绩效管理相关理论 k p i 可以分为以下3 个层次： 企业级k p i 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上采用头脑风暴法和 鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头 脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级k p i 。 部门级k p i ：企业级k p i 确定下来，各部门的主管需要将企业级k p l 分解到 部门形成部门级k p i ，以便确定评估指标体系。并对相应部门的k p i 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ，确定实现目标的 工作流程。 员工级k p i ：部门级k p i 确定后，各部门的主管和部门的员工一起再将k p i 进一步细分为能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素，即员 工级k p i 这些业绩衡量指标是员工评估的要素和依据。可见，这种对k p i 体系 的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，将 对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 k p i 法符合一个重要的管理原理一“二八原理 。在一个企业的价值创造过 程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值：而且在 每个部门和每一位员工身上“二八原理 同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这 样就能抓住业绩评估的重心。 ( 2 ) 关键绩效指标在绩效管理系统中的重要作用 基于k p i 的绩效评估体系是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为 组织战略目标的达成服务的。k p i 是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。其 目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强 企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 k p i 的设定能够使部门主管明确部门的主要责任和目标，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确 的切实可行的k p i 指标体系是做好绩效管理的关键。 ( 3 ) 确定关键绩效指标的s m a r t 原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即s m a r t 原则。s m a r t 原则是指：s ： 具体的：m ：可衡量的：a ：可实现的：r ：现实的：t ：有时限的。 1 6 硕士学位论文第2 章绩效管理相关理论 表2 - 2s m a r t 原则 原则方法错误做法 具体切中目标抽象的 s p e c i f i c适度细化米经细化 随情境变化复制其他情境中的指标 可度量的数量化的主观判断 m e a s u r a b l e行为化的 非行为化描述 数据或信息具有可得性数据或信息无从获得 可实现的在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标 a t t a i n a b l e 在智谋的时限内实现期间过长 现实的可证明j 帖的假设的 r e a l i s t i c 可观察的不可观察或证明的 有时限的 使用时间单位 不考虑时效 t i m e b o u n d关注效率模糊的时间概念 所谓“具体的 的，是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的， 而是应适度细化