（工商管理专业论文）S银行绩效管理体系的构建探讨.pdf

摘要 本文以绩效管理基本理论为依据，探讨如何改进s 银行的绩效管理，尝试重新 构建该银行新的绩效管理系统。首先对绩效管理的基本理论做了综述，对绩效、绩 效考核、绩效管理的内容进行了定义及分类，分析了绩效管理在人力资源管理中的 作用：接着论述了s 银行绩效管理的现状，包括人力资源管理现状、绩效管理现状等， 分析了目前该支行绩效管理中存在的问题，主要包括：绩效管理单纯化为绩效考核、 考核指标设置不科学、不合理、考核方法不合理、缺乏绩效反馈、面谈，考核结果 未被应用等问题。最后，针对s 银行绩效管理存在的问题提出了具体的解决措施： 主要包括明确支行的战略及经营目标、利用k p i 将战略经营目标层层分解，从组织 层面到部门再到员工的绩效指标体系的建立、加强绩效沟通、强化绩效考核结果的 运用、改善绩效考核方法等对策，为s 银行绩效管理改革提供借鉴。 关键词：s 银行；绩效管理；绩效考核；目标管理；k p i ； a b s t r a c t b a s e do i lt h eb a s i ct h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw ee x p l o r e dh o wt oi m p r o v e t h esb a n k sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w et r yt o r e s t r u c t u r et h esb a n k sn e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f i r s t , t h eb a s i c t h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w a ss t a t e di n c l u d i n gp e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e nt h ef u n c t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tw a s a n a l y z e d a n dw ed i s c u s s e dt h es t a t u sq u oo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fsb a n k i n c l u d i n gt h es t a t u so fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h e nw e p o i n t e do u tt h ep r o b l e m se x i s ti np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w h i c hi n c l u d ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a r eo n l yt h ea p p e a r a n c e ，i n d i c a t o r sa r e u n s c i e n t i f i c ，i r r a t i o n a la n du n r e a s o n a b l ea s s e s s m e n tm e t h o d s ，l a c ko fp e r f o r m a n c e f e e d b a c ka n di n t e r v i e w s ，a n de x a m i n a t i o nr e s u l t sh a v en o tb e e na p p l i e da n ds oo n f i n a l l y ，t h em e a s u r e st or e s o l v et h ea b o v ep r o b l e m sw e r ep r o p o s e di n c l u d i n g ：ac l e a r s t r a t e g ya n db u s i n e s so b j e c t i v e s ，c o n s t r u c tt h ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m , s t r e n g t h e n t h ep e r f o r m a n c eo fc o m m u n i c a t i o n , s t r e n g t h e nt h eu s eo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s u l t s ， i m p r o v et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d s t h ed i s s e r t a t i o ni si n t e n d e dt oo f f e rs o m e b e n e f i c i a ls u g g e s t i o n sf o rt h er e o r g a n i z eo fsb a n k sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：sb a n k ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ； m a n a g e m e n tb yo b je c t i v e s ；k p i ： 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考其他个人或集体己经发表的研究成果，均在文中 以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学术活动规 范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的资 助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课题或 课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特别声 明。) 声明人( 年月日 厦门大学学位论文著作权使用说明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门 大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版 和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进 行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文 在解密后使用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) 。 ( 请在以上相应括号内大“ ) 作者签 导师签年 月 日 月 日 第一章绪论 一、研究背景 第一章绪论 第一节论文的研究背景和意义 2 0 0 6 年我国金融改革进入“后w t o 过渡期 的加速调整阶段，以国有商业银行 股改上市、资本市场股权分置改革、人民币汇率形成机制改革以及短期融资融券发 行等事件为标志，我国金融体制进一步向市场化、国际化方向加速发展，同时金融 市场建设也在向广度和深度提升。 然而，银行不良贷款率居高不下，证券公司破产等事件表明，无论是国家注资 还是政府监管都无法解决金融机构存在的根本问题，关键还是要从金融机构自身存 在的问题出发，着眼于适应市场化国际化的改革浪潮，寻求解决问题的实质办法。 我国现阶段除中国人民银行及国家开发银行等少数的政策性金融机构外，其余金融 机构大部分都是参与市场竞争、寻求利润最大化的金融企业，他们只有提高自身经 营效率和效果，制定适合自身的经营机制才是发展的关键。金融机构作为服务部门， 随着金融改革的推进，与员工、客户之间的关系也不断发生变化，机构存在与发展 不再是单单追求企业利润最大化，员工需求与发展、客户日益多样化的需求也不断 提上金融机构企业管理日程。如何以客户为中心，更好地发掘员工的创新潜力，调 动员工工作的积极性，为客户提供优质的服务，从而为机构创造更多的利润，正日 益成为金融机构面临的新问题。 绩效管理是现代企业管理中的重要内容，企业通过绩效管理来对企业内部各部 门的业绩进行考核和监督，从而为企业经营目标的实现创造条件。传统的业绩评价 一般是通过会计方法和手段来实施，只注重财务指标，缺乏战略性的衡量指标，在 经营职能和管理职能中难以确定考核重点，对管理部门的绩效考核指标难以量化， 考核数据缺乏真实性，考核手段和数据统计手段缺乏，数据采集难等。导致金融机 构绩效考核效果常常以偏概全，普遍存在着激励扭曲化、行为约束弱化、行为短期 化等一系列问题，严重影响了机构发展和员工自身的发展，导致对客户的服务质量 下降。 s 银行绩效管理体系的构建探讨 为了长期的发展，金融机构必须制定长远的经营战略，从战略的高度来进行绩 效管理，在提高利润率的同时注重自身业务素质的提高，以实现长期目标。所以， 选择有助于实现金融机构长期战略目标的绩效管理体系是当前金融机构普遍面临 的重要任务。 二、研究意义 绩效管理是人力资源管理的核心，作为金融机构控制过程的一个重要组成部 分，机构的绩效管理体系是实现其战略目标的一种重要控制机制。长期以来，我国 金融机构绩效管理工作缺乏系统性，没有规范的绩效管理指标。中国农业银行作为 国有五大商业银行之一，虽然在金融改革的浪潮中不断探索创新，寻求发展，取得 了巨大的成就，但中国农业银行却是目前五大国有商业银行中综合经营能力最弱的 一家，同时还面临着上市的挑战和压力，再加之国有企业遗留下来的许多不良作风， 造成对绩效管理的重视程度不够，考核基本上沿用传统的人事考核办法，效率不高。 而以金融机构发展战略为导向、同企业发展战略相结合的绩效管理己成为金融机构 经营管理的重要基础和保障，所以中国农业银行绩效管理的改革势在必行。 本文以绩效管理基本理论为依据，以中国农业银行某县支行s 银行为例，在阐 述s 银行基本情况及绩效管理体系现状的基础上，研究其绩效管理存在的问题，并 针对存在问题设计出新的绩效管理体系，为金融机构绩效管理改革提供借鉴，使金 融机构能够运用科学的评价方法对经营状况进行真实、客观的评价，促进其有针对 性地改善经营管理活动，降低企业风险，提高经营效益；同时，有助于推动金融机 构员工需求的实现和自我发展，对广大客户提供更优质的服务，也为金融机构的监 管提供了便利。 第二节论文的研究思路 本文首先综述了绩效、绩效管理与绩效考核的基本理论，接下来对我国金融机构以及s 银 行的绩效管理现状做了具体分析，最后，提出改善s 银行绩效管理的措施和建议，包括正确分 解s 银行的战略目标，建立从组织到部门再到岗位的关键绩效指标评价体系，最后，阐明绩效 管理中应注意的问题。 第一章绪论 第三节论文的研究内容和框架 一、研究内容 论文首先对绩效管理的基本理论做了综述，分析了金融机构绩效管理在其发展 中的作用。然后论述了我国金融机构绩效管理的现状。接着以中国农业银行某县支 行s 银行为例，对该银行目前绩效管理的现状、存在的问题进行了阐述。最后针对 存在的问题提出了以建立关键绩效指标评价体系为核心的对策建议。 二、研究框架 论文共分为三个部分，以下是论文的整体框架： 第一部分主要是绩效管理的理论综述。首先对绩效、绩效考核、绩效管理的内 容进行了定义及分类，接着分析了绩效管理在人力资源管理中的作用。 第二部分论述我国金融机构绩效管理的现状。并对我国农行某县支行s 银行经 营现状和经营环境进行分析，包括对其组织结构、企业的规模、所处的外部经营环 境、发展战略目标等进行阐述。然后对该支行绩效管理现状进行分析，指出该支行 目前绩效管理存在的问题。 第三部分针对s 银行存在的问题提出改善该支行绩效管理的措施，包括正确分 解该支行的战略目标，建立从组织到部门再到岗位的关键绩效指标评价体系，最后 阐明绩效管理中应注意的问题。 s 银行绩效管理体系的构建探讨 第二章绩效管理概述 第一节绩效管理的概念与目的 绩效管理的概念 绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡 献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低n 1 。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、绩效考核，并将考核结果用于 企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种 正式管理活动瞳1 。 绩效管理的主要目的包括： 1 、提高最高管理层的决策能力和组织能力。 2 、改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度。 3 、员工持续改进的动力。 4 、引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。 5 、能形成优胜劣汰的“赛马”机制。 6 、提高员工的自我管理能力。 绩效管理的难点有以下几方面： 1 、管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高。 2 、谁来考核最高层管理者。 3 、绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上。 4 、一些部门没有硬性指标，且员工绩效考核目标难设定。 5 、如何处理好组织目标和个人目标的关系。 6 、中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。 7 、良好的绩效管理环境难形成( 传统公平思想在作怪) 。 8 、激励的幅度难把握。 第二章绩效管理概述 二、绩效管理的目的 人力资源管理的核心是岗位、绩效和薪酬。( p o s i t i o n 岗位、p e r f o r m a n c e 绩 效和p a y m e n t s 薪酬，3 p ) 口3 。岗位是基础、绩效是核心，薪酬是成败的关键。人 力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备 受重视，一个企业绩效管理的好坏甚至直接决定了该企业在市场中的存亡。因此， 在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录并 分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由“评估 与“回 馈来提升部属的工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更 宽广的生涯发展空间，也希望通过这样一种方式，把企业经营得更好。 第二节绩效管理与绩效考核的异同 在当前许多企业的绩效管理实践中，存在一个严重的误区：绩效管理等同于绩 效考核。谈绩效，言必称考核；谈考核，言必称量化。似乎除了考核与指标的量化， 绩效管理再也无其他的东西可言。实际上，二者既相互联系，又存在差别。 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩 效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理 真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效 水平。 但是，两者之间的区别和差异还是十分明显的，主要的区别在于： 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是 一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结，更注重结果；绩 效管理具有前瞻性，涉及到规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过 去的一个阶段的成果；绩效管理要求完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成 绩的大小；绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考 核则容易使经理人与员工站到对立的两面。 通过对绩效考核与绩效管理的辨析，我们可以看出，当前许多企业的问题其实 s 银行绩效管理体系的构建探讨 不是单纯的绩效考核的问题，而是绩效管理的问题。绩效考核与绩效管理之间的关 系可以简要归结为表1 ： 表1 绩效考核与绩效管理比较 。i比较项目 绩效考核绩效管理 二i 目的奖惩 f 绩效改善 重点 l 过去表现将来表现 l 考量点整体结果 细节过程 结果选拔干才培育干才 j 对象以人为主以事为主 主管角色审判长教练 行为差异控制监督 咨询协助 i 执行方式回忆与记录立即回馈 部属反应被动抵制主动合作 第三节绩效管理的环节和流程 上节我们分析了绩效管理和绩效考核的区别，同时获知绩效考核是绩效管理诸 多环节中重要的一环，那么绩效管理究竟是由那些环节构成的呢? 绩效管理的环节即绩效管理程序，它包括绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考 核与反馈、绩效考核结果的应用四个环节( 如图1 ) h 1 。通过绩效管理程序，明确 的任务和责任落实到了管理者和员工身上，员工对任务的完成情况得到了考核，员 工存在的优点和不足得到了沟通，从而为员工实现自身的发展创造了条件。 图1 绩效管理的环节 第二章绩效管理概述 同时，绩效管理还是一个完整的体系，是一套有机整合的流程和系统，它专注 于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系 列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划，如图2 所示。 一、绩效计划 ( 一) 绩效计划的含义 图2 绩效管理的循环系统 绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最重要的环节，是管理者与员工 共同讨论以确定员工考核期应该完成什么工作，以及什么样的绩效才是满意的绩效 的过程。是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并 将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、 权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效 目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步 骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。绩效计划主要步 骤分为：明确岗位职责；选择、分解k p i 到岗位；确定各k p i 和工作目标的权重； 确定目标值等。 s 银行绩效管理体系的构建探讨 绩效计划的作用 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司 总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效 的企业文化。 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平 台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将 股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和 接受。 绩效计划的步骤 制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制 定全过程共分十大步骤： 全员绩基础理念培训效 y i 诠释企业的发展目标 ￥ 1 分解企业的发展目标为各个部门和岗位的目标 v l 员工为自己制定绩效计划草案 y 经理人审核员工制定的绩效计划 y 经理人与员工就绩效计划进行沟通 v 经理人与员工就绩效计划达成共识 t i 明确界定考核指标以及具体考核标准 y 经理人协助员工制定具体行动计划 t 最终形成绩效协议书，双方签字认可 图3 绩效计划过程 二、绩效辅导与沟通 绩效辅导，是连接绩效计划与绩效考核的重要中间环节，也是最能体现管理者 第二章绩效管理概述 的管理水平与管理艺术的阶段。在绩效辅导阶段，要求管理者与员工要持续不断地 就绩效情况进行沟通，详细记录员工的关键事件和非常行为。在该阶段收集到的绩 效数据对于客观评价、正确诊断员工绩效，切实帮助员工改进、提高绩效具有重要 作用。主要包括：对绩效计划时期制定的绩效目标跟踪、监控，并对员工经常性指 导并定期回顾。 绩效沟通，是指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的 过程。正式的绩效沟通包括正式的书面报告和管理者与员工定期的会面。非正式沟 通不是制度所规定的定期会面，各种非正式会面，具有更大的及时性和灵活性。建 设性沟通不仅强调信息完全性与对称性原则，而且注重对事不对人、责任导向和事 实导向的原则。有效的管理者往往是善于沟通的管理者。 三、绩效考核与反馈 ( _ ) 绩效考核 许多机构和个人误认为绩效管理就是绩效考核，足见绩效考核在绩效管理中的 重要性。该阶段管理者依据绩效计划，综合考核信息，客观公正地对员工的绩效进 行评价。包括设计绩效考核的流程和考核估算规则，选择合理的考核方法、对考核 结果进行分级，进行绩效面谈，分析存在的问题，不断解决问题达到绩效改进的目 的。 绩效考核的方法主要有：简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法、 工作记录法、3 6 0 度绩效评估法等。 绩效考核的流程主要分为：技术准备、选拔考核人员、收集资料信息、做出分 析评价。 绩效考核的内容包括工作业绩评价、工作能力评价、工作态度评价以及工作潜 力评价四个方面。 在进行绩效考核时，需要注意避免工作绩效评价标准不清、评价者晕轮效应、 评价者居中趋势、评价标准掌握偏紧或偏松以及评价者个人偏见对绩效考核的不利 影响。 绩效反馈与面谈 绩效考核结果确定后，各级管理者要与下属进行充分的面谈反馈，反馈其综合 s 银行绩效管理体系的构建探讨 评价得分、考核等级等情况；在此基础上，要帮助员工正确分析其工作成绩和主要 不足，探讨改进绩效的方式，为下年度绩效目标和能力发展目标的制订奠定基础。 在绩效反馈过程中，应该注意以下问题： 首先，反馈应该是经常性的，而不应该只是_ 一年_ 次 第二，鼓励员工积极参与到绩效反馈过程中； 第三，经常性赞扬肯定员工的有效业绩； 第四，反馈不应该是结束，而是开始，重点应放在解决问题上； 第五，领导尽量减少批评员工。 四、绩效考核结果的应用 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促进企业的 成功。 当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提 高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、 素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从 素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时， 要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照 公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计 划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的 岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能 力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意 识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使得人力成本向绩效转化、 向人力资本的转化得到具体的落实。 综合考虑绩效考核结果的应用，可以将其分类为： 论功行赏奖惩与调薪依据 解决问题工作成果检讨与辅导改善 意见沟通提供互相沟通、回馈与建议 前程规划员工潜能与发展评估 第二章绩效管理概述 人力发展职务分派、升迁与培训需求 激励士气创造提高振作士气的机会 第四节绩效管理的工具 在上节中，我们对绩效管理的各个环节进行了详细地阐述和分析，本节就绩效 考核指标体系的设计工具做一定的介绍。在绩效管理过程中的绩效计划里，最关键 也是最核心的工作就是建立绩效考核的指标体系，通过将企业的战略目标层层分解 到部门，再分解到员工岗位上，就形成了考核指标体系的各个对象。本文结合实际， 从理论运用于实践、行业经营特色的角度，选取目标管理法、k p i 和3 6 0 度考核法 进行研究。 一、目标管理法 “目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其 名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工 作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标 ，如果一个领域没有目标，这个 领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层 管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的 分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理的具体做法分三个阶段 第一步，目标的设置。 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： 1 、高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级 提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商 量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和 挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 2 、重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责 任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求 进行调整，明确目标责任者和协调关系。 s 银行绩效管理体系的构建探讨 3 、确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目 标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致 性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼； 既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调 一致，支持本单位和组织目标的实现。 4 、上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协 议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下 级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 第二步，实现目标过程的管理。 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相 反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的 管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道 自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中 出现的困难问题，当出现意外、不可预测的事件严重影响组织目标实现时，也可以 通过一定的手续，修改原定的目标。 第三步，总结和评估。 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告：然后上下级一起 考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没 有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分 析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。 目标管理的优点 1 、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在 技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效 果，而对于技术不可分的团队工作( t n e ) 则难以实施目标管理。 2 、目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力 图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷，实施目标管理则能 够有效地克服这些缺陷。 3 、目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调 第二章绩效管理概述 自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 4 、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，一主要表现在： 1 、目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在 技术上不可解：组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日 益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化 目标是很困难的。 2 、目标管理的哲学假设不一定都存在。y 理论对于人类的动机作了过分乐观的 假设，实际中的是有“机会主义本性的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情 况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 3 、目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间 的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的 实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 4 、有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了 目标管理的效果。 二、k p i 方法 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 即关键业绩指标口1 ，是通过对组织内部某 一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工 具，是企业绩效管理系统的基础。k p i 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标体系 是做好绩效管理的关键。 ( - 专k p i 设计的基本方法中，目前常用的方法是鱼骨图分析法，主要步骤为： 1 、确定个人或部门的业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响； 2 、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段； 3 、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 s 银行绩效管理体系的构建探讨 将k p i 逐级下分，总部分解到下级分支机构，再分解到部门，进而分解到岗位， 依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各岗位的关键业绩指标，并选 取可操作的定量或定性指标。 在k p i 的使用过程中，应细分k p i 。使任何人都能明确并集中注意力来完成 相同的k p i 目标，并限制基本要素，基准和底线。展示k p i 目标和实现每一个k p i 目标的过程，这将驱使公司员工朝着一个正确的方向做事，而一旦确定了k p i 指标， 就不要轻易改变。 运用k p i 体系的意义：关键业绩指标是对传统绩效考核以控制为核心的创新； 它发挥了战略导向的牵引作用，成为企业战略实施的工具；它通过财务和非财务指 标的结合，体现了既注重短期的效益，又兼顾长期发展的原则；指标不仅传达了结 果，也体现了产生结果的过程；k p i 的确定是管理双方达成共识的过程；k p i 是员 工行为导向、激励、评价、监督约束依据；建立和不断完善动态开放的k p i 指标库， 形成企业的管理数据库。 卿制定关键业绩指标( k p i ) 体系遵循的s m a r t 原则： 为了有效、合理、正确地对s 行进行绩效考评，必须具有合理的评价指标体系， k p i 体系的制定应依据s m a r t 原则： s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的； a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标； r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 回确立k p i 指标应把握的要点为： 1 、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思 考问题。 2 、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也 不应有较大的变动。 3 、指标应该可控制，可以达到。 第二章绩效管理概述 4 、关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解。 5 、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一k p i 指标建立“k p i 定义指标 表 。 k p i 的优点： 1 、目标明确，有利于公司战略目标的实现。k p i 是企业战略目标的层层分解， 通过k p i 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至 于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2 、提出了客户价值理念。k p i 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对 于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3 、有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目 标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体 的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 o 专k p i 的不足： k p i 也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1 、k p i 指标比较难界定。k p i 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标 是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段， 还真难界定。 2 、k p i 会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人 为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3 、k p i 并不是针对所有岗位都适用。我们说对于特定的一些岗位，运用k p i 不 是很恰当，比如部分职能型的职务，它的绩效产出的周期需要很长时间，而且外显 的绩效行为不明显，运用k p i 来考核就不是很适合。 三、3 6 0 度考核法( 3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k ) 3 6 0 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。 2 0 世纪9 0 年代，3 6 0 度考核法在跨国企业开始流行，它是一种从不同层面的人员 中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合考核的方法。考核人员由与被考核人 有密切关系的人员组成，包括了上级、同事、下级、内外部客户，分别从多个方面 对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比 s 银行绩效管理体系的构建探讨 被考核者自我评价，向被考核者提供反馈，使被考核者知晓各方面的意见，从而帮 助被考核者改变行为，达到提高能力和绩效的目的。这种考核并不是每个员工都必 须要做的，一般是工龄较长的员工、骨干员工和准备提拔重用的员工等。 ( - ) 3 6 0 度考核法的优点 1 、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者容易 发生的“光环效应”、“居中趋势 、“偏紧或偏松”、“个人偏见 和“考核盲 点等现象。 2 、一个员工想要影响多个人是困难的，所以管理层由此而获得的信息也更准 确。 3 、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 4 、防止被考核者急功近利行为的发生( 如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩 指标) 。 5 、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 3 6 0 度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性 和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ( - ：) 3 6 0 度考核法的不足 1 、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 2 、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 3 、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所 有的员工既是考核者又是被考核者。 四、三者的对比分析 目标管理( m b o ) 是2 0 世纪5 0 年代出现的绩效管理工具，盛行于2 0 世纪8 0 年代，它注重结果导向，主要是对员工完成任务情况的考核，不足之处在于如果任 务目标设计与组织目标相差较远，容易出现奖励不对路的情况。在实际应用过程中， m b o 常侧重于对短期的、难以量化工作任务的考核。关键绩效指标( k p i ) 考核则是 2 0 世纪8 0 年代兴起的绩效管理工具，它强调将战略目标分解、量化，确保所有人 第二章绩效管理概述 员具备相同的战略导向。指标建立要求遵循s m a r t 原则，强调抓住企业运营中能够 有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性。缺点在于部分指标难量化， 且一旦企业战略改变，需随时调整k p i 体系，k p i 指标更适合于母公司对子公司或 组织对部门的考核。而3 6 0 度反馈则有利于克服单一评价的局限，但主要用于能力 开发领域，更多地应用于企业对管理人员或部分特定岗位人员能力的评估。 在实际运用过程中，关键绩效指标( k p i ) 侧重于对那些体现公司战略、部门 目标等进行量化性的设置；目标管理( m b o ) 往往侧重于对那些日常性的、辅助的、 定性的工作任务( 日常的) 通过双方沟通进行目标的设置；3 6 0 度反馈模式更侧重 于对能力的开发上，尤其对于评估管理人员的能力，具有非常重要的意义。三者的 联系与区别如表2 ： 表2 三种绩效管理工具区别与联系 绩效管理 出现时同 与战略的 关注点 绩效管理的阶 导向适用范围 工具 关联度 段 侧重于对短期的、 2 0 世纪5 0 工作目标 工作目标和计 结果导 辅助性或难以量 3 0 一般的制定和 年代出现划的制定阶段 向 化的工作任务或 区 执行 目标的考核 别 指标自上结果为体现公司战略、部 与 2 0 世纪8 0绩效管理目标 k p i高度相关而下的分主，过程门目标等进行量 联 年代出现，的制定和分解 解为辅化性的设置 系 3 6 0 度考 2 0 世纪9 0 能力评估绩效考核评估行为导 在实际运用过程 核法年代末期 无中，往往对管理人 与开发 阶段向 员进行评估 总之，目标管理( m b o ) 、关键绩效指标( k p i ) 和3 6 0 度考核法从绩效管理的 整体过程上来讲，其思想有相同之处，但在操作方式或侧重点方面存在着一定的差 异，企业在实际运用过程中，可以根据不同绩效管理的特点有差别地使用。 在后面章节介绍的有关s 银行绩效指标的设置内容中，对公司、部门和岗位的 指标设置或考核工作着重围绕以上三种方法进行展开。 s 银行绩效管理系统的构建 第三章s 银行绩效管理的问题分析 第一节s 银行简介以及人力资源现状分析 中国农业银行是五大国有商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分，总 行设在北京，2 0 0 7 年实现税后净利润人民币1 1 8 7 2 亿元，较上年同期的5 2 2 6 亿 元大幅增长1 2 7 ，而净利润的大幅上涨主要源自净利息收入的增长和手续费收入的 增长。 s 银行是中国农业银行的某县级支行( 简称s 银行) ，该银行作为一个地级市分 行的分支机构，始终坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营理念， 积极深化改革，开拓市场，强化管理，各项业务得到了较快发展，除经营存款、贷 款、结算等传统业务外，s 银行为了适应不断发展的社会需求，又适时开办了国际 业务、信用卡、消费信贷、代收代付、银证转储、代理保险、代收话费等业务。目 前该银行己成为所在市县网点最多、业务辐射范围最广的国有商业银行。业务领域 已由最初的农村信贷、结算业务，发展成为品种齐全，本外币结合，能够办理国际、 国内通行的各类金融业务。目前主要业务包括：( 1 ) 人民币业务。吸收公众存款； 发放短期、中期和长期贷款；办理国内外结算；办理票据贴现；发行金融债券；代 理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；提供信用证服 务及担保；代理收付款项及代理保险业务等。( 2 ) 外汇业务。外汇存款；外汇贷款； 外汇汇款；国际结算；外汇票据的承兑和贴现：结汇、售汇；资信调查、咨询、见 证业务。 一、s 银行部门设置 目前，s 银行下辖2 2 个营业网点和一个营业部，现有员工3 0 5 人。s 银行各项 资产总额8 8 7 亿元，各项贷款余额3 8 3 亿元，各项存款余额4 8 5 亿元。共设有8 个职能部室( 图4 ) ，包括： 第三章s 银行绩效管理的问题分析 图4s 银行的组织结构 客户部：主要服务于公司和机构类客户，该部门直接面对客户，营销并管理银 行业务，为客户发放贷款、办理承兑、贴现以及吸收存款等承担前台角色；其信贷 职责主要是承担对客户的贷前调查与贷后管理。 信贷管理部：依据法律和农业银行信贷管理政策和条件，对客户部提供的客户 调查材料进行审查，提出贷与不贷的意见报有权审批人审批，决策前不与客户见面； 具有对客户部承担法律支持、协调债权保全和制度检查的职责。 个人业务部：及时和相关部门沟通，了解客户的需要，解决相关问题；同时构 建相关新设立业务的合作意向，并加以实施和跟进；协助网点和有关科室，解决相 关的技术问题；在人力资源部的组织下对网点和相关科室的客户经理进行一定的技 术培训，与网点、客户部、信贷科协调，为客户提供方便、快捷、完善的服务。 人力资源部：负责员工的招聘和管理；使支行的人力资源得到合理配置，及时 满足各部门的人员需求；充分调动员工的积极性，提高工作效率，降低管理成本； 充分调动、发挥支行各部门组织管理职能，促进各项工作科学、有序、标准、灵活 开展；负责员工的培训工作，为员工的发展和潜力的发挥提供良好的空间；员工行 为规范的管理；为支行员工提供良好的竞争机制。 会计结算部：编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行 情况，检查监督财务纪律；积极为经营管理服务，促进支行取得较好的经济效益； 合理使用资金；合理分配支行开支，做好各分理处的财务、会计内控管理工作的检 查。 办公室：支行办公用品、固定资产的采购、物品入库出库的管理；支行设备、 s 银行绩效管理系统的构建 物品的使用和维护；支行行政文件的管理、归档；支行办公环境的管理；房租、水 电、电话费等的核算管理：支行对外联络和接待工作等。 资产经营部：主要承担支行不良资产的清收、处置及管理。 营业部( 分理处) ：具体承担支行一切业务的窗口，面向广大客户办理存取款、 中间业务、保险代理、贷款发放、国际业务等。 二、s 银行的人力资源现状与特点分析 虽然，随着社会整体文化水平的提高，许多商业银行不断加大招收高学历、高 素质人才的数量，但是s 银行由于农行股改的原因，已经连续几年没有招收新员工， 人员结构严重体现了老的国有商业银行的一些特点；在人员结构上，学历结构从表 面上看似乎合理，但年龄结构却老化严重，学习能力严重下降，主要呈现以下特点： 年龄结构老化比较严重 s 银行员工在年龄分布上，3 0 岁以下占2 1 ，3 1 , - - - 3 5 岁