（工商管理专业论文）论集团管控信息系统的建设规划.pdf

，k 。 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：么堡影z 日期：别夕年争月力日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 导师签名：多终 ( 7j 日期：力少d 年争月日 论集 专业：工商管理硕士 硕士生：伍红 指导教师：王帆教授 摘要 伴随中国三十余年的改革开放，以及有中国特色的社会主义市场经济体制的 建设，集团企业已经成为中国当代经济发展中普遍存在的重要组成部分。但随着 一批集团企业的快速成长与快速破产倒闭，使得如何构建现代集团企业的有效治 理结构，如何建立对下属子公司或分公司有效管控模式，已成为企业管理学界关 注的问题。本文期望从集团管控信息化的角度，改变目前集团管控体系的构建还 停留在企业内部管理制度构建层面的现状，为解决集团企业管控体系在执行层面 的落实，提供有效的支撑手段。 t 本文首先通过对已有集团管控理论的研究总结，确定了集团管控的主要内 容，通过比较不同的集团管控模式的特点，分析了集团企业对管控模式的选择因 素，总结了中国集团企业管控存在的主要问题。然后结合已有的集团信息化战略 及规划的理论，初步总结了不同集团管控模式下的集团管控信息系统规划，提出 “集团战略 集团管控模式 i t 规划的集团管控信息系统规划路径， 认为成功构建集团管控信息系统需要在清晰的集团战略和正确的集团管控模式 选择上，并配合正确的集团信息化战略规划，有效执行从规划、实施到运行管理 的一系列工作。 基于以上的理论分析，结合笔者自身多年来为多家不同类型集团企业提供信 息化服务的实践经验，本文初步总结了集团企业规划、实施本集团管控信息系统 以支撑其管控体系的步骤和策略，并选取了同一大型集团下、采用不同管控模式 的母子两集团，分别对其集团管控系统的规划进行了介绍，希望为当前集团企业 的集团管控信息化建设提供借鉴。 由于我国目前针对集团管控的研究并不成熟，集团管控信息系统的构建也尚 处于实践初期，尽管近几年很多集团企业，尤其是国资委企业都提出了相应的集 团信息化项目计划，但都还处于规划或建设中。集团企业以及相关的软件系统或 咨询服务供应商，都还处于摸索中，因此无法对其建设过程和整体效果进行全面 的、定量和定性的分析评价，这应该是未来可进一步研究的方向。基于健全的集 团管控理论框架，以及对一定数量的集团管控信息系统建设实践案例的研究评 价，从而可形成结构化、更具操作性的集团管控信息化规划方法和实施方法论体 系。 关键词：集团管控，集团信息化，信息化战略规划，集团管控信息系统 a n a l y s i so np l a n n i n go fg r o u pc o n t r o li n f o r m a t i o ns y s t e m m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：w u h o n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rw a n gf a n a bs t r a c t w i t hm o r et h a n3 0y e a r sr e f o r ma n do p e n i n g u po fc h i n aa n de s t a b l i s h m e n to f s o c i a l i s tm a r k e te c o n o m yw i t hc h i n e s ec h a r a c t e r i s t i c s ，g r o u pc o m p a n yh a sb e e n b e c o m i n ga ni m p o r t a n tc o m p o n e n to fc u r r e n tc h i n e s ee c o n o m y h o w e v e r , m a n y g r o u pc o m p a n i e sq u i c k l yg r e wu pa n dq u i c k l yw e n ti n t ob a n k r u p t c y , w h i c hb r o u g h t u pt h eq u e s t i o n st h a th o w t oe s t a b l i s he f f e c t i v eg o v e r n a n c es t r u c t u r ei nm o d e mg r o u p c o m p a n ya n dh o w t oc o n t r o lt h es u b s i d i a r yc o m p a n i e s i ta t t r a c t sc o n c e r n sf i o mt h e a c a d e m i co fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t t h i ss t u d ye x p e c t e dt oc h a n g ec u r r e n ts i t u a t i o n t h a tt h ee s t a b l i s h m e n to fg r o u pc o n t r o ls y s t e mj u s ts t a y e da te s t a b l i s h i n gi n t e r n a l m a n a g e m e n ti n s t i t u t i o nb u tt op r o v i d ee f f e c t i v em e a n so fs u p p o r tt o l e tt h eg r o u p c o n t r o ls y s t e mb ei m p l e m e n t e di ne x e c u t i o n - l e v e l f i r s t l y , t h i ss t u d yr e s e a r c h e dt h e o r i e so ng r o u pc o n t r o la n dl i s t e d i t sm a j o r c o n t e n t s t h r o u g hc o m p a r i n gt h ec h a r a c t e r i s t i c so fd i f f e r e n tg r o u pc o n t r o lm o d e l s ， a n a l y z e dt h ec o n s i d e r a t i o n sf o rs e l e c t i o na m o n gt h o s eg r o u p c o n t r o lm o d e l sa n da l s o s u m m a r i z e dm a j o rp r o b l e m sl y i n gi ng r o u pc o n t r o lo fc h i n e s eg r o u pc o m p a n i e s t h e ni tu s e dc u r r e n tt h e o r i e so ng r o u pi ts t r a t e g i e sa n dp l a n st os u m m a r i z et h e p l a n n i n go fg r o u pc o n t r o li n f o r m a t i o ns y s t e ms u i t a b l ef o rd i f f e r e n tg r o u pc o n t r o l m o d e l s t h i ss t u d yp r o p o s e dt h a tt h ep l a n n i n gw a yf o rg r o u pc o n t r o li n f o r m a t i o n s y s t e m 弱”g r o u ps t r a t e g y - g r o u pc o n t r o lm o d e l - i tp l a n n i n g ”，s i n c et h es u c c e s si n i i i c o n s t r u c t i o no fg r o u pc o n t r o li n f o r m a t i o ns y s t e mn e e dr e l yo nd e f i n i t eg r o u ps t r a t e g y a n dc o r r e c ts e l e c t i o no fg r o u pc o n t r o lm o d e l b a s e do na b o v et h e o r e t i c a la n a l y s i s ，t h i ss t u d ys u m m a r i z e ds t e p sa n ds t r a t e g i e s f o rg r o u pc o m p a n i e st op l a na n di m p l e m e n ti t sg r o u pc o n t r o li n f o r m a t i o ns y s t e ms oa s t os u p p o r ti t sc o n t r o ls y s t e m m e a n w h i l e ，t w og r o u p s ，w h i c hw e r eu n d e rt h es a m e l a r g e s c a l eg r o u pw i t hd i f f e r e n tg r o u pc o n t r o lm o d e lw e r es e l e c t e da st h ec a s et o d e m o n s t r a t et h ep l a n n i n go fg r o u pc o n t r o li n f o r m a t i o ns y s t e m h o p ei tc o u l db ea g o o dr e f e r e n c ef o rg r o u pc o n t r o li n f o r m a t i o ns y s t e mc o n s t r u c t i o no f o t h e rg r o u p s h o w e v e r ，o u rc u r r e n ts t u d i e so ng r o u pc o n t r o la r en o tm a t u r ea n da tt h es a m e t i m e ，t h ec o n s t r u c t i o no fg r o u pc o n t r o li n f o r m a t i o ns y s t e mi ss t i l lo nt h ei n i t i a ls t a g e a l t h o u g h , r e c e n ty e a r s ，m a n yg r o u pc o m p a n i e s ，e s p e c i a l l yt h o s eo fs t a t ea s s e t s a d m i n i s t r a t i o nc o m m i t t e e ，p l a n n e dt oc o n s t r u c tg r o u pi n f o r m a t i o ns y s t e m , t h e ya r e a l ls t i l lo nt h ew a yo f p l a n n i n go rc o n s t r u c t i o n n om a t t e rg r o u pc o m p a n i e s o rr e l a t e d s o f t w a r eo rc o n s u l t i n gs e r v i c ep r o v i d e r s ，t h e ya r ea l lo nt h es t a g eo ff u m b l i n g t h e r e f o r e ，i ti sh a r dt oe v a l u a t et h ec o n s t r u c t i o np r o c e s sa n di t sw h o l ee f f e c t si na s y s t e m a t i c a l ，q u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i v ew a y t h i ss h o u l db et h ed i r e c t i o no f f u r t h e r r e s e a r c h b a s e do nc o m p l e t et h e o r ys t r u c t u r eo fg r o u pc o n t r o l , a n dw i t hac e r t a i n a m o u n to fp r a c t i c a lc a s es t u d i e s ，i tw i l lb eh e l p f u lt of o r mm o r es t r u c t u r a la n dm o r e p r a c t i c a lp l a n n i n ga n di m p l e m e n t a t i o nm e t h o d o l o g yf r a m e w o r kf o rg r o u pc o n t r o l i n f o r m a t i o ns y s t e m k e yw o r d s ：g r o u pc o n t r o l , g r o u pi n f o r m a t i o n i z a t i o n , i n f o r m a t i o ns t r a t e g y p l a n , g r o u pc o n t r o li n f o r m a t i o ns y s t e m 摘要。 a b s t r a c t 目录 图表目录。 第l 章绪论l 1 1 研究背景与意义1 1 2 研究方法2 1 3 论文内容与结构2 第2 章集团企业管控的理论综述5 2 1 集团企业管控的主要内容5 2 2 集团企业管控模式的研究7 2 3 集团企业对管控模式的选择1o 2 4 中国集团企业管控存在的主要问题1 2 第3 章集团管控及其信息化战略。1 4 3 1 信息化战略与集团管控的关系1 4 3 2 集团管控信息系统对集团管控的作用1 6 3 3 集团管控信息系统的特点1 7 3 4 集团管控信息系统建设成功的关键要素1 9 第4 章集团管控信息系统的构建2 3 4 1 集团管控信息系统建设蓝图 2 3 4 2 集团管控信息系统规划2 5 4 3 支撑不同管控模式的信息化规划：3 3 4 4 集团管控信息系统的实施策略3 7 第5 章集团管控信息系统建设以两种不同管控模式的集团为例4 l 5 1 案例概述4 1 v v l 4 ：! ! ；1 6 0 t ；3 6 3 6 4 6 5 6 l i 图表目录 图目录 图1 1 论文结构图3 图2 1 集团企业管控框架：7 图2 2 集团管控模式选择矩阵：11 图3 1 i t 战略规划与集团战略规划与管控之间的关系1 5 图4 1 集团管控信息系统建设步骤2 4 图4 2 集团管控信息系统框架31 图4 3 集团财务管控信息系统框架3 2 图4 4 波特的价值链分析模型3 6 图4 5 运营管控模式下的集团价值链分析模型3 7 图4 6 实施体系三要素3 9 图5 1r g 集团组织架构4 3 图5 2r g 集团财务管理架构4 6 图5 3r g 集团信息系统框架图4 7 图5 4r g 集团集中式财务核算系统框架图5 0 图5 5r g 水泥组织架构5 2 图5 - 6 水泥行业的价值链模型5 8 图5 7 集团整体业务流程5 8 图5 8r g 集团e r p 系统整体框架图6 0 表目录 表2 1 不同集团企业管控模式的管控内容比较9 表2 2 不同战略下的集团管控模式选择1 1 表5 1r g 集团与r g 水泥管控及信息系统规划的比较6 l v 1 1 研究背景与意义 第1 章绪论 伴随中国三十余年的改革开放，以及有中国特色的社会主义市场经济体制的 建设，集团企业已经成为中国当代经济发展中普遍存在的重要组成部分，不论是 国有企业、外商投资企业以及民营企业，都已发展壮大出大批集团企业。随着众 多集团企业在中国的创立与发展，部分集团企业的快速成长与快速破产倒闭，使 得如何构建现代集团企业的有效治理结构，如何建立对下属子公司或分公司有效 管控模式，从而最大程度发挥集团企业资源配置的优化功能，已成为企业管理学 界关注的问题。 从集权或分权的选择，到战略管控型、财务管控型或运营管控型等不同集团 管控模式的深化，集团企业管控体系在理论基础上j 下得到不断完善。然而，目前 集团管控体系的构建在很大程度上，还停留在企业内部管理制度的构建层面，由 于集团与下属分子公司管理职能、经营地域或行业等的不同，导致信息的不对称， 使得集团企业管控体系的构建难以从制度层面落实到日常运营的执行层面，落实 集团管控成为困扰集团企业管理者的难题。 进入二十一世纪后，随着信息技术，尤其是网络技术的发展，以网络技术为 基础、以集团企业管理为应用对象的新一代企业管理信息系统，为解决集团企业 管控体系在执行层面的落实，提供了有效的支撑手段。信息在集团企业内的集中 共享，可打破了地域与行业的阻隔，从而有效解决集团与下属分子公司的信息不 对称问题。但信息化始终是工具与手段，成功实现集团管控信息化需要在清晰的 集团战略和正确的集团管控模式选择上，并配合集团信息化战略规划，有效执行 从规划、实施到运行管理的一系列工作。 本文将从集团管控模式理论综述入手，分析集团管控信息系统的特点与系统 框架，探讨不同集团管控模式下的集团管控信息系统规划，提出集团企业规划、 实施本企业管理信息系统以支撑其管控体系的方法和步骤。 的方法，综述当前集团企业管控模式的理 提供依据。 二、比较研究法 在本文第二章的第二、三节，采用比较研究的方法，比较财务管控模式，战 略管控模式和运营管控模式三种不同的集团管控模式，分析其管控的主要内容， 从而为不同战略类型的企业选择集团管控模式提供依据。 在本文第五章，特别选取了两家不同管控模式的集团企业案例，以比较说明 不同管控模式下集团管控信息系统建设的区别。 三、分类研究法 在本文第四章的第四节，根据不同集团管控模式的特点，分别对不同管控模 式的集团管控信息系统规划进行了分析和阐述。 四、案例分析法 在本文第五章，介绍了两家不同集团管控模式( 战略控制模式和运营控制模 式) 的集团企业，进行集团管控信息系统规划选型的案例，并结合第二、三章的 理论分析和论述，对案例进行了分析。 1 3 论文内容与结构 本文期望基于已有的对集团管控和集团信息化的研究成果，结合笔者自身实 践经验，为集团管控信息系统的建设规划提供可行的步骤、方法和系统框架，希 望能为目前快速发展的集团企业，通过信息化手段，提升集团管控能力提供有益 的借鉴。 本文研究思路如下： 2 图1 - 1 论文结构图 依据研究思路，本文共分五章，在主要结构上安排如下： 第1 章绪论，主要阐述本文的研究背景、研究方法、论文的主要内容与结 构，为读者的阅读提供指引。 第2 章集团企业管控的理论综述。主要是对已掌握的集团企业管控的研究 成果进行综合分析，说明集团管控的主要内容，集团管控主要的模式分类及其区 别，集团企业如何选择管控模式，并对中国集团企业当前在管控方面存在的问题 进行了简要总结。本章是后续集团管控信息系统构建的理论基础，以便于读者清 楚本文所阐述的信息系统建设是为集团企业管控服务的。 第3 章集团管控及其信息化战略。本章主要是对管理信息化领域针对集团 信息化的战略和规划的理论综述，说明信息化战略与集团企业管控间的关系，强 调集团管控信息系统对集团管控的作用，并总结集团管控信息系统的特点，以及 信息化建设的关键成功要素。 第4 章集团管控信息系统的构建。本章结合第2 、3 章的理论基础，提出集 团管控信息系统建设蓝图，并着重介绍了集团管控信息系统的规划原则、操作方 法和集团管控信息系统框架。提出支撑不同管控模式的信息化规划方法。 第5 章案例分析。本章选取了同一大型集团下、采用不同管控模式的母子 两集团，分别对其集团管控系统的规划进行了介绍，希望借案例进一步说明集团 管控模式决定集团管控信息系统建设，并为不同管控模式的集团提供可兹借鉴的 集团管控系统建设思路。 4 第2 章 2 1 集团企业管控的主要内容 集团企业被定义为由多家具有独立法人地位的企业基于资本纽带组建在一 起，以在追求整体效益最大化的同时获取各自利益最优化的有组织、有计划经营 的多种层次相结合的企业群体。通常认为集团企业这种母子公司形式的层级管理 架构是集团企业的核心特征，同时“能否最大限度地发挥集团的资源的一体化整 合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性不仅是集团组 建与管理的宗旨，同时也是甄别形式上集团与本质上的集团的基本标准 1 。 组建集团企业，或者说集团企业形成的动因是投资者期望“获得规模效益， 降低交易成本，共享关键资源，分散投资风险2 。然而在复杂的经济环境中， 随着集团企业的发展与规模扩张，为了防止子公司的“代理问题 ，集团企业不 可避免的面临集团母公司( 或总部) 如何对下属成员企业进行管理和控制的问题， 即集团企业管控问题。探讨集团企业管控的问题，就是为了明确在这一企业群体 内，各企业法人尤其是集团总部的职能定位，理清集团总部与各子公司的权责利， 理顺运营模式与流程，从而实现整体效益最大化，局部利益最优化的集团战略目 标。 集团企业还是以单一企业运营为基础的，一般母公司和下属成员企业都是具 有独立法人地位的市场经营主体，在法律上具有平等的地位，这也意味着母公司 对下属成员企业的管理主要体现为以委托代理机制为基础的公司治理活动，母公 司一般不直接介入下属成员企业的经营事务。同时集团企业在经营规模、组织结 构、经营地域等方面都比一般单一企业复杂得多，因此集团企业的管控相比一般 的单体企业，在管控内容和管控方式等方面也更加复杂。 付春满( 2 0 0 8 年) 3 从系统论的管理控制角度，认为“可以从以下三个角度 对集团管控内容进行区分：组织管控、职能管控、制度管控，这三种管控是实现 母公司管控目标的主要途径。”其中，组织管控主要是指母公司对各个子公司的 5 管控，各种形式的子公司是集团管控的基本组织单元。职能管控则是指母公司的 具体管控活动，包括战略管控、财务管控、人力资源管控、研发管控、信息管控、 文化管控等，这是母公司管控权力得以有效发挥的关键。制度管控则是母公司从 标准化管理和行为规范的角度设计一系列完善的业务流程、规章制度和任务标准 体系，对母子公司体系的运行进行规范和约束。 王吉鹏( 2 0 0 8 年) 4 则结合其长期的管理咨询项目经验，从更具体的集团管 理层面认为“集团管控要解决4 个核心和关键的问题，且这4 个问题具有内在的 关联性和逻辑性，其中企业文化是基础因素。这4 个核心问题分别是： 一 组织模式的选择。通过科学的组织模式选择，明确各业务单元在集 团内的发展定位、总部与下属业务单元之间的管理及业务关系。一 般情况下，应该依据战略和产权模式综合考虑多方面因素，通过量 化的科学评估方法，选择和建立一套合理的集团组织模式。 组织架构的设计。通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和 角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现， 其中包含治理结构、集团功能定位和组织结构设置等3 个具体的管 理议题。 一责权体系和管理流程设计。一体化的权责体系是组织体系有效运行 的保障，同时职责是在流程中体现出来的，因此基于上述的组织结 构，梳理、优化关键管理流程，并明确各岗位的责任范围和承担方 式，同时赋予相应的权限。 一业绩评价体系设计。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促 进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任、岗位要求和期 望，并通过科学的方法进行业绩评价。 这两种分别从理论与实践的角度总结的集团企业管控主要内容，其实质是基 本一致的，都从组织、关键职能与业务、流程以及与之相配套的制度等方面提出 了集团管控的主要内容。 总结归纳以上的集团管控主要内容，可形成如下的集团企业管控框架，如下 图2 所示： 6 图2 - 1 集团企业管控框架 然而，具体到组织架构如何设计，哪些关键职能和业务、流程应该纳入集团 管控，则又是由集团企业选择什么样的管控模式决定的，这将在本章第三节中进 行进一步探讨。 2 2 集团企业管控模式的研究 提出集团管控模式，是为了对复杂的集团管控活动进行深入地归纳分析，寻 找和提炼集团母子公司之间管控活动的内在特征和规律，从而形成系统性的集团 管控体系研究和设计，并据此指导集团企业的管控实践工作。付春满( 2 0 0 8 年) 给管控模式下的定义是“管控模式主要是指由于集团管控理念的差异化，从而导 致母予公司之间的管控组织、管控内容、管控方式、管控深度等方面的变异而形 成若干典型的管理控制范式 5 ，并认为“企业集团可以根据这些典型的管控模 式指导企业实践运作，从而有效的改善集团管控效果。 集团企业管控模式的研究是集团企业管控研究中最热门的课题，企业界和学 术界从理论研究与管理实践的层面对集团企业管控模式进行了较多研究，并从各 种角度提出了多种分类： 7 设计组织控制机制的角度将母子 ：官僚式控制( b u r e a u c r a t i c c o n t r 0 1 ) 和团队式控制( c l a n 母子公司管理与控制模式：资本 控制型，行政控制型，参与控制型，平台控制型7 ； 一胡光宇( 2 0 0 1 ) 研究也提出了四种母子公司管理与控制模式：股权 模式、平台模式、行政模式和参与模式8 ； - m i c h a e lg o o l d ( 2 0 0 4 ) 认为集团公司对下属企业的管理风格大致可 以分为战略导向型、财务导向型、操作导向型三种类型9 ，这成为后 续中国理论界研究集团管控模式的基础； 一王钦，张云峰( 2 0 0 5 ) 认为企业集团的内部管控模式大致可以划分 为三类：一是财务管控模式，二是战略管控模式，三是经营管控模 4 l o 武： 陈志军( 2 0 0 6 ) 提出了三种母公司对子公司的控制与协调模式：基 于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式，基于子公司治 理的治理型母子公司控制模式和基于子公司治理的管理型母子公司 控制模式。 分类的角度很多，但其核心都是围绕集团总部对下属公司( 有的称之为母公 司对子公司) 的权力配置和管控行为展开的研究，基于这一基础，本文将采用： 财务管控模式，战略管控模式和运营管控模式的集团管控模式分类，因为这一分 类一方面考虑了权利配置的集权与分权的特点，另一方面也兼顾了集团总部对下 属公司可采用不同管控行为：财务投资、战略以及运营。这不仅有利于集团管控 体系的设计，也有利于有针对性的进行集团管控信息系统的规划与落实。 综合企业界和学术界对这三类管控模式的研究成果，这三类集团企业管控模 式在具体的管控内容上的比较如下表2 1 所示。 8 表2 - 1 不同集团企业管控模式的管控内容比较 比较项目财务管控模式 战略管控模式运营管控模式 1 总部定位为投资决策中1 总部大多数定位为战略决1 总部定位为经营决策中 心，关注投资回报，通过投 策和投资决策中心，但侧重心和生产指标管理中心，关 资组合的优化，追求公司价于从战略上规划投资组合的注整体运营协调，对集团关 值最大化。协调发展，注重战略协同效键资源进行集中配置，并制 2 总部机构精简，多为投应的培育。定统一管理规范，管理下属 总部定位 资管理、财务管理人员，一2 总部不从事具体业务经企业经营行为。 般无业务管理部门。营，通过战略规划和业务计2 总部经营公司核心业务， 划体系进行管理，总部可视 通过总部业务管理部门对下 情况决定是否设置具体业务属企业的日常运营进行管 管理部门理。 集团以收购、投资和撤资决投资决策权一般集中于集团投资决策权集中于集团总 策为主，下属公司视集团具总部，下属公司的投资需报部，下属公司对资产的投资 投资 体情况，有一定权限的投资集团审批。都需要经过集团的审批后， 决策权。才可获得划拨的资金。 1 不关注财务的过程管理，1 集团制定统一的财务管理1 集团制定统一的财务管理 主要以报告和统计形式，了制度；和会计核算制度，部分集团 对 解下属公司的经营成果与业2 通过对下属企业的预算控会进行财务核算的集中处 关 绩；制、财务报告汇总掌握财理； 2 关注资金运用总量的事前务状况监控战略执行；2 集中资金和关键资产的配 键 财务 计划与事中监控；3 对资金在集团内进行统一置管理； 资3 集团对下属公司年度固定调剂划拨；3 严格进行预算的事中控 资产投资计划进行决策与审4 集团对下属公司年度固制，实时掌控集团的运营状 源 批，下属公司具有一定额度定资产投资计划进行决策与况。 和的投资决策权。 审批 核 1 只关注下属公司的关键管1 关注符合集团战略目标的1 集团进 r 统一的组织架构 理人员( 总经理，财务总监)组织能力的构建；规划与管理； 心 的任命和考核。2 通过集团战略目标的有效2 集团会制定统一的、具体 人力 2 下属公司根据业务需要进分解，保证集团总部和成员 的人力资源管理规范和策 业 资源 行组织机构的设置。并有充企业及集团所有员工考核目略，如招聘、培训和薪酬福 务 分的人事权。标的一致。利等； 的 3 按年度制定集团的人力规 划。 管 集团内信息不共享下属公集团与各下属公司共享信集团内信息高度共享，般 信息 司只定期向总部提交指定的息同时总部对财务和人力选择统一的信息技术平台 控 资源 报表报告信息。资源信息进jj ：集中管理。以支持信息在业务流程各环 节的传递与共事。 集团不关注业务流程的管理集团从战略投资与业务运营集团为实现业务l 办同。会对 业务 和过程监控。的角度制定业务的发展策关键物资或产品的业务流程 流程 略，但不关注具体业务流程进 r 整体规划和集中管理。 的管理。 9 表2 - 2 不同集团企业管控模式的管控内容比较( 续) 集团对下属企业按投资目按战略规划，监控经营计划对所有的财务和经营业绩进 标，实行以资产经营为核心，的关键策略实施及最终结行监控，且要求较高的时效 结合下属企业预算及与同行果，监控关键的财务指标。 性。 绩效评价 企业经营业绩的比较，设定 经营业绩的财务指标，进行 经营绩效的评价。 从上表的分析比较可以看出，财务控制模式是典型的分权管理模式，集团总 部只关心结果不关注过程，因此下属公司有充分经营自主权；而运营控制模式的 集权度最高，集团总部从战略制定到运营执行几乎什么都管；战略管控模式则介 于两者间，集团总部在制定战略的同时，也要监督下属公司的战略执行。 下一节将分析集团企业对上述不同类型管控模式的选择需考虑的因素。 2 3 集团企业对管控模式的选择 集团企业管控的终极目标是为了实现整体效益最大化，局部利益最优化的集 团战略目标，因此选择集团管控模式首要考虑的就是集团的战略定位，“集团企 业管控是在战略清晰的基础上展开的 坦。集团战略决定了集团管控模式的方向， 集团企业管控模式的选择实质上是对集团战略执行从组织设置到运营管理模式 与流程的选择，因此集团企业要选择哪种管控模式，必须要基于自身的战略定位 来决定：无关多元化，相关多元化或一体化战略。 基于不同的战略定位，集团将选择要以何种方式在哪些行业中参与竞争，由 此决定了集团企业内部业务关联性的强弱，业务关联性又将进一步决定集团管控 模式的选择。结合不同战略的动因和关键成功因素的分析，集团企业相应的管控 模式选择如表2 - 2 所示。 i o 表2 - 3 不同战略下的集团管控模式选择 玄矿迫 战略动因 关键因素管控模式 无关多元化战略 分散风险，平衡财务资本运营能力 财务管控模式 资源，较快战略转移 资金筹集能力如招商局集团 速度风险控制能力 相关多元化战略 战略协同产生竞争优管理协同战略管控模式 势，价值链上的战略 技术协同如华润集团 匹配带来的成本节约 生产协同 营销协同 一体化纵向 形成产业链的上下游 节约经营成本运营管控模式，集团 的协同，降低交易成 提高运营效率总部需要对下属公司 战略 本 树立品牌形象的业务或资源进行集 塑造差异化优势中配置，通过集中协 调实现协调效应，降 低交易成本。集团总 部重点关注对资源优 势的掌控或重点原材 料的采购。 横向 共享核心资源，形成迅速扩张规模，提高多为战略管控型，集 规模优势企业产品业务的覆盖团总部对核心资源采 面和市场占有率，增取集中配置和管理， 强企业实力及抵御市而对其他业务管理相 场竞争力量的能力对松散。 上表内容可进一步概括为如下图所示的集团管控模式选择矩阵： 图2 - 2 集团管控模式选择矩阵 在集团企业战略选择和定位的过程中，集团企业已经明确了自身的核心能 力，行业选择，经营重点，市场覆盖面等，因此一旦明确了自身的战略，也就能 基本明确集团企业主要的管控模式。但集团企业，尤其是大型集团企业，往往并 不局限于单一竞争战略，往往会结合自身核心竞争力、行业发展态势和竞争格局， 在不同时期或不同行业采取不同的竞争策略，因此对管控模式的选择，也是以一 种模式为主导的多种模式的综合应用。同时这种管控模式也是动态发展的，随着 集团企业及下属公司自身的发展、基础管理的完善，集团企业的管控模式也需要 进行相应的动态调整。 因此在明确集团的主要管控模式后，还需结合具体下属公司的实际情况，确 定集团总部对该下属公司的具体管控策略，王吉鹏( 2 0 0 8 ) 认为这其中需要重点 关注以下因素1 3 ： 一下属公司在集团中的战略地位。一般下属公司在集团的战略地位越 重要，则集团对其管理的集权度也会越高，或者从长期来看，将会 成为集团重点发展的下属公司，集团对其管理的集权度也会加强。 一下属公司经营的业务与集团关键资源的相关性，资源相关性越高， 则集团对其管理的集权度也会越高。 _ 下属公司自身的发展阶段，下属公司尚处于起步或成长阶段的，从 降低投资风险的角度，集团总部对其管理的集权度也会相对较高。 综上所述，集团企业管控模式的选择没有一个标准模式，需要企业结合自身 条件、战略定位和竞争环境的不同，而选择最适合自己的模式，建立符合自身管 理目标的管控体系，并在集团运营发展过程中，保持动态的调整和完善。 2 4 中国集团企业管控存在的主要问题 大型企业，包括集团企业在管控上存在的问题一直是管理学界和企业家共同 关注的问题，尤其是在2 0 0 2 年美国爆发安然事件，引发全球对企业内控和监管 的高度关注和广泛讨论。在中国，2 0 0 4 年的中航油事件，2 0 0 8 年中信泰富事件， 都引发中国企业界对集团母公司对下属公司如何加强监管的热议。 业界对中国集团企业管控存在问题从不同角度进行了分析，归纳起来，中国 1 2 1 。_ _ _ - 。1 。_ 集团企业管控存在的主要问题有： - 一些集团公司缺乏长期的战略规划，导致集团战略定位不清晰，从 而导致集团内各公司间缺乏战略协同或互补，无法有效发挥集团企 业的规模优势，也直接导致了集团难以建立起有效的集团管控模式； 一一些集团企业尚未建立起有效的公司治理结构，这是中国很多企业 所共同面临的问题，有很多属于历史遗留问题，再加上中国以市场 为基础的外部治理机制( 包括资本市场、法制环境等) 尚不完善， 因此导致集团企业缺乏建立集团管控体系的基础； 从集团企业内部组织结构上看，一些集团企业的总部与子公司缺乏 准确的功能定位，有的集团总部与下属企业功能重叠，从而形成内 部竞争或多头管理，导致内耗和沟通成本增加；有的集团总部组织 职能不明确，灰色地带多，导致权责不清，出现管理真空： 一在当前的国有集团企业中，还存在很多以行政管理取代产权管理的 方式，集团总部以行政命令的形式对子公司进行管理，集团缺乏清 晰、稳定的权责体系和管理流程； - 中国集团企业大多面临地域政策多元化、市场差异化的问题，这是 由于中国幅员辽阔、区域间经济、文化差异较大所导致的，这使得 集团企业进行管理标准化的难度较大，从而导致集团管控体系在建 立过程中需要考虑诸多因素，各下属公司在执行中也可能出现不同 的效果差异。 最后，中国集团企业的管理水平还相对落后、执行力不足是普遍存 在的问题，这导致很多集团企业的集团管控体系无法有效落地，集 团管控体系的执行力度和实现效果大打折扣。 从上述问题的总结来看，中国集团企业管控的问题既有宏观层面的治理结构 问题，也有微观层面的企业管理水平问题，因此，中国集团企业管控体系的建立 与有效执行，既需要中国市场经济体制的完善，也需要集团企业整体管理能力的 提升。 第3 章集团管控及其信息化战略 3 1 信息化战略与集团管控的关系 信息是企业内所有管理体系运行的基础，企业的层级管理架构就是构建于纵 向信息流上：企业管理者向下传达指令信息，企业运营信息由下至上汇报到企业 管理者。从2 0 世纪4 0 年代计算机的诞生以来，信息技术在企业中的应用越来越 广泛和深入，企业利用信息技术的投资也越来越大，很多企业充分利用信息技术 建立了自己的核心竞争优势，信息技术日渐成为企业系统中不可或缺的重要部 分。正是基于这样的背景，信息系统、战略计划系统、财务系统和人力资源管理 系统被认为是企业内最重要的基础性管理系统，这些管理体系确保企业能够在有 序、受控的条件下，通过协作创造价值。应用信息技术、建立管理信息系统作为 企业管理的基本职能，与财务管理、人力资源管理、营销管理等一同被列入到企 业的职能战略规划中。 e a r l ( 1 9 8 9 ) 提出了企业信息化战略三层体系h ：信息系统战略( i s s t r a t e g y ) ，信息技术战略( i ts t r a t e g y ) 和信息管理战略( i ms t r a t e g y ) 。其 中，i s 战略是指对信息系统的开发和应用要使企业获得战略优势：i t 战略则是 指对技术的选择和应用；而i m 战略则是指企业对信息技术和信息系统的管理战 略和框架。本文认同完整的信息化战略亦应该包含这三层体系的战略，信息化战 略就是企业在企业战略指导下，应用信息技术，开发和管理信息系统，以形成自 身战略优势的相应的策略、方法的总称。 为了有效实施信息化战略，自然少不了进行相应的战略规划。信息化战略划 “指的是从帮助企业实施它的经营战略或形成新的经营战略角度出发