（工商管理专业论文）Z公司营销渠道创新研究.pdf

中文摘要 随着科学技术的发展、经济一体化进程的加快和企业学习能力的提高，同类 产品之间的性能差异越来越小，制造商试图依靠产品的独立优势赢得竞争变得越 来越难。在这种背景下，营销渠道作为一种有限资源开始成为众多企业争夺的焦 点，如何通过创新来创建差异化的渠道优势成为企业决策者高度关注的课题。本 文论述的就是在产品同质化背景下的z 公司营销渠道创新问题。 论文主要分四个部分： 前言简述了中国企业渠道创新的时代背景；第二章从宏观的视角回顾了渠道 创新的基本理论依据渠道策略理论、供应链管理理论和企业流程再造理论， 总结、分析了中国消费品企业营销渠道模式变革历程、实践经验以及未来渠道创 新的发展趋势：第三章从z 公司的视角分析该公司渠道创新的必要性，文章认为 渠道优势已经成为决定z 公司竞争胜负的关键因素、z 公司现行的渠道体系受到 四大矛盾困扰、竞争者的创新渠道模式已开始凸显优势，因而对z 公司现行的渠 道体系进行变革创新已是势在必行；第四章提出了z 公司渠道创新总体设想，文 章认为，z 公司应当借鉴国内企业渠道创新的经验，结合本企业的实际特点，围 绕提高渠道效率、扩大渠道覆盖这一目标，本着渠道扁平化、渠道多元化、渠道 专业化、顾客导向和因地制宜的原则，对现行的渠道体系进行改进和创新，建立 柔性纵向一体化的渠道系统。最后，论文还就渠道创新后其效能释放问题作了简 要探讨。 关键词：公司；营销渠道；创新 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fs c i e n c ea n dt e c h n o l o g ya n dt h ea c c e l e r a t i o no fe c o n o m i c i n t e g r a t i o na n dt h ei m p r o v e m e n to fc n t c 删s e s s t u d y i n ga b i l i t y , t h ed i f f e r e n c eb 咖n t h es a m ek i n d so f p r o d u c t sh a sb e c o m es m a l l e rm o r ea n dm o r e t h em a n u f a c t m e st r yt o w i nt h ec o m p e t i t i o nd e p e n d i n go nt h ei n d e p e n d e n ts u p e r i o r i t yo ft h ep r o d u c t , w h i c h b e c o m e sm o r ed i f f i c u l tn o w o nt h i sb a c k g r o u n d , a sal ( i n do fl i m i t e dr g s o u r e et h e m a r k e t i n gc h a n n e lh a sb e c o m et h ef o c u sc o n t e n d e df o rb ym o s to f m a n u f a c t u r e s h o wt o b u i l dt h ed i f f e r e n tc h a n n e ls u p e r i o r i t yb yi n n o v a t i n gh a sb e c o m et h et a s kh i g h l yp a i dc l o s e a t t e n t i o nt 0b yd e c i s i o nm a k e r s t h et h e s i sd i s c u s s e st h ep r o b l e ma b o u tm a r k e t i n gc h a n n e l i n n o v a t i o no f z c o m p a n yo nt h eb a c k g r o u n do f p r o d u c t ss i m i l a r i t y 1 1 h et h e s i sm a i n l yi n c l u d e sf o u r p a r t s t h ep r e f a c eb r i e f l yi n t r o d u c e st h ea g eb a c k g r o u n da b o u tc h a n n e li n n o v a t i o no f c h i n e s ee n t e r p r i s e s 1 1 1 es e c o n dc h a p t e rr e v i e w st h eb a s i ct h e o r yb a s i so fc h a n n e l i n n o v a t i o nf r o mm a c r o s c o p i ca n g l e s t h et h e o r yb a s i si n c l u d e sc h a n n e ls w a t e g yt h e o r y , s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tt h e o r ya n db u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt h e o r y t h e nt h e c h a p t e ra l s os u m su pa n da n a l y s e st h ef o l l o w i n ga s p e c t so fc h i n e s ec o n s u m e rg o o d s e n t e l p r i s e s ：c h a n g i n gp r o c e d u r eo fm a r k e t i n gc h a n n e l ，p r a c t i c a le x p e r i e n c ea n dt h e d e v e l o p i n gt e n d e n c yo f f u t u r ec h a n n e li n n o v a t i o n n 他t h i r dc h a p t e ra n a l y s e st h en e c e s s i t y o f t h ec o m p a n yi n n o v a t i n gm a r k e t i n gc h a n n e lf r o mi t s e l f p o i n to f v i e w t h et h e s i st h i n k s c h a n n e ls u p e r i o r i t yh a sb e c o m et h ek e yf a c t o rd e c i d i n gt h es u c 4 ：e $ so rf a i l u r eo ft h e c o m p a n y sc o m p e t i t i o na n dc u r r e n tc h a n n e ls y s t e mi st r o u b l e db yf o u rb i gc o n t r a d i c t i o n s ， a n dc o m p e t i t o r s i n n o v a t i o nc h a n n e lm o d e sa r es h o w i n gt h eo b v i o u ss u p e r i o r i t y s ot h e c h a n n e ls y s t e mo fzc o m p a n ym u s th er e f o r m e da n di n n o v a t e d t h ef o u r t hc h a p t e r p r o p o s e st h ew h o l et e n t a t i v ei d e a so f c h a n n e li n n o v a t i o no f t h ec o m p a n y t h et h e s i st h i n k s zc o m p a n ys h o u l du s et h ee x p e r i e n c eo fc i v i le n t e r p r i s e sf o rr e f e r e n c ei nt h er e s p e c to f c h a n n e li n n o v a t i o n i ta l s os h o u i dc o m b i n ei t s e l fa c t u a lc h a r a c t e r i s t i c sa n df o c u so nt h e g o a lo fr a i s i n gc h a n n e le f f i c i e n c ya n de n l a r g i n gc h a n n e lc o v e r i n g , t h e nc o n d u c tt h e r e f o r m a t i o na n di n n o v a t i o nt oc u r r e n tc h a n n e ls y s t e ma n db u i l df l e x i b l ea n dl o n g i t u d i n a l i n t e g r a t i o nc h a n n e ls y s t e m a tt h es a m et i m e ，t h ec o m p a n ym u s ta d h e r et ot h ef o l l o w i n g p r i n c i p l e ：c h a n n e lf l a t , c h a n n e lm u l t i v a r i a t e ，c h a n n e ls p e c i a l i z a t i o n ，c u s t o m e rg u i d i n ga n d i nl i n ew i t hl o c a lc o n d i t i o n s a tl a s t , t h et h e s i sb r i e f l yd i s c u s s e dt h ep r o b l e ma b o u tt h e e f f i c a c yr e l e a s i n ga f t e rc h a n n e li n n o v a t i n g k e yw o r d s ：c o r p o r a t i o n ，m a r k e t i n gc h a n n e l ，i n n o v a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进 j 的“j 于。7 in 和取得的 研究成果，除了文中特别加以杯江和致谢之处外论文r | 1 1 i 包， i l f 也人l 经发表 或攒。- ；过的研究成粜，也不包岔为获得丕盗盘璺或j ，也救i 了 - l 卜。的j ：化或址 书i f f j 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的ie 何黄从均e l 住论文中 作了明确的说明并表示了i 射意。 学位论文作者繇劢易笙字隅。多 肚p 几 学位论文版权使用授权书 本学f 0 论文作者完全了解盘壅盘堂有关保留、使用芦衍沦文的舰定。 特授权苤盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容绷入有咒数扒库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和划。旧意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权晚明) 靴论文作者签名：砌及 刚。签名岳垂 签字f i 期： p6 年f 月弘闩 签字f l 期：6 1 jpj 】沙同 第一章绪论 第一章绪论 随着全球经济的不断发展，世界上的所有企业几乎都在不停地尝试着运用各 种方法来提高自己的竞争力，从加强研发能力、提高产品性能到运用各种管理手 段来整合内部资源。但是随着科学技术的迅猛发展、全球经济一体化进程的加快 以及企业学习能力的增强，同类产品之间的性能差异越来越小，试图依靠产品的 独立优势赢得竞争变得越来越困难；同时，在经过大规模的资产并购、重组以及 内部资源的重新整合以后，许多公司的运作效率长期处于均衡状态。但是就在这 种情况下，一些公司却获得了超常的发展：美国戴尔计算机公司，在其创建后不 到2 0 年的时间里，就发展到3 1 8 亿美元的销售规模，超过了康柏成为全球最大 的个人电脑制造商，即使面对美国经济目前的低迷，戴尔仍然以两位数的速度增 长；柯达相纸1 9 9 7 年在中国市场上的占有率还不到l o ( 其竞争对手富士为6 5 ) ， 7 年之后即到2 0 0 4 年则升至6 3 1 ，成为中国感光市场第一品牌。为什么他们获 得如此巨大的增长? 关键的原因就在于他们在产品营销渠道上进行了与众不同 的创新，从而获得了一种超越对手的新优势：渠道差异优势。 戴尔公司打破了传统的电脑行业普遍采用的分销模式，首创了革命性的“直 线订购模式”，这种模式方便了客户订购，减少了中间环节和交易成本，在用户 成本降低的同时，自己的利润成倍增长。而柯达公司则是从1 9 9 7 年开始在中国 大陆推行“柯达快速彩色”连锁店计划，先后在中国7 0 0 多个城市建立了6 0 0 0 家快速彩扩店，形成了遍布全国的柯达产品批发、零售连锁网，从而拥有了战胜 对手的王牌。 许许多多这样的事例表明，在经济一体化、产品同质化的今天，渠道优势正 成为决定企业成功的关键。这也正如整合营销传播理论创始人、美国西北大学教 授d o ns c h u l t z 所说：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生 差异化的竞争优势。因此，营销渠道已成为企业关注的重心，而如何创造渠道优 势成为了众多企业决策者共同关注的问题。 目前，中国的企业在渠道建设上正面临着一系列的难题和挑战。近几年来， 随着中国改革开放步伐的加快和经济的不断发展，周内的市场环境发生了极大的 变化： 第一章绪论 许多消费品市场进入了成熟阶段，大部分产品供大于求，买卖双方中顾 客开始居于主导地位，顾客的目标成为企业交易的价值所在，对顾客价值的诉求 ( 而非对产品功能的诉求) 成为企业营销的核心，因此尽量直面顾客、比对手更 快地发现并满足顾客需求成为企业关注的焦点。传统的“厂商一总经销商一次级 批发商一消费者”渠道模式显然不能适应时代的要求。 流通领域正发生着深刻的变化。国际流通巨头加紧在我国扩张，国内流 通主力企业逐步趋向成熟和集约，数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在 和发展的空间，整个流通领域呈现出不同体制、类型、层次和运作模式并存的混 杂现象。流通领域的这种变化所导致的终端多样化和新旧渠道力量的冲突，给厂 商的渠道管理带来了新的挑战。 渠道成本越来越高。由于目前多数中国企业缺乏核心技术，自主开发能 力不强，因而同类产品之间互相模仿日趋严重，产品的性能、价格甚至促销方式 都呈现高度的同质化，在这种情况下，营销渠道尤其是零售终端作为一种有限的 资源成为众多生产厂家抢夺的焦点，在某些地区甚至出现了饮品进入酒店的“进 店权”都被买断的现象。对渠道的过度竞争使得终端的门槛越来越高、通路费用 持续上涨，生产厂家苦不堪言，陷入了“不抢终端丢市场，抢了终端丢利润”的 两难境地，以至于许多企业无奈的呐喊：终端之后怎么办? ! 诸如此类的问题表明，在充满变革的新经济时代，营销渠道的变革创新成为 众多中国企业必须认真面对的问题。在这种背景下，谁能率先创造性地构建出符 合企业实际、低成本、高效率的营销渠道系统，谁就掌握了竞争的主动权，具备 了竞争中获胜的更大可能。 z 公司是中国目前最大的葡萄酒制造企业，与同行业内其他企业比，z 公司 无论是品牌、产品、资金、规模以及人才等方面都不乏优势。但是，与国内大多 数消费品企业一样，z 公司在渠道管理和运作上正面临着一系列新的矛盾和问题， 并且受到了竞争对手新的分销模式的冲击和挑战。因此，构建一个适应新形势的 高效通畅的渠道系统，打造营销渠道的竞争优势，是摆在z 公司面前的一项紧迫 任务，也是决定其今后发展的关键所在。正是因为如此，本人特以此为题，试图 运用所学的工商管理理论知识，借鉴国内有关企业渠道创新的实践经验，对z 公 司现有的渠道系统提出改进和创新意见，从而提升z 公司在分销领域的竞争优势。 同时，本人也希望通过对z 公司营销渠道创新课题的研究，能够给其他迫切需要 渠道创新的企业带来一些启示。 第一章绪论 本文的思路是：通过回顾渠道设计的有关理论、总结分析国内有关企业渠道 创新的实践经验，探索企业渠道创新的一般规律，为z 公司渠道创新方案的设计 寻求借鉴( 第二章) ；对z 公司的渠道现状和竞争形势进行全面分析，探讨该公 司渠道创新的必要性( 第三章) ；提出z 公司渠道创新方案并进行评估( 第四章) ； 最后，对渠道创新后其效能释放问题作了初步探讨。 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 美国著名营销学家菲利普科特勒认为：一条营销渠道是指某种货物或劳务 从生产者向消费者移动时取得这种货物的所有权或帮助转移其所有权的所有企 业和个人。 大多数情况下，由于受到时间、地理条件的限制，消费者不可能直接到厂家 购买产品，因此，对生产厂家来说，营销渠道作为连接企业与市场、沟通产品与 顾客的桥梁就显得非常重要。企业生产出来的产品，通过这个桥梁，才能走进市 场与顾客见面，才能走进消费领域。没有这个桥梁，也就没有销售。在很大程度 上讲，拥有了渠道就意味着拥有了市场。因此，营销渠道成为当今社会商品流通 中非常重要的一环，通过创新建立渠道竞争优势也就成了许多企业孜孜以求的目 标。 但是，事物总是在不断发展变化的，设计得再好的渠道也会随着时间的推移 而走向过时。当企业所处的环境或企业自身因素发生变化时，对原有渠道的变革 与创新就成为企业必须作出的抉择。国内许多成功的消费品企业，无不从营销渠 道的率先变革中获益。 2 1 渠道创新的涵义 “创新”这一概念是著名经济学家熊彼特在1 9 1 1 年在其德文版的经济发 展理论一书中首次提出来的，他把“创新”定义为“企业家对生产要素的组合”。 他认为创新活动可以是下述活动之一：生产新品种；引入新的生产方法； 开拓新市场；开辟利用新的原材料；采用新的组织方式。他指出，这些创新 活动均可以使创新的企业和个人赚取高额利润。 渠道创新是近两年来有关营销方面的文章中，出现的频率比较高的名词。对 于渠道创新的定义，国内营销界没有作出精确的描述。根据本人所见到的有关探 讨企业渠道创新的文章、案例来看，渠道创新大致包括以下几种情况：企业采 用了自己或别人过去没有发现采用的渠道，从而扩大了销售。如戴尔公司首创的 在线订购直销模式。多种渠道的组合运用，从而获取了更广泛的市场覆盖面和 更广范围的交易量。如国内i t 行业不少厂商改变以往单纯依靠经销商间接分销的 4 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 渠道模式，采用了直接销售队伍、电子商务、c a l lc e n t e r 、直邮、集成合作 伙伴和分销商渠道等组成的渠道系统。同一条渠道内部结构及其成员关系的变 化调整或者建立产销战略联盟，优化供应链的竞争力。如制造商的前向一体化( 双 星集团建立双星鞋专卖店，科龙集团与商业单位合资建立联营公司共同操作市 场) ；零售商的后向一体化( 苏宁电器集团出资控股合肥飞歌空调公司等) 营 销渠道与营销任务的整合，即渠道成员间某项或几项任务的重新分派。如通过广 告、直邮和电讯营销产生潜在客户，然后把潜在顾客转移给销售人员去接近销售， 服务由分销商和经销商来承担，销售人员处理客户管理等。通过整合可以使同等 销售水平下，营销费用最小化。根据渠道创新的这些表现，我们可以发现，渠道 创新实质上是企业对其分销系统的创造性的开发、改进和优化整合设计。渠道创 新的核心目的是降低成本、扩大销售、提高效率，渠道中制造商和经销商是创新 的主体。 2 2 渠道创新的理论依据 渠道创新作为企业的一项营销活动，它的主要理论依据是营销渠道策略理 论，此外近年来随着企业信息化建设步伐的加快，供应链管理理论和企业流程再 造理论对渠道创新也产生了一定的影响。下面分别对这三个理论作简要回顾。 2 2 1 营销渠道策略理论 1 营销渠道的功能和流程 从本章开头对营销渠道的概念描述中可知，营销渠道的主要任务就是把商品 从生产者那里转移到消费者手中。由于这种转移实质上是一种交易行为的发生， 因此在商品转移的过程中，渠道成员执行了包括商品传递在内的一系列的功能： 信息收集与传播、促销、谈判、订货、融资、承担风险、占有实体、付款、所有 权转移等。当这些功能在渠道成员中被顺序地执行时，便构成了渠道流程。其中， 实体流、所有权流、促销流一般是由制造商向“前”流向消费者，即制造商一批 发商一零售商一消费者；谈判流、信息流和风险流是双向流动；而付款流、定货 流则是向“后”流动的。 2 营销渠道的类型 营销渠道一般根据中间商的数目来区分。不算处于起点的生产者和处于终端 的消费者，产品每经过一个直接或间接转移商品所有权的机构，就称之为一个流 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 通环节或中间层次( 也叫渠道级数) 。根据流通环节的多少，可以将渠道划分为 长渠道( 两个或两个以上中间环节) 和短渠道( 只有一个中间环节) ；按各环节 中间商数目的多少，可将渠道分为宽渠道( 同一环节由两个以上的同类中间商) 和窄渠道( 只有一个同类中间商) ；根据有无中间商的介入分为直接渠道和间接 渠道。不同的渠道类型各有优缺点。 近年来随着流通领域的不断发展变化，有些专家学者以及企业根据渠道成员 相互联系的紧密程度以及渠道出现的时代背景，又把渠道分为传统渠道、现代渠 道( 或新兴渠道) 、渠道系统。 传统渠道是指由独立的生产者、批发商、零售商和消费者组成的营销渠道。 在这种渠道里面，每个渠道成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最 大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。没有一个渠道成员对于 其他成员拥有全部的或者足够的控制权。 现代渠道或新兴渠道则是相对于传统渠道而言的，是国内营销理论界和企业 界对近几年新出现的、有别于传统渠道的渠道形式的笼统叫法，目前没有统一的 定义。按照目前国内大多数企业的理解，现代渠道新兴渠道不仅指随着信息技 术的发展而出现的电视直销渠道和网上营销渠道，更主要的是指流通领域的集约 贸易力量，他们有不止一家以上的连锁门店，并且拥有统一的采购权，象沃尔玛、 家乐福、华联、联华等大型连锁超市或大卖场等。在很多跨国公司里，他们称这 种集约贸易力量为k e ya c c o u n t ( k a ) 。对制造商来说，现代渠道有很强的讨价还 价实力。现代渠道在国内的兴起和发展，对传统的分销渠道和制造商的分销战略 带来很大的冲击和影响。 渠道系统是指在传统渠道的基础上，渠道成员采取不同程度的一体化经营或 联合经营而形成的分销渠道系统。主要包括： 垂直渠道系统。这是由生产者，批发商和零售商所组成的统一的联合体。 该系统的成员或者属于同家公司，或者将专卖特许权授予其他成员，或者有足 够的能力使其他成员合作，因而能控制渠道成员行为，消除由于独立的成员追求 各自目标所引起的冲突。各渠道成员通过规模经济、讨价还价的能力和减少重复 服务获得效益。在欧美日等国家的消费品市场上，大约5 0 以上己采取这种垂直 系统。垂直渠道系统有三种主要形式：公司式、管理式及合同式。 水平渠道系统。这是由两家或两家以上的公司联合，共同开拓新的营销机 会的系统。这些公司因资本、生产技术、营销资源不足，无力单独开拓市场，或 因不愿意承担风险，或因看到和其他公司联合可以实现最佳协同效益，而组成水 6 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 平渠道系统。他们暂时或永久地合作，也可以合作成一家新的公司。 多渠道营销系统。即对同一或不同的细分市场，采用多条渠道的分销体系。 通过多渠道销售，公司可以得到三个重要的好处：增加市场覆盖面、降低渠道成 本、顾客定制化销售。多渠道系统大致有两种形式。一种是制造商通过两条以上 的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；另一种是制造商通过多条分销渠道销售 不同商标的差异性产品。 3 营销渠道的选择与设计 企业选择什么样的渠道，通常受到下列三个方面因素的影响：一是产品因素。 主要有产品体积和重量、产品的技术特征和对服务的要求、产品价格、产品的物 理化学性质、产品的生命周期阶段等。二是目标市场因素。主要包括市场范围的 大小、顾客的集中度、消费购买习惯，市场的季节性、竞争产品销售渠道、公共 政策等因素。三是企业自身因素。主要包括企业声誉与资金、企业的销售能力、 企业控制渠道的愿望等。 企业设计营销渠道，实际上是对不同渠道进行分析评估的决策过程，这个过 程一般经历分析顾客需要、确立渠道目标、设计备选方案、选择最佳方案等几个 阶段。 分析顾客对渠道服务产出水平的要求。即企业要了解目标市场上消费者购 买什么产品、在哪里购买、为何购买、和怎样购买等问题；通过这些购买特点来 分析顾客对渠道服务产出水平的要求。渠道的服务产出水平可以从下列5 个方面 来衡量：批量大小、等候时间、空间便利、产品品种、服务支持等。通常而言， 提高渠道服务产出水平往往意味着渠道成本的增加和消费者承受更高的价格。 建立渠道目标。渠道目标就是在企业营销目标的总体要求下，选择营销渠 道应达到的服务产出水平。建立渠道目标要考虑两个条件，一个是能实现企业的 营销总目标；另一个是渠道的费用减少到最低程度。 设计备选方案。渠道选择方案要明确四个方面：一是确定中间商类型。使 用何种类型的中间商取决于h 标市场的服务产出要求和渠道的交易成本。二是确 定中间商数目( 即渠道宽度) 。通常有三种策略可供选择，分别是独家分销、选 择性分销和密集性分销。三是确定渠道广度，即指采用多少种不同类型的渠道。 渠道广度包括单元化和多元化两种。单元化是指生产者只采用一种方式进行产品 分销；多元化是指生产者采用多种不同的渠道方式进行产品的分销。目前总的趋 势是向多元化发展。四是规定渠道成员的条件和责任。主要包括价格政策、销售 条件、地区划分权、相互服务及责任等。 7 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 选择最佳方案。即对可供选择的多种渠道方案进行评估，选择能够满足企 业长期目标的方案。评估标准主要是看渠道的经济性、可控性和适应性。经济性 标准是评估中最主要的标准，主要包括两项指标：第一是销售额指标，那种方案 销售额最大，哪个方案就最佳：第二是销售费用指标，即在相同的销售水平上， 哪种方案的成本费用最小则哪个就最佳。可控性标准是衡量生产企业对渠道的控 制程度，直销渠道的控制程度高，间接渠道的控制程度低。渠道越长越难于控制。 适应性标准主要反映企业在每一条渠道承担的义务与经营灵活性的关系。 4 营销渠道的运作与管理 营销渠道管理是市场营销管理的关键所在，如果企业的营销渠道不能发挥应 有的效能，那么其他的营销活动就很难发挥作用。渠道管理主要包括四个方面： 对渠道成员的管理即客户管理。主要包括渠道成员的选择、评价和激励。对 渠道流程的管理，包括物流、资金流、信息流等。控制和化解渠道冲突。渠 道的改进。渠道改进与渠道创新是含义非常接近的概念，只不过渠道创新更具首 创性和全局性。渠道改进包括增减个别渠道成员，增减某些特定的渠道，或者创 立一个全新的方式在所有市场中销售其产品。 2 2 2 企业流程再造理论( b p r ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 这是企业组织与流程优化设计的理论，其基本思想是改造企业的组织和流 程，对企业资源配置进行优化，使组织扁平化，流程更科学，从而信息传递效率 最高，员工能力也以更高的效率发挥。 从企业分销领域看，该理论对企业营销渠道创新活动的影响主要表现在：销 售组织及渠道结构的扁平化、销售业务流程的优化以及在业务流程优化基础上的 营销渠道与营销任务的整合，其作用和目的在于提高渠道效率、降低渠道成本。 2 2 3 供应链管理理论 供应链实际上是一种业务流程模型，它是指由原材料和零部件供应商、产品 制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供 给顾客所需产品和服务的整个过程。从组织内部看，供应链包括采购、制造、销 售等部门，这部分称为内部供应链。从组织外部看，供应链包含了原材料供应商、 制造商、销售商和最终用户，这部分称为外部供应链。供应链的实质在于企业与 相关团体形成融会贯通的网络整体，在运作上互相协调、合作，在对市场进行快 8 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 速反应的同时，向顾客提供最大价值和最优服务。 供应链管理就是对整个供应链中的各参与组织、部门之间的物流、信息流与 资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化来提高所有相关过程的速度 和准确性，最大化所有相关过程的净增加值，从而提高组织的整体运作效率和效 益。与传统的企业管理相比，现代供应链管理体现了一个系统观念：不再孤立地 看待各个企业和部门，而是考虑所有相关的内外联系体供应商、制造商、销售 商，并把整个供应链看成一个有机联系的整体，在为顾客提供优质产品的优质服 务的前提下，寻求整个供应链的利润最大化，再进行供应链内的利润再分配。 从企业分销领域看，供应链管理理论要求制造商要重视自有销售资源与外部 销售组织( 即分销商、零售商等) 的有机衔接、密切合作，追求双赢( 或者共赢) ， 以建立和提高整条分销链乃至整个分销系统的竞争力。目前国内家电行业出现的 厂商产销战略联盟，就是供应链理论在渠道建设方面应用的具体体现。 应当指出，笔者认为，上述理论对渠道创新所起的作用是不尽相同的。渠道 策略理论的主要作用在于指导企业设计、建立渠道系统架构及其基本的运行规 则；而企业流程再造理论和供应链管理理论的作用则主要在于使整个渠道系统内 部的业务流程、运行机制以及渠道内部成员关系变得更加合理。 2 3 国内消费品企业营销渠道创新发展趋势 企业营销渠道的变革是与其所处的市场环境变化密不可分的。随着市场的发 展和企业外部环境的变化，国际化的大公司大约每隔两年对其渠道组织进行一次 调整。而中国的企业则随着中国经济体制的转轨和市场经济的发展，基本上是以 每隔3 4 年一次的周期进行渠道调整，近年来随着信息技术的发展和中国市场 化进程的加快，国内企业的渠道调整周期在不断缩短。研究和分析国内企业的渠 道变革创新实践绎验和基本规律，对z 公司的渠道创新有着重要的借鉴意义。下 面，以最有代表性的消费品行业为例，作简要分析。 2 3 1中国消费品企业营销渠道模式的演变历程 综合考虑市场环境、渠道结构及其内部关系等特征，按照有创新性的渠道模 式出现为主要标志，中国消费品工业企业的渠道变革历程可以大致划分为以下4 个阶段： 1 产销分离，厂家坐门等客阶段( 大约在1 9 9 0 年以前) 。这一阶段的主要 9 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 特点是，中国处于计划经济或者有计划的商品经济体制下，商品普遍短缺，工业 企业生产的产品全部或者部分由国家统购统销( 流通体制改革前后) ，市场竞争 主要是以商家对货源的竞争为主。生产者不需要考虑产品如何销售以及销售渠道 问题，坐门等客即可。商品流通渠道由各级国营批发站构成，呈阶梯式的金字塔 结构，如酒类产品的分销渠道为“工厂一省级糖酒公司地市级糖酒公司一县级 糖酒公司一乡镇级分销店”， 厂家在商品流通渠道中占据重心位置。大部分工业 企业的销售机构为供销科，有些企业成立了专门的销售科。 2 建立销售机构，生产厂走大户、靠批发阶段( 大约在上个世纪9 0 年代初 至9 0 年代中期) 。这一阶段的市场特点是，计划经济逐步转向了市场经济；传统 的统购统销机制、机构被彻底打破；商品短缺状况有所缓和，市场需求趋旺，并 有了明显的竞争。尽快建立自己的销售机构和销售渠道，打开产品销售通道，成 为决定生产厂家生存的关键。因此生产企业纷纷建立自己的销售组织，同时开始 选择自己的营销渠道。 但由于大部分生产企业缺乏商业运作经验，加上国内消费品市场总体上还是 卖方市场，产品只要能发出去基本上就能卖出去，因而找大客户、大代理几乎成 了生产厂家渠道建设的代名词。那些大批发商不仅成为众多厂家争夺的焦点，而 且成为了渠道的重心。此时的渠道结构是：制造商销售公司一总代理商一下级分 销商零售商一消费者。大客户、总代理的经营模式雷同，都是坐商，即 以一个门面坐摊经营，赚取差价利润。制造商对渠道的管理一般仅涉及第一级分 销商，至于产品流向了哪里，制造商和批发商都不大关注，这也导致了后来的窜 货。 3 “自建营销网络+ 决战终端”阶段 2 0 世纪9 0 年代中后期) 。这个阶段的 市场特点是：多数消费品供大于求，卖方市场变成了买方市场，企业产品能否真 正实现销售不是取决于是否发出去，而是取决于零售终端的出货；产品的同质化 程度提高，制造商试图依靠独立的产品优势赢得竞争已经变得非常困难；流通领 域发生了很大变化，大型零售力量迅猛增长，传统的大批发市场在零售力量的冲 击下不断萎缩，在发达城市批发体系甚至反过来变成了零售体系的附庸。在这种 背景下，“走大户”的渠道模式已经不适应竞争的需要，而建立完整的营销渠道、 并对渠道终端实施有效的占领和控制，成为了厂家竞争中取胜的关键。因此，许 多消费品制造商开始系统地设计、建立自己的营销渠道网络。 所谓建立自己的营销渠道网络，实质上并不是制造商抛开所有的流通企业 ( 尤其是零售企业) 而另起炉灶建立一套独立的批发零售系统，而是制造商在建 1 0 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 立了销售组织、销售队伍的基础上把自己的营销体系与商业流通企业有机结合起 来，并且将渠道的重心由过去的批发环节向零售终端转移。主要模式有： ( 1 ) 完全自营渠道网络模式。这是“自建营销网络+ 终端销售”模式中的一 个极端。这种模式的主要特点是制造商完全依靠自己的力量建立分销渠道系统， 并承担了几乎所有的渠道功能，制造商不借助任何中间分销商而直接与最终消费 者或者零售店打交道。其渠道结构为：制造商销售公司一区域分公司一办事处一 消费者零售点。比较有代表性的企业有三株集团。三株集团把全国分成4 个大 区，建立了6 0 0 个销售分公司，2 0 0 0 多个工作站，销售队伍多达1 5 万人，这个 仅次于中国邮政网的营销网络使三株集团迅速崛起，销售额高峰时达到8 6 亿元。 不过，后来也恰恰由于这个庞大网络的管理失控而使三株走向了衰落。 ( 2 ) 自营渠道与他营渠道双轨运行，直销与分销相结合。这种模式的特点是 制造商建立了销售分公司制的销售网络体系，该体系一方面直接向最终消费者销 售产品，另一方面还通过批发商分销或者向零售商直供等方式销售产品。其渠道 结构如下图所示。 制造商 区域分公司办事处；批发商零售商 “一一 t一一一 ：一一一。一一”一j 一”一 * 图2 - i 自营与他营渠道双轨运行模式 酒类企业中五粮液、茅台就采取了这种模式。家电行业则是普遍采用这种模 式。如t c l 集团，其渠道架构如下图所示。 t 区 c域 l 管 集 团 理 由 心 图2 - 2t c l 的渠道模式图 l l 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 在t c l 的营销渠道中，分公司的职能像是一个总经销商，它为经营部供货并 进行管理，而经营部的职能则是开发和管理县级甚至乡镇级中小经销商；专卖店 则是直销和形象展示。1 9 9 9 年t c l 的这种销售网络扩展到了乡镇，销售人员更是 超过了1 3 0 0 0 人。这一年t c l 彩电销售了5 0 3 万台，比上年增加近一倍。当然， 在业绩增长的同时销售费用也成倍上涨。 ( 3 ) 辅助式网络模式。这是酒类企业普遍采用的一种模式。这种模式的特点是： 制造商建立了销售分公司制的销售网络体系，但不直接销售产品，实际意义上的 产品销售通路是企业外部组织，即分销商所构成的分销网络；制造商销售组织的 工作直接做到渠道终端即零售环节，策划、宣传、促销、业务以及终端的理货、 跑单等工作都由制造商承担，经销商弱化成为一个物流管道，只要送送货就行。 其渠道结构如下图所示。 !“。 ：制造商一区域分公司 业务员跑单、促销、理货 图2 - 3 辅助式渠道网络模式 以上这三种模式有一个明显的共同点，那就是厂家超越制造商职能“包办” 渠道，厂家亲自做终端。 ( 4 ) 专业代理模式。这是在9 0 年代末期出现的一种模式，其最大特点是虽然 制造商与前三种模式一样同样重视渠道终端，终端是渠道的重心；但是在这种模 式中制造商并不去自建渠道，而是按照社会分工选择有现代经营理念、有分销网 络、有分销经验和能力的专业经销商来负责产品销售，市场开发、管理、维护以 及终端建设皆由专业代理经销商来做，制造商着重于产品研发、生产和品牌形象 的塑造，制造商、代理商各自从事自己擅长的事情。葡萄酒行业中的后起之秀一 华夏长城葡萄酒公司采取的就是这种模式，他选择吉马公司作为华夏长城干红在 华南、华东地区的独家代理，实行卖断经营，做得非常成功。白酒行业中五粮液 集团首创的品牌卖断经营( o e m ) 是这种模式的特例，其旗下的“金六福”白酒 由北京金六福酒业公司买断经营，该产品上市3 年内销售额就做到了1 3 6 亿元。 纵观整个“自建网络+ 决战终端”阶段，总体上说，在生产过剩的形势下，“自 建网络+ 决战终端”提高了生产企业的分销能力，那些先行者更是因为抢占了先 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 机而获益非浅。但是随着竞争的加剧，企业获利空间变的越来越小，“自建网络+ 终端销售”渠道运行模式的“高投入、低利润”的矛盾便凸显出来。生产企业承 担的进场费、运输费、人员工资、仓储费以及销售分公司的各项日常开支，加起 来是一个巨额的数字。创维集团彩电事业部营销负责人声称，以每人每年3 万元 计算，创维渠道每年就消耗数亿元，每月签发的工资就有数千万元。高额的运行 成本，使得多数企业的销售分公司、专卖店处于亏损状态。另外，自建网络还造 成了企业内部管理链延长，增加了管理难度和经营风险。不仅销售分支机构的核 算、考评、控制等一系列新问题需要企业加以考虑，而且销售分支机构及其人员 挪用资金、截流促销费、坐支广告费、异地仓库亏空等问题也让厂家防不胜防。 诸如此类的问题，使许多企业开始对“自建网络+ 终端销售”这种模式进行反思。 那些同样是“终端销售”却运作非常成功的专业代理模式，也开始引起人们的关 注。 4 终端突围阶段( 2 0 0 0 年至今) 终端时代后期衍生出的矛盾和难题，使一 些制造商开始意识到：那种依靠人海战术、片面关注提高分销能力、忽视分销费 用管理的渠道运作模式，无法形成持久的竞争优势，降低分销成本、规避渠道风 险、提高渠道效率成为企业提高渠道竞争优势的关键所在。因此，那些善于的变 革企业又开始思考如何甩掉终端包袱，实现终端突围。 t c l 集团从2 0 0 0 年起，发起了一场“网络瘦身”运动。他们取消销售分公司 的经营职能，使之成为一个管理机构；压缩经营部人员和一线的促销人员；撤消 了彩电专卖店，整个渠道的重心有所上移。在这次渠道瘦身运动中，t c l 集团共 裁减销售人员5 0 0 0 余名，节省人力资本不下2 亿元。在此基础上，他们成立了 大客户管理机构，专门运作新兴渠道，并且迸一步加强了网络管理，努力提高销 售人员与经销商的工作效率，2 0 0 1 年t c l 彩电销量达到6 1 3 万台，跃居行业销售 老大。 乐华彩电则于今年开始撤消分公司和办事处，改分公司制为专业代理制， 彩电销售额比去年同期增长5 0 ，利润实现翻番。 科龙集团在2 0 0 1 年开始与经销商建立产销战略联盟，他们与大型经销商共 同投资组建科龙电器销售公司，来共同操作市场。经过大半年的运作，科龙、华 宝两大品牌空调的市场占有率从原来的1 5 提高到3 0 ，经销商和制造商共同获益。 中粮集团旗下的金帝巧克力公司，在1 9 9 9 年以前在销售通路上一直沿用建 厂之初就采用的直销( 或者叫直供) 模式，即以各地的分公司为依托，直接将货 物售卖、配送至各个商店，并负责收款结算，这种方式虽为金帝发展立下功劳， 第二章有关渠道创新的理论依据与企业实践 但直销导致战线过长，不利于市场深度开拓，而且直销带来的呆账、坏账，又致 使金帝公司1 9 9 6 年和1 9 9 7 年每年出现几千万元的巨额亏损。后来，金帝由直销 改为分销，几年后，金帝建立了1 4 家分公司，1 0 0 多家经销商、覆盖全国百个大 中城市的销售网络，几乎无坏账产生。 康佳集团则采取了与t c l 、乐华、科龙相暖的动作。2 0 0 0 ，年当t c l 开始网 络瘦身时，康佳却模仿1 9 9 9 年初t c l 的战略，提出“消灭乡镇空白点”的网络 建设大跃进口号，当年康佳销售人员增加了2 3 倍，费用高速上涨。这一年， 康佳亏损7 亿元。 目前整个消费品行业的多数制造商，都在积极探索适合市场竞争、适合企业 自身条件的渠道新模式。 国内消费品企业营销渠道变革实践说明，营销网络模式的生命力在于企业根 据外部市场和竞争情况，根据企业本身的历史和现实条件，不断地创新和应变。 而率先求变、追求效率往往是企业渠道创新成功的关键。 2 3 2中国消费品企业未来渠道创新趋向 从中国消费品企业营销渠道变革历程可以看出，国内消费品企业的渠道模式 总的变革趋势是由单一向多元、由长向短、由窄向宽、由松散向紧密方向发展， 如下表所示。 表2 - 1 不同阶段的消费品渠道模式特征 坐门等客阶段 走大户阶段做终端阶段终端突围阶段 计划经济有计划的商品或市场经济市场经济，买方市场买方市场，顾客需求 统购统销商品相对紧缺商品过剩，内需不足个性化 市场特点 商品短缺批发体系是主渠道零售力量增长大型零售体系开始占 据主导地位 渠道结构 长渠道，单一长，单一 变短，多元 扁平，多元 渠道重心制造商批发商零售商零售商、顾客 厂商关系供