（工商管理专业论文）XX公司薪酬体系设计研究.pdf

韭塞銮迢盔堂童些亟堂僮迨塞 中文摘要 在改革开放的这二十几年来，中国的经济飞速发展，众多国际知名的外企相 继在中国开设公司，带来了非常多的先进管理理念和经验，但是先进的管理理念 和经验只有能结合中国的具体国情，克服水土不服的问题才能发挥作用。作者从 2 0 0 0 年就开始从事人力资源薪酬福利领域的工作，先后经历过中资、港资以及美 资三种企业类型。薪酬管理在不同的企业文化中以及同一企业的不同发展阶段都 呈现出不同的特征。薪酬管理不仅仅是一个技术性强的管理工具，更是企业的管 理哲学的缩影薪酬管理中的每一个政策都体现着企业所倡导的文化和价值 观。作者在本文中将以某知名美资公司x x 公司的薪酬管理模式为例，通过对x x 公司在薪酬理念的选择、薪酬体系( 包括基本工资体系、可变薪酬体系和福利体 系) 的搭建以及薪酬配套管理制度的调研束对中国企业如何在全球化的市场竞争 以及多样化的员工队伍的背景下，根据企业自身的定位和发展战略进行有效的薪 酬体系设计和薪酬管理进行研究。在对x x 公司的薪酬管理体系的研究分析中， 作者强调了薪酬管理是一门科学，但更是一门艺术。在薪酬管理中没有放之四海 而皆准的模式，只有适合的力是最好的。所以在纷繁复杂的各种薪酬管理理念和 管理工具的应用上，重要的不是去选择和遵循，而是在结合企业的具体情况下去 糅合和萃取，从而找到最能帮助企业实现业务目标的薪酬管理体系。 关键词：薪酬；基本工资体系；可变薪酬体系；福利体系 致谢 本论文的工作是在我的导师佟琼教授的悉心指导下完成的，佟琼教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来佟琼 老师对我的关心和指导。 佟琼教授在学习上和工作上都给予了我很大的关心和帮助，对于我的科研工 作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此向佟琼老师表示衷心的谢意。 在撰写论文期间，郑鸣佳、v i v i a n 等同学对我论文中的对人力资源薪酬管理的 研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人郑呜佳，他的理解和支持使我能够专心完成学业。 a e 塞銮适盍堂麦些亟堂鱼途塞i 宣 1 引言 随着中国市场化体制的深入发展，科学的人力资源管理在企业管理中的作用 也越来越重要。西方对人力资源管理的研究较中国早，也比中国成熟，但是先进 的管理理念和经验只有能结合中国的具体国情，克服水土不服的问题才能发挥作 用。作者在m b a 管理课程的学习的过程中，阅读了大量的国内外人力资源薪酬管 理的著作和工具书，但是比较遗憾的是这类工具书中大多是以西方发达国家的企 业管理的实践为基础的理论论述，缺乏对中国企业薪酬管理实践的具体指导。所 以作者在本文中将以某知名美资公司x x 公司的薪酬管理模式为例，通过对x x 公 司在具体的薪酬理念选择、薪酬体系( 包括基本工资体系、可变薪酬体系和福利 体系) 的搭建及薪酬配套管理制度的调研来对中国企业如何在全球化的市场竞争 以及多样化的员工队伍的背景下，根据企业的具体情况进行有效的薪酬体系设计 和薪酬管理进行研究。希望这些研究的成果能够对企业在进行自身的薪酬管理体 系的设计中有所启发和借鉴。 5 j e 塞窑重太堂童些亟堂焦迨塞蕴刮基奎理逾 2 薪酬基本理论 2 1 薪酬的涵义 2 1 1薪酬的定义 薪酬是一个企业最核心的话题，也是企业人最关注的问题之一。关于薪酬的 定义，不同版本的书上的解释各有特色。薪酬一般可以分为广义的薪酬和狭义的 薪酬。广义的薪酬包括经济性报酬，也包括非经济性报酬；而狭义的薪酬一般指 经济性报酬。在人力资源做得较为成功的外企里面，都在提倡全面薪酬的一种理 念。薪酬除了包括工资、奖金之外，还包括各种福利、激励计划等等。薪酬支付 是一门艺术，作为艺术虽无对错之分，却存在高低之别。而商低之自j 的差别是可 以用以下四个指标来衡量的：是否具有竞争性，从而吸引到优秀的人才7 a t t r a c t ； 是否能够留住优秀的人才。长期为企业工作7 r e t a i n ；是否能够激励员工，从而保持 良好的绩效? 一m o t i v a t e ；是否是企业能够承受的人工成本7 a f f o r d a b l e 。 2 1 2薪酬的角色 薪酬管理在人力资源管理乃至企业管理中扮演了至关重要的作用。首先从雇 员和雇主之日j 的关系来讲，简而言之，雇员和雇主之问是一种交换关系。雇员为 了得到雇主的回报( 薪酬、价值认可、发展空问等) 而付出自己的时间和智慧。 而在这旱，薪酬无庸质疑是最重要的回报之一。薪酬是企业经营管理的一把双刃 剑正如“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”也是人力资源 管理中的一条重要定理。从经济学的视角来看，薪酬是一种不可避免的成本支出， 而从管理学的视角来看，薪酬也是投资，是为了完成组织目标的强有力的工具， 也是企业用人留人的有效的晴阿表。 要充分认识到薪酬在企业人力资源管理中所承担的角色，还必须对薪酬进行 正确的定位。薪酬能为企业做什么，不能做什么? 任何一家企业的薪酬设计以及 管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误 往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。从单纯的技术层面上讲，现在的社 6 a e 基塞重太堂皇些亟堂焦迨塞蕴酗基查堡监 会是一个“金钱”社会，这里的“金钱”不是指现金和信用卡的区别而是指的现 金和实物交易的区别。也就是说在现代社会里，不管人们来自哪个地方，有着怎 么样的学习和生活背景，现金作为一种流通手段和价值尺度，是社会人赖以生存 而所必须获得的东西。这就是为什么我们谚语中说：金钱不是万能的，而没有钱 却是万万不能的。 联系到企业的人力资源管理实践，我们可以从以下几个方面来探讨薪酬管理 在人力资源管理中能做什么，又不能做什么。首先从招募雇员的方面来看，假设 两家发展前景相似的公司提供相同的职位，我们很容易判断，支付更高的薪酬的 公司会在求职者心目中具备更高的吸引力和竞争力，也就更容易招募到合适的任 职者。其次从现有员工的保留上来看，排除其他管理因素，如果公司支付的薪酬 能够满足员工对薪酬的预期，即使薪酬没有让员工完全满意，员工也不会觉得不 满意，那么员工不会成天想着离丌的，因为离) 1 = 的机会成本会非常高。最后从员 工激励的角度来看，薪酬无疑是一个强心剂和催化剂，对那些已经表现出组织所 期望的高绩效的员工来讲，更高的薪酬或者额外发放的一笔奖金都能够强化他们 的保持高绩效的行为和斗志，而对那些还没有得到认可的员工来讲，他们会产生 一种期望的驱动，因为他们知道产生高绩效能够获得更高的薪酬。 那么是不是薪酬就能够完全管理雇员的行为? 是不是只要给予足够高的薪酬 就能够保证员工能全力以赴地为企业达成经营目标而工作呢? 答案当然是否定 的。根据f r e dh e r l z b e r g 的双因素理论，薪酬是一种“保健因素”而非“激励因素”。 薪酬在人员管理上无庸质疑有着非常重要的作用，但是在人员管理的很多领域， 薪酬也是无法孤军作战的。在我们有了足够的饯去满足基本的生存需要的时候， 金钱的杠杆作用就变得更加的复杂了，薪酬必须要和其他人力资源管理的手段共 同作用才能达成组织人力资源的战略目标。因此，从薪酬管理的实践来看，唯薪 酬论和薪酬无用论都是片面的，都是不正确的。一方面要承认，较高的薪酬对于 某些特定人群在特定的发展阶段还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须 清醒地认识到，对于企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积 极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。 7 j e 宝窑通态堂童些亟堂焦迨塞蕴酗基奎理论 2 1 3薪酬的影响因素 薪酬管理是整个人力资源管理乃至企业管理的一种重要组成部分，并非处于 一个真空的环境中，在不同企业的不同发展阶段，薪酬管理要受到诸多因素的制 约。所以我们要设计出符合企业实际的薪酬管理体系，就必须先去了解和分析这 些因素： 1 1 环境因素 由于外界各种环境对企业组织运作的有效性存在相互影响的作用，所以薪酬 管理必须综合考虑外在的环境条件，分析预测政治、经济、技术及其他社会因素 对其冲击力的大小，这是薪酬管理的起点。从社会宏观环境看，经济的繁荣与萧 条的变动会影响到整个市场的供求，从而影响到企业对人力资源的需求以及对此 需求所能提供的购买力。国家相关政治环境对薪酬管理也有着相当大的影响力， 比如在寻求建立和谐社会的现代社会，企业的薪酬管理体系就必须要符合国家相 应的法律法规的要求，要顺应国家对企业管理的一种导向，比如最低工资的认定， 加班工资的认定及发放标准，员工相应社会保险的配套等等。 文化因素 人力资源( h u m a nr e s o u r c e ) 一词是个舶束品( e x o t i c ) ，人力资源丌发理沦最 早产生于5 0 年代。随着西方人本管理思想的出现，行为科学研究的不断深入以及 人力资本理论和人力资源学说的形成，人力资源丌发这一概念逐渐为人们所接受， 虽然在古老的东方和西方都一直有着人力资源管理的实践，但是东西方之| 目j 的差 异还是非常大，而造成这种管理差异最根本的原因就是文化的差异。随手翻丌一 些菜谱的书籍，我们会发现：在大多数的中国菜谱中常常在介绍配料的时候会采 用“加虢少许”“醋适量”等模糊描绘的字眼；相反在西方很多的菜谱中却是非常 精确地描述成了“加盐1 0 克醋1 2 茶匙”。从这个细微的差别我们都可以看到 中西方在思维方式上的差异：我们中国传统的儒家思想习惯用文字表达一些量的 要求，凡事讲求中庸，强调意会不可言传的精妙，倾向于感性，重视人文精神； 而西方人却习惯将所有的事情进行量化，用数字来说明问题，执着于精确，倾向 于理性，提倡科学精神。这样的文化差异必定带来人力资源管理理念的差别。虽 8 j b 夏銮逼盘堂童些题堂僮途塞蕴圜基奎理迨 然这种深层次的文化差异不可能完全消除，但是随着信息化时代的到来，整个地 球变成了一个小小的村落，我们要想站在国际化的浪尖，就必须要了解这种差异， 并通过不断完善体系化建设去尽力减少这种文化差异给企业人力资源管理造成的 冲突。 组织因素 同一个组织处在不同的生命发展周期对薪酬管理的需求是不同的。在快速发 展阶段的企业，需要的是灵活的薪酬管理制度以适应其不断发展和变革的需要， 而在成熟阶段，则更需要一套相对严谨的薪酬体系来规范企业内部的运营。另外 薪酬管理的体系还受到组织结构的影响，多层级的组织结构需要窄带的薪酬体系 来精确管理，而扁平化的组织结构则需要宽带薪酬来支持其可延展性。另外组织 的战略定位也决定了企业的人力资源策略，从而直接影响到薪酬管理的战略和操 作实践。 在改革开放的这二十几年来，中国的经济飞速发展，众多国际知名的外企相 继在中国开设公司，带来了非常多的先进管理理念和经验；但是先进的管理理念 和经验只有能结合中国的具体国情，克服水土不服的问题j 。能发挥作用。作者以 国内某知名外企x x 公司的薪酬管理模式为例，柬对中国企业如何在全球化的市 场背景下进行有效的薪酬管理进行研究。希望这些研究成果能为企业的薪酬管理 提供一些新的思路和启发。 2 2 付酬理念的选择 薪酬是一个代言人，体现着企业的价值观。设计企业薪酬管理的第一步就是 要确定，企业的薪酬究竟是体现什么价值的，是为何付给员工薪酬的? 在薪酬管 理中有三种主流的薪酬管理理念；以岗位为导向付酬、以个人资质为导向付酬以 及以业绩导向付酬。 2 2 1以岗付酬 以岗付酬是一种为大多数人熟悉的传统薪酬支付理念。在这种薪酬管理的模 9 j e 塞銮适杰堂童些亟堂鱼逾塞蓊刮基奎堡盈 式下，每一个职位都会根据一定的工作评估的方法( 如因素评分法，根据职位所 需的知识技能、经验、影响程度和管理权责等维度来评估一个职位的重要程度) 被评估到一定的职位级别里面去。这种的传统的薪酬管理模式作为一种成本控制 的工具将组织中的职位按照组织认可的重要程度进行了价值的排序，有着诸多的 优势。 首先这种薪酬管理体系有利于集成化的管理并保持着薪资的核心价值观。在 这种管理模式下，组织的工作评价方法可以根据相同的维度对每一个职位进行评 估，并拟订出相同级别的基准薪酬范围。这种方法有利于公司集成地管理每一个 职位的薪酬水平并进行整体的薪酬预算和人工成本预测。同时这种薪酬体系也有 利于企业始终把目标盯在对企业业务成长最重要的一些的维度上去给付员工薪 酬。其次这种薪酬理念管理下的薪酬体系有利于在组织内部建立相对公平的薪酬 系统。由于组织中的每一个职位都是经由组织所认可的相同的核心评估因素进行 评估的，所以每个职位的薪酬范围便极大程度地排除了薪酬决策者主观的因素， 有利于组织内部薪酬体系公平性的建立。 比如对于一个研发公司来说，一个清洁工的岗位薪酬永远都不可能高过一个 研发工程师的岗位薪酬无论这个岗位上的人工作了多少年，业绩是如何的优 秀。因为对于研发公司来说，研发工程师的岗位价值是企业发展中所需要的核心 价值。反过来，对于一个专业的清洁服务公司来说，清洁工岗位的价值是最核心 的，所以在他们的薪酬体系中一定不会因为某个人曾经是研发工程师或者具备研 发工程师的资质便给予他高于其他清洁员工的工资。所以这套体系完全体现了所 任职的岗位的价值。 再者，以岗付酬的管理体系有利于评估组织薪酬体系的外部竞争性。正是由 于组织有着相对内部公平的薪酬体系并进行着集成式的管理，所有的薪酬体系是 以职位为基础而设立的，所以组织很容易以职位为参照物将内部的薪酬体系与市 场薪酬调查的结果进行比较和分析，从而验证内部的薪酬体系是否具备市场竞争 力或者具备多大的市场竞争力。 最后，这种薪酬管理体系最大可能地排除了人为主观管理薪酬的武断，显示 了一种体系上的公平。虽然任何一种薪酬体系的设计都不可能完全保证内部的绝 j 塞室堑太堂童些亟堂焦盗塞蕴酗基查理：i 金 对公平，但是这种薪酬管理体系却保证了所有的职位都是运用相同的维度进行评 估，保证了体系的客观性。从员工的角度来说，也许他们并不是十分满意自己的 薪酬，但是至少他们不会觉得这套体系是主观和武断的。 虽然以岗付酬有上述几个优点，但一分而二来分析，单纯以岗付酬的模式下 还存在如下缺陷。 一方面，加大了组织的薪酬体系管理成本。要在企业推行这套薪酬管理体系， 首先就要有一套科学的岗位评估工具。所以在采用这种薪酬管理模式的企业里， 常常需要外部专业咨询公司的帮助来客户化一套岗位评估的工具以及不断地提供 市场薪酬水平的调查的报告。另外，由于这种传统的薪酬管理模式也需要对组织 里每一个岗位进行评估，所以会有很多评估工作和文档的工作。每当一个职位新 产生或者是职位的工作职责发生了变化的时候，又会产生很多持续维护的成本。 另一方面，它容易影响任职者在工作说明书描述中的真实信息提供及造成资 源的浪费。由于组织是根据工作说明书的描述来进行岗位评估，就有可能造成员 工的投机心理。在工作说明书的书写上对自己的工作职责和重要程度，或者是对 有利于岗位评估的因素进行夸大其词。比如在评估管理者的岗位中，如果因素中 存在“管理人员的数量”这个维度来评估其管理职责，就有可能存在岗位任职者 为了提高自己的岗位价值而提出更多原本不需要的人员编制的需求。 再者，这种体系很难体现员工的绩效，容易产生不公平的消极作用。由于员 工的薪酬是根据岗位的价值评估而被拟订的，这就使管理者失去了在薪酬管理根 据员工绩效去定薪的灵活性，从而忽视了员工的绩效。两个人在同一个工作岗位 上被支付着同样的薪酬，这对于绩效更好的人便是一种不公平。 最后，这种薪酬管理体系容易造成员工职业生涯路径的垂直单一化。在很多 组织的岗位评估中，那些承担越来越多的管理职责的岗位往往能被评在较高的层 级里，而且也意味着较高的薪酬待遇。而这对于技术类职业路径便是种打击。 也许对很多技术人才来说，管理并不是他的强项，但是要想拿到更高的薪酬，他 只能去寻求谋取更高的一个管理职位。这种消极影响对那些在实行全面质量管理 或者是持续质量改善的一些公司是非常大的，技术人员解决问题的能力和积极性 对公司目标的达成至为关键。 1 1 总而言之，传统的p a yf o rp o s i t i o n 的薪酬管理体系对保持薪酬管理的公 平客观和致性来说是一套比较好的体系，但是在管理成本以及管理的灵活度上 是没有优势的，需要特别关注相应的消极作用。 2 2 2以个人资质能力为导向支付薪酬 以个人资质能力为导向支付薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 是指根据雇员技能和资质能 力在市场上的价值来进行薪酬支付。这种薪酬管理理念主要是能够激励员工去不 断发展那些为更好完成工作而必备的知识和技能。 这种薪酬管理体系能给那些需要高度团队协作和合作的组织带来非常多的好 处：首先这个薪酬管理体系能够引导员工具备更开阔的视野。因为它鼓励和奖励 员工去学习多种的技能，从而更好地更有效地达成工作的目标。其次这种鼓励学 习和发展的薪酬体系能够为企业营造积极向上的学习和改善文化。再次这种薪酬 体系能够更有利于员工的自我管理。由于公司的薪酬体系奖励员工去发展新的知 识技能，从而让员工储备了充足的资源去应对职责的扩大和应对各种变化。能够 更大程度去激发员工的潜力从而很大程度地避免企业在人员编制上面的无渭浪 费。最后这种薪酬管理的理念能够有助于员工的保留。员工在企业罩能不断学习 到新的知识和技能，这对于员工个人的发展也是非常关键的一种回报。 当然任何体系都有其局限性，以资质付酬的薪酬体系有可能给企业带来非常 高的薪酬成本投入。这种以人的资质为导向的薪酬管理理念会因为个人逐年知识 技能的不断增长而不断提高员工的个人薪酬，然而很多时候员工某些技能的提高 并没有给企业带来正比的利润的提高。举一个清洁工人的例子，如果企业觉得一 个清洁工人2 小时能清洁完一个5 0 平米的屋子就已经足够优秀了，丽假设市场上 今天也只有4 问屋子可供这个清洁工去做清洁。而这个清洁工人的技能已经娴熟 到可以1 个小时就做完他的工作，于是就产生员工个人技能的提高并没有额外给 企业带来利润，但是企业还是需要为工人技能的提高去支付高一倍的薪酬。传统 岗位管理理念下的薪酬“天花板”在这种体系中失去的效用，造成了企业人力资 源薪酬成本的不断增长。 其次，这样以个人的资质为基础的薪酬管理体系和以岗位为基础的薪酬管理 j e 塞窑道盔堂童些亟堂焦途塞蕴刮基奎理途 体系不同，由于薪酬高低很大程度取决于个人，于是在做市场薪酬调查的时候可 比性就非常有限，于是想要评估自身的薪酬水平是否具备市场竞争力自然也变得 非常困难。 再次，以个人资质去管理员工薪酬还需要花费企业大量的日常管理成本。企 业需要设立专门的部门去不断跟踪和评估员工资质的发展和进步，并且在配套上， 企业还需要在员工培训和发展上投入大量的成本去支持整个组织的发展。 2 2 3 以业绩为导向付酬 以业绩为导向的薪酬支付管理理念( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 现在已经越来越多 地被众多企业采用。因为在这个全球化经济时代中，由于竞争的加剧、企业以缩 减成本来增大利润空问的压力以及不断发生的人才大战，都要求企业在管理中要 不断强调高绩效的企业文化。这种薪酬支付理念更多是通过能够激励员工的绩效 从而使管理因为把绩效和薪酬联系起来而更为有效。桑代克的强化理论和维多克 的期望理论都为绩效薪酬提供了理论依据。桑代克的猴子实验说明那些可以获得 好处和回报的行为会不断地重复，而那些不能获得好处和回报的行为会逐渐消失。 而维多克的期望理论认为一个人从事某种活动的动力取决于两个因素：该项活动 所产生的成果吸引力和预计获得成果的可能性。于是业绩工资( m e r i tp a y ) 也成 为很多企业采用的薪酬管理模式。业绩工资是通过对员工绩效的有效考核为基础， 实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该 ：导到的”，对个人业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公证公平原 则，又最大程度地促进了员工之日j 的竞争，从而推动企业提升业绩。但是通过逐 年的调查和反馈，人们逐渐发现业绩工资并不是想象地那样完全起到了连接绩效 和报酬从而使高绩效的人获得高报酬的作用。 要分析个中原因，我们首先来看业绩工资的薪酬调整管理模型( 见表1 业绩 工资薪酬增长管理模型) 。业绩工资管理模式下的薪酬增长一般是通过两个维度束 对员工的基本工资进行调整：业绩评估结果和薪酬在市场上所处的位置 ( p e r f o r m a n c ea n dc o m p r a t i o ) 。从表l 可以看到当个人的绩效最好的时候 ( o u t s t a n d i n g ) ，而工资距离市场的目标工资最远时( c o m p r a t i o = 8 0 9 5 ) ，将获 j e 塞窑道盔堂童些亟堂焦盈塞蟊囹基奎堡监 得更高的薪酬增长比例( 5 6 ) 。而那些个人绩效比较差( r o o mt o m p r o v e m e n to r n a ) 而有高于市场目标工资( c o m p r a t i o 9 5 ) 的人将不会获得任何的薪酬增长。 但是这种模式也带来一个问题，那就是如果一个人在相当长的时间里面绩效都比 较好( e x c e l l e n t ) ，于是每年的年度调薪中他都能够获得薪资的增长，但是这种增 长是刚性的，也就是即使近两年他的业绩不好，或者是企业面临了艰难的市场环 境的时候，他仍然已经拥有了较高的逐年积累的业绩工资而这也许已经是企 业无法承受的财务负担。于是这个时候欠缺灵活性的业绩工资便使得员工的绩效 和报酬之间的联系便变得非常微小了。那么其所提倡的高绩效高回报的概念没有 得到体现。 表1业绩工资薪酬调整管理模型 业绩计价结果耕酬竞争力指数薪硎竞争力指数薪酬竞争力指数薪酬竞争力指数 ( ) 8 0 9 5( ) 9 5 0 1 1 1 0( ) 1 1 0 0 1 1 2 0( ) 1 2 0 0 1 以h 杰小 5 63 - 42 3 优秀 4 53 - 42 30 达标 3 - 4 2 - 30 o 尚待改进 2 3o0o 差 o0o0 其次，从业绩工资的配套体系来看，要把工作绩效和报酬连接起来必须要求 有一套科学的业绩评估体系。业绩评估的理念是非常好的，但是在实际的执行过 程中却常常碰到问题。按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相 应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭 便车”等具有“道德风险”的行为，从而降低激励的效果，这也是提出业绩工资体系 的根本理论理由。然而，现代企业理论却认为，企业生产实际上是一种“团队生产”， 并不是独立的个体生产，在生产过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体 化为个人的成果，即精确衡量个人的成果( 业绩) 将是不可能的或者即使可能但 1 4 韭塞奎适太堂童些亟堂焦途塞蕴刮基奎理迨 衡量成本可能过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家西蒙( h e r b e r t s i m o n ) 也曾指出，组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现 的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就 完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。基于员工个 人业绩考核的复杂性与难度，以此为基础的工资体系必然在操作过程中要么相当 繁琐、要么掺入主观而失客观公正，影响到操作实施的难度和员工对工资体系的 信服。 再者在绩效工资管理中会存在大量零和博弈的道德困境。在一种典型的以个人 绩效为基础的业绩工资制度下，企业经理决定加薪预算，确定薪资增长预算在本 单位总薪资预算中的比例。这必然是一个“零一和”( z e r o s u m ) 的博弈过程：我得 到加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越来越少。因此，我的同事的绩效越差， 我就越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些，甚至我还可能有意对我同 事的工作进行暗地的拆台或不合作。在实行这种业绩工资制度的企业中，员工为 了固定的薪资奖金额而进行竞争，必然会出现下列情况：员工拒绝与同事分享最 佳成功经验与信息，阻止人们向组织中其他单位的员工学习，在工作中不进行有 效的配合和协作，从而使经理渴望提升业绩的初衷无法实现。 业绩工资的薪酬管理理念对经理的管理能力也提出了挑战。单从上述两点就能 看出，在企业中运作业绩工资体系无疑将有相当的难度，要取得业绩工资体系的 有效运作，经理在有效化解业绩工资运作矛盾方面的所应具备的管理能力就成为 一个重要的方面，经理的这种管理能力表现在能否有效处理以下问题：是否能全 面地定义业绩工资? 用什么标准来测量业绩、产出和投入? 是否能够客观而公平 地测量个体的业绩? 业绩工资能否适应企业文化? 业绩工资对团队精神和员工工 作有什么影响? 能否对业绩工资的负面作用给予积极影响等? 这些要求对于经理 的管理能力而言，无疑是一个相当大的挑战，这需要经理具有相当的管理能力、 经验与智慧。 2 3 薪酬体系 2 3 1基本工资体系 踅塞窒獯盔堂童熬亟圭璧建盈塞蘩捌羹奎爨盈 基本工资体系是企娥薪酬体系的最重要的组成部分。比较常见的主要有薪点 镧秘赣务驳缝工资嗣度。巾国驻穗手2 0 0 0 多年懿瓣建社会，商救并不发达。瓣建 社会的俸禄制度其实就是中国历史上的薪酬管理制度。在传统的计划经济模式下， 国内大多数众业及事业单位都实行的传统的薪点制，薪酬与行政职务严格挂钩， 廷要行政驳务不交，基本互资裁不发黛交纯。氇裁建说缝缓萋灏静级期俸系惩一 个纵向的等级概念，而缺趸横向的市场比较概念，既而无法体现同一级别不同岗 位的价值，从丽导致缺乏内部公平性。随着市场经济的深入发殿，越来越多的企 妲开始采取黻务职能工资制度。薪蘸鞭暴俸静岗瞧疆钩，丽岗彼的徐篷会在缀淘 层级和横向的市场价值和内部价值上被区分。 另外企妲的基本工资体系罪企业豹组织层级的设嚣畜羞簸纛接懿关系。在多 层级的组织戆构中，基本工资更多躐行政级剐或者年资挂钩。岗位级别会分褥非 常细致，维护和强化严格的等级制，效励纵向的发展和晋升。配套的工资体系也 跫一秘窄带繁理的模式藏醚等级数曩较多，毽楚弱一级别之闽的薪酬跨凄嚣 常小，不同级剐之日j 的耋疆也菲常小。 2 0 世纪9 0 年代以后，企业界兴起丁一场以扁平型组织取代寓僚层级型组织的 运囊。在藤平型魏象绞缝稳审，交饺缀溺浇较少，皴灏横彝缀秘靛潮辩发襞。宽 带薪酬结构可以晚证是为配合扁平型组织结构而壁身定做的。宽带薪酬结构减少 了薪酬等级数量，不同薪酬级别之间的薪酬重叠度增大。宽带薪酬结构不仅通过 弱纯头锈、簿级、逶子爨俸懿获位攥述浚及擎一懿淘上流动方蕊翔员工传递一耱 个人绩效文化，而且还通过弱化员工之问的晋升竞争而更多地强调员工们之间的 合作和知识麸事、共同进步，以此柬帮助企业培育积极的团队绩效文化，而遮赋 予金夔整体照续豹提秀纛疑是菲鬻耋簧戆耱力鬓。这样，员工藏不嚣要为藜酬 的增长而斤斤计较职位凿升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那贱技 术和能力，做好公司着重强调的那些肖价值的事情( 比如满足客户需要、以市场 为霉囱、注纛效率等) 魏孝子了。 2 3 。2可变薪酬体系 对于可变薪酬的界定，目前仍有不同的说法。比较有影响的若干定义有：1 ) 韭塞銮通友堂童些亟堂焦途童蒸型基奎堡逾 可变薪酬指的是企业支付给员工的任何直接货币薪酬的形式，但这部分的薪酬并 不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化；2 ) 它是一种替代性薪酬体系， 该体系与企业经营业绩紧密结合，并支持员工参与管理，其现金的支付是以预先 确定的个人衡量标准，或者所在的团队和组织的业绩来决定的；3 ) 可变薪酬是固 定薪金之外的报酬部分，它随个人、团队、组织的业绩变化而变化。总而言之， 可变薪酬是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有 条件的收入部分，是薪酬的补充形式。目前比较流行几种可变薪酬的模式主要有 利润分享( p r o f i ts h a r i n g ) 、收益计划分享( g a i ns h a r i n g ) 、目标分享( g o a ls h a r i n g ) 以及员工期权等( s t o c ko p t i o np l a n ) 。在美国等发达国家，大约已有2 3 的大中型 公司采用了可变薪酬机制。随着国际竞争的加强，这一现象将会变得更加普遍。 这种以业绩为导向( p a y f o r p e r f o r m a n c e ) 灵活的补充薪酬形式受到了很大的欢迎。 在利润分享( p r o f i ts h a r i n g ) 的模式下，员工可变薪酬取决于利润或回报的高 低，雇员可根掘他们在工作过程中为公司所创造的经济效益或利润获得与此成正 比的附加收入，比如投资回报率( r e t u r n so ni n v e s t m e n t ) 。从表2 可以看出个利 润分享模式下员工变动薪会的分配方式：当利润达到并超过计划的1 2 5 的时候， 员工就可以得到相当于全年薪酬1 2 的变动薪会。也就是说这个时候对于一个年 薪1 0 力的员工，就可以在企业利润超过计划1 2 5 的时候获得1 2 万的变动薪会。 表2利润分享计划模型 利润目标达成比例( )奖会支付比例( 按照毛 利润的百分比计算) 1 2 5 或更高 1 2 1 2 0 1 2 4 1 0 1 1 5 1 1 9 8 1 1 0 1 1 4 6 1 0 5 一1 0 9 4 1 0 0 一1 ( m 3 9 0 9 9 2 利润分享模式下的变动薪金的优点在于它真正将员工的利益和公司的利益结 1 7 韭塞銮遵盔堂童些亟堂僮迨塞菝刮蒸奎堡鲶 合起来，非常灵活。企业能根据自身的盈利状况进行变动薪金的支付，不会增加 固定薪酬的成本。但是这种利润分享模式也有其弊端：没有一个科学的方法去衡 量员工的行为多大程度影响了公司的盈利，而且对级别越低的员工来说，他们的 行为对公司的利润影响则更为微小了。 收益分享计划( g a i ns h a r i n g ) 最早是由斯坎伦在他的工厂进行实践的。这种 计划更多利用在一些生产制造的行业中，是以成本节约为导向的一个奖金分配方 式。在收益计划分享的模式下，企业将员工因为工作改善而节省的所得的大部分 奖励给员工。从表3 中我们可以看出如果净销售收入是1 2 0 万元，计划中需要2 0 的成本增加即为2 4 万元，而实际的成本支出是2 1 万。所以企业会把节约下来的3 万的一半作为奖金分配给员工。 表3收益分享计划模型 项目金额( 元) 1 。2 2 5 ，o o o 毛收入 折j f l 2 5 ，o o o 净收入 1 ，2 0 0 ，0 0 0 预计成本( 净收入的 2 4 0 ，o o o 2 0 ) 实际成本 2 1 0 ，o o o 总奖会额度 3 0 ，0 ( 】o 目标分享计划( g o a ls h a r i n g ) 则是结合了利润分享计划和收益分享计划等多 种计划的指标，它界定几种对企业业绩非常关键的指标，不仅仅是财务方面的， 还可能包括顾客满意度、服务质量、学习与发展等多种指标，类似k p l 、平衡计分 卡等多种考核方式都是一种目标分享的绩效管理方式。从表4 例子中我们可以看 到，这个企业设置了四个维度的指标来衡量员工的业绩，每一个维度又设置了相 j 立窑垣盔堂童些亟堂焦迨塞蕴翻基查堡途 应的目标值。以第一个财务指标为例，当业绩达成情况为1 8 时正好对应1 0 0 目 标奖金的支付方案，所以最终奖金为l o o 元。 表4 平衡记分卡 奖金管理矩阵 考核指标 奖金支付比倒( 对实际奖金 目标奖金( 元)业绩情况 实际业绩 比甘标奖金比例)( 元) 财务指标大于2 0 1 5 0 夺资本收入 l o o 1 0 0 1 8 1 0 0 1 6 2 0 1 2 1 6 5 0 1 2 以下 0 服务指标 9 5 以l ：1 5 0 顾客满意度 4 0 1 0 0 9 0 9 5 8 5 9 0 5 0 8 7 2 0 8 5 以下 0 内部运f ￥指标9 以i ： 1 5 0 1 l 4 5 教半提商 3 0 1 0 0 6 9 3 6 5 0 3 以下 o 人员管理指标 5 以f j 5 0 人员流失率 3 0 1 0 0 7 3 0 5 培 8 1 2 5 0 1 2 以卜 0 总计 2 1 7 5 员工期权( s t o c ko p t i o np l a n ) 是指一个公司授予其员工在一定的期限罩( 如1 0 年) ，按照该授权开的股票的公平市场价格( f m v ) ，即固定的期权价格购买一定 份额的公司股票的权利。行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不 管当只股票的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。期权价格和当同交易价 之间的差额就是该员工的获利。比如说公司在2 0 0 0 年1 月1 只给你1 0 万股股票 期权，行使期限为1 0 年，约定价格为1 元股。如果到2 0 0 5 年1 月1f t ，公司 上市或股票上涨到5 0 元股，你可以按l 元股购迸，再按5 0 元股卖出，获 利4 9 0 万元。如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以等到更高价 格再行使权利。当然如果企业每况愈下，股票期权也可能等于废纸一张。 股票期权起源于美国。1 9 5 2 年，一家叫菲泽尔的公司，为了避免公司主管们 的现会薪金被高额的所得税率“吃掉”，在雇员中推出了世界第一个股票期权计划。 鍪塞塞獯塞堂查建亟圭黧焦迨塞黧剿蕉奎溅逾 到9 0 年代，股票期权作为企业一项新的金融创掰，已在美国大多数上市公司得到 成功实践帮攘广。据悉，禚美莺纳薪这克主帝静企激孛，粥戳上豹公司郝擦行了 股票期权计划。股票期投是公司所有者赋予员工的一种特权，购买价格是种优 惠或锁定价，它是一种未来概念，只旃经若干年努力，使企业褥到发展，每般净 资产撬裔，黢票枣徐上涨磊赣较价蕊方真正钵现滋来，苁焉使众照经营者个入浚 益与企业经营状况高度栩募，有利于激励经营者对企业的责任心，另一方面，期 权拥有者只露等企业股累价格上涨到一定程度后行使这耪权利才4 有意义，因而段 票藕权裁发氇成为一些众监整往入菇+ 豹一静猎藏，是一种长甥激励奖金静形式 ( l o n gt e r mi n c e n t i v e s ) 。但同时股票期权也有很多的局限性。很多实证研究都表 骧，对予非上市公司，勰权的激励作朋很不显著，鼯便对上市公司，股票期权也 有赣显的溺鞭往，主要袭现在： 未来收益的不确定性。资本市场越有效，般价作为公司价值的信号就越 准确。在一定的时限内，市场盼理性珂以为公司构造出糨对平稳的市场环境，市 场基本链够疆鬻反映公蠲的经营监绩。这样，股价豹高低基本能够由公司的努力 所控制。遮魁实行股票期权的市场基础。然而市场的非理性无处不在，按照行为 会融学极端的看法，市场簸是无效黪。市场竞争嬲存在不能保证强者恒强，期权 豹来束收益存在穰丈承不确定毪。特剐是在耨兴豹市场经济舀家受是翔魏。 成本与收益的不对称性。实行期权，根本麟的是要员曩努力工作。但对 一般的员工个人两砉，期权奖励不但怒将来的，藤殿与盔身的努力不具有羹接蛉 糨关性。尽篱个人非常努力，煎可就受铡于公司鲍总体状况嚣无法增进个入的福 利。这种不对称导致对一般员工期权激励的意义不大，只能作为辅助的手段。对 管理层露砉，如采自身的努力与期奴的关系也比较鲻接，麓权键会失效。这种不 对称经在菜种程度上导致段票期较维系雇佣关系魄促进受工努力的作用大。 2 。3 3其毽激融稳撩到体系 在企业的薪酬体系飘第三个组成部分为其他激励和福利体系。马斯洛的需求 模型( 图1 ) 把人的需求分为5 个层次：生理需求、安全需求、社交需求、蒋重 霭求弱自我实现需求。擞理需求是霹食物、窳、空气帮住房等豹嚣袁，这类蔫求 的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总怒尽力满足这类需求。安众需 筵塞銮瀵塞茔童照亟圭鬃焦途塞薮翅基奎爨盈 求包括对人蹙安全、生滔稳定以及免道痛苦、威胁或疾病等的霞求。安全需求表 现为安全嚣稳定孩及有藩疗傈猃、失效保险秘退休掇稠等。程交需求包蕤对友谊、 爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就衾突 蹬出来。蘑獯需求既包攒对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认 可与尊重。稔翻关心的怒成就、名声、遣霞和晋秀祝会。自我实现需求静目标是 自我实现，戚是发挥潜能。当人们的低层次的生理需求和安全需求得到满足尉， 必然会有更离的要求。在憋体型薪酬计划中，实际上融经把“薪酬”的概念扩展列“魇 有的露报( t o t a lr e w a r d s ) 。所以企照熬薪醚管理俗系除了壹接豹货币薪醮终，还 需要设计事寓的激励和椭嗣体系来满熙员工不同层次的需求。 盈1 马颠洛需求模型 韭塞銮煎盔堂童些亟堂焦监塞基基公蜀蕴刮佳丕邀让班宜 3x x 公司薪酬体系设计研究 3 1x x 公司背景资料介绍 x x 公司成立于1 9 9 4 年，是i b m 在中国的一个合资企业，作为整个集团供应 链体系中重要的组成部分，x x 公司为全球客户提供专业的制造、分销、贸易、供 应链及研发服务等等，同时为全球客户提供优质的产品，包括服务器、商用台式 电脑、多媒体电脑、笔记本电脑及选件等。x x 公司每月可以处理数以十万计的客 户定单，并将这些产品直接装运至亚太、欧洲、非洲、中东、北美等1 0 0 多个国 家和地区，约2 0 ，0 0 0 个客户所在地。基于此，x x 公司连续几年名列全国出口前 十名，并荣膺x 省最具国际竞争力企业前2 位。 x x 公司具有独特的发展定位，不仅能为客户提供所需的核心服务通过继 续发展和运用真正整合的供应链解决方案，在中国向世界输送高产量、高周转、 高质量的度身定制的电子生产服务，更提供高附加值的服务硼：发支持、销售 支持、技术支持、库存及采购服务等。 x x 公司处于竞争激烈的高科技i t 行业。竞争的激烈不仅体现在产品上，也 同时体现在人才的争夺上面。近几年来x x 公司的利润以两位数的比例在增长， 处于一个快速发展的时期，在i b m 的全球组织里也发挥着越来越重要的作用。这 样的快速增长必然对人才的吸引、发展和保留提出了更高的要求。随着x x 公司 在i b m 全球组织里重要性的增加，x x 公司员工的多样性也逐渐体现出来。x x 公 司的近5 0 0 0 人的员工队伍中不仅有从美国或者其他成熟市场经济的国家外派过来 的高层管理者，也有大量从事一线工作的操作员工；既有中国国内高等学府毕业 的优秀学子，也有大量学成归来的海归人员。甚至在全球化的矩阵组织结构下， 一个部门有可能有来自世界各地的员工。多样性的员工背后就是深层次的多样性 文化问题，如何在薪酬管理的体系上调好这杯文化鸡尾酒也是公司高级管理者所 关注的问题。 3 2x x 公司薪酬体系现状分析 j e 复銮堡友望童些亟堂焦迨塞墨基垒鱼蕴刮疆型挂丕逶迁鲤宜 x x 公司的薪酬体系基本从i b m 的体系中复制而来，在薪酬理念的定位上并没 有进行薪酬体系的客户化。以岗付酬和以任职者资质付酬经常主次不分，造成员 工对公司薪酬管理的内部公平性和市场竞争力产生怀疑。 x x 公司通过岗位评估的方法来建立其基本工资体系。岗位评估是整个人力资 源工作的基石，岗位评估体现岗位的市场价值和内部价值，其结果广泛应用于人 力资源管理的各个模块，其中最重要的应用便是薪酬管理。x x 公司选取了5 个对 公司的全球化战略的实现起着关键作用的因素( 图2 ) 知识与技能、影响力 和责任、决策和解决问题的能力、行动自由度以及沟通能力。x x 公司的岗位从低 到高一共分为1 2 个层级，保障了公司内部的相对公平性。但是x x 公司的岗位评 估没有一套标准的流程，而是通过部门负责人直接进行评估，这样容易造成部门 间岗位价值评估的主观性和不平衡性。 为了在保障了内部公平性同时兼顾市场竞争性，x x 公司进行了大量的市场数 据的参考和调研从而保证外部市场的竞争力。由于各个公司的组织结构和规模大 小的不同，外部市场数据分析比较不是简单地进行匹配，而是需要根据多个维度 进行数据的校正。比如x x 公司的财务经理和一个本地小企业的财务经理虽然都 是用同一个名字，但是两者之问所承担的职责和需要的资质能力却是大相径庭的。 所以岗位内部评估的结果还需要和市场上的基准职位做遍职位匹配( j o b m a t c h i n g ) ，从而保证x x 公司的市场薪酬数据更符合公司定位。然后根据这个帽 对准确的市场数据来设计公司的薪酬体系才能满足兼顾内部公平性和外部竞争力 的双重目标。 基本工资体系必须根据企业的岗位评估结果所形成的序歹框架和客户化的薪 酬数据来设计。企业的岗位序列框架其实反映的是企业的一个组织结构的定位。 与组织的扁平结构配套，x x 公司运用了宽带的薪酬管理体系。在一个薪酬级别中 最低值和最高值跨度最高达到2 0 0 ，能将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位 纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到 同一个薪酬宽带当中，具有非常大的兼容性和灵活性，非常适合x x 公司在全球 化竞争加剧的背景下快速变革的要求。当然宽带薪酬的灵活性也对企业管理人员 的人力资源管理水平也提出了更高的要求部门经理可以在薪酬决策方面拥有 堑塞童鎏表堂童墼亟童堂燕迨塞基基公萎瑟毯握裁焦丕邀盐暇蕉 更多的权力_ 和责任，可以对下属的薪酬定位提出瑟多的意见和建议。这种做法不 仅充分体璇了大久力资滚管理豹愚想，有糕予促使渡务部幻豹缀理久员谚实承撵 起自己的人力资源管理职责；同时也裔利于人力资源专业人员从些附加价假不 高的事务性正作中脱身，转而更多地关注对企业更蠢价值的其他一些高级管理活 动班及充分扮演好盟务部门的袋珞袄磐帮咨诲颞 蠢豹角毳。 在可变薪酬体系上，x x 公司目前威用目标分攀的模式。首先员工的可变薪酬 囊嚣个部分缀成：公司续效帮个久缋效。公霉续效砖个人的影酾程度鬏摄令入鲍 级别不同两裔所区别。魄翔对公司的巾高管理者，豳于他们的决定更大程度影响 了公司的整体业绩，所以公司绩效对可变薪酬的影响程度占7 0 ，而个人绩效占 3 0 ；相反对酱通酶文职入昃来讲，他们对公司整体潼绩静影嘲力非掌有限，联鞋 他们更关注的是做好自醴的工作，于怒个人绩效对w 变薪酬的影响程度为7 0 ， 而公司绩效对可变薪酬的影响程度为3 0 。公司的缋效评估中包括了利润、成本 萤鳃、产品鼹量、交锘髑麓、客户满意发等多秘魅务揍标窝运骛攒臻。