（工商管理专业论文）长庆矿区服务事业部中层管理人员年度绩效考核研究.pdf

题目：长庆矿区j j 咯事业部中层管理人员年度绩效考孩研究 专业：工商管理 学员姓名：曹虎 导师姓名：严汉平 学员签名： 导师签名： 摘要 嚆影 亏勺 在人力资源配置逐步市场化、全球化的今天，如何合理配置和使用人才，发 挥人力资本的最大效用，已经成为企业经营者面临的主要问题之一。中层管理人 员作为企业的核心和骨干成员，即是贯彻落实上级管理层决策的执行者，又是下 级操作层的管理者，在企业的管理活动中起着承上启下的重要作用。解决中层管 理人员绩效考核问题、引导和激励中层管理人员的行为与组织目标一致，是企业 管理走向成熟的标志。 中国石油于2 0 0 7 年起对所属油气生产企业的矿区服务业务进行整合重组， 目前已有3 5 个油气生产企业成立了矿区服务事业部。作为一个新的业务板块， 矿区服务系统中层管理人员的绩效考核还没有形成完整的体系。本文的应用价值 在于运用绩效考核理论工具，结合石油企业矿区服务业务的特点，对矿区服务系 统的发展起着重要作用的中层管理人员的绩效考核体系加以研究，具有一定的实 用价值，并能对其它油田矿区服务事业部中层管理人员的绩效考核有一定的参考 作用。 本文以长庆油田矿区服务事业部中层管理人员年度绩效考核体系为研究对 象，应用绩效考核相关理论对现有考核体系在制度层面、执行过程、结果应用等 三个方面存在的问题进行了分析。在长庆油田中层管理人员原有年度绩效考核办 法的基础上，重新设计了符合矿区服务事业部特点的关键绩效指标体系，根据中 层管理人员中机关职能部门负责人、基层单位负责人工作的不同特点，分类设置 关键绩效指标；针对正、副职在本单位或部门中的角色和承担的责任不同，对关 键绩效指标设置不同的权重，形成以服务( 质量任务) 为核心，以住户( 用户) 评价为基础，经营指标、管理指标和控制指标相结合的综合业绩考核指标体系。 同时，采用3 6 0 度测评的办法，定性考核中层管理人员在“德、能、勤、绩、廉 i 等五个方面的履职情况，初步形成了符合矿区服务事业部特点的，全面覆盖、重 点突出的中层管理人员年度绩效考核体系。 【关键词】国有企业长庆油田矿区事业部中层管理人员绩效考核 【研究类型】应用研究 i l t i t l e ：t h es t u d yo ft h em i d d l em a n a g e r sa c h i e v e m e n bi n s p e c t i o n o f c h a n g q i nm i n i n g a r e as e r v i c ed e p a r t m e n t s p e c i a l t y ：b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n n a m e ：c a oh u t u t o r ：y a nh a n p i n g s i g n a t u r e ： s i g n a t u r e ： a b s t r a c t 仁锄儿 j ) | 批k p n o w a d a y s ，w i t h t h em a r k e t i z a t i o na n d g l o b a l i z a t i o n o ft h e d i s t r i b u t i o no fh u m a nr e s o u r c e s ，h o wt os e n s i b l yd i s t r i b u t ea n de f f e c t i v e l y e m p l o yt a l e n t e dp e r s o n n e l h a sb e c o m eo n eo ft h em a i np r o b l e m s e n t e r p r i s em a n a g e r sa r ef a c i n g m i d d l ee x e c u t i v e s ，a st h eb a c k b o n e si n t h ee n t e r p r i s e ，a r ee x e c u t o r so fu p p e rp o l i c ya n dg o v e r n o r so fl o w e r o p e r a t i o na sw e l l t h e yp l a ya ni m p o r t a n tr o l eo fc o n n e c t i n gl i n ki nt h e e n t e r p r i s em a n a g e m e n t s o l v i n gt h ep r o b l e mo ft h ee v a l u a t i o no fm i d d l e e x e c u t i v e sa n dg u i d i n ga n di n s p i r i n gt h ec o n s i s t e n c yo ft h e i ra c t i o n sa n d p u r p o s e sa r et h es y m b o lo f am a t u r ee n t e r p r i s e c n p ch a si n t e g r a t e da n dr e s h u f f l e dm i n ea r e as e r v i c ei ni t sa f f i l i a t e d o i l - g a sm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e sa n de s t a b l i s h e d3 5m i n ea r e as e r v i c e d e p a r t m e n t ss i n c e2 0 0 7 a san e wf i l e d ，e x a m i n a t i o na n da s s e s s m e n t s y s t e mf o rt h em i d d l ee x e c u t i v e si nm i n ea r e as e r v i c ed e p a r t m e n th a s n o tf o r mac o m p l e t es y s t e m t h ev a l u eo ft h i sa r t i c l el i e si nt h er e s e a r c h o fa s s e s sm e t h o df o rm i d d l ee x e c u t i v e sw h ot a k et h ei m p o r t a n tr o l e si n t h ed e v e l o p m e n to fm i n ea r e as e r v i c e f u r t h e r m o r e ，i tc a nb ear e f e r e n c e f o rt h er e f o r mo fo t h e rs i m i l a re x a m i n a t i o na n da s s e s s m e n ts y s t e m t h ea r t i c l et a k e st h ea n n u a le x a m i n a t i o na n da s s e s s m e n ts y s t e mf o r t h em i d d l ee x e c u t i v e si nm i n ea r e as e r v i c ed e p a r t m e n to fc h a n g q i n go i l f i e l da st h eo b j e c to fs t u d ya n da n a l y z e st h ee x i s t i n ge x a m i n a t i o na n d a s s e s s m e n ts y s t e mf r o mt h r e ea s p e c t s ：s y s t e m ，e x e c u t i o na n dr e s u l t b a s e do nt h i se x i s t i n gs y s t e m ，t h ea u t h o rr e d e s i g n e dk e yp e r f o r m a n c e i n d e xs y s t e mi na c c o r dw i t ht h es p e c i f i cf e a t u r e so ft h ed e p a r t m e n t t h e s y s t e mc l a s s i f i e sk e yp e r f o r m a n c ei n d e x e sa c c o r d i n gt od i f f e r e n tf e a t u r e s o fd i f f e r e n t p o s i t i o n s a n ds e td i f f e r e n tw e i g h t sf o rk e yp e r f o r m a n c e i n d e x e sw h i c ht a r g e t sd i f f e r e n tr o l e si nt h ed e p a r t m e n t a sar e s u l t ，a c o m p r e h e n s i v ea s s e s s m e n ts y s t e m c o m e si n t o b e i n g m e a n w h i l e ，a a l l - a r o u n dt e s t i n gm e t h o di su s e dt oa s s e s st h ew o r ko fm i d d l ee x e c u t i v e s s oa st of o r mao v e r a l le x a m i n a t i o na n da s s e s s m e n ts y s t e m 1 l k e yw o r d s s t a t e - o w n e de n t e r p r i s e c h a n g q i nm i n i n ga r e as e r v i c ed e p a r t m e n t m i d d l em a n a g e r a c h i e v e m e n t si n s p e c t i o n r e s e a r c ht y p e a p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 学位论文作者签名：需影指导教师签名：西砌 赢哆年p 月心日 勺年“ l 月ize 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：需莆 j j 哆年i 厶月j2 日 1导论 当企业家高度认同人力资源是最重要、最宝贵资源的时候，员工绩效考核也 成为企业界和管理者最关注的问题。本文将通过将绩效考核理论与本人所从事企 业的中层管理人员绩效考核工作实践相联系，提出中层管理人员年度绩效考核的 优化方案。本章作为全文的统领章节，将从研究背景及意义、研究对象及方法、 研究思路及框架以及本文的主要贡献四个方面进行介绍。 1 1研究背景及意义 在全球竞争日益激烈的今天，企业间的各种竞争要素已经日渐趋同，人成为 越来越重要的可变要素之一，有效地使用人力资本，是企业走向成熟的标志。而 绩效管理是人力资源管理的核心，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管 理效率，帮助管理者提升管理水平，而且通过有效的目标分解和逐步逐层的落实 能够使企业实现其预定的战略目标。因此，一个高效科学的绩效考核体系对任何 类型的企业都具有非常重要的现实意义。 1 1 1 研究背景 本节拟从企业管理的宏观背景、石油行业对绩效考核的研究背景以及本企业 研究背景等三个方面进行介绍。 a 宏观背景 当今，全球企业界对人力资源管理和开发越来越重视。随着全球经济一体化 时代的到来，企业问的竞争范围迅速扩大，竞争程度空前加剧。面对新的竞争环 境与挑战，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。在人力 资源配置逐步市场化、全球化的今天，如何合理配置和使用已经成为第一资源的 人才，如何能够有效地开发员工能力、激励员工充分发挥其积极性、主动性与创 造性，发挥人力资本的最大效用，已经成为企业经营者面临的主要问题之一。因 此，对企业组织中最重要的资源一一人进行有效地管理，应成为企业组织高层领 导的重要使命，这也将是企业获得最大价值增值和丰厚利润回报的重要途径，同 时也是杰出企业和一般企业的根本区别所在。随着国外人力资源管理先进思想和 理论传入我国，我国企业开始从传统的人事管理转向现代人力资源管理，开始构 建适合本企业的绩效考核体系。然而，实施有效的绩效考核不是一件容易的事情， 它可能是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一。如何在企业中实施有效的绩 l 效管理，建立一套适合本企业的绩效考核体系，是一件非常重要而紧迫的事情。 b 行业背景 国务院国有资产监督管理委员会于2 0 0 3 年末发布了中央企业负责人经营 业绩考核暂行办法，对国有企业管理人员绩效考核进行了有益探索；作为大型 国有企业之一的中国石油天然气集团公司( 以下简称“中国石油 或“集团公司”) 先后于2 0 0 3 年发布中国石油天然气集团公司企业领导人员综合业绩考核暂行 办法，于2 0 0 6 年发布中国石油天然气集团公司企业领导人员经营业绩考核办 法，于2 0 0 8 年发布中国石油天然气集团公司企事业单位中级管理人员年度绩 效考核指导意见，不断应用现代绩效考核理论，综合运用平衡计分卡、关键业 绩指标和3 6 0 度评估等方法，对石油企业管理人员的绩效考核体系进行完善。 c 企业背景 长庆油田分公司隶属中国石油境内外上市的子公司中国石油天然气股份有 限公司，主营鄂尔多斯盆地石油、天然气及共生、伴生资源和非油气矿藏的勘探 开发和生产、油气集输和储运、油气产品销售、勘探开发规划和科研等业务。长 庆油田分公司矿区服务事业部( 以下简称“长庆矿区事业部”或“事业部”) 作 为其所属单位，为油田生活基地及部分生产基地提供物业及公用事业服务、离退 休人员管理、医疗卫生服务及社会公益性事业服务( 文化体育、托幼、社会保险 等) 。长庆油田成立已有3 9 年之久，在进入九十年代之后，逐步引入了员工绩效 考核的方法和工具，形成了具有油田特色的绩效考核体系。 1 1 2 研究意义 对人进行有效管理的根本是对绩效的管理，如何进行成功的绩效管理是现代 人力资源管理的核心问题之一，在企业中推行一套合理的绩效考核体系是进行绩 效管理的最有效途径。作为一种现代化的管理手段，有效的绩效考核体系能够帮 助企业达成目标，体现企业战略执行力，创造良好业绩，并成为企业可持续发展 的源泉。 a 中层管理人员绩效考核在企业管理中的意义 中层管理人员指处于企业高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干 个中间层次的管理人员，其工作具有双重性，一是贯彻执行高层管理人员所制定 的重大决策，二是监督和协调基层管理人员的工作。中层管理人员作为企业的核 2 心和骨干成员，在企业的管理活动中起着承上启下的重要作用。解决中层管理人 员绩效考核问题是企业全面建立绩效考核体系尤为重要的一环，也是企业管理走 向成熟的标志。 b 对案例企业的意义 长庆油田矿区服务事业部正式成立于2 0 0 7 年7 月，在2 0 0 8 年对矿区服务事 业部中层管理人员进行效绩考核时，仍然延用长庆油田分公司油气生产、工程技 术服务单位的效绩考核办法。很明显，矿区服务单位的主要工作是物业服务，其 工作内容、工作性质、工作特点等，和生产单位、技术服务单位有着较大的不同。 公司对油气生产单位中层管理人员的考核，在关键指标设置侧重于利润总额、新 增油气生产能力、油气单位操作成本、安全环保等，在测评范围上侧重于中层管 理人员上、下级和同级的测评，在考核程序上采取自上而下的方式进行，这些都 无法适应对矿区服务单位中层管理人员考核的需要。本文拟通过分析目前长庆油 田现行的年度绩效考核体系在对矿区服务系统中层管理人员绩效考核的适用性， 找出不足，并根据绩效考核的理论提出一个改良后的绩效考核办法。通过设计一 个符合长庆油田矿区中层管理人员特点的绩效考核体系，不仅仅是作为人力资源 管理中一项考核制度可以促进本单位工作目标的实现，同时，对中国石油同类矿 区服务单位也具有一定的借鉴作用。 1 2 研究对象及方法 1 2 1 研究对象 本文的研究对象是长庆油田矿区服务事业部中层管理人员年度绩效考核体 系，下面从三个方面做以说明。 首先，长庆油田矿区服务事业部作为中国石油长庆油田分公司的所属单位， 主要为驻矿单位及职工家属提供物业、公益事业、医疗卫生及离退管理等服务。 从企业性质上来看，是不具备独立法人资格的企业分支机构；从业务范围来看， 兼有物业公司、医院、社区居委会等业务类别。 其次，长庆油田矿区服务事业部中层管理人员指介于事业部领导班子与基层 管理者之间的管理人员，包括事业部机关职能部门领导人员、事业部所属单位领 导班子成员。 最后，本文研究的内容仅限于案例企业中层管理人员的年度绩效考核，不考 虑案例企业自身的绩效考核及管理问题，也不涉及中层管理人员任期绩效考核等 长效的绩效考核机制建立。 1 2 2 研究方法 本论文通过采用案例分析法、文献检索法、经验总结法、归纳分析法以及问 卷调查等方法对案例企业现有中层管理人员的绩效考核体系进行研究，寻找该体 系存在的问题，并结合相关理论给出优化方案。 a 案例分析法 以长庆油田矿区服务事业部作为案例，通过对其中层管理人员年度绩效考核 进行具体的分析，描述事业部中层管理人员现有绩效考核办法存在的问题，提出 具体可执行的解决方案。 b 文献检索方法 通过采用文献检索法，了解绩效考核的理论发展及绩效考核方法的发展趋 势，了解中国企业特别是国有企业绩效考核研究的现状。 c 经验总结法 通过对长庆油田公司中层管理人员年度绩效考核实践活动中的具体情况，进 行归纳与分析，使之系统化、理论化，总结其优点与不足，为长庆矿区服务事业 部的中层管理人员绩效考核提供经验。 d 归纳分析方法 通过对国有企业中层管理人员绩效考核方法的归纳分析，结合长庆矿区服务 事业部的情况，提出适合其特点的绩效考核办法。 e 问卷调查法 通过对长庆矿区服务事业部中层管理人员对现有考核办法满意度的调查，并 对调查搜集到的资料进行分析、综合、比较、归纳，找出存在的问题，针对问题， 提出相关改进办法。 1 3 研究思路及框架 本文首先阐述了绩效考核相关理论和方法，再提出案例企业中层管理人员原 有绩效考核体系所存在的问题；继而结合所学理论分析问题产生的成因，并给出 优化方案；最后指出有待解决之处。 1 2 1 研究思路 4 本文以长庆矿区服务事业部中层管理人员年度绩效考核为研究对象，以人力 资源理论中的绩效考核理论为依据，综合应用关键绩效指标法、3 6 0 度考核法、 案例分析法等办法，在分析案例企业中层管理人员年度绩效考核体系不足的基础 上，对绩效考核体系进行优化，以期对中国石油矿区服务单位中层管理人员年度 绩效考核工作提出一些有建设性的意见。 1 2 2 本文框架 本研究论文分为五个部分： 第一部分，导论。介绍本文的选题背景、研究目的、研究方法和基本框架。 第二部分，绩效考核理论综述。简要介绍绩效考核理论，评述与本文研究内 容密切相关的绩效考核理论及绩效考核方法。 第三部分，长庆油田矿区服务事业部中层管理人员绩效考核现状及其问题。 介绍长庆矿区事业部的发展状况以及中层管理人员绩效考核的现状，分析其存在 的主要问题，以及问题产生的原因。 第四部分，长庆矿区服务事业部中层管理人员绩效考核体系优化。这是论文 核心部分。在前述研究的基础上，运用相关绩效考核理论，优化长庆矿区服务事 业部中层管理人员年度绩效考核体系。 第五部分，结论。总结主要结论，并指出绩效考核体系的创新性与局限性， 以及应该进一步深入研究的内容。 各部分之间的总体结构和逻辑关系如下图1 1 所示： 导论 研究背景及意义 研究对象及方法 研究思路及框架 本文的主要贡献 绩效的概念 绩效考核理论综述 长庆矿区事业部中层管 理人员年度绩效考核体 系现状、问题及成因 绩效考核的作用及原则 绩效考核相关方法综述及简要评述 同行业绩效考核方法应用及现状综述 事业部简介 事业部中层管理人员年度绩效考核现状 事业部中层管理人员绩效考核体系存 在的问题及成因分析 总体目标和基本思路 图卜1 本文研究框架图 1 4 本文的主要贡献 本文采用多种研究方法，在全面了解，充分掌握长庆油田矿区服务事业部人 力资源管理现状的基础上，将绩效考核理论及企业管理知识结合起来，从学科交 叉角度拓展视野，并力图与企业发展实践相结合。本文的主要贡献在于： ( 1 ) 提出石油行业矿区服务系统中层管理人员绩效考核体系的设计思路 矿区服务业务是中国石油集团公司六大主营业务板块之一，作为一个新的业 6 务板块，矿区服务系统中层管理人员的绩效考核还没有形成完整的体系。本文拟 运用绩效考核理论工具，结合石油企业矿区服务业务的特点，对中层管理人员的 绩效考核体系加以研究，对中国石油矿区服务业务板块来说，具有一定的创新性， 本文的研究成果将对中国石油同类矿区服务单位中层管理人员绩效考核体系的 设计提供了研究思路以及可供参考的样板。 ( 2 ) 对案例企业中层管理人员关键绩效指标体系的提出 长庆矿区事业部中层管理人员绩效考核的关键绩效指标，以往采用长庆油田 分公司的指标体系，这套考核指标重视经营财务指标、生产管理指标，对矿区而 言，缺乏针对性，需加以优化。本文拟根据长庆矿区事业部费用分担机制、财务 运行机制的特点，以及事业部“做优做好矿区服务业务 总体目标，建立起以服 务( 质量) 为核心，以住户( 用户) 评价为基础，强化财务指标，强调管理指标 和控制指标的关键绩效考核指标体系。 7 2 绩效考核理论综述 本章是全文的理论综述章节，涉及的理论包括绩效的概念、绩效考核的概念、 绩效考核的作用及原则和绩效考核相关方法及简要评述。 2 1 绩效的概念 目前学术界对绩效的定义不完全统一。随着管理实践深度和广度的增加，人 们对绩效概念和内涵的认识也在变化。管理大师彼得f 德鲁克认为：“所有的 组织都必须思考绩效为何物? 这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的 拟订越来越需要对绩效的新定义。”“1 目前对绩效的定义主要有四种观点：第一 种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行 为和结果整合；最后一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，把绩效看作胜任特 征或胜任的能力，更关注员工素质和未来发展。 ( 1 ) 绩效是结果 b e r n a d i n ( 1 9 9 5 ) 指出：“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果 与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金钱的关系最为密切。州2 1 这种观点认 为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。现在，这种认为绩 效是工作成绩、目标实现的观点受到了质疑，因为一部分产出或者结果可能是由 个体不能控制的外部因素决定的；同时，如果只强调结果，会使管理者不能及时 获得个体行为的信息，也就不能对个体很好地进行指导与帮助，在导致“行为失 控 的同时还可能会导致“短期行为 。 ( 2 ) 绩效是行为 m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 对绩效定义为：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单 元的目标有关的一组行为。州3 1 这种观点认为，许多工作结果并不一定是个体行 为所致，结果会受系统因素的影响，因此把绩效定义为一组行为更加准确。行为 通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果又是评估员工行为有效性的 重要方法，即可根据员工的工作结果，来判定他们行为是否有效。这种将“绩效 界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可。 把作为结果和过程作为绩效的观各有优缺点。从实践运用来看，单纯将绩效 界定为行为或过程，都显得有失偏颇。 8 ( 3 ) 绩效是行为与结果两者的整合 这种观点认为：完整的绩效即应该包括最终的行为效果，也应该考虑员工在 完成工作中表现出的一系列行为特征。“1 从实践意义上看，将绩效界定为“结果 + 过程”不仅能更好地解释实际现象，而且这样一个相对宽泛的界定能使得绩效 更容易被大家所接受。具体到企业不同层次的员工，层级越高越以结果为主，层 级越低越以行为为主，即所谓“高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要 正确地做事”“1 。 ( 4 ) 绩效与员工潜能 随着知识经济时代的到来，知识型员工的绩效评价与管理越来越显得重要， 已经有越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能( 胜任能力) 列入到绩效的范 畴，对绩效的关注点也不再仅仅是对过去的反映，更加关注员的未来发展和潜在 能力，也更加重视高绩效与员工素质之间的关系。 ( 5 ) 从管理学的角度看绩效 从管理学的角度看，绩效是组织为实现组织目标而展现在不同层面上的有效 输出，包括个人绩效及组织绩效两个方面。组织绩效的实现建立在个人绩效实现 的基础上，但个人绩效实现并不一定能保证组织绩效的实现。当组织的绩效按一 定的逻辑关系层层分解到每一个组织成员时，只要每一个成员都达成了组织的要 求，组织的绩效就可以得以实现。 本文拟采用第三、四种观点的绩效定义，即绩效是行为和结果两者的整合， 同时也把员工在达成结果的过程中、通过行为表现出的个体素质纳入绩效考核的 范畴。 2 2 绩效考核的概念 对于绩效考核，不同的管理学者从不同的角度，对这一概念做了描述。 r c s m i t h 认为“绩效考评就是对组织中成员的贡献进行排序”。 6 1 a l o n g s n e r 认为绩效考评是“为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性， 对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事 求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。 1e b f l i p p o 则认为绩 效考评是“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进 行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评判 。“1r w m o n d y 等人认为， 9 绩效考评是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度”。9 1 美国管理学 家s t e p h e np r o b b i n s 则认为“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观 公正的人事决策的过程 。 国内有学者认为：绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职 务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重 要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多 员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同 时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 i l o l 综合以上这些观点，可以从以下三个视角理解绩效考核： 首先，绩效考核是从组织目标出发，对组织成员的工作进行考评，并使考评 的结果与其它人力资源管理职能相结合，调整组织成员行为，进而推动组织目标 的实现。 其次，绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的工作态度、敬业精神、 业务能力和工作业绩，进行以事实为依据的评价，并且将评定结果反馈给组织成 员。 最后，绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，运用一整套系统的制 度性规范、程序和方法进行考核评价，并根据组织的发展阶段和考核对象的不同， 调整这套考核评价体系。 归纳起来，就是本文拟采用的绩效考核定义：绩效考核是指将组织目标通过 科学系统的方法，分解到每个组织成员身上，对照成员的工作目标或绩效标准， 采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况、职责履行程度和组织 成员的发展情况，并将评定结果反馈给组织成员的过程。同时，在对组织成员进 行考核评价的过程中，配合对组织成员的管理、监督、指导、教育、激励和帮助 等其他人事活动，调整组织成员行为，使个人绩效目标与组织目标高度统一，以 提高组织绩效，达成组织目标。 2 3 绩效考核的作用和原则 2 3 1 绩效考核的作用 绩效考核在各个企业已经得到广泛的开展，通过对员工能力、业绩等因素的 1 0 考核掌握，达到薪酬分配、职务升迁、人力配置等方面的决策。当然，绩效考核 更重要的作用是激励员工发挥能力，积极推进工作，从而改善企业整体绩效1 1 1 。 具体来说，其作用在于以下三个方面： a 绩效考核为组织整体目标服务 绩效考核以个人目标为牵引，以绩效为推动力，使组织成员行为不断根据组 织目标调整自身行为，围绕组织目标服务。在一个组织中，任何一种举措或行为 都必需服从于组织的整体战略规划和发展目标，绩效考核作为一种管理工具，同 样也是围绕着组织目标服务。 b 绩效考核为人事决策提供重要依据 通过绩效考核，对组织成员的“德、能、勤、绩、廉”等方面进行客观全面 的评价，判定组织成员是否符合岗位对其能力和素质的要求，评价对其素质和能 力的提升潜力，提供薪酬分配的依据等等，进而为人力资源开发、配置、激励等 决策提供准确的依据。 c 绩效考核能促进组织成员发展 绩效考核可以使组织成员清楚自己前一阶段的工作任务完成情况，了解自己 工作过程中取得的成绩和出现的不足，增加自我认识，从而及时改进和提高自己 的工作能力和工作效率，制订自己最佳的职业发展规划。同时，绩效考核的整个 过程也是上下级之间的一次全面沟通过程，通过这次沟通可以使组织成员了解上 级对自己工作状况的看法，及时调整彼此在工作认识上的偏差，使组织运转更加 顺畅。 2 3 2 绩效考核的原则 近几年来，员工绩效考核成为一个热门的研究领域，形成了多种绩效考核办 法。但不管哪种考核办法，都遵循着一定的考核原则。目前，实施绩效考核时要 掌握的一些共性的原则有以下几点： ( 1 ) 公开、公平的原则。让被考核对象了解考核的程序、方法和时间等事 宜，提高绩效考核的透明度。公平是确立和推行绩效考核的前提，不公平就不能 发挥绩效考核应有的作用。 ( 2 ) 客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情 感因素的影响。这个原则用以保障考核结果的客观真实，在工作实践中，多以定 量指标或量化定性的办法来避免主观影响。 ( 3 ) 开放沟通原则。通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存 在的问题与不足。考核的结果应对被考核公开，这样一方面可以使被考核者了解 自己的优点和缺点、长处和短处，从而使被考核对象保持优点，改进不足；另一 方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与 合理。 ( 4 ) 差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容要有区别，考核的等级 之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应 体现明显差别，使考核带有刺激性，鼓励组织成员的进取心。 ( 5 ) 及时反馈原则。考核的结果一定要及时反馈给被考核者，否则就起不 到考核的教育、激励作用。在反馈考核结果的同时，应当向被考核者就结果进行 说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，以 便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 2 4 绩效考核理论研究现状综述 在国外，对绩效考核的研究己有七、八十年的历史，取得了很多的成果。尤 其是近十多年来，绩效考核一直是管理学界研究的热门领域之一，推出了大量的 研究著作和实验报告。近几年，由于人力资源观念在我国企业界得到逐步确立， 对员工绩效的考核成为一个热门的研究领域，形成了比较成熟的考核方法。 绩效考评方法主要有以下几种：排序法、强制正态分布法、量表考核法、强 制选择法、关键事件法、评语法、行为锚定评分法、3 6 0 度绩效考核法、关键绩 效指标法、平衡记分卡、目标管理法等。下面就几种绩效考核中常用的方法进行 综述。 2 4 1 排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对 等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效 的某一方面( 如：出勤率、事故率、优质品率) 确定，一般情况下是根据员工的 总体工作绩效进行综合比较 1 2 1 0 但是这种方法也有其固有的缺点，根据本人工 作实践来看，如果采用强制性排序，未必能达到绩效考核的目的。经了解，包括 本企业在内的很多企业在采用绩效考核强制性排序后，员工开始真正关心本人的 1 2 绩效目标，忽略了与部门、与他人之间的工作协作，使企业员工工作中“只见树 木，不见森林 。显然，这样不利于提高企业整体绩效，无法达到企业目标。因 此在使用该方法时，要注意操作的科学性，要尽量将同一水平面上的人放在同等 的层面上进行排序比较，避免让员工出现只顾个人工作目标的实现，而忽略与其 他部门和人员合作实现企业整体目标的问题。 2 4 2 强制正态分布法 强制正态分布法也称为“强制分布法 、“硬性分配法”，这种方法是根据正 态分布原理，即俗称“中间大、两头小 的分布规律，预先确定评价等级以及 各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中 某一等级n 3 1 。如图2 1 所示： 优秀 良 中较差最差 5 2 0 5 0 2 0 5 图2 - 1强正态分布发示意图 在几年的人事管理工作中，本文作者认为此种方法的优点在于，首先这种方 法等级比较清晰、操作简便，因为等级划分很明确，不同的等级赋予不同的含义， 区别显著，因此只需要确定各个层级的比例，就能够简单的计算出来结果；其次， 这种方法的刺激性较强，因为绩效考核常常与员工奖惩联系在一起，对绩效优秀 的奖，绩效较差的则罚，强烈的正负激励同时应用，能够起到较好的激励效果； 再次，就是区分比较明显，由于必须在员工中按照比例来区分等级，会有效避免 评估过程中由于过严或者过松出现一边倒的现象。 强制正态分布法虽然拥有上述的优点，但是在操作过程中也不可避免的有它 1 3 的缺点。最主要的就是，考核者在“两头大，中间小”的思想的指导下，有时会 忽略员工的真实绩效水平，硬性使大部分人都集中在平均水平上，导致员工的不 满。另外，这种方法只能将员工分为有限的几个级别，难以具体比较员工之间的 差别，也无法在诊断工作问题的同时提供准确可靠的信息。故在考核中，不应该 局限于这种方法上本身的约束，而应该严格地按照考核标准来进行评价，达到什 么样的要求，就给与什么样的结果。 2 4 33 6 0 度绩效评估法 3 6 0 度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全 方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力 等“钉。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同 事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不 足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 本企业对于中层管理人员的绩效考核的定性考核部分，也采用了3 6 0 度绩效 评估法，通过在工作实践中不断的总结，认为此种方法能够比较全面的考察被考 核人的情况，相对于其他考核方法而言，这种考核方法能有效的减少考核误差， 使考核结果相对公正。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相 对比较公平，同时员工在接受上也比较容易。另外让多个主体参与考核，要调动 众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识 到考核重要性上是有一定的助推力的，使员工感觉到企业很重视绩效考核。并且 现在考核的要素也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成 绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，也有利于企业 人力资源整体水平的提高。但是，此种方法也存在一些缺点，首当就是它的成本 较高，因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时 间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。每 年本企业考核都需要耗时近一个月的时间来进行考核工作，人力物力消耗的确不 容忽视。其次，因为该种方法侧重于综合考核，所以定性成分多，有时候带有很 大的主观性，所得到的考核结果有时随意性大一些。 2 4 4 关键绩效指标法 关键绩效指标，又称k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) ，是通过 1 4 对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础1 1 5 。关键绩效指标是用于沟通 和管理被评估者( 可以是个体、也可以是一个组织) 绩效的定量化或行为化的标 准体系。关键绩效指标作为连接个体绩效与组织目标的一个桥梁，是组织战略目 标的进一步分解与细化，关键绩效指标构成了组织战略目标的组成部分和支持体 系，每个职位的绩效指标都是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的， 基于这样的关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织目标有贡献的 行为受到鼓励。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者都可以进行工 作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石， 是组织中关键绩效沟通的共同标准，也是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化 指标，是绩效计划的重要的组成部分之一。 k p i 这种绩效考核方法在使用中优点非常明显，首先k p i 是企业战略目标的 层层分解，通过k p i 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为 相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了组织战略目标的实现。最重要的是因为 策略性地指标分解，使组织战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩 效目标的同时，也是在实现企业总体的战略目标，达到两者的和谐共赢。但k p i 也不是十全十美的，针对于本企业而言主要k p i 指标比较难晁定。k p i 更多是倾 向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对本企业绩效产生关键性的 影响，如果没有运用专业化的工具和手段，比较难界定。这也是目前本企业中层 管理人员绩效考核体系中所存在的一个问题，将在后文论及。 2 4 5 行为锚定评价法 行为锚定评价法是由美国史密斯和肯德尔在美国“全国护士联合会”的资助 下于1 9 6 3 年研究的一种考核方法。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点 的图形测评方法，由传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键 事件法的结合 1 6 1 。在这种评价方法中，每一水平的绩效均用某一行为标准来界 定。在使用这种方法考核时发现这种方法评价指标之间的独立性高，所以考核者 不会将两种评价要素混同起来，从而使得考核结果更加公正。其次它的评价尺度 更加精确，这种尺度的确定是以工作分析为基础，依据是员工的客观行为，所以 1 5 比较容易更加清晰地理解各个评价等级的含义，从而避免了各类评价误差。但是 在实操中，也发现考核者要在量表中选择某一种代表某员工绩效水平的行为往往 比较困难，因为有时一个员工的行为表现可能出现在量表的两端，虽然设计上的 科学性有助子避免这种情况，但实践中难免还是会遇到这种情况的发生。 以上是现阶段绩效考核理论研究的主要方法，在实际操作过程中，可以将几 种考核方法结合使用，从而能够更全面更合理的反映出被考核者的年度绩效情 况。综上所述，绩效考核的理论研究在国内外已经形成了相对较完善的体系，但 是再完美的理论也要经受实践的考验，如何将这些理论方法应用到实际工作中还 有待人力资源工作者在工作中进行不断的研究和探索。 2 5 同行业企业绩效考核理论方法的应用及现状综述 为了更好的完成本论文拟解决的实际问题，本文作者还参阅了同行业优秀企 业的年度绩效考核方法来作为参考。总体来看，石油企业都能结合企业实际，对 目前一些主流的绩效考核办法都进行了有益的尝试和积极的探索。特别值得一提 的是，各石油企业普遍采取与下属生产单位中层管理人员签订年度业绩合同，通 过业绩指标考核结果与效绩工资挂钩的办法，来调动中层管理人员的工作积极 性。各二级单位与基层单位管理人员也大都采取这种办法来分解生产和经营压 力。可以说，关键绩效法，已成为石油企业对中层管理人员普遍采用的绩效考核 方法。 同时，部分石油企业也对近年出现的一些新的绩效考核办法进行了尝试。其 中，具有代表意义的是大庆石油管理局所推出的3 6 0 。反馈绩效考核管理办法。 这种方法是从多方面搜集考核信息，如经理、同事、客户、下属、专家等，通过 完成考核并获取反馈信息从而评价被考核人员绩效的一种综合绩效考核方法。如 图2 2 所示： 1 6 图2 - 23 6 0 。反馈评价体系图 其考核流程是按照组建考核小组、培训、实施考核、统计数据分析、被考核 者反馈信息以及针对反馈信息制定改进计划方案的过程进行的，具体如图2 3 所 不： 统计数据，分析结果1 1 实施3 6 0 。反馈考核 被考核者反馈信息 针对反馈，制定计划 图2 - 3 绩效考核流程图 按照上述绩效考核方式，大庆油田管理当局在年度绩效考核中取得了显著的 成绩，不仅仅公正的体现了当年各种管理人员的工作绩效，同时通过有效的反馈 机制，逐步改善了工作中存在的各种问题，对于被考核者形成了有效的激励和约 束，值得在同行业范围内进行推广，同时对于本文中所讨论的长庆矿区事业部年 度绩效考核研究具有很大的借鉴价值。