（工商管理专业论文）ID公司激励制度研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 进入2 1 世纪后，随着我国经济的不断发展，各企业也迎来的发展的良机，提高竞 争力，成为企业面临的首要问题。企业的竞争是人才的竞争，而人的工作积极性和主动 性的发挥靠的是激励。企业通过设置激励制度对员工进行激励，藉此提升员工的士气、 增强凝聚力提高员工工作的绩效，最终为企业带来利益。因此，完善的激励制度对企业 管理有关键性的影响。围绕这一主题，本文将理论和实证分析相结合进行分析。 笔者所在的i d 公司是一家中日合资企业，在激励方面所遇到的问题对同类企业有 一定的借鉴作用。本文对有关激励机制的理论进行了综述，并对日本企业的激励机制特 点进行了介绍，然后结合所在企业的实际情况从薪酬制度、福利制度、绩效考核制度等 方面分析了i d 公司激励机制现状及其存在问题，针对i d 公司的实际问题，运用了激励 机制的相关理论，列出了具体的改进及完善方案。 希望通过本文的研究，对i d 公司的激励制度完善起到推进作用。 关键词：激励制度；改善；中日合资 d 公司激励制度研究 t h es t u d yo fi di n c e n t i v em e c h a n i s m a b s t r a c t i i lt h e2 1 s tc e n t u r y ，w i t ht h ed e v e l o p i n go fe c o n o m yo fo u rc o u n t r y ，e n t e r p r i s e sh a v et h e o p p o r t u n i t yt ob e c o m es t r o n g e r i m p r o v i n gc o m p e t i t i v e n e s sb e c o m et h ep r i m a r yp r o b l e m e n t e r p r i s e st h r o u g hu s i n gt h ei n c e n t i v es y s t e mt om o t i v a t ee m p l o y e e s ，a n dh o p e st h a ti tc a n r a i s ee m p l o y e e sw o r k i n gs p i r i t ，a t t r a c ta n dr e t a i nc o m p e t e n te m p l o y e e s i m p r o v et h e i r e f f e c t i v e n e s sa n de f f i c i e n c y ，a tt h ee n da i mo fb e n e f i tt h ee n t e r p r i s e t h e r e f o r e ，ag o o d i n c e n t i v es y s t e mi st h ek e ys u c c e s sf a c t o ro ft h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n t i dc o m p a n yi sas i n o - j a p a n e s ej o i n tv e n t u r e ，t h ep r o b l e m sw h i c hh a v em e th a v ec e r t a i n r e f e r e n c et ot h es i m i l a re n t e r p r i s e s t h et h e s i ss u m su pt h ef u n d a m e n t a lt h e o r i e so fi n c e n t i v e m e c h a n i s ma n di n t r o d u c e st h ei n c e n t i v em e c h a n i s mo fj a p a n e s ee n t e r p r i s e s a c c o r d i n gt ot h e a c t u a lc o n d i t i o n s t h et h e s i sa n a l y s e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fi n c c n t i v em e c h a n i s ma n dt h e e x i s t i n gp r o b l e m so fi dc o m p a n yf r o ma s p e c ts u c ha ss a l a r yp a y m e n ts y s t e m ，w e l f a r es y s t e m ， p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h ea u t h o rh o p e st oc o n t r i b u t et ot h ei m p r o v e m e n to fm o t i v a t i o nm e c h a n i s mo fi d c o m p a n yt h r o u g ht h ea n a l y s i so f t h i si s s u e k e yw o r d s ：i n c e n t i v em e c h a n i s m ：i m p r o v e m e n t ：s i n o - j a p a n e s ej o i n tv e n t u r e i i 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 作者签名： 耻吼 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论 文。 作者签名： 导师繇钐私上一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 引言 1 1 研究的背景 进入二十一世纪后，随着经济全球化的加速发展，我国经济与世界经济的联系日益 紧密，作为世界上最具潜力的市场，愈来愈多的资本涌入我国，外资及合资企业已成为 我国经济的重要组成部分。 自8 0 年代开始中国一直是日本企业的主要投资地之一，日本也是中国重要的直接 投资来源国。大连作为中国最早开放的1 4 个沿海城市之一，对外开放起步早。由于地 缘关系和历史原因，日本与大连有着密切的经济联系，利用日资成为大连利用外资的重 点。截至2 0 0 6 年9 月，日本在连投资累计3 3 9 6 家，合同外资9 2 8 亿美元，实际投资 7 4 6 亿美元。大连每年实际利用日资占实际利用外资的2 0 到4 0 左右( 见表一) ，大 连每年实际利用日资的比例在全国占1 0 以上，多的时候高达5 0 以上。 表1 1 大连市利用日资占全市实际利用外资比例一览表 t a b 1 1t a b l eo ft h eu t i l i z i n gp r o p o r t i o no ft h ej a p a n e s ec a p i t a lt ot h ef o r e i g na c t u a li n v e s t m e n t 年份 1 9 9 01 9 9 11 9 9 21 9 9 31 9 9 41 9 9 51 9 9 61 9 9 7 日资占比8 3 3 3 6 1 3 0 6 0 9 0 4 0 4 8 4 7 8 5 3 3 8 0 2 2 8 6 4 2 4 6 年份 1 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 5 日资占比 3 7 9 6 3 5 7 5 2 9 1 0 3 7 1 4 4 3 6 7 3 3 6 5 2 5 4 2 3 1 5 6 于2 0 0 4 年成立的i d 有限公司就是众多在连的中日合资企业的一家，由日方控股， 主要从事汽车零部件的设计，生产与销售。虽然企业规柳模不大，只有近百人，但其合 资方中的日方母公司是世界著名汽车制造商t 公司系下1 7 个子公司之一，实力较强。 i d 公司是其在中园的第一家合资公司，日方母公司期望较高，希望i d 公司能为以后在 华合资树立典范，所以在公司成立的同时，随着资金和技术的引入，日式管理也同时被 引入。 在我国经济高速发展，汽车消费持续增涨的大背景下，投资双方本希望企业能够利 用中方的市场渠道及熟练的从业人员结合日方的先进制造技术及管理经验，进行化学反 应，取得一加一大于二的效果，但两年过去了，由于合资企业本身的特殊性及日方管者 没有针对中方员工的特点，采取最有效的激励措施，并没出现令人期望的结果，反倒出 现了人员频繁流动的现象。 d 公司激励制度研究 1 2 研究的目的及意义 随着经济的发展、社会的进步，管理的作用愈显重要。对于企业来讲，管理的目的 在于充分利用所拥有的资源，实现既定目标。如何使组织高效地运转，提高竞争已经成 为企业面临的最突出的问题，而竞争的焦点则集中于人。近年来国外先进管理思想的引 入和我国企业管理的不断发展和创新，特别是我国加入w t o 后，越来越多的企业意识 到，在激烈的市场竞争中，企业间的竞争关键是人才的竞争，谁拥有大量的高素质的人 才，谁就能在竞争中争得主动、占得先机。现代管理大师彼得德鲁克( p d r u c k c r ) 曾 经说过：“企业只有一项真正的资源：人 。而对人的管理最有效的方法就是对人的激 励，从而最大限度地调动人的积极性，发挥人的潜能。 本文以笔者所在的d 公司为研究对象，通过对日本激励管理特点的介绍，运用国 内外有关成熟的激励理论作为本文研究的理论依据，结合本企业的特点，对公司现存的 问题进行分析，查找问题存在的原因，提出激励机制改善提案，起到充分发挥激励的效 果，最大限度地调动员工的积极性，发挥人的潜能的作用，使企业的管理走出目前的困 境，最终达成做同类企业的n o 1 的目标，并希望能对其它面临类似问题的企业起到些 许借鉴作用。 1 3 研究思路 本文的研究思路是结合i d 公司的实际情况，从解决实际问题的角度出发，运用科 学的激励理论，对i d 公司内部管理在激励机制方面的问题进行分析，提出切实的改善 提案。 第一部分：引言。简单介绍了本文的研究背景，指出本文的研究意义和目的。 第二部分：激励相关理论研究。从过程型激励、内容型激励、激励理论共性几个方 面找到激励方面的理论依据。 第三部分：日本企业的主要激励制度介绍。 第四部分：i d 公司的激励现状。 第五部分：i d 公司的激励问题分析及对策。结合以上分析，提出i d 公司员工激励 的对策。 第六部分：本文的结尾部分。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 激励理论综述 2 1 激励的含意 激励原本为心理学概念，表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如 何产生的，人朝着所期望的目标前进的心理活动过程是怎样进行的。把激励概念引入到 管理中，足以说明激励是一种精神力量或状态，它起蛰j ) j n 强、激发和推动作用，并且指 导和引导行为指向目标。 对于激励的定义有不同的表述，我国汉朝的司马迁所著史记中，便有“欲以激 励应候”之语，意思是激发使其振作。 激励的特点是：有被激励的人：被激励的人有从事某种活动的内在的愿望和动机， 而产生这种动机的根源是需要；被激励动机的强弱，即积极性的高低是种内在变量， 不能直接感觉到。它不是一时的冲动，而是一种长期的动力，持续地发挥作用，可以通 过被激励人的行为和工作绩效得到觉察和证实。 从实质来说，激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标 的过程。在组织中，我们经常可以看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩 效也就不同。一个人对组织的价值并不完全取决于他的工作能力，在很大程度上取决于 他的工作动机，也就是工作积极性。人的工作动机并不是天生就有的，努力水平取决于 目标对他的吸引力，取决于目标能在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法 使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动 力，勤奋工作。 激励可以按照内容、性质和方式的不同来分类，按照不同分类可以采取不同的手段 和方法。 根据激励的内容可分为物质激励与精神激励，前者着眼满足人们的物质需要，如提 高工资、颁发奖金等，后者着眼于满足人们的精神需要，如授予称号、颁发奖状、记功 表彰、树立榜样、开会表扬、宣传事迹、予以授权等。 根据激励的性质可以分为正激励与负激励，正激励就是当员工行为符合组织目标 时，通过奖励来保持和巩固这种行为的方式，而负激励则是当员工行为背离组织目标时， 通过惩罚来抑制这种行为并使其不再发生的方式。 根据激励的方式可以分为内激励与外激励，内激励是通过启发诱导激发员工的主动 性和内在潜力，外激励是运用环境条件来制约人们的动机以强化或者削弱有关行为，提 高工作意愿。 d 公司激励制度研究 2 2 主要的激励理论 自2 0 世纪初以来，管理学家、社会学家和心理学家们从不同角度研究了怎样激励 人的问题，并提出了许多激励理论。主要的激励理论如下： 2 2 1 需要层次理论 美国心理学家马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 在1 9 4 3 年初次提出需要层次论，后来又对 该理论做了进一步的阐述，成为西方最有名的激励理论。马斯洛的需要层次论有助于了 解和揭示人类动机结构的发展和人类的行为规律。马斯洛发现，人们日常生活中许多欲 望往往只是达到目的的手段，而非目的本身。当分析这些欲望时，可以究其根源，找到 该人最基本的目的。这就是人的基本需要。马斯洛按发生的先后次序，归纳五种基本需 要。即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。到1 9 5 4 年，他又 把人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、求知需要、求美需要和自 我实现需要。 图2 1 马斯洛的需要层次图 f i g 2 1t h em o d e lo fh u m a nd e m a n dh i b e r a r c h y 马斯洛认为，这七种基本的需要是有层次的，不同层次的需要可以同时并存。高层 次的需要并不一定在低层次需要优势出现之后才产生。但高层次需要的优势，一般只在 低层次需要优势出现之后才会出现。当低一层次需要优势出现并没得到一定程度的满足 后，高层次的需要便占优势。其中生理需要、安全需要是属于低级需要，低级需要从 外部使人得以满足。社会需要、尊重需要、求知需要、求美需要和自我实现需要是高级 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 需要，高级需要从内部是人得以满足。需要的层次越高，其可塑性、变异性越大，具体 的表现形式越多，就越脱离躯体性和生物性。马斯洛认为，人的需要是按阶梯由低级到 高级逐次发生，低级需要是人类的基本需要，但是他所强调的是自我实现需要。他认为， 把自我实现作为主要需要的认识理想的人是崇高的人，人的需要是从外部的得来的满足 逐渐向内在得到满足转化。 在把需要层次理论应用于企业的激励管理工作时，要注意以下几个问题： ( 1 ) 注意满足职工不同层次的需要。既然职工具有各种不同层次的需要，那么我们 就应找出相应的激励因素，采取相应的管理措施，去满足职工的这些需要，以引导和控 制职工的行为，调动职工的积极性，实现组织的目标。 ( 2 ) 注意满足职工的各自不同的需要。既然职工最迫切的需要是各不相同的，那么 对管理者来说，了解每一个职工的需要结构，了解他们的迫切需要和优势动机，就显得 格外重要了。如能针对职工的优势动机，解决其迫切需要，那就必然能使其获得较大的 满足，调动起更大的工作积极性。 ( 3 ) 关键在于具体分析，要有针对性。职工的需要是多种多样、丰富复杂的，而且 每个人的需要都处于不断发展变化之中。因此，要想通过合理满足职工的需要以调动职 工的积极性，就得因人而异，工作要有针对性。我们尤其要看到：入的需要是在不断发 展的，物质需要固然重要，但随着职工生活水平的提高，它的力量将变得越来越有限， 而人总是要有一点精神的，高层次的精神需要将会具有强大的推动力。 2 2 2e r g 理论 阿尔德弗( c a l d e r f e r ) 在马斯洛需要层次理论的基础上，把人的需要理论简化为 三种需要：即生存需要、关系需要和成长需要。 生存( e x i s t e n c e ) 需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工 作组织为使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和 安全需要。 关系( r e l a t i o n s ) 需要。这是指发展人际关系的需要。这种需要通过工作中的或工作 以外与其他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分 尊重需要。 成- l 毖( g r o w t h ) 需要。这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人 的潜为和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。 d 公司激励制度研究 2 2 3 双因素理论 激励一保健双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于1 9 5 9 年提出来的，简称“双因 素理论”。他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。通过调查 他发现对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工希望从工作中得到的回报不 同的。并且他指出满意的对立面并不是不满意，而是没有满意，不满意的对立面也不是 满意，而是没有不满意。 满意 满意 不满意 传统观点 赫茨伯格观点 ( 以上为激励因素) ( 以上为保健因素) 没有不满意 没有满意 没有不满意 图2 。2 两种观点比较 f 螗2 2 t h ec o m p a 佗b e t w e e nt w oi d e a s 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，其中导致员工对工作不 满意的因素有：公司政策、工作条件、工资、同事关系、地位和保障等，这些因素被称为 保健因素。管理者消除了导致员工不满意的这些因素只能给员工带来没有不满意的心理 感受，并不能同时给员工带来满意的感受并因为这种满意而受到激励。导致员工对工作 满意的因素有：成就、承认、工作本身、责任、晋升和成长等，这些因素被称为激励因素。 只有这些因素得到充分改善时，才会增加员工的满意感，并因此而受到激励。另外，从 保健因素和激励因素还引出了外在激励和内在激励的概念所谓外在激励，即职务外的满 足，这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作之后，从工作的成果中间接获得的， 如工资、奖金、福利待遇等，这些也叫作“外在因素的报酬”它们与承担的工作之间缺 乏直接的联系，所以它们不能真正强化动机，激励人的积极性：相反，如果处理不当，失 之不公，会挫伤职工的积极性。所谓内在激励，即职务内的满足，这种满足是从工作本 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 身获得的，叫“内在因素的报酬 ，它们才能真正强化动机，促进人的积极性。 我们在把双因素理论应用于企业的激励工作实践时，可以得到如下启示： ( 1 ) 要调动职工的积极性，更重要的是要利用激励因素去激发职工的工作热情，使 之努力工作。如果只顾及保健因素并满足于职工没有意见，大家相安无事，是不能真正 提高劳动生产率的。 ( 2 ) 双因素理论可以用来指导企业奖金的发放工作。现今我国的企业把奖金当作一 种重要的激励因素，这终究是一种外在因素的报酬，它的激励力量是有限的，必须使它 与企业的效益、个人的成绩直接挂钩。如果奖金的发放不顾企业经营的好坏，不讲部门 与个人成绩的大小，而采取每个职工各拿一份的“平均分配”方法，那么奖金就会沦为 纯保健因素，起不到激励作用。 2 2 4 期望值理论 美国心理学家弗罗姆( v h v r o o m ) 于是1 9 6 4 年提出了期望值理论。这一理论认为 激励就是支配选择的过程。这过程包括：一个人如果有了特定的目标，那么达到这一目 标，他必须采取某种行为；在采取某种行为之前，他会对达到这一目标而可能采取的几 种不同的行为加以比较、权衡，然后选择并采取一种自己认为最有可能达到目标的行为。 期望值理论可以用这样的公式来表示： 激励( m ) = 效价( v ) x期望( e )( 2 1 ) 也就是说，人们只有预期其行动有较大可能达到某个目标的情况下，且达到某个目 标能带来所期盼的价值时，才会被充分激励起来。达到目标所得到的价值太低，或达到 目标的希望很小，都不会产生有效的激励。 企业管理者在应用期望理论进行激励管理工作时，要注意处理好以下几个问题： ( 1 ) 从组织来讲，要调动职工的积极性，完成组织任务，仅仅设置组织目标是不够 的，还要有明确的奖励制度和措施，设置“诱因”，让职工看到绩效与报酬之间的联系， 只有这样，才能协调好组织目标与个人目标之间的关系，引导职工完成组织任务。 ( 2 ) 管理人员不能企图只通过某一内容的需要来激励职工的努力，也不能仅仅依靠 设置高价值、高期望概率的目标来鼓动行为，而要在目标设置的过程中时时注意可能产 生的目标价值与期望概率的变化，观察因这些因素变化而导致的动机力量和职工积极性 的增减。例如：管理者在布置一项任务时，总要先说明任务的重大意义，这是在提高职 工对这项任务重要性的认识，即提高目标价值：然后要分析形势，这是在正确地估计完 ，成任务的可能性，提高期望概率：最后下达具体生产指标，说明奖惩的内容措施。这是 在提高职工对绩效( 组织目标) 与奖酬( 个人目标) 的认可程度。但是，在行动过程中，职 d 公司激励制度研究 工可能对具体指标的完成感到困难，使期望降低：也可能对奖酬的价值评价不高，使效 价降低。这些都会影响职工的初始判断，使动机力量降低。因此，要求管理者不能满足 于一次动员、一次布置，而必须通过各种渠道收取反馈信息，了解职工对目标价值、期 望概率的看法与变化，及时采取各种措施，使影响动机的各因素都有所增长，让职工始 终情绪高昂地积极工作，达到组织目标。 ( 3 ) 期望的结果往往并不等于现实的结果。因此，领导者在管理工作中应当注意通 过环境条件的改变，调整期望与现实之间的关系，有效地调动职工的积极性。期望与现 实存在着三种关系，即：期望 现实：期望 现实；期望= 现实。这三种情况对人的积极性 的影响分析如下： “期望 现 实 会使职工因失望而产生消极情绪，导致积极性下降。如：有些领导在提职、调整工 资时“封官许愿”，造成不良后果的原因就在于此。但是，在负强化( 惩罚、灾害、祸 患) 情况下，使期望值高于现实值，则会收到良好的效果。因为这时职工己经做好了最 坏的准备，结果却比预期的好得多，这会使职工产生感激之情，自然会增强职工的积极 性。 “期望= 现实 。即职工的期望变为现实，如愿以偿，这种情况也有利于调动职工 的积极性。但是，若没有进一步的激发，其积极性往往只维持在原期望值的水平上，甚 至逐渐消退。 2 2 5 公平理论 美国行为学家亚当斯( s t a n c yj a d a m s ) 2 0 世纪6 0 年代提出了公平理论，也称为社 会比较理论。这一理论认为，当一个人获得了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心报酬 的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为，奖励与满足的关系，不仅在于奖励 本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中 的参照系比较。当等于参照系中的所得时，就会感到满足；当小于参照系中的所得时， 就会感到不公平、不满意；当大于参照系中的所得时，就可能会产生不安。可以用一个 简单的公式来表示： 一o r ；垒 ( 2 2 ) 一l i ， i pi x 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 其中：o p 代表对自己所获得报酬的感觉 i p 代表对自已所付出的感觉 0 x 代表对参照系的报酬的感觉 i x 代表对参照系的付出的感觉 当公式两连数值相等时，则说明分配是公平的，或公式两边不等时，就会产生不公 平感或不安。 在应用公平理论进行激励、考核、分配工作时，应注意以下几点： ( 1 ) 中国文化固有的公平观是一种结果的公平观，它要的仅仅是结果的平等，即“不 患贫，患不均 ，平分劳动果实而不顾及贡献，更不顾及能力。企业现在应该在职工中 提倡这样一种公平观：以社会效率为目标，以机会均等为原则，与社会经济发展相适应。 ( 2 ) 在公平观念正确的基础上，企业的工资、奖金的发放，员工的提职升级等均应 体现公平原则。首先要做到公开化，分配过程中的模糊不清，常常是造成不公平感的原 因之一。为此，在制定分配原则时，必须让方案的制定者详尽说明，让员工详细了解， 消除员工认识上的误解。在进行分配时，尽量广泛地让员工参与绩效考核和分配过程， 以提高员工对分配的认同感。其次在中小企业中要减少分配层次，分配层次越多，其标 准越杂乱，越容易使员工产生不公平的心理。 m 公司激励制度研究 3 日本企业的激励机制的形成背景及特点 3 1 激励模式产生的背景 日本企业的激励模式的形成是有其独特的文化背景和时代背景。 3 1 1 文化背景 日本企业的管理模式在上世纪7 0 年代一8 0 年代曾居于世界领先地位，这种模式是 立足于东方文化基础之上，并结合西方文化之长。日本管理能尽他人之长，这同深层的 民族精神是分不开的。 ( 1 ) 坚忍不拔的精神 日本是一个狭长的岛国，领土狭小，生存空间极其有限，资源贫乏，而且自然灾害 频繁，生存环境恶劣，在求生存求发展的漫漫征程中，培养出了一种坚忍不拔、不达目 的决不罢休的精神。 ( 2 ) 拿来主义 整个历史进程中，日本人总是严格地区分“国粹 和“舶来品 ，把文化借鉴和吸 收作为他们历史的一项重要内容，从公元六七世纪中期时全面吸收中国的唐文化，到1 9 世纪中后期明治维新时大范围地向西方“取经 。日本民族就是以这种“拿来主义的 方式广泛吸收和消化外来文化，使之能在日本社会中试用。日本在吸收外来文化过程中， 并不是简单的照搬照抄，而是根据自己的特点，进行融合改造。日本吸收西方文化中的 重视个体的成分，承认在平等的条件下竞争，又将中国传统文化中的“仁 、“义”、 “礼 、“智 、“信 、“忠 等伦理道德因素掺入其中，大大淡化西方竞争的残酷 因素。 ( 3 ) 群体意识 日本社会共同的意识和价值观念认为个人的一切是与大和民族的兴衰密切地联系 在一起的。在发展的历程中，为了战胜恶劣的生存条件，日本人更倾向于采取集体行动， 把自己看作集体中的一员，是代表集体行事的。大多数日本人甘愿在穿着、举止、生活 方式，甚至思想上都符合集体的准则。他们认为，在生活团体中起作用的不是个人的才 能，而是一个人的关系。日本人这种特别注重集体的观念，可以称之为“共同意识”。 具有强烈的共同体意识，是日本民族性格及民族心态乃至日本社会的典型特性。对共同 体意识的认同及以此为积淀的价值取向也构成了日本民族文化的重要属性，并影响着其 行为方式。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 对共同体的目标、评价与习惯成为每个成员行动的标准和依据，凡与此相悖的思想 和行动都会受到压制甚至取缔。共同体强调成员之间行动的范式化和一体化，尽管日本 的共同主义使得共同体具有强烈的非理性主义和感情主义色彩，甚至因共同体核心人员 决策失误而导致共同体的覆灭，但它却以一种非理性的方式培植了共同体成员的价值认 同意识与情感归属意识。 ( 4 ) 精诚效忠 精诚效忠是日本民族精神的一个重要组成部分，它从封建时代对领主的效忠演变为 近代对国家对集团的忠诚。这种效忠精神受中国传统儒家伦理精神影响，但又与中国效 忠家族重于效忠国家的伦理有重大的区别。在日本，超家庭的效忠比家庭效忠更重要， 这就使日本自近代以来比较容易地转变为对国家和其他非亲属集团的效忠。正是这种遗 传下来的效忠、尽职、自我约束和自我牺牲精神，构成了现代日本管理精神的重要内容。 这也许是儒家传统在日本现代化进程中大放异彩的深层原因。 精诚效忠的民族精神在日本管理中体现为员工对集团、公司的忠诚，集团、公司对 社会、国家的忠诚。进入日本公司尤其是大公司的员工，对公司的效忠表现为一种“从 一而终”的感情，这种感情由于强烈的就业竞争和生活所迫而特别强化。而公司、企业 又有报效国家、报效社会的观念。日本的企业把利润看作是报效国家、服务社会的一种 方式。日本人的忠诚意识还表现为一种效忠社团的群体意识。为了满足社团归属的需要， 各种各样的社团遍布日本。日本企业员工倾向于把个人同社团化的公司的命运联系在一 起，并伴随着经济上的某种利害关系，产生精神上的荣辱与共。这种社团归属意识与忠 诚精神，正是形成日本管理与企业社会精神底蕴所在。 ( 5 ) 和亲一致 日本人强调的“和亲一致”的精神，就是和谐、合作、友爱、互助、宽厚、忍耐与 谅解，就是自我约束、克己忍耐、待人宽厚、通情达理、体谅别人。日本人“和为贵” 的精神，在行动上体现为酷爱集体的行动准则。“和亲一致”的精神，作为一种基本的 价值观念和为多数人认同的行为方式，深深地影响了日本商魂的形成，成为日本管理中 协调各种利益关系、避免各种冲突的精神理念。在日本，“和亲一致”构成了许多企业 的经营原则，协调和竞争在重视和谐的日本文化传统的沃土上取得了完美的结合，极大 地推动和促进了日本经济的发展，构成了日本能够在战后迅速崛起的精神源泉之一。 当然，提倡和主旨“和为贵 ，强调“和亲一致”，崇尚和谐与协调的大和民族， 并没有因此丧失勤奋进取、自我奋斗的创业精神。与此相反，奠定集体观念和“和亲一 致 精神的基础是“个人发达 的奋斗精神。日本是由具有勤奋进取、修身律己、意志 坚强的个人所组成的崇尚集团主义的社会。 d 公司激励制度研究 3 1 2 时代背景 明治维新后，日本的资本主义开始发展。但是在早期日本的企业里，为了取得最大 的利润，残酷地剥削工人，随意开除、解雇工人，工人没有什么福利和劳动保障。为了 在少出力的情况下增加收入，改善自己的生活，工人们一方面工作懒散，另一方面，与 资本家作坚决的斗争，要求改善待遇，提高工资，否则便会离职去别的更好的企业。在 这一时期内，资本家和工人之间是简单的、短期的劳动力买卖关系，劳资关系也很不和 谐。 第二次世界大战以日本的彻底失败而告终，本来就很狭小的国内市场，战后更加显 得支离破碎，由于失去了军事力量的保护和广大的殖民地市场，日本工业更加无法通过 扩大国际市场来解决需求不足的问题。为了能够在美国强大的竞争力面前生存下去，日 本企业必须找出一种不同于美国大规模生产方式的、全新的、更加灵活的而又符合规模 经济原则的生产制度，通过增加产品品种，把有不同需要而美国企业规模生产又不能满 足需要的顾客和市场，一点一点地夺回来。如生产汽车冲压件，美国汽车厂是由专业化 厂家在千里之外用专用模具生产的，这种模具一般不更换，即使要更换，一般也需要一 星期才能完成。日本企业为了能做到小批量生产更多的品种，不仅要求将冲压件生产设 在装配厂内，而且要求工人能用几小时甚至几分钟更换冲压模具，这样，大多数类型的 冲压件就可以用一台冲压设备来生产。与这种机器设备的灵活性相适应，企业内部的管 理制度也必须相应灵活，分工不能太细，规章制度不能太多，这样才能随时根据生产的 需要，使劳动力在不同部门和工种之间来回调动。而这又对工人的素质提出了更高的要 求，工人必须既掌握更多的技能，熟悉情况，又要责任心强，工作认真负责。在灵活的 生产制度下，如何提高普通工人的素质，增强他们的责任心，成为日本企业生存的关键 所在。日本企业必须建立一种激励制度保证员工的利益，使员工忠于企业，愿意积极地 掌握技术，尽最大努力保证生产的顺利进行和产品质量的提高。在此基础上，逐渐形成 了日本式的激励模式。 3 2 日本企业激励机制介绍 3 2 1 终身雇佣制 日本的有关劳动法律规定的企业用人制度也是劳动合同制，终身雇佣制只自然形成 的“惯例，正确的说法应该是长期雇佣制，且长期雇用只适用于正式员工，而不包括 临时工等。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 在日本，企业一般都喜欢招用应届毕业生，而学生则视择业如第二次再生，若能进 入一家好的企业，则今后的生活道路就能稳定顺利。不是因为企业倒闭等特殊原因，员 工一般不会跳槽到其它公司去。一方面是因为原来的工资福利待遇都要重新开始积累， 另方面也是因为日本还没有形成一个较好的劳动力市场，转职不易。在公司经营状况 遇到困难时，公司常会为员工寻找新的工作，或介绍到与本企业有关系的企业去工作， 以延续终身雇佣制的惯例。 终身雇佣制的优点是：( 1 ) 个人与企业有一体感。即使在企业遇到困难时，员工 也能和企业患难与共，共渡难关。个人永远在企业内工作，有命运共同体感，对企业发 展有帮助。( 2 ) 对企业内的劳动熟练程度和技术训练程度的形成和提高有极大意义， 有利于员工钻研、提高技术水平。( 3 ) 职工离职少，对人员的培训教育费用相对较少。 ( 4 ) 引进国外先进技术时，工人无解雇之忧，不会有抵触情绪。 由于在终身雇佣制下，企业和员工是一个利益共同体，员工对企业抱有强烈的依附 感，把企业看作个人生活依靠和一生事业的基地，从而能够做到“工作第一，企业第一”， 企业和员工所谓“一损俱损，一荣俱荣”的利益共同关系，是日本员工行动一致的基础。 此外，大多数员工从学校毕业之后直接进行入企业，几十年间，共同经历了企业发展的 成功与挫折，彼此之间不但有深刻的了解，而且建立了牢固的私人感情联系，这也促进 了集体主义意识。 在日本经济持续发展的时候，终身雇佣制确实是起到了很大的作用，被称为“日式 经营”的三大支柱之一。 蚤 3 2 2 年功序列制 年功序弄制是“日式经营”另一支柱。在员工进入企业后，相当长的一段时间内( 约 1 0 年左右) ，工资待遇只按照资历自动逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后 的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升。在同等级别下，本企业工龄越 长，所享受的工资和福利待遇就越高，而且在干部提拔使用和晋升制度中都规定有必须 的资历条件，达不到规定资历就不能成为晋升候选入，所以在日本企业中各级干部的地 位高低与年龄长幼之间体现出较为明显的对应关系。 年功序列制保证了企业高级管理人员具有丰富的实践经验和对本企业经营的详细 了解，使职工感受到在同一企业稳定工作的好处和中途转职的损失，从而对企业产生一 种归属感。这- n 度也年辈高的员工愿意将自己的心得去传授给年轻人，而不必担心“教 会徒弟，饿死师傅”的情况发生，适应了传统的“长幼有序的观念，有利于组织内部 的和谐、稳定。 m 公司激励制度研究 由于终身雇佣制的采用，员工可以长期在同一公司里工作，因此企业就可以根据自 己组织的需求，有计划地塑造所需的人才，而员工在被塑造的漫长过程中受到全面的综 合评价。企业在招用员工时，也并不看重专业，也不把他们当作合格员工，而只是作为 可以加工琢磨的“坯料”，准备通过十几年以到几十年来“加工 成才。这种重在培养 的企业文化，是与欧美重在招聘的理念完全不同的。 日本企业一般对员工都设置了两种晋升的途径，一种是按技术能力进阶的专门职， 另一种是按管理能力进阶的综合职。不同的阶梯有不同的培养途径，也有不同的培养要 求，但都是按长期评估的方式进行评估和培养。一时的成绩不佳并不会影响到整体的评 价，其看重的是整个过程。 由于按长期评估，或者可以说是终身评估的方式进行考评，员工在晋升的阶梯上不 断地被进行综合的调整，来适应企业的需要，从而也对年功序列制的施行，起到了维系 的作用。 3 2 3 工资福利制度 日本企业的工资体系整体上还是属于一种“年功序列 式的制度结构。其出发点 就是：保障生活，对应职务，反映能力，考虑资历。主要包括基本工资、职务工资、能 力工资、岗位津贴、地区津贴等。其中基本工资主要是用于保障基本生活，根据企业的 实际情况，随员工的年龄逐年进行调整。家属津贴和地区津贴则是根据抚养家属的实际 情况和上班的地点来发放。职务工资和岗位津贴和地区津贴则是根据担当的职务和工作 的岗位发放。职务工资最早也是从欧美的工资体系中导入。而能力工资则是引进欧美的 按能力分配的思想，但最初认为年龄越大，能力越强，实际也流于年功工资的形式，现 在则通过考评来确定员工级别的调整及能力工资的调整，能力强、工作成绩显著的员工 其能力工资的提高速度要比能力差且工作成绩不突出的员工快一些，但差别并不是很 大。 日本企业员工的工资调整，是通过企业内工会和管理者每年3 月份进行的劳资谈判 的方式进行的。日本的企业内工会，指的是按特定企业成立的工会制度。企业内工会和 终身雇佣制及年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本企业的 工会不同于欧美，它是一种企业内工会，而不是一种行业工会，因此工会也要考虑企业 的实际情况，为企业的发展和经营着想。有些工会的领导人在退出领导岗位后，还会成 为企业的较高层的管理干部。一般工会都是要求企业能够按照行业的平均情况考虑本企 业的薪资福利。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 年龄在日本企业工资结构中是被考虑的最重要因素，这是由于随着年龄的增长，结 婚生子，家庭负担会越来越重，只有到了孩子都独立了，家庭负担才会减少，但这时距 退休也就不远了。为了维持原来的生活水平不变或有所上升，年龄自然也就成为了提高 工资水平的参照。 日本企业每年发放二次奖金，主要是根据企业的业绩来发放，但其中一部分是固定 的，两次加起来大约相当于其2 3 个月的工资收入，剩下的那部分才是真正的与企业效 益挂钩的奖金，而这部分在决的奖金中所占的份额不是很大。因此日本员工一般都视奖 金为附加工资，也就是说，日本企业的工资福利中不可预料的变动是很少的，员工基本 都知道收入在什么范围，即便是因晋升等原因，工资进行调整，变动也是基本可以预先 知道的。 3 2 4 企业内培训和岗位换轮换制 日本企业很重视员工培训，因为日本企业员工的主要来源是没有工作经验的新人， 在聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。他们的职业技能和职业意 识是在进入企业以后逐渐形成的，所以企业内部的教育培训具有决定员工素质高低的关 键作用。据统计，日本大、中、小企业在员工在职培训上所花的总费用，分别是美国相 应企业的1 8 倍、2 4 倍和2 2 倍( 1 9 8 9 ) 由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了与具体工作十分密切的技术 知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，对增加企业的效率和提高产品的质量起 到了积极的作用。这种在职培训的一个优点是有助于“知识转让”。日本企业界普遍认 为，知识和技能只有在实践中才能更好地掌握，所以特别重视现场的在职教育。上级干 部或高年资员工充当教育者向下级或新员工传授技能和知识，而这一点也是对其考评的 一个重要方面。 由于日本企业的终身雇佣制和长期评估的管理考评办法，以及福利待遇上的配套制 度，阻止了员工的中途转职，企业对员工的智力投资就是一笔比较安全，有丰厚回报的 投资。 日本企业重通才。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体 意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此会对所 有员工进行经营意识和经营管理能力的培养。有些企业甚至设置企业内大学来进行企业 内晁工的培训，对不同级别的员工进行不同要求的培训，有时是业务的，有时是经营管 理方面的，甚至也进行一些短期脱产学习。 d 公司激励制度研究 日本企业有一种培养通才的办法就是岗位轮换制。让干部或普通员工有计划地去从 事不同的工作，从而达到考察员工的适应性，以及开发员工多种能力的双重目的。岗位 轮换制有利于员工了解企业的各个岗位，加强部门之间的横向沟通，对日本企业的决策 有效开展，也有促进作用，而且也有利于公司根据需要对各岗位的员工实施最佳配置。 3 2 5 强调和谐的工作氛围 日本企业中强调和谐的工作氛围，是建立在人有效被尊重的需要的基础上的。在日 本的企业管理者看来，既然人人都有被尊重的需要，都富有感情，那么只有满足人的这 种需要，才能发挥人的积极性。因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。 企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待员工，上班时，他们往往早早地站在厂门口 迎候员工，认真地向每一位上班的员工招呼问好。即使是对迟到的员工，也不是声色俱 厉地批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不 方便尽管说出来 ，简单的一声寒暄，使员工感到了企业的温暖。当员工生日、结婚、 生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。员工做出 成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。此外，在日本公司中，实行 自下而上的传达意见的“禀议制，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见 之前可以长时间的激烈争论，付诸实施后则人人有责。 在日本企业看来，员工受到这样的尊重和关心，就会忠诚于企业。因此，日本的企 业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的 意识：二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”的温情气氛。 日本企业管理者的认为企业的规章制度等，管理者可以用来作为手段，强迫工人工 作，但绝不能强迫员工表现出色，做出成就。只有员工心甘情愿，心情愉快，才能产生 工作的积极性和创新精神，只就是要使员工能够主动的工作，真正的做到自动自发。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 4id 公司激励现状 4 1 公司背景介绍 d 公司是成立于2 0 0 4 年9 月的一家中日合资企业，位于大连开发区的汽车工业园， 主要从事汽车发动机的零部件的生产。从2 0 0 4 年1 2 月1 日开始正式生产，至今已近三 年，现有员工1 0 0 余人。公司由日方母公司d 公司控股，占5 6 的股