（工商管理专业论文）万科集团核心能力研究.pdf

， 飞 芍 7 7 5 4 9 摘要 随着我国房地产业的不断发展， 房地产市场竞争不断加剧， 专业化程度越来越高， 产品出现了同质化趋势， 房地产市场已 进入市场化运作时代， 如何增强竞争力是房地 产企业思考的一个重要问题。而且，随着我国加入 wt o以及房地产市场的开放，吸 引了众多的海内外的地产企业争相介入， 市场竞争雪上加霜。 面对竞争白热化的现状， 我国的房地产企业如何赢得市场并得到可持续的发展，关键是要形成企业的核心能 力，以 此应对经济全球化带来的高层次竞争。 本文对万科集团的核心能力进行了深入的研究。 作为房地产业的领跑者， 万科公 司在构建以品牌为核心的企业核心能力方面处于领先的地位。 中国房地产行业整体水 平正在不断提高，业内竞争必将超越产品层面。良 好的企业品牌有助于万科凝聚核心 竞争力，保持持续的增长。 本文认为，万科公司构建品牌核心能力主要应从人才、 项目支持、品质、 创新的 角度入手。人才是万科品牌的 “ 第一资源” ，是最关键的要素。万科培养了一支成熟 的职业经理人队伍， 这是万科扩张的资源依赖。 建立成功的品牌， 要依靠成功的项目。 万科以品牌定位来引导项目 发展，以成功项目 来提升品牌价值。同时万科认为:品质 是品牌的根基，创新是万科品牌可持续发展的根本。 专业化和多元化战略之间的争论由来已久， 本文分析了两种战略的利弊， 并讨论 了 采取某种战略的环境条件。 企业发展战略应基于企业核心能力。 万科公司经过多年 努力，建立了品牌核心能力，并己经根据核心能力从多元化向专业化转变。 关键词:核心能力品牌战略选择 t _ 芳、 方补 写意 勿扮 义公右 abs tract a l o n g w i t h t h e c o n t i n u o u s l y d e v e l o p in g o f t h e r e a l e s t a t e o f o u r c o u n t r y , t h e m a r k e t c o m p e t i t i o n o f t h e r e a l e s t a t e i s i n t e n s i f y i n g , th e s p e c i a l i z a t i o n d e g r e e i s h i g h e r a n d h i g h e r , t h e p r o d u c t s h a v e p r e s e n t e d t h e h o m o g e n e i t y t e n d e n c y , t h e m a r k e t o f t h e r e a l e s t a t e h a s a l r e a d y e n t e r e d m a r k e t - o r i e n t e d o p e r a t i o n e r a . i t i s a n i m p o r t a n t p r o b l e m t h a t t h e e n t e r p r i s e o f t h e r e a l e s t a t e s h o u l d t h i n k h o w t o s t r e n g t h e n t h e c o m p e t i t i v e n e s s . mo r e o v e r , w i t h c h i n a s j o in i n g t o t h e wt o a n d t h e o p e n in g o f t h e r e a l e s t a t e m a r k e t , t h e n u m e r o u s r e a l e s t a t e e n t e r p r i s e s a t h o m e a n d a b r o a d a r e g e t t in g in v o l v e d i n t h e m a r k e t . d i s a s t e r s p i l e u p o n o n e a n o t h e r m a r k e t c o m p e t i t i o n . i n t h e f a c e o f t h e s i t u a t i o n o f f i e r c e c o m p e t i t i o n , h o w t h e r e a l e s t a t e e n t e r p r i s e o f o u r c o u n t r y t o g a i n t h e m a r k e t a n d g e t s u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t , k e y t o t h a t i s t o f o r m t h e c o r e c o m p e t e n c e o f e n t e r p r i s e t o t a c k le t h e c o m p e t i t i o n o f h i g h l e v e l w h i c h e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n b r in g s . a s l e a d i n g t h e r u n n e r s o f t h e r e a l e s t a t e , v a n k e c o m p a n y i s i n a l e a d i n g p o s i t i o n i n s t r u c t u r i n g t h e c o r e c o m p e t e n c e o f e n t e r p r i s e t a k in g b r a n d a s t h e c o r e . t h e w h o l e l e v e l o f c h in e s e r e a l e s t a t e i s i m p r o v i n g c o n s t a n t l y , t h e c o m p e t i t i o n w i l l s u r m o u n t t h e p r o d u c t s a s p e c t i n t h e r e a l e s t a t e .b r a n d o f e n t e r p r i s e w i l l h e lp v a n k e t o c o n d e n s e t h e c o r e c o m p e t e n c e , k e e p i t g r o w i n g c o n t i n u o u s l y . t h e a r t i c l e t h i n k s v a n k e c o m p a n y s t r u c t u r e s t h e c o r e c o m p e t e n c e o f b r a n d s f r o m t h e t a l e n t , p r o j e c t s u p p o r t i n g , q u a l i t y , i n n o v a t io n m a i n l y . t h e t a l e n t i s t h e f i r s t r e s o u r c e o f v a n k e s b r a n d , i s t h e m o s t i m p o r t a n t e le m e n t . v a n k e h a s t r a i n e d a t e a m o f m a t u r e p r o f e s s i o n a l m a n a g e r s , t h i s i s t h e r e s o u r c e w h i c h v a n k e e x p a n d s d e p e n d i n g o n .b u i l d i n g a s u c c e s s f u l b r a n d d e p e n d s o n s u c c e s s f u l p r o j e c t s . v a n k e g u i d e s t h e p r o j e c t t o d e v e l o p w i t h t h e b r a n d a n d p r o m o t e s t h e v a lu e o f b r a n d s w i t h t h e s u c c e s s f u l p r o j e c t s . v a n k e t h i n k s a t t h e s a m e t i m e : q u a l i t y i s a f o u n d a t i o n o f t h e b r a n d , i n n o v a t i o n i s t h e b a s e f o r b r a n d o f v a n k e t o d e v e l o p c o n t i n u o u s l y . t h e d i s p u t e b e t w e e n s p e c i a l i z a t i o n a n d d i v e r s i f i c a t io n s t r a t e g y i s l o n g - s t a n d i n g , a c t u a l l y t w o k i n d s o f s t r a t e g y h a v e p ro s a n d c o n s e a c h , a n d i t i s n o t u n a lt e r a b l e w h i c h k i n d o f s t r a t e g y i s t a k e n . t h e d e v e lo p m e n t s t r a t e g y o f e n t e r p r i s e s h o u l d b e b a s e d o n t h e c o r e c o m p e t e n c e . v a n k e h a s s e t u p t h e c o r e c o m p e t e n c e o f b r a n d a t e f f o r t s f o r m a n y y e a r s , a n d h a s a l r e a d y t r a n s f o r m e d fr o m d i v e r s i f i c a t i o n i n t o s p e c i a l i z a t i o n b y t h e c o r e c o m p e t e n c e o f c o mp a n y k e y w o r d s : c o r e c o m p e t e n c e b r a n d s t r a t e g i c c h o i c e i v 1 绪论 1 . 1 1 . 1 . 1 选题背景、目的和意义 选题背景 我国房地产业从2 0 世纪8 0年代开始兴起，经过近2 0 年的发展取得了令人瞩日 的成就。房地产业己经上升到支柱产业的地位。全国房地产行业投资额从 1 9 9 0年的 2 5 3 亿元上升到2 0 0 2 年的7 7 3 6 .4 亿元， .片 全社会固定资产投资的比重也从1 9 9 0 年的 5 .6 % 迅速提高到2 3 . 5 %,房地产业已 经成为我国国民经济新的增长点。 近两年来， 住 宅建设对经济的 增长的贡献率均在 1 .5 个百分点左右 v 。 我国的房地产开发企业也取 得了巨大的发展， 直接从事房地产开发的企业从1 9 9 0 年4 4 0 0 家发展到2 0 0 0 年的2 .7 万余家，从业人员从 1 9 9 0 年的1 4 . 7 万人增加到2 0 0 0 年的9 7 .2 万人。经过二1一 余年 的艰苦创业，我国房地产开发企业的综合实力有了很大的提高，并涌现出诸如万科、 中房集团、中海地产等一批资金实力雄厚、市场反映良 好的大型房地产集团企业。 但是随着我国房地产业的不断发展， 房地产市场已进入市场化运作时代。目前房 地产市场，可谓是风起云涌，剑拔弩张，竞争异常激烈。具体表现在，其一、各发展 商从销售价格、楼盘的各项质素，项目 规模、营销促销、服务等方面都是倾尽全力， 新招迭出， 模仿克隆不足为奇，实力表现相差并不明显。其二、有相当品牌和实力的 公司纷纷推出楼市 “ 航母” ，以抢占有限的市场份额，商品房供应量很大，加之国家 微利房上市的政策，更加剧了各发展商的竞争程度。其三、随着我国加入 wt o，市 场的开放，吸引了众多的内地、海外的地产企业争相介入，市场竞争雪上加霜。 面对 竞争白 热化的现状，面向新世纪的房地产企业，如何完成由 做项目 到做企业的跨跃， 如何使企业赢得市场并得到可持续的发展， 关键一条就是要在整合企业战略资源的同 时强化企业的核心能力，以此来面对经济全球化所带来的高层次竞争。 核心能力对于房地产企业来说， 可以说是个新问题。因为我国房地产企业大多从 旧体制脱胎而来，在不成熟的市场经济中发展壮大。由于没有明晰的核心能力， 面对 越来越激烈的市场竞争就会力不从心。 房地产企业究竟如何才能形成核心能力， 使企 业可持续发展是业界共同关心的课题。作为中国房地产企业的领跑者， 万科公司在构 建企业核心能力方面再次走在了行业的前头。万科公司经过十几年的探索， 凭着明确 的品牌战略定位，创建了以“ 万科城市花园”为代表的地产品牌和物业管理品牌，逐 步形成了以品牌为核心的企业核心能力， 造就了房地产企业第一品牌的美誉， 并迅速 成为中国地产业的龙头企业。 其在构建以品牌为核心的企业核心能力方面的实践对中 国房地产业具有较大的借鉴意义。 万科企业股份有限公司成立于 1 9 8 4年 5月，最初采用综合商社发展模式，1 9 9 3 年开始进行战略调整，确立了以房地产开发为核心业务的发展战略。 万科是中国大陆 首批公少 上市的企业之一， 也是至今为止在深沪两地上市的房地产公司中规模最大的 房地产企业。至2 0 0 3 年 6 月3 0日止，公司总资产 9 4 .7 3 亿元，净资产 4 2 . 8 5亿元。 万科的良 好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到了市场广泛认可。2 0 0 1 年 1 0 月，万 科成为中国内地上市的公司中唯一入选世界权威财经杂志 福布斯全球最优秀 2 0 0 家小型企业的公司。 在北大案例中心与经济观察报社评选的中国最受尊敬企业评选活 动中， 万科公司是唯一被评为2 0 0 2 年 “ 中国最受尊敬企业” 的房地产公司。 自 1 9 8 8年进入房地产领域以来，万科房地产以其出色的规划设计、完善的配套 设施和优质的物业管理在行业内确立了良 好的品牌形象，并形成了品牌核心能力。 万 科在进行异地扩张的过程中， 通过品牌核心能力的作用， 在地域性很强的房地产开发 行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。至 2 0 0 3年，万科凭借着品牌的巨 大优势，己进入全国 1 5个大中城市进行房地产开发。今天，人们一听到万科，就会 想起万科 城市花园，就会联想到万科 城市花园人与人、人与自 然、人与文化互相 融通的环境。 “ 万科” 是为数不多的被广泛承认的全国性房地产品牌企业，自 1 9 9 2年中国有了 真正意义上的房地产市场那天起， 万科就着力打造自己的品牌，无论是全国首家拍卖 土地之主，还是多年获得深圳综合实力排名第一，无论是全国各地统一品牌的万科企 业及其项目，还是万科城市花园、万科星园和万科青青家园等， 都可以看作是万科品 牌的实现。我们研究万科的品牌之路，考察这一品牌的形成和前景，对于步入“ 品牌 时代， ， 的房地产市场，以及立志树立品牌的房地产公司来说，都会大有裨益。 1 . 1 . 2 选题目的和愈义 本文按照万科公司发展现状、万科核心能力分析、 核心能力构建、万科公司基于 核心能力的战略选择的思路， 对万科公司的核心能力进行论述。希望能对目 前并不成 热的房地产企业核心能力研究及实践提供一点有益的帮助。房地产企业构建核心能 力， 有利于提高中国房地产企业整体竞争能力， 有利于在加入wt o后的经济环境下， 发挥自 身的竞争优势，与国外著名房地产企业竞争中能够占有一席之地。 1 . 2 国内外研究概况 企业核心竞争理论在9 0 年代企业理论和战略管理领域异军突起， 很快风靡全球。 最早弓 入“ 核心能力” 一词的是由 美国学者c .k .普拉海拉德和c . 哈默于1 9 9 0 年在 哈 佛商 业评价 发表的 一篇 标志 性的 文 章 公司 核 心竞争 力 ( t h e c o r e c o m p e t e n c e o f t h e c o r p o r a t i o n ) 。 他们把核心能力定义为技能 和竞争力的 集合， 对企业竞争成功有贡献的 学习的 杂乱堆积 2 % c . 哈默认为: “ 能力是组织中 积累性学识。 特别是关于如何协调不 同生产技能和有机结合各种技术流的学识。 表面上企业是由资源构成的。 但实际上它 们都只是表面载体、唯有隐藏在这些要素背后的能力才是企业成功的本质。企业能力 存在于员工的身体、战略规划、组织规则、业务流程和文化氛围中。它与企业的初始 要素投入、 追加要素投入、企业的经营等密切相关、 具存突出的路径依赖性。 一个企 业就是一个特殊的能力体。 ” 13 1其他许多学者也用“ 企业能力” 与“ 核心能力” 表达了 同样的概念。 他们的一个共同观点就是综合性的企业内部能力对于一个企业的成功是 至关重要的，是企业竞争优势的源泉。 9 0 年代中后期， 核心能力概念被引 入我国 ( 许庆瑞等) ， 受到我国理论界的关注， 但我国关于核心能力的系统研究还不多，国内主要的研究观点和文献如下: 以 企业组合创新过程为载体，郭斌( 1 9 9 8 ) 对企业核心能力进行了较为系统的研 究。企业核心能力可以从以下五个维度来进行相应的描述:企业战略管理能力、企 业核心制造能力、企业核心技术能力、企业核心营销能力、企业组织/ 界面管理能 力4 1 。由于他侧重组合创新过程，因此其工作更多地集中于组织创新过程，尤其是 其中的核心过程产品创新过程和工艺创新过程、界面管理过程的研究，在这些方面 也颇有见地。 陈劲等( 1 9 9 9 ) 从知识经济的角度出发， 认为企业核心能力一般是知识经济中所指 的隐性知识， 但并非所有的隐性知识都是企业的核心能力，并且认为组织学习是核心 能 力 培 养的 重 要 途 径s 1 邹海林( 1 9 9 9 ) 对核心能力的构成要素、 基本特征、 影响核心能力形成的重要因素、 核 心能 力 的 评价 等问 题 进 行了 简 要 探 讨 6 1 。 柳卸 林 ( 1 9 9 9 ) 对核 心竞 争 力 ( 核 心能 力 ) 的 概 念、作用、 形成机理与培育， 与企业多元化经营的关系等问 题进行了简要论述阴 。 其 基木思路与p r a h a l a d a n d h a m e l ( 1 9 9 0 ) 的观点基本相似。 魏江( 1 9 9 9 ) 从知识经济时代知识对企业竞争力的作用以 及核心能力理论 提出的以 知识为基础的核心能力对企业竞争力的作用两个方面入手， 提出以知识为基础的核心 能力将是企业在知识经济时代生存和发展的最根本源泉，并对知识的特征和载体、以 及核心能力积累和激活的机制进行了 探讨$ 1 在房地产界， 对核心能力的研究与实践已经得到了广泛的关注， 房地产企业更是 将其作为企业重点研究课题。2 0 0 2 年 1 0 月，由中国房地产业协会等机构主办、中国 房地产报支持、长春鸿城国际花园和深圳智业咨询公司承办的“ 中国房地产提升企业 竞争能力论坛” 在春城成功举办。与会的各位专家、学者和业界精英对房地产企业如 何提升企业竞争能力出谋划策。 可以说， 企业对于核心能力由感性到理性的理解过程， 也是房地产企业在发展与坎坷中不断探索的过程， 预示房地产企业在竞争中逐渐由被 动转为主动。 但是，国内外关于核心能力的研究还不成熟，还不存在一个统一的、得到公认的 理论框架。 特别是我国专门针对核心能力的研究还刚刚起步，尤其是如何把核心能力 与房地产企业的研究结合起来的研究工作目 前还不多。 1 . 3 本文主要内容与结构 本文采用系统的研究方法，对万科公司的核心能力从以下几方面进行了论述: 首先，介绍万科公司的发展历程及现状。 其次，分析万科品牌为什么成为万科的企业核心能力。 接着，详细论述万科公司如何通过品牌创建形成企业核心能力。 然后，讨论万科公司基于核心能力的战略选择。 最后，对万科公司核心能力进一步发展存在的问题做一点探索。 文章结构如图1 . 1 。 图1 . 1 文章结构示意图 2 万科公司发展历程 力科企业股份有限公司成立于1 9 8 4 年5 月，以房地产开发为核心业务，是中国 大陆首批公丌上市的企业之一，也是至今为止在深沪两地上市的房地产公司中规模最 火的房地产企业。至2 0 0 3 年6 月3 0 同止，公司总资产9 47 3 亿元，净资产4 2 8 5 亿 元。2 0 0 0 年和2 0 0 1 年，万科两度入选福布斯全球最优秀的3 0 0 家和2 0 0 家小型 企业。万科公司历年资产及净资产情况见下图2 1 。 图2 1 万科公司历年资产、净资产情况图 ( 资料米源：万科网站2 0 0 3 7 1 7 ) 万科选择深圳、上海、北京、天津、广州等1 5 个经济发达、人口众多的大城市 进行住宅开发。从1 9 8 8 年介入房地产领域，万科凭借一贯的创新精神及专业开发优 势，形成了住宅品牌效应，为股东带来了良好的投资回报。经多年积累，力- 科房地产 以其出色的规划设计、完善的配套设施和优质的物业管理在行业内确立了良好的品牌 形象。 2 1 创业发展期( 1 9 8 4 1 9 9 2 年) 1 9 8 4 年万科公司的前身深圳现代科教仪器展销中心成立，开展进出口贸易及工业 开发业务。1 9 8 8 年1 2 月进行股份制改造，并改名深圳万科企业股份有限公司。公司 公开向社会发行股票2 , 8 0 0 万股， 集资人民币2 , 8 0 0 万元，资产及经营规模迅速扩大。 同年，公司看准房地产行业的良 好市场前景，在深圳市政府的土地招标中以2 0 0 0多 万元的代价一举夺得荔泉地块，建造居民住宅，进入房地产领域。 1 9 9 0 年， 万科初步形成了商贸、 工业、 房地产和文化传播的四大经营架构。1 9 9 1 年 1 月2 9日， 万科a股在深圳证券交易所挂牌交易。1 9 9 1 年6 月， 万科通过配售和 定向发行新股2 ,8 3 6 万股，集资人民币1 .2 7 亿元。也是在这一年，万科开始第一轮跨 地域发展，在上海、天津、青岛、北京等全国1 3 个城市开发地产项目 。1 9 9 2 年万科 房地产业务创利润 3 8 8 0 万元， 占公司利润总额的4 9 .9 %， 房地产逐渐成为万科的主业。 万科公司走中高档路线， 建造小规模的住宅精品，以服务为突破点， 借鉴s o n y的客 户服务理念， 在全国首创 “ 物业管理” 概念，并形成了一套超前的物业管理模式。万 科以其良 好的物业管理在客户和业界树立了口 碑。 2 . 2 调整、壮大期 ( 1 9 9 3 一至今) 万科于 1 9 9 3年开始进行战略调整，放弃了综合商社发展模式， 确立了以 大众住 宅开发为核心业务的发展战略。 1 9 9 6 年， 万科卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。 其中几家企业是 在盈利状态下被卖掉的。 1 9 9 7 年协议转让出去的扬声器厂， 其生产的电话机喇叭占国 内市场的4 0 %， 其生产的电话和电视机配件， 市场占有率亦遥遥领先于竞争对手， 并 拥有t c l 、康佳这样的大客户。 ，怡宝蒸馏水” 当时是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但 为适应整个集团发展的长远需要，万科把它卖给了华润创业有限公司。 2 0 0 1 年， 万科将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司7 2 %的股份转让给中国 华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 同时 一 ，万科将房地产业从多品种经营向 住宅集中，减少在房地产上的开发品种。 经过收缩，成为一家只经营住宅的房地产公司。 另外， 房地产开发由1 3 个城市向北京、 深圳、 上海和天津4 个城市集中。 在业务架构调整的同时， 集中精力完善万科 城市花 园品牌，树立了万科地产精品的形象。 1 9 9 3 年3 月， 万科发行4 , 5 0 0 万股b股，并于1 9 9 3 年5 月2 8 日 在深交所 卜 市， 募集资金4 5 , 1 3 5 万港元， 主要投资于房地产开发业务。1 9 9 7 年 6 月， 万科增资配股 募集资金人民币3 .8 3 亿元， 主要投资于深圳住宅开发， 推动万科房地产业务发展更上 一个台阶。2 0 0 0年初，万科增资配股募集资金人民币 6 . 2 5亿元，全部用于其房地产 开发业务。至此，万科从 1 9 9 1 年上市以来，1 0 年间共筹集资金达 1 6 .5 7 亿元人民币， 为其良 性发展奠定了坚实的基础。 在这七年时间里，万科建立起了一套阳光透明的企业制度， 培养起了一支令人羡 慕的职业经理队伍，形成了万科品牌的核心能力。 经过战略调整，万科公司集中了资源，积极发挥品牌优势，在看好中国房地产业 发展前景的情况下，进行第二轮跨地域扩张，将开发重点由高、中档住宅转向中档经 济住宅。自2 0 0 1 年起公司陆续进入武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发， 2 0 0 3年上半年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州，目前万科业务己经扩展到 1 5 个大中城市。 未来3 年， 万科将以上海、 深圳、 广州、为核心城市，选择以上海为 龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展， 同时集团 还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域 经济中心城市作为发展目 标， 进一步扩大集团在各地的市场份额， 实现成为行业领跑 者的日标。 实施专业化调整后，公司房地产业务得到了快速发展。 2 0 0 2 年实现竣工面积1 1 8 万平方米，销售预售面积 1 1 7万平方米，分别同比增长 3 7 . 9 %, 7 4 .3 %，净利润同比 增长6 8 . 5 % ; 2 0 0 3 公司计划开工面积1 8 1 万平方米， 预计结算面积超过1 4 5 万平方米。 截止2 0 0 2 年底，万科历年累计竣工住宅面积已达4 6 3 万平方米。 3 万科公司核心能力分析 万科公司之所以能在短短的十 几年时间内成为房地产业的龙头企业， 关键是在于 其通过不断努力而形成了企业的核心能力， 为其作为中国房地产业的领跑者奠定了基 石 出 。 3 . 1 企业核心能力概念 2 0 世纪9 0 年代兴起的企业能力理论强调企业竞争优势的源泉在于企业所拥有的 特 殊能 力 l 1 . 1 9 9 0 年， c .k .p r a h a l a d 和g a r y h a m e l 在 哈 佛 商 业 评论 上 发 表了 划时 代文章 企业的核心能力 。文章提出，核心能力是组织中的群体学习，特别是如何 协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流派的学识。 核心能力是对跨组织边界工 作的参与、沟通以及积极奉献。它主要有三个特征:独特性、增值性和不可模仿性。 不可模仿性也是核心能力的判断标准之一， 它之所以不可模仿，就是因为它们包含着 技术与其它重要技能的和谐融合。 p r a h a l a d 和h a m e l( 1 9 9 0 ) 提出的这一概念对理解核心能力的本质， 认识其“ 持续竞 争优势之源” 这一独特性质具有较强的理论意义。 但这个概念太综合， 难以 在实践中 操作。因此，要把核心能力理论推向实践，需要更富操作性的概念。 从增强操作性、具有应用性这一角度出发， 抓住核心能力的本质特征，同时结合 房地产企业的性质，我们提出房地产企业核心能力的定义: 核心能力是企业持续竞争优势之源， 是构成企业竞争能力的多方面技能、互补性 资源和运行机制的有机组合， 是不同技术系统、 管理系统技能、 运行机制的有机组合， 是提供竞争优势的知识体系。 房地产业的竞争元素有:土地、资金、销售体系、信息、人才、品牌，而相对应 所包含的核心竞争能力有:成本控制能力、资本运营能力、市场营销能力、持续创新 能力、职业管理能力、客户感召能力，显然这是一个循序渐进的过程，它们之间互相 作用影响，并随着消费需求层次的不同而发挥着不同的作用。就目 前而一言，在内地， 土地、 资金、 销售这三个元素显的很重要; 而在沿海经济比较发达地区， 信息、 人才、 品牌的作用也正在被更多企业意识到而受到重视。 从核心竞争力应该是其它企业所无 法模仿而又能给企业带来持久的竞争能量的意义上说， 越是向上的层次越具有成为核 心竟争力的实质 10 。中 房集团公司总经理殷友田 先生说: “ 房地产的竞争将是品牌的 竞争、规模优势的竞争、专业化程度的竞争、科技含量的竞争。 ” 仔细推敲后会发现， 只有在后面三条竞争优势形成后， 刁 一 能具备品牌竞争的核心。 就本文来说， 万科的品 牌就是万科的核心能力。 3 . 2 万科公司核心能力 分析一品牌构建 3 . 2 . 1 房地产业进入品牌时代 随着我国住房制度改革的深入， 房地产市场不断完善， 优胜劣汰的市场规律日益 显现，品牌作为一种重要资源因素越来越引起房地产业各方人士的重视。 房地产业实施名牌战略的必然性是由房地产成为商品、 房地产市场经济体制逐渐 建立的客观现实所决定的。尽管一个有效的经营方法可以帮助企业取得可观的收益， 但是竞争的 趋同和易于模仿将会在一段时间以 后导致企业的收益递减d u 。 经过近儿年 的发展，我国房地产市场已由卖方市场迅速转为买方市场， 房地产市场日 趋成熟，专 业化程度越来越高， 产品出现了同质化趋势。 按商品经济发展和品牌化进程的一般关 系， 房地产必然也会像那些传统上不用品牌的商品 ( 如粮食、 水果等) 被贴上标志成 为品牌化产品一样，开始品牌化进程。同时，房地产企业也必然要通过名牌战略提升 自 身 的 品 牌 形 象， 以 增 强 竞 争 力 1 2 1 消费者的消费心理日趋成熟和理性， 他们购买住房时更加注重品牌的承诺和减少 风险。 根据2 0 0 2 年1 月1 0日 珠江地产在北京进行的进两个月的万名住房消费者的需 求倾向调查结果显示， 其中%的被调查者非常重视房地产开发商的品牌， 一般重视 的有 4 %。可见，随着社会的进步和消费者支付能力的增强，消费者对住宅不仅仅是 功能上的需求，而且还有精神方面的需求， 有品牌的公司就有信誉和实力是众多住房 消费者的共识， 所以对品牌的追求己成为他们选择住房的重要因素。 这也促使房地产 企业把品牌经营作为战略竞争的一个重要手段，从而使房地产朝品牌化的时代发展。 由于中国加入wt o后，国外知名房地产企业将会进入我国房地产领域，他们一 般具有资金、管理、技术等优势，而我国房地产企业相对较弱，外来力量带来的冲击 不仅是产品层次上的竞争，而是国内外企业之间实力包括资金、规模、技术、管理、 先进理念等更加深层次的竞争， 这就迫使房地产开发企业必须走品牌经营的道路， 增 强企业竞争力。 作为一种持续有效的竞争力，品牌使企业在竞争中处于有利地位，品牌具有以下 特性: 1 )具有独占性。利用企业品牌与同行竞争，使自己居于领先的优越地位，使其 他非品牌企业产品处于无可奈何的劣势地位。到目 前为止，只有那些规模实力较强， 且稳定持续经营的房地产企业才有必要也有能力去建设自己的品牌， 作为企业竞争力 的综合整体， 不像其它单独经营方式和竞争手段可以 模仿， 对于那些实力较弱的竞争 者形成障碍，保持自 身的市场领先地位。 2 )有效性。其它方式的竞争，可能被消费者认为是别有用心。比如降价的方式 可能被看作是质量不高， 积压空置房刁 会降价。而享有较高声誉的品牌产品对 一 于市场 有巨大的影响力和吸引力。 作为一种全面的竞争手段， 品牌是最复杂似也是最有效的。 3 )长期性。建立一个品牌， 特别是一个成功的品牌，需要一个较长的时间。从 世界范围来看，成功的企业品牌通常都有几十年以上的历史。同时，作为一种竞争手 段，它的效果也更具有长期性、持续性和稳定性。 4 )公允性。靠创品牌进行竞争，不像其它竞争方式那样具有明显的对抗性、攻 击性，不必造成财力物力的大量浪费，以温和隐蔽和不易觉察的特点在不知不觉中夺 取市场，击败对手。 5 ) 扩张性。品牌具有独立的价值， 企业会因此获得更好的市场环境和市场机会， 在进行兼并、收购、联营时，扩大自己的实力和规模，占有更大的市场份额。 正因为品牌已成为企业核心能力的主要组成部分， 所以，企业间竞争已 经从传统 的价格竞争， 产品竞争， 服务竞争，日 益演化成为今天的品牌竞争，品牌竞争是企业 竞 争的 高 级 阶 段， 也 是国 际 竞 争 的 主 要 形 式 1 3 因此， 如何进行品牌经营提升品牌形象， 增加竞争力是房地产企业思考的一个重 要问题。 作为房地产业的领跑者， 万科公司在构建以品牌为核心的企业核心能力方面 再次处于领先的地位。王石认为，中国房地产行业整体水平正在不断提高， 业内竞争 必将超越产品层面。因此，一个良 好、独特的企业品牌，有助于消费者更好地理解万 科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑。 z 品牌的概念、特征、定位及内 涵 z . 】 品牌概念 ，山，自 . ，jl 到底什么是品牌?营销大师科特勒的定义是:“ 品牌是一种赋予公司或产品的独 有的、可视的、情感的、理智的和文化的形象” 。这就是说，一个品牌要能表达出 6 层意思:( 1 )属性:一个品牌首先给人带来特定的属性。( 2 )利益:顾客不是购买属 性，他们是购买利益，属性需要转化成功能和情感利益。( 3 )价值:品牌还要体现企 业的价值感。 ( 4 )文化:品牌可能附加和象征了一定的文化。( 5 ) 个性:品牌代表了 其鲜明的个性特征。 ( 6 ) 使用者:品牌还体现了 购买和使用这种产品的消费 者1 4 1 3 .2 . 2 .2 品 牌特征六边形模型 为了 深入 地理解品 牌各 个要素 之间的 关系， 科 波菲尔 ( k a p f e r e r , 1 9 9 2 ) 提出品 牌 特 征六边形模型 15 。如图 3 . 1 ， 从模型中我们可以 理解一个品 牌与消费者联系以 及在消 费者心目中形成品牌意识的过程。 发送者 接受者 图3 . 1 品 牌特征模型 1 ) 品质: 指品牌的物理品质( 功能形品 质) ， 它是品牌可见的或预想的客观品质特 征的总和，品质是品牌的支柱，代表了品牌的功能形价值。 2 )个性:具有容易被目 标市场消费者接受和喜欢个性的品牌在与消费者进行沟 通过程中处于有利地位，容易与消费者建立长期关系。 3 )文化:品牌出自 特定的文化氛围，好的品牌往往具有深刻的文化特色。文化 直接体现在品牌设计所吸收的价值体系。国家文化是许多品牌的文化基础。 可口可乐 代表乐追求自由、解放，敢于冒险的美国文化; 奔驰代表了德国人秩序高于一切的价 值观念;同样的，索尼，丰田明显具有日 本文化的特征。另外，企业文化特征决定了 品牌的文化定位， 如雷诺汽车的“ 适合居住的轿车” 风格体现了企业以人为木的原则。 4 )关系:不论消费者是不是重复购买某品牌产品，品牌都可能建立起与消费者 的长期关系。 许多品牌管理实践说 明: 建立基于长期消费者价值的关系比只关注市场 交易的短期行为对品牌建设更有利。 5 )反映性:是指品牌描绘的品牌目 标顾客的类型，它的目的不是反映顾客形象， 而是反映顾客与品牌相联系的那部分形象。 如万宝路反映的是西部牛仔的形象， 但这 并不表示顾客希望自己就是牛仔， 而是希望具有牛仔的某些气质。正如消费者很少奢 望自己能象品牌代言人那么漂亮，但是消费者的确希望自己能更接近那个形象。 6 )自 我形象:品牌反映消费者自 我形象，这实际是对反映性的一种内在看法。 例如 会员 3. 2 . 2 鳄鱼品牌的消费者把自己 看成是一 种没有种族、性别和年龄歧视的体育俱乐部 3 房地产品牌的定位 山于地产发展商发展项目 不能对提供的产品进行完全的控制， 所以地产品牌定位 也受到一定的限制。所以进行地产品牌定位应考虑定位的可行性，品牌定位不要因为 许多不可控因素而无法实现。地产品牌定位应考虑以下三方面的因素: 1 )消费者现状是品牌定位考虑的出 发点。 任何成功的定位都来自 于对消费者生活方式的了解。同样，地产品牌的定位来自 于对消费者在居住方面需求的深入了解。 所以需要了解不同层次消费者的典型生活方 式以及相应的对住宅的需求特点，以下几个特征是对于品牌定位有重要的借鉴意义: ( 1 )绝大多数的消费者认为居住环境和物业管理是买房首先应注重的问题，而 在实际购买中，消费者又特别担心建筑质量。 ( 2 )在一定的资金下，注重环境和物业管理的消费者比例远远大于注重面积的 消费者比例。 ( 3 )不同阶层的消费者需求差异性很大。比如从消费者总体来看，对于回归自 然的生活需求在深圳目前并不强烈，然而， 对于已经购房的人来说，绝大多数将提升 居住环境作为首要考虑，而且认为如果交通方便，更愿意居住在郊区。另外，不同的 在诸如选择高层还是多层， 选择户型结构， 选择居住区域等方面都显示出明显的倾向 性。 2 ) 考虑竞争品牌的定位 目 前深圳乃至全国的地产品牌在品牌结构，品牌内涵理解上都非常初级， 大量品 牌都没有自 觉采用主动的品牌战略， 现有品牌形象都依靠自 然积累。 这实际上给计划 进行品牌定位，实施品牌战略的发展商非常好的机会。因为，消费者的意识领域里空 自区域还很多，容易在消费者心目中建立品牌形象。 相反， 如果是品牌经营已经日 臻 成熟，新品牌定位则非常困难，因为这时的品牌都非常雷同，而且有意义的差异化定 位实在太不容易了。 3 ) 考虑企业自 身的能力、资源和品 牌形象的延续性。 品牌不管有没有进行主动的定位工作， 消费者或多或少总会对品牌作出一定的定 位。 新的品牌定位提示最好要与原来的品牌形象有一定的联系， 这样消费者容易接受。 另外，定位是一项长期过程，需要充足的资源进行营销活动的支持。 同时，一个完整的品牌定位至少要考虑这样一些问题: ( 1 )为什么创建品牌? 消费者能够从品牌中得到什么? ( 2 )观念:品牌代表了什么样的价值观? ( 3 )总体设计:品牌是如何规划产品类型的? ( 4 )任务:品牌在市场上具体实现那些目 标? ( 5 )典型产品:那些产品最能体现品牌的价值和目标? ( 6 )风格与语言:品牌使用怎么样的特色语言? ( 7 )消费者形象:品牌的对象是谁? 品牌要设计怎样的消费者形象? 那么万科品牌应如何定位昵? 通过调研发现， 万科的目 标消费者是这样的人群:他们追求身心的平衡，生活在 快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己 放松出 来， 喜欢按照自 己的理想来营造一个属于自己的生活， 利用有限的财富去满足自己的 要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果， 同时享受成果带来的好处， 他们做任何事从不放弃对自己的要求， 对自己的决定满怀 信心， 并努力地向着自己的理想前进。 在充满压力与竞争的世界里， 他们渴望拥有一 个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。 通过调研， 万科洞悉了消费者的内心需求: 房子不仅是人性和温情的组合，它还 必须体现 “ 我” 和 “ 我所追求的生活” 家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者 这一 消费心理发展趋势， 万科把品牌的利益点集中在“ 展现自 我的理想生活” ， 以“ 以 您的生活为本”为品牌核心， 提出“ 建筑无限生活” 这一品牌口 号。 结合万科在消费 者心目中的品牌形象和企业自身的特点， 万科概括出万科品牌的个性: 有创见的、有 文化内涵的、关怀体贴的。 结合品牌的概念、 特征模型及品牌定位， 我们可以进一步分析作为房地产第一品 牌的万科的品牌内涵。 万科认为，品牌定位是建立( 或重塑) 一个与目 标市场有关的品 牌形象的 过程与结 果。 万科整体品牌定位于通过为中国新兴的中产阶级阶层提供优质住宅和相关附加服 务，为顾客提供全新的， 超前的生活理念和健康丰盛的生活方式。 并且通过“ 万科城 市花园”等项目品牌体现了万科品牌的定位。 万科的核心( 功能性) 价值:万科品 牌的 核心价值体现在两个方面。 第一是住宅规 划设计。万科由于进入地产行业的成本较高，没有廉价土地，所以一直走的是提高规 划的科技含量，发展 “ 精品住宅”的道路。万科一直遵循 “ 以人为本”的思想，在整 体规划概念，配套设施，户型结构等方面为消费者提供价值。第二是物业管理。这是 行业内 和消费者对万科品牌最直观的联想。 万科的品牌个性:万科是国内 地产商中少数有意识地进行品牌个性塑造的例子。 万科的品牌个性是稳重而有活力的白领形象， 具有亲和力， 而创新和冒险精神是其主 要个性特征。而且万科很善于在传播中以消费者朋友的形象出现， 注重建立与消费者 的长 期关系。 万科反映的消费者形象:正是万科极力塑造的品牌个性的典型形象。即处于迅速 成长的中产阶级阶层， 他们勇于创新，具有冒险精神，具有较强的经济支付能力和强 烈的购买欲望，追求一种健康丰盛的人生。 3 .2 .3 万科公司核心能