（工商管理专业论文）论集团公司财务控制体系的构建.pdf

0 3 3 0 2 5 1 2 8 宋洁 论集团公司财务控制体系的构建 摘要 本文从对财务控制的定义重新阐释，在分析了集团公司的本质特征和我国集 团公司的财务控制的现状后，提出了集团公司财务控制的目标，结合所处中远三 林置业集团有限公司的实际操作实践，重点从财务制度控制、资金控制和审计控 制三个方面来阐述如何构建集团公司的财务控制体系。 财务制度控制是构建集团公司财务控制体系的基础，集团公司应首先建立和 推行财务总监委派制度，对各予公司的财务管理工作实行直接监管。其次应该建 立会计信息管理制度，确保集团公司的财务信息的质量。第三，集团公司应该建 立和完善全面预算管理制度，通过预算来激融和控制子公司的经营者。针对分析 中远三林置业集团在实际运用这些制度时的情况，说明了其在集团企业管理中发 挥的重要作用。 资金控制是构建集团公司财务控制体系的关键，集团公司首先应该对子公司 的银行账户的开立和撤消实行严格的管制，使所有账户的运行均在集团控股公司 的掌握之中。其次应该根据集团公司自身的情况选择合适的资金控制模式。最后 应该实行严格的现金预算与授权管理，建立符合集团公司管理控制要求的授权体 系和资金调动审批制度，只有通过授权管理将集团母子公司内部各级管理人员的 资金调动权限做出明确的规定，才能使集团公司的资金控制和成本控制真正落到 实处。本文特另单设一章重点介绍了中远三林置业集团在实行资金控胄4 方面的做 法，从而体现有效的资金控制制度对集团企业管理的关键性。 审计控制是构建集团公司财务控制体系的最全面的最终的控制防线，集团公 司应根据自身规模和组织结构特点，遵循独立性、权威性、系统性和经济性的原 则设立内部审计机构，明确规定内部审计机构的职责，处理好审计委员会和相关 当事人之间的关系，并应明确审计控制的内容。文章中引用了中远三林置业集团 在审计控制方面的薄弱行的反例，说明应该如何正确的建立行之有效的集团企业 审计控制体系，并阐述其优越性。 最后本文针对集团公司财务控制体系的构建论述，对中远三林置业集团的管 理提出了几点个人建议。 0 3 3 0 2 5 1 2 8 宋洁论集团公司财务控制体系的构建 t h i st h e s i sr e d e f i n e dt h ec o n c e p t i o no f “f i n a n c i a lc e n t r e i ” ta l s op u t f o r w a r dt h et a s k so ff i n a n c i a lc o n t r o li nc o n g l o m e r a t e s ，a st h ec o n c l u s i o no f d e t a i l e da n a l y s i so fe s s e n t i a lc h a r a c t e r i s t i c so fc o n g l o m e r a t e sa n dt h ep r e s e n t s i t u a t i o n so f 乱n a n c i a tc o n t r o ii nd o m e s t i cc o n g l o m e r a t e s ，t h ea u t h o ra l s o e x p o u n d e dt h eq u e s t i o n 一“h o w t oe s t a b l i s haf i n a n c i a ic o n t r o ls y s t e mi na c o n g l o m e r a t e ? ”，o nw h i c hh ef o c u s e do nt h r e em a i na s p e c t s ：r e g u l a t i o n c o n t r o l 、c a p i t a lc o n t r o la n da u d i tc o n t r 0 1 r e g u l a t i o n c e n t r e lj st h eb a s i so fe s t a b l i s h m e n to ff i n a n c i a ic e n t r e i s y s t e mi nc o n g l o m e r a t e s c o n g l o m e r a t e ss h a l lp r i n c i p a l l ys e tu pa n dc a r r yo u t a “c f oa p p o i n t m e n ti n s t i t u t i o n ”i no r d e rt oc a s td i r e c ts u p e r v i s i o n so n f i n a n c i a l m a n a g e m e n to fa l ls u b s i d i a r yc o r p o r a t i o n s s e c o n d ，c o n g l o m e r a t e s s h a l ls e tu pa na c c o u n t i n gi n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ，i no r d e rt o e n s u r et h eq u a l i t , o fi n t e r i o rf i n a n c i a li n f o r m a t i o n t h i r d c o n g l o m e r a t e ss h a l l s e tu pa n dc o n t i n u o u s l yp e r f e c ti t sb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m 。a st od e a l w i t ht h et a s k so fs p u r r i n gu pa n dc o n t r o lo ft h o s ee x e c u t o r so fa l ls u b s i d i a r i e s c a p i t a lc o n t r o li st h ek e yt ot h ee s t a b l i s h m e n to ff i n a n c i a lc o n t r o ls y s t e mi n c o n g l o m e r a t e s c o n g l o m e r a t e ss h a l lf i r s t l ys t r i c t l yr e g u l a t et h eo p e n i n ga n d c l o s i n go fb a n ka c c o u n t si n a l ls u b s i d i a r i e s t h a ti st oh e l pt h es h a r e h e l d c o r p o r a t i o n sk e e pi nh a n da ne f f e c t i v ec o n t r o lo na l lo p e r a t i o n so fa l la c c o u n t s s e c o n d l y , t or e a l i z et h a t ，t h e ys t i l ln e e dt oc h o o s eap r o p e rm o d ea c c o r d i n gt o i t so w ns p e c i a lc h a r a c t e d s t i c s t h i r d l y , t h e ys h a l lc a s tas t r i c ts u p e r v i s i o no n b o t hc a s hb u d g e ta n dm a n a g e m e n tu n d e ra u t h o r i z a t i o n s i nl i n ew i t ht h a t 。a s u i t a b l ea u t h o r i z a t i o ns y s t e ma n dac a p i t a lt r a n s f e ra p p r o v a l , s y s t e ma r ea l s o i nn e e d t h u s ，t h eo n l yw a yt oi m p l e m e n tc o n t r o lo nc a p i t a la n dc o s ti st o m a k eo u tc l e a ra n dc o n c r e t es t i p u l a t i o n so na u t h o r i t i e st ot r a n s f e rc a p i t a l ，t o w h i c ha l ll e v e li n t e r i o rm a n a g e r so ft h ec o n g l o m e r a t e s i nb o t hp a r e n t sa n d s u b s i d i a r i e s ，a r eb o n d e d a u d i tc e n t r e i i st h ef i n a i “g r e a tw a l i ”o rr a t h e r , t h ef i n a id e f e n s ei i n eo f f i n a n c i a lc e n t r e lj nc o n g l o m e r a t e s w h i c hi st h em o s tc o m p r e h e n s i v eo n e c o n g l o m e r a t e ss h a l l ：f i r s t l ys e tu pp r o p e ri n t e r i o ra u d i t i n gs t r u c t u r e s ，s e c o n d l y c l e a r l ys t i p u l a t e t h e i rt a s k sa n dr e s p o n s b i i i t i e s ，t h i r d l yc o o r d i n a t et h e r e l a t i o n s h i p sb e t w e e na u d i t i n gc o m m i t t e e sa n dr e l a t i v e l yi n v o l v e dp e r s o n s a l l 0 3 3 0 2 5 1 2 8 宋洁 论集团公司财务控制体系的构建 t h e s es h a l lb ed o n ea c c o r d i n gt ot h es c a l ea n dc h a r a c t e r i s t i c so fc e r t a i n c o n g l o m e r a t e s ，a n du n d e rt h ef o l l o w i n gp r i n c i p l e s ：b e i n gi n d e p e n d e n t 、 a u t h o r i z e d 、s y s t e m a t i ca n de c o n o m i c t of u l f i l lt h ep u r p o s e so fa u d i tc o n t r o l ， s p e c i f i ce x t e n da n dc o n c e p t s o ft h e a u d i t i n g s t r u c t u r e sa r ea l s ot ob e s t i p u l a t e d 3 0 3 3 0 2 5 1 2 8 宋洁 论集团公司财务控制体系的构建 引言 随着全球经济日益一体化，使得国与国之间的经济实力竞争，突出表现为大 公司、大集团之间的竞争。改革开放以来，我国在实施大公司、大集团战略方面 取得了显著成绩，但其管理水平的提商明显滞后于组建速度，由于历史原因和集 团公司组建方式的缺陷，很多集团公司法人治理结构不完善、财务管理相当薄弱， 尤其在集团公司财务控制方面缺乏有效的手段和方法，没有在集团母子公司之间 建立起有效的激励与约束机制，集团母公司疏于对下属子公司的财务监控，导致 整个集团公司运营效益低下，缺乏竞争力。 集团公司财务控制的理论依据是委托代理理论。集团控股公司与子公司，子 公司与孙公司是一种多层代理关系。控股公司作为资产的所有者和管理者，其理 财目标是企业价值最大化。在两权分立的条件下，控股公司的目标要通过委托子 公司管理者来实现。 集团公司如何实施对子公司的财务控制，如何构建起有效的财务控制体系， 是当前集团公司面i l 缶的一个十分重要的问题。从机制角度分析，财务控制的目标 是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合归性和 有效性。财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用 效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司所属子公司能在经济效益上成为新 的利润增长点的目标。 本论文试图对财务控制的定义进行重新阐释，在分析集团公司的本质特征和 我国集团公司财务控制现状之后，提出了集团公司财务控制的目标，并重点从财 务制度控制、资金控制和审计控制三个方面来阐述如何构建集团公司的财务控制 体系。财务制度控制主要研究如何在集团公司建立和推行财务总监委派制度、会 计信息管理制度、预算管理制度。资金控制主要探讨如何在集团公司中进行银行 账户开户管制、阐述集团公司资金控制模式，并结合所处公司具体案例研究了如 何进行资金调动与授权。审计控制主要研究集团公司审计机构和审计内容两方面 内容。 论文重点以本人所处的中远三林置业集团有限公司为案例，具体分析该集团 在构建财务控制体系方面的得与失，并提出了一些自己的见解和建议。 0 3 3 0 2 5 1 2 8 宋洁论集团公司财务控制体系的构建 1 基本理论的阐述 所有权与经营权的分离是现代企业的基本特征。按照委托代理理论，“两权” 分离可看作是一组委托代理契约关系，在这种关系中，所有者为委托人，享有剩 余收益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化：经营者为代理人，享有经营 权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身效用的最大化，即力求尽可能多的工资、 奖金、体假和荣誉等。由于委托人与代理入目标的不一致，在代理人控制企业主 要经营活动的情况下，很容易产生代理人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用 的最大化问题。 集团公司是以产权为纽带的，由一个集团控股公司和多个子公司、孙公司组 成。作为子公司的投资人，集团控股公司根据自己的经营战略，直接投资组建或 通过资本市场投资控股，将资金投入到子公司，交给予公司的经营者经营，集团 控股公司与子公司的经营者通过委托代理形式联系起来，形成不同利益的共同体 一集团公司。一方面，对投资人集团公司而言，实现自己的经营目标需要子公 司经营者的通力合作，另一方面，双方又有不同的利益：作为委托人的集团公司， 其目标是追求整个集团公司的利润最大化；作为代理人的子公司经营者，其目标 是子公司利益和个人效用的最大化。因而，集团公司作为出资者，对于子公司 经营者不仅要激励，还要予以监督与约束。 出资者对经营者的监控有多种方法，其中包括人力资源监控2 、财务控制、 知识信息资源监控3 及物质资源监控4 。财务控制是其中的重要方法之一。 1 1 财务控制理论的研究 1 1 1 财务控制的定义和分析 财务控制是指财务人员通过财务法规、财务翎度、财务定额、财务计划目标 等对资金运动进行指导、组织督促和约束，确保财务计划目标实现的管理活动。 它是财务管理的重要环节，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财 务管理的系统。 按照这种解释，财务控制的主体是公司的财务人员，财务控制的目标是确保 1 个人效用，指个人货币收入、权利、荣誉、地位升迁等使经营者满足的物质和精神补 偿。 2 人力资源监控，指人事任免、指派董事、财务主管等。 3 知识信息资源监控，指对子公司经营所及的专有知识信息的监控，如：专利技术、生 产技术、市场调研信息、产品研发成果等。 物质资源监控，指对子公司经营所需资产的购置、使用方向和耗费的监控。 5 0 3 3 0 2 3 1 2 8 宋洁 论集团公司财务控制体系的构建 企业制定的财务计划目标能够实现，财务控制的客体是企业的资金运动，财务控 制的依据主要是财务法规、财务制度、财务定额和财务计划目标。 但是，随着市场经济的发展，财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的 预期都发生了很大的变化。传统的财务控制概念已经不适合现在的要求，需要根 据委托代理理论，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代 企业制度和法人治理结构的要求对财务控制进行重新定义5 。 在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者 财务约束和控制的强化。根据我国公司法有关规定，董事会由创立大会或股 东大会选举产生。公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进 行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务 决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。因此，财务控制的主体首先应该是 公司的董事会。 同时，由于企业多层代理关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的 和多层次的6 ，公司的经营者，包括总经理和以财务总监为首的财务部门，接受 董事会的委托，负责具体实施财务控制，将董事会的战略决策变为现实。因而从 机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的 职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务 控制体系，实际上是完誉的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深 化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。 1 1 1 1 财务控制的目标是企业财务价值最大化，是代理成本7 与财务收益的均衡， 是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实 的合归性、有效性。 代理成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存，董事会进 行财务控制的目标首先是减少代理成本，财务控制过程必须是围绕着企业战略的 制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程，财务控制应致力于将企业资源加 以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。 1 1 1 2 财务控制的客体首先是人8 以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该 是各种不同的企业财务资源9 或现金流转。 5 引自汤谷良公司治理与财务控制 。在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”，同时财务控制的 具体实施，需要依靠以财务总监为首的财务人员。 7 代理成本，指因经营者、雇员等代理人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从 公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担。 8 指经营者、财务经理等管理者和员工。 ? 不仅包括资金，还包括专有技术、人力资源和知识信息等。 r 论集团公司财务控制体系的构建 1 ，1 1 ，3 财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统。 为了降低代理成本，实现财务目标，企业必须设计一套完善的激励和约束机 制，这种机制应包括内部和外部两方面。内部的手段包括：解雇或替换经营者： 通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能：清晰界定股 东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权；推行经营者、员工的报酬与经营 业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管 理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。 外部的手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才 市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；市场上潜在并购者；政府的 法律；资本市场的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。 1 1 2 财务控制的历史演化过程 西方国家的财务控制的演化历史，大致经历了以下三个阶段如 1 1 2 1 企业活动的财务控制阶段 生产型企业产生的早期，财务控制主要围绕增加产量的生产活动进行。1 9 世 纪末2 0 世纪初，随着社会化大生产程度的提高，经营者意识到如何提高劳动生 产率是企业生存和发展的关键，因此控制成本成为财务控制的主题。1 9 2 9 年至 1 9 3 3 年发生的经济危机，使大量企业破产，企业逐渐意识到负债不是越多越好， 如何控制负债，保持合理的资本结构，才能使企业具有良好的偿债能力。同时企 业需要加强内部资金的控制。此外基本消费品的需要趋于饱和，应该以销定产， 根据需求的变化、环境的变化编制预算，规划未来。到5 0 年代后，西方社会进 入所谓的后工业时代，科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新，大大加 剧了市场竞争；资源短缺、通货膨胀、垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着 经济及社会发展的正常秩序，政府对经济生活的干预不断增加。由此决定了企业 发展受外部环境变化的影响日益加重，这要求加强企业内部控制的同时，重视企 业与外部环境及其可能变化的相互关系的研究，企业的财务控制转向谋划未来战 略控制。 1 1 2 2 从控制人为主出发的多层次、多方位财务控制阶段 1 9 世纪末2 0 世纪初股份公司迅速发展，经营权和所有权相分离，但股份分 散，股东都只想分红利。公司董事的选择实际落到了经理手中，经理根据自己的 。引白王月欣：从财务控制演化谈我国企业财务控制的完善 7 0 3 3 0 2 5 1 2 8 宋洁 论集团公司财务控制体系的构建 意愿选择董事，而不是董事选择经理，从而出现经理控制董事架空股东的情况。 为了保护股东的利益，2 0 世纪7 0 年代，威尔森、斯宾塞、泽克海森、科斯创立 了委托代理理论。他们针对委托者和代理者之间的信息分布不对称，提出了一套 理论和方法指导委托者设计最优机制，对代理人进行激励和约束，使代理人按照 委托人的目标努力工作，从而使委托人的期望效用最大化。这样内部控制就分为 两个层次，董事控制经理，经理控制企业经济活动，同时董事会可以委派财务总 监约束经理的逆向选择行为。从外部看，市场对经理也起到了控制作用，经理对 企业经营得不好会影响以后的职位；注册会计师也加强了对企业财务报告的审 核，提高了财务报表的真实性，从而对经理形成了一定的约束。可见，2 0 世纪 7 0 年代后财务控制分为两个层次，即委托者对代理人的控锘5 和代理人对经营活 动的控制。此外财务控制在原来内部控制的基础上加进了外部控制。财务控制在 以控制人的基础上出现多层次、多方位的特点。 1 1 2 3 以内部综合控制为重要内容的财务控制阶段 所有权与经营权两权和一的时候，所有者对企业的控制只局限于企业内部。 所有权与经营权分离之后，所有者处于企业之外，可以通过财务总监控制企业经 理，也可以通过企业外部的市场、注册会计师对经理进行控制，从而达到间接控 制的目的。控制由内部转变为内外结合。内部控制的内容日益丰富、全面，由原 来单纯的控制活动发展到控制人，进而发展到控制环境、控制程序、风险评估、 会计制度的综合控制阶段。 1 2 集团公司的理论概述 1 2 1 集团公司的发展历程的探讨 集团公司是在西方国家商品经济高度发达、股份制经济日益普遍的情况下逐 步产生和发展起来的。1 9 世纪末期，随着资本主义发展进入垄断阶段，先后出 现了卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩等集团公司的组织形式。 1 2 1 1 卡特尔( c a r t e l ) 卡特尔指生产同类产品的企业，在划分市场、规划产量、确定价格等方面达 成协议而形成的一种垄断性联合组织，各成员企业在生产、贸易、财务和法律上 仍保持独立。在卡特尔内部，由共同选举出的委员会来监督协议条款的执行，保 管和使用卡特尔的共同基金。 0 3 3 0 2 5 】2 8 束洁论集团公司财务控制体系的构建 1 2 1 2 辛迪) b i ( s y n d i c a t e ) 辛迪加指问一生产部门的少数大企业，通过签定共同销售产品和采购原料的 协定而建立的一种垄断组织。各成员企业在生产和法律上仍保持独立，但已不可 与市场发生直接联系，总办事处集中独揽销售产品和原料采购业务，然后再在各 成员企业之间按照协议规定的份额进行分配。 1 2 1 3 托拉斯( t r u s t ) 托拉斯本身是一个独立的企业组织，由董事会掌管所属各企业的生产、销售 和财务活动；原来的企业成为托拉斯的股东，按照各自股份取得股息。托拉斯的 主要类型有：以金融控制为基础的托拉斯，其成员企业形式上独立，但直属于总 公司，后者实际上是一种控股母公司而不再从事具体业务；以合并为基础的托拉 斯，将生产同类产品的企业完全予以合并，由总公司直接掌握产销业务。 1 2 1 4 康采恩( c o n c e r n ) 康采恩以实力雄厚的大垄断企业或银行为核心，通过把许多不同经济门类的 企业联合起来组成一种大型企业联合体，它通常包括工业公司、银行、运输公司、 商业公司甚至保险公司。其核心企业除了经营自身业务之外，还通过持有股票、 参加董事会和实施财务控制等手段，将其他参与企业置于自己的控制之下。 社会化大生产改变了独立企业的自身形态和独立企业之问的相互关系，使得 单体企业走向大型化和股份化：同时变企业之间的外部分工协作为大型企业内部 的分工协作关系，即用企业内部的组织管理成本替代市场交易成本。企业不仅可 以通过发行股票迅速扩大本企业的资本和生产规模，还可以通过参股控股等形 式，收购合并、控制其他企业，形成母公司和子公司的关系。 1 2 2 集团公司的特征分析 通常典型的集团公司一般实行“母公司一子公司一工厂”的三级组织结构形 式，母公司负责集团总的发展战略，子公司负责经营管理和少量的计划，工厂只 负责生产。 集团内部建立起集权与分权相结合的、统一协调的生产经营决策体系，其中 母公司是集团的决策权利机构，它的组成应该有决定集团发展规划和政策的董事 会、执行决议的总经理以及各个业务管理部门。母公司实际上是一控股公司，旨 在实现集团公司的经济效益最大化，同时促进与扩大集团的经营活动。母公司的 主要职能是：生产、经营、计划的协调与控制；财务管理；投资的协调与控制； 子公司高级职员的聘任等。此外，母公司还为子公司提供法律、税收等方面的服 务。子公司在财务上应受母公司的统一管理，在经营范围和规模j 一，受母公司发 0 3 3 0 2 5 1 2 8 宋洁 论集团公司财务控胄体系的构建 展战略的限制；在利润上，对母公司负责，按时完成母公司下达的多项指标。子 公司的相对独立性，表现为拥有自己的发展计划，同时除要完成母公司的利润指 标外，还有自己的利润指标，以及为此拥有的组织领导所属工厂与服务单位去从 事生产经营活动的各种决策权。工厂为子公司直接领导的生产单位，和母公司联 系较少，只对子公司负责，其主要任务是按时按质完成生产任务，加强工厂的生 产管理以提高生产效率等。 从以上分析我们可以得出这样的结论”：集团公司的本质特征是以母子公司 关系为代表的控股制。 1 2 2 1 集团公司本身是独立的法人单位，公司具有独立、有限的民事责任能 力。 1 2 2 2 集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，母公司即 集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业：其中子公司是指母公司掌 握绝对控制权的下属企业，而关联企业则是指母公司只拥有非控制一般持股 关系的参股企业，以及有各种固定合作关系的关系企业。 1 2 , 2 3 集团公司的母子公司之间主要以股权为联结纽带。从内部组织关系来 看，一方面母公司、子公司或关联企业均具备自身独立的法人地位；另一方 面，母公司以股权为纽带垂直向下控制下属企业，包括拥有全部产权关系的 全资子公司、拥有一半以上股权的控股子公司，以及持有一定比例的参股关 联企业，而同时子公司不得反过来向上持有母公司一定比例的股权1 2 。 1 2 3 集团公司的组织模式 目前，集团公司大多采用直线职能制、事业部制和控股经营制等三种组织模 式。 1 2 3 1 直线职能制( u 型结构) 直线职能制将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，并具有直线制和 职能制的优点，是现代管理中常见的一种形式。其特征表现为：公司内部划分为 若干个职能部门，公司总部对这些部门进行筹划和运筹，直接指挥各部门的运行， 以利于各部门的集中统一，宜接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由公 司最高领导人直接进行管理。 。引自张志刚、刘广生、赵振智、王春焱等著、夏长庚主审：集团公司理财 2 个别相关交义持股的关联企业可能持有母公司一定比例的股权。 1o 论集团公司财务控制体系的构建 1 2 3 2 事业部制( m 型结构) 事业部制是把外部市场的机制引入公司内部，按产品、部门、地区和顾客划 分为若干个事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理模式。它的特征是： 每个事业部都是公司的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏、统管理；在 产销分立的公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售；事业部的 规模一般介于总公司和生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能部门。同时， 公司总部设立专门的管理机构，负责对各事业部授权，监测各事业部的经营活动 和绩效，在事业部之间配置资源，并制定战略计划，对各事业部的经营方针、销 售利润和资金调度进行决策；事业部的部长直属于企业执行总裁或委员会，受公 司总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任。另外，事业部长统一领 导所管辖的事业部，可以得到公司总部各职能部门的协助。这样以来，总部领导 既可以从烦琐的日常事务中解脱，着力策划公司长期发展战略；又使事业部与市 场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。 1 2 3 3 控股制结构( h 型结构) 控股型组织结构是公司总部下设子公司，公司总部作为母公司对子公司控 股，承担有限责任，使得经营风险得到限制。母公司可通过控制性股权对子公司 进行直接管理，也可以通过子公司董事会、出售公司股份来进行控制。控股型组 织结构能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性，在必要时， 母公司可以放弃没有前途的子公司。 控股公司根据从事的活动内容，可分为纯粹控股公司和混合控股公司。在我 国，这两种类型的控股公司都存在，混合型的比较多。 1 2 3 3 1 纯粹控股公司设立的目的是为了掌握子公司的股份，利用控股权影 响股东大会和董事会，参与被控制公司的重大决策和生产经营活动，其本身不从 事直接的生产活动。 1 2 3 | 3 2 混合控股公司是既从事股权控制，又从事实际业务经营的公司。它 既掌握目标公司的控股权，参与生产经营，使被控制公司的业务有利于控股公司 自身营业活动的发展，如多角化、跨地区以至跨国经营等：又直接从事某些实际 的生产经营。 1 3 我国集团公司财务控制的现状 在我国，很多企业重生产轻管理，重速度轻效益。在实簏大公司、大集团战 略中，迅速组建的集团公司管理水平明显滞后于组建速度，我国集团公司财务管 0 3 3 0 2 5 1 l2 8 宋洁 论集团公司财务控制体系的构建 理的水平不容乐观，母公司对子公司的控制乏力，缺少有效的手段和方法，突出 表现为以下几个方面： 1 3 1 法人治理结构不健全，财务控制环境有待于进一步改善 中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结 构相当不健全。这一状况造成企业管理战线长、信息失灵并增加了组织控制的成 本。更为严重的是，形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，破坏 了公司的组织资源，使集团控股公司失去集中配置资源的权威和能力。 1 3 2 集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性 目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，核心企业没有实权，很难从集 团整体发展的战略高度来统安排投、融资活动，造成下属企业各自为政、各行 其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。体现在投资上，是整 个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在 筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合 理，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻碍了资源的合理配置和要素 的优化组合，使得集团的资金纽带松弛，使集团公司内部缺乏凝聚力，削弱了集 团公司的整体优势。 1 3 3 集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性 在旧体制下，形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作 战，其他职能部门的管理人员对财务管理知之甚少，不能与财务人员默契配合， 导致了全面的财务管理难以推进。目前，虽然大多数集团公司已经意识到财务管 理在企业管理中的重要性，但要真正成为集团公司全体员工的共识，自觉参与财 务管理还尚需时日。 1 3 4 集团公司财务管理监管不利，缺乏力度 集团公司组织结构不规范，母子公司关系不明，经营和管理职能不分，这些 “集而不团”的现象往往导致企业集团公司资源分散，进而削减集团公司的价值 基础。四川猴王集团破产前拥有近3 0 0 家下属企业，其上报总资产3 4 1 4 亿元， 而破产后审计核实数仅为8 9 5 亿元，可见管理失控的情况十分惊人。 0 3 3 0 2 5 1 2 8 宋洁 论集团公司财务控制体系的构建 1 3 5 集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制 为了某些原因，企业管理者通过一些方式会对会计报表进行合法和非合法的 操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制”。 可见，集团公司财务管理中存在的问题的根本原因在于集团公司没有构建起 完善的财务控制体系，只注重片面的管理，而不是系统的管理，管理的层次不健 全，各层次的管理本身只限于点和线，不能完成整个的管理循环。 在现代市场经济条件下，国与国之间的经济实力竞争，突出表现为大公司、 大集团的竞争，因而为了提高我国的国际竞争力、促进集团公司更好、更快的发 展，必须切实将理财摆在重要地位，尽快提高集团控股公司对所属子公司的财务 监控能力，使子公司的所有经营活动都处于集团公司的控制之下，使集团公司的 发展战略和经营要求在子公司能够真正得到贯彻和落实。而要提高集团控股公司 对子公司的财务监控能力，必须首先构建集团公司的财务控制体系。 构建集团公司财务控制体系需要对集权和分权进行充分的权衡比较，以达到 “集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”的目标，这个目标是一种特别理 想的状态，原因在于集团管理探求的就是其中的四个字一“道”是什么? “序” 怎样维护? “章”如何提出? “度”如何把握? 这不可能给出一个具有普遍适用 性的、唯一的答案。但是我们不能由此否定集团管理在一定条件尤其是特定经营 环境下有一定的共性和规律性。 本论文主要从财务制度控制、资金控制和审计控制三个方面来阐述如何构建 集团公司的财务控制体系。 ”比如：通过好消息和坏消息区别对待、熨平收益、次性亏损确认和变更会计方法 等方式影响利润表的真实信息。通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资 产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。通过对现金流分娄标准、 投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所占的比例。 13 0 3 3 0 2 51 2 8 宋洁 论集团公司财务控制体系的构建 2 集团公司财务制度控制体系的建立 构建集团公司的财务控制体系，首先必须搞好制度建设，鹾方各国集团公司 的财务部门都有统一的财务制度，这被称为企业内部管理的“圣经”。只有建立 了统一的财务制度供集团母子公司共同执行，集团控股公司对所属成员企业进行 管理才有依据，也才能保证财务信息的质量，从而提高整个集团经营决策的正确 性，集团公司财务控制才能真正藩到实处。 集团公司应首先建立集团控股公司向各子公司派出财务总监制度，对各子公 司的财务管理工作实行直接监管。其次应该建立会计信息管理制度，确保集团公 司的财务信息的质量。另外，集团公司应该建立和完善预算管理制度，通过预算 来激励和控制子公司的经营者。 2 1 集团公司的财务总监委派制 财务总监委派制，是指在产权分离情况下，董事会向企业委派财务总监参与 企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。实行 财务总监委派制，是现代企业制度下加强所有权监督、维护企业资产所有者权益 的需要。 财务总监是产权所有者对公司整体财务进行专业监督的高层管理人员，由产 权控股方推荐，报公司董事会批准，并成为董事会成员。财务总监是专职。公司 的财务经理或主管财务的副总经理不得兼任财务总监。 财务总监的主要职责范围包括：审核公司的重要财务报表和报告，并和总经 理共同确认其准确性后上报董事会；经董事会授权，与总经理联签批准董事会规 定的限额内的资金支用事项；参与拟定公司的年度财务预、决算方案；参与拟定 公司的利润分配和弥补亏损方案；参与拟定公司的发行公司债的方案；审核投资 项目的财务可行性。 财务总监的主要责任是；对上报公司董事会的重要财务报表和报告的真实性 与总经理共同承担责任：对公司资产的流失承担相应责任；对公司重大投资项目 决策造成的损失承担相应责任；对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。 财务总监作为集团控股公司的派出人员到子公司开展工作，其工资、奖金、待遇 也相应由集团控股公司支付，从而可以割断其与子公司的经济利益关系，因而对 于维护集团公司权益，保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作 用。各子公司财务总监除了代表集团公司履行好财务监督职能之外，同时也应当 为予公司当好家、理好财、服好务。财务总监通过对所在子公司经营活动的了解、 报表财务的审查、大额资金调度的联签、参与董事会的决策、定期不定期地向控 14 0 3 3 0 2 5 1 2 8 束洁论集团公司财务控制体系的构建 股公司产权部门报告等日常活动，监控子公司财产和资金的流动，确保资产保值 增值：同时帮助所在子公司加强财务及决策管理，合理调度、筹措和支配资金， 与子公司的经营班子一起共同为公司的发展和资产的增值作出贡献。 2 2 案例分析：推行财务总监委派制是加强财务监管的组织保证 上海中远三林置业集团有限公司成立于1 9 9 7 年3 月2 7 日，原名中远( 上海) 置业发展有限公司，2 0 0 0 年3 月1 6 日更名为中远置业集团有限公司，2 0 0 2 年9 月2 5 日，因股权转让，由中国远洋运输( 集团) 总公司和三林万业( 上海) 投 资有限公司、及上海中远房地产有限公司合资成立的中外合资经营企业。其中中 国远洋运输( 集团) 总公司和三林万业( 上海) 投资有限公司各占4 5 的股权， 出资额为r m b 5 1 5 ，5 0 1 ，1 9 9 6 5 ，上海中远房地产有限公司占有l o 的股权，出资 额r m b l l 4 ，5 5 5 ，8 2 2 1 5 。总注册资金r m b l ，1 4 5 ，5 5 9 ，2 2 1 4 5 。法定代表人：李建 红。经营范围：房地产开发建设经营、房屋出租、出售、物业管理、房地产咨询 与服务、配套餐饮、健身中心、商场、会议中心及在国家鼓励和允许类项目范围 内进行投资( 涉及许可经营的凭许可证经营) 。集团下属子公司二十几家。集团 以房地产开发项目为依托投资了包括上海、海南、北京、广西等地进行房地产开 发。针对集团辐射范围广、难操控的特点，集团公司董事会认真研究了国际著名 跨国公司的管理模式，结合自身的管理实践，提出了以实施财务监管措施为主要 内容的管理体系。 财务监管措施的具体内容是：( 1 ) 财务总监委派制；( 2 ) 实施全面预算管理； ( 3 ) 建立统一科目的电算财务信息系统；( 4 ) 开展财务稽查。这几项措施相互 问既有独立性，又紧密联系，在总体上形成了一个较为完整的监控体系。其中推 行财务总监委派制是组织保证，严格全面预算管理是目标控制，实施统一科目核 算体系是对财务核算的控制，财务稽查是外部监督。集团最早建立的是“董事会 一总裁一部门经理一子公司总经理”的经济责任体系，后来推行财务总监 委派制，旨在建立一个财务监管的责任体系。这一体系与经济责任体系相平行， 是对经济责任体系的一种辅佐和制约。这一责任体系是：“董事会一总部总裁一 总部财务总监一子公司财务总监”。财务总监的责任是协助经营者完成资本的 保值增值，同时对资产的安全性与健康性负责。 集团在总部和直属子公司分剐设立财务总监，由总公司委派。财务总监既接 受上级财务总监的领导，又接受同级总经理的领导( 总部的财务总监则分别对总 裁和董事会负责) 。财务总监由上级任免，并实行了双重领导体制，这是推行财 务总监委派制的核心。 0 3 3 0 2 5 1 2 8 宋洁 论集团公司财务控制体系的构建 集团赋予财务总监的职权：一是财务会计监督，二是财务会计管理。要求财 务总监寓监督于管理之中。对于已委派财务总监的单位，不再重叠设置总会计师。 集团对委派的财务总监的管理主要采取三个办法。首先，由上级财务总监 负责对所辖财务总监的工作进行日常监督。其次，集团董事会不定期指派人员组 成审计小组对下级公司进行审计。审计小组对行政系统来说是一种外部监督。再 次，总部财务总监每月召开财务总监工作例会，将集团公司工作要求、近期工作 重点、上级工作布景，都在此会议上一并传达；同时对各子公司工作进行一次检 查，对财务监管中出现的突出问题和难题一起进行研究和讨论。子公司财务总监 回去以后，也召开同样的工作例会，这样就形成了一个上情下达、下情上传、指 令到位、信息畅通、职责嘎确、控制有序的财务蝮管网络系统。 集团制定了集团总公司内部管理工作条例明确了财务总监的工作职责和 工作职权。具体细化到哪些业务需要财务总监签署，哪些业务需要财务总监与总 裁联签，哪些业务需征求董事会的意见。工作条例不仅对财务总监的工作原 则作了规定，还细化到可操作性的条文，以保证财务总监委派制的实施，有章可 循、有法可依。 由于集团董事会推行财务监管措施目标明确，措施有力，财务总监委派制实 施以后收效明显。集团内财务管理违规事件明显减少，财务监管力度大大增加。 财务总监已成为同级经营者的得力助手，也成为集团加强财务监管的有力支撑。 由此可见，实行财务总监委派制是一种有效的所有权监督制度。具体归纳为 以下几方面：