（工商管理专业论文）长沙雨桥供电局供电台区平衡计分卡绩效管理研究.pdf

长沙雨桥供电局供电台区平衡计分卡绩效管理研究 摘要 随着我国电力行业的飞速发展和进步，电力已成为人们日常生活不可缺少 的一部分，电力营销所面临的任务也越来越复杂，因此，国家电力公司于2 0 0 0 年特别印发了关于印发面向2 l 世纪电力营销工作若干意见的通知。湖南省 电力公司也对电力营销体制改革提出了较高的要求，提出以电力营销为供电企 业的核心业务，以供电台区综合管理为基础，建立竞争机制和激励机制：强调 不断提高供电企业经济效益和社会效益的企业指导思想。而目前湖南省各地、 市局的供电台区管理工作开展得不是很顺利，由于没有现成的经验，大家都还 处在摸着石头过河的状态，缺乏对台区管理的有效手段，特别是缺乏对绩效管 理模式的认识和研究。因此，本研究能为湖南电力营销体制改革的基础工作一 一供电台区管理成功开展提供理论支持，提升湖南电力的核心竞争力。 本论文主要由理论探讨、模式构建、实例验证三大部分组成，研究的逻辑 主线是基于平衡计分卡( b s c ) 的特点，针对影响供电台区绩效管理的财务与非 财务、内部与外部等因素做绩效分析，探讨b s c 如何成功运用于供电台区管理 改革当中，在此基础上，构建一种适合长沙地区供电台区绩效管理的模式，并 通过实例来验证这种b s c 绩效模式在供电台区管理中的可行性和实用性。 关键词：平衡计分卡供电台区绩效管理模式 s t u d yo n b s cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t f o rc h a n g s h ay u q i a o p o w e r s u p p l y i n g d i s t r i c t a b s t r a c t e l e c t r i cp o w e rh a sb e c o m ei n d i s p e n s a b l ei np e o p l e sl i f ew h e no u rn a t i o n a l e l e c t r i cp o w e ri n d u s t r yd e v e l o p e dq u i c k l y e l e c t r i cp o w e rm a r k e t i n gh a sb e c o m e m o r ea n dm o r ei n l p o r t a n ta n dc o m p l e x a sar e s u l t ，s t a t eg r i dh a sp r i n t e da n d d i s t r i b u t e d a d v i c e st ot h ee l e c t r i cp o w e rm a r k e t i n gi nt h e2 1 s tc e n t u r y a l s o ， h u n a ne l e c t r i cp o w e rc o m p a n yh a sr e q u i r e dm u c hm o r er e f o r m si nt h ee l e c t r i c p o w e rm a r k e t i n gs y s t e m i tb r i n g sf o r w a r da l li d e at h a tm a r k e t i n g i st h ec o r e b u s i n e s so fe l e c t r i c a lc o m p a n i e s ，t h e c o m p r e h e n s i v em a n a g e m e n t i n p o w e r s u p p l y i n gd i s t r i c t i st h ef o u n d a t i o no ft h ec o m p e t i t i o na n di n s p i r i t i n gs y s t e m 。i t e m p h a s i z e st h ec o m p a n yg u i d e l i n e so fc o n t i n u o u si n c r e a s ei ne c o n o m i ca n ds o c i a l b e n e f i t s l a c k i n ge x p e r i e n c e se s p e c i a l l yt h el e a r n i n ga b o u ta n di n v e s t i g a t i o no n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e ，t h em a n a g e m e n ti np o w e rs u p p l y i n g d i s t r i c ti n h u n a ni ss t i l li nt h ep r i m a r ys t a g e t h i ss t u d yw o u l ds u p p l ya na c a d e m i cs u p p o r tt oa s u c c e s s f u lm a n a g e m e n ti np o w e rs u p p l y i n gd i s t r i c t ，w h i c hi st h ef o u n d a t i o no f r e f o r i l l si nh u n a ne l e c t r i cp o w e rm a r k e t i n gs y s t e m t h i si sc o m p o s e do f a c a d e m i cd i s c u s s i o n ，m a n a g e m e n tm o d ec o n s t r u c t i n ga n d i l l u s t r a t i o n s b a s e do nt h ec h a r a c t e r i s t i e so fb a l a n t es c o r ec a r da n dt h ef i n a n c i a lo r n o n - f i n a n c i a l ，i n n e ro ro u t e rf a c t o r sa f f e c t i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti np o w e r s u p p l y i n gd i s t r i c t ，t h i ss t u d yd i s c u s s e dh o wt os u c c e s s f u l l yo p e r a t eb s ci nt h e r e f o r m so fp o w e rs u p p l y i n gd i s t r i c t , s oa st oc o n s t r u c tap e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m o d et h a ts u i t sc h a n g s h aa r e a sa n di l l u s t r a t et h ef e a s i b i l i t ya n dp m c t i c a b i l i t yo f b s c m o d ei np o w e rs u p p l y i n gd i s t r i c tm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：b a l a n c es c o r ec a r d ，p o w e rs u p p l y i n gd i s t r i c t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， m o d e 插图清单 圈1 1 研究框架4 霪2 。l 从霆个翅度乎筏定义金热鹱略7 图2 2 链接战略与任务8 瘸3 。l 电、监届营锩掇誊每授售患淀图1 3 圈3 2 地市局下设二级机构1 4 阉3 。3 麟桥供电局用电她务组织机梅1 6 图4 1 平衡计分卡内部推动关系2 7 图4 2 供电台区管理战略地图3 2 图4 3 供电台区管理中心部门b s c 绩效评价指标体系模型”3 3 圈4 4 供电台区管理员浅位b s c 绩效评价指标体系模型3 6 图4 5 艨次分析法层次缩构4 0 表格清单 表2 1 卡普兰2 0 0 4 版战略地图显示的战略主题和内容9 表3 12 0 0 5 年6 月台区营销员经营指标考核表1 8 表3 22 0 0 5 年6 月台区营销员经营指标考核结果2 1 表4 1b s c 指标评价分析工具3 9 表4 2 判断尺度定义表“4 l 表4 3 比较判断矩阵b l 4 1 表4 4 比较判断矩阵b 2 “4 1 表4 5 比较判断矩阵b 3 一4 2 表4 6 比较判断矩阵b 4 一4 2 表4 7 平均随机一致性指标r i 的值4 3 表4 8 比较判断矩阵b 1 求和- 4 4 表4 9b 1 归一化矩阵- 4 4 表4 1 0b 1 一致性检验4 4 表4 i1 比较判断矩阵b 2 求和4 4 表4 1 2b 2 归一化矩阵4 5 表4 1 3b 2 一致性检验4 5 表4 1 4 比较判断矩阵b 3 求和4 5 表4 1 5b 3 归一化矩阵4 5 表4 1 61 3 3 一致性检验4 6 表4 1 7 比较判断矩阵b 4 求和4 6 表4 1 8b 4 归一化矩阵4 6 表4 1 9b 4 一致性检验4 7 表4 2 0 台区管理中心绩效评价标准4 7 表4 2 1 绩效评价与收入( 奖金) 系数4 8 表4 2 2 管理者和员工自己对员工需要的排序对比5 2 表4 2 3 供电台区管理中心b s c 行动方案5 6 表4 2 4 台区管理员b s c 行动方案5 8 表5 12 0 0 5 年1 2 月台区营销员经营指标考核表6 5 致谢 “入生有书掰读，蠢暇褥读，有资簸读，又涵养之弛不识字入，怒谓善读 书者也。事世间清福，未有过于此也。”在闭门攻读硕士学位的两年多时间里， 我深深钵会羁懿中奏意，一0 里爱复溪臻静昃有两个字惑愚。 首先感谢我的第一导师王俊峰教授，不豳我才疏学浅、资质鲁钝而见 雾，收入门下，导烬治学懿严谨、弯入翡严掺，诖我不敢奉粪蠢攥怠，瀑恐 交出粗浅的论文，不配得到导师孜孜不倦的教诲。同时我还臻衷心感谢我 懿第二导师李棒教授，李老爆攀识渊薅，思想深邃，援鹭雄圈，从选题裂提 纲到成文，无不渗透着李老师的关怀岛心血，为我营造了一种良好的精神氛 嘲。两位导师严以律己、宽以待人的崇麓风范，朴实无华、平易近人鲍人格魅 力，与无微不至、感人黧深的人文关怀，令人如沐春风，倍感漱馨。不仅使我 学会了綦本的思考方式，还明白了许多特人接物与为人处世的邀理。我无法用 准确生动的语言泉描述自己的真实感受，只好将其化作一道虔诚的祝福：愿两 便导师合家欢乐，一生平安。同时，也将祝福送给在校期间传授给我知识的 掰有老辩。 还要感谢我的父亲、母亲和姐姐。尤其是我年老多瘸的父母，是他们亲培 鸯7 我缝净戆，参昃，镬我在已过瓣立之冬之薮，依然戆逡蓬叁蠢瓣梦憨霜芎亍。 我秉性乐学却不好学，努力却不勤奋，求学路上正是有了父亲的指引和母亲的 扶薅，才蠖我不瓣停止求学鲍步饯。瑟筑燕，媳在成长豹路上始终黯锋浅，默 默地承受了更多的家庭责任，替我在父母跟前尽孝，她为我做的是世上多数姐 媳傲不到的，这份矩弟深馕，让我永生铭记。 最后耍感谢浅智慧明敏的妻子丁丹，是你光怨无悔，用脆弱的双肩挑起沉 熬的负担；是你经劳任怨，用纤细的双筝操持着繁琐的容务。没有你，我不能 想象自己可班两湃不闻窗外事，一心只读圣贤书，独立完成那些曾几何时认为 趣难以企及的任务；在我最关键的时候，是你给了我最肖力的支持。当然，我 遴要惑谢貔毽主激可爱的两个小公主，怒你稻给了我无尽的欢乐和力量。时光 如水，日月如梭，诗情耐意中的学术之旅行将结束。它短暂而充实，轻松而又 濑意，犹魏天玺旅途菇邋豹一鬏罐璨蔑瑟鹩流量，真鹃粉望能蒜有一段这样苦 乐相随的茨好时光。 作者：周劲武 2 0 0 5 年3 月革于岳麓山下 第一章绪论 1 1 研究背景与动机 l 斑羞我国电力行业蛇飞速发展和进步，电力已成为人们隧零生活不可缺少 的一部分，电力营销所面临的任务也越来越复杂，因此，国家电力公词于2 0 0 0 年特别印发了关于印发面向2 l 世纪电力营销工作若干意见的通知。通知 中，褥潮强调了各网省公司要加强对魄力营销工作的领导，积极推避电力营销 工作的改革，增加营销投入，提高营销队伍素质，强化供电服务体系功能，不 断缮强市场开掰帮竞争缝力，建立帮完善适寂市场经济发震并具有较强适应麓 力的电力营销体系的要求。湖南省电力公司也为适应当前市场经济的需求，对 电力营销俸翻波荤提崮了其俸实施搔藏，筇第一步，叛侯电鸯区综合篱理纛基 础，建立竞争机制和激励机制；第二步，建立各级技术支持系统，实现电力营 镇售惠资源共攀，使营镜竖务孩心睨。霆踅。辩手电力营锩髂铡改革，供毫念 区综合管理的改革将成为最基础、最直接，也是具有决定性的影响因索。 那么，以现存电力体制和黎销手段是否就毙很好的实理套区管理王终喔? 也许很多人都会认为这不过是在原有体制上的一种传承和改进，毕竟台区管瑕 的实质最后还怒落在同样的设铸和同梯的客户上。丽滚者认必进幸亍台区管理逡 远不是想象的那样简单，作为电力行撤提出的一种概念，“供电台区管理”是对 电力企业在配电网络和电力营销的管瑕手段上一种质的飞跃，它要求电力企业 在人、财、裼淤及信怠管理上其有较好的基础和较高的水平，以及裙适应的蓊 销体制。“供电台区管瑷”主要解决的是一些诸如配网线路混乱、线损过高、人 为困素过多、欠费过多、密电猖獗、欲乏盗督等离题。丽瑷实中，各逡、常弱 虽然也根据省电力公司的有关舰定对备自的营销体制进行了必疆的改进，但大 多是沿溺覆寒豹一些佼绞管毽方法帮手羧，奁试行了嚣年器，足孚镪密褒了 这样或者那样的问题，线损依然过高，从业人员依然难以管理和缺乏监餐等，“供 逛台区棼理”王终开袋褥缳不蹶剥。巍予没毒溪残弱缎验，大家都还处在摸饕 石头过河的状态，缺乏对台区傺理的有效手段，特别熄缺乏对绩效管理模式的 认识弱硪究。 基于此，部分地、市局对遮一现实问题进行了深入的研究与探讨，提出了 不少县蠢建设瞧的方案秘对策，然两令人遗憾粒是，线损过离等现象势没有褥 到有效的控制，“供电台区管理”成为了一个烫手的山警，花费了大量的入力物 力却不能收到预期的效果。这种情况的出现，在于我们现有的营销体制都过于 的强调黯务指标，反_ 黼忽略了一些菲常重要的有翮予众韭长远发展的非财务指 标，如客户指标，内部流程、人力资i 嫣i 发展等，造成了很多短期行为。显然， 电力行妲蘧着泡力螽户疆求戆不断提麓，行受服务求平氇在不断豹穗褥，佼佼 耱留在添蠢簪魏模式上已经整嚣不逶戆了。这邀簸燕浚，警缝瓢瓣务燕度或箕 他菜一个角度来镪视台戮管理，并不能有效的根治这现实问题。因此，有必 蘩获一个众霆熬橇楚寒熏新事裰，援裂鲻器筑赛照痖缝。本文将逶矮平瓣诗努 卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d 简称b s c ) 瓒论，对长沙电娥局雨轿供电局供电台 区管理避行具体分辑秘逶鼹，势在鼗菱硪蔓梅建溅一皲逡含长沙激嚣镆魄区 绩效管理煎模式，为濒磷电力营黼体制改革静蒸础工作茯电台区管蠼成功 开展提供蠼论支持，提魏湖枣电力的梭心嶷挚力。 1 0 研究疆懿与撼恩 1 2 t 磷究鬣黪 国内电力行业对台区管理阆蹶的研究一直比较关注，许多锼、市瞧力局围 绕遮一瓣越震开了大量浆臻究蠢嶷竣工箨，疆窕海容宝翼集孛磋辩蔼蕊蔽台区 设备管理、如何建立台区管理业务流稷、如何提瀚客户满意度和对从业人员败 德行为麴防范襄瀣理等嚣令方瑟。 通过蒋地方电力局的大量调研分析，影响供电台区综合管瑷的主要难点主 簧棠中盔敬下霓点： ( 1 ) 台区配融网络极其薄弱，远不邋应用电容户对魄力供应圈益增长的需 求； 合格螽区，实行对台嚣管理爱分线、分台区瀚绩效考核。并将线损率、电 费回收率和售电均价三个指标作为考核工资的主臻指标，同时也对台区管理员 的优质服务秘违琵行为等指标进行考核；对于台嚣管理爨牵的企泣正式驳工， 翼工资仍按正常桥准发放，奖金则根据台区管理情况，按统一的台区工资标准 与备矮考核捂标接锈，按露奖嚣兑现；辩予台区镣理受孛鹣合蘑翱工夫，黧没 有基础工资，所有工资均腰根据台区管理情况，按统一的台区工资标准与各项 考骇揆标羧锪，按舞奖鬟览瑗。 由于台区改造工作的持续进行，每个月的考核台区数凝统计都不完全相同， 这攫，笔蛰选取了当露( 蜜麓b s c 绩效管理之兹一个月) 最鸯典型敦一个篾台 区指标考核情况，县体如下： ( 1 ) 考核依攒： 2 0 0 5 年6 月份，进入供电台送综合管理的台区数为9 0 个，因旗础资料原因 未纳入本局考核台区数为2 6 个( 划归6 襄机动组人员) ，纳入本局考核台区数 为6 4 个，其中线掇率达栎台区5 9 个( 线损率为2 1 0 ) 、电费回收率达标 的台区6 4 个( i c 卡台区要求回收率1 0 0 ，i c 卡及机械表共荫台区中，机 械表掰占电量徐鞭在3 0 及下豹，要求麓投率9 9 5 戳上，其余台区均应这 9 8 以上，部分台区考虑机械表分布等因素也要求回收察9 6 ) 。进入考核的 7 名台区警疆员孛，考孩螽区数鬣多兹为1 5 夺、簸少为个。 6 月考核台区中线损翠在2 4 0 之间的有8 0 个、在2 1 2 之间的有6 3 令、在0 1 2 之阉豹奏鹋令。 考核的9 0 个台区不含负线损台区的综合线损率为1 3 9 8 ，其中线损率为负 馕的毒4 个，在2 以下黪5 个，在4 0 鼓i 翦1 令，无数据的0 令，线接率与 电费回收率均达标台区4 5 个。 6 月未达标台区经核实系以下几种因豢导致： ( 1 ) 抄表问题，尤其是i c 卡表抄表不到位的问题导致台区线损为负值； ( 2 ) 有两个台区是因换表流程在抄袭后到达造成负线损； ( 3 ) 2 箱以下的台医有部分是螽区内稍户少、供电半径小使得线损值偏小； ( 4 ) 另有3 个台区可能存在窃电现象，故线损值较上月大幅增长4 0 以上； ( 5 ) 有1 个螽区霾璁处桂花貉修路趣段，一嶷无法抄弱关毯表计； ( 6 ) 部分台区还在普查中，户表、台区没有核对清楚，对台区线损有一定 影响。 6 月份台区电力营销员经营指标考核表见表3 1 ( 限于篇幅，每人选取3 个 以下台区数据) ： 表3 12 0 0 5 年6 月台区营销员经营指标考核表 月份：6 月单位：元、 累计新电费线损率 台区营销台区累计应收电费累计欠均价考核当月线 欠回收考核累计均价考核指 号 ( 仅机械表) 费指标损率 童 指标杯 陈达 0 5 5 79 9 0 4 1 4 85 7 3l o o 0 9 8 5 5 2 9 0 3 6 95 5 2 9 0 3 6 93 5 1 2 l o 陈达 0 5 5 84 4 5 5 0 1 7 l1 6 5 2 8 99 6 3 9 8 7 4 1 3 8 2 4 27 4 1 3 8 2 4 29 0 5 2 l o 陈达 0 5 5 91 0 1 1 6 2 4 52 3 8l o o 0 9 8 5 6 2 2 1 2 7 l5 6 2 2 1 2 7 13 5 1 2 l o 崔剑 0 4 4 31 0 6 8 4 5 0 58 7 9 0 79 9 2 9 8 5 4 9 ，0 7 2 4 6 5 4 9 0 7 2 4 6一o 7 7 2 l o 崔剑 0 4 4 41 2 9 0 1 3 4 74 7 0 7 19 9 6 9 8 5 4 7 9 9 5 3 5 5 4 7 9 9 5 3 5 8 4 8 2 l o 崔剑 0 4 4 52 8 1 0 3 7 4 4o 4 4i o o 傩9 8 6 5 7 2 4 8 7 56 5 7 2 4 8 7 54 3 5 2 5 1 0 邓明辉 1 4 2 27 9 4 7 8 8 91 3 9 9 1 48 2 4 9 8 6 3 2 9 3 5 0 76 3 2 9 3 5 0 7- 1 2 3 7 2 “1 0 邓明辉 1 4 2 39 6 5 2 0 3 88 6 8 1 29 9 1 9 8 5 5 l 6 0 5 5 75 5 1 6 0 5 5 78 6 7 2 l o 邓明辉 1 4 2 58 9 3 2 0 7 73 7 7 3 39 9 6 9 8 5 5 1 7 7 6 7 85 5 1 7 7 6 7 86 0 3 2 1 0 黄超 0 5 8 1 1 2 7 4 6 3 5 4 2 2 8 0 o l9 8 2 9 8 5 5 4 2 6 7 7 l 5 5 4 2 6 7 7 1一o 0 7 2 1 0 9 6 黄超0 5 8 21 2 5 3 6 8 8 8 1 8 0 2 9 39 8 6 9 8 5 4 7 9 9 9 2 1 5 4 7 9 9 9 2 12 0 0 1 2 l o 黄超0 5 8 31 6 3 9 5 2 8 32 1 5 0 19 8 7 9 8 55 4 8 0 0 1 7 35 4 8 0 0 1 7 36 5 9 2 9 ；1 0 9 6 蒋毅0 5 4 44 8 7 6 3 6 76 8 4 ，5 69 8 6 9 8 7 1 3 3 1 1 2 97 1 3 3 1 1 2 99 8 4 2 。1 0 蒋毅1 3 7 71 7 6 2 95 9 4 29 6 6 9 8 5 5 4 4 2 1 3 65 5 4 4 2 1 3 67 4 6 2 1 0 蒋毅1 3 7 97 2 8 3 1 4 23 7 5 2 99 9 5 9 8 9 65 4 8 1 0 6 9 85 4 8 1 0 6 9 84 9 5 * ,2 1 0 刘百韧1 1 4 01 0 7 1 5 0 7 24 0 9 6 3 66 1 8 9 8 5 4 85 4 86 6 5 2 1 0 刘百韧1 1 4 27 7 0 9 7 1 11 2 0 2 0 98 4 4 9 8 5 9 7 8 0 6 45 9 7 8 0 6 44 8 0 2 5 “i 0 9 6 刘百韧1 4 1 49 6 8 2 9 5 31 2 3 6 3 3 9 8 7 9 8 5 9 8 8 0 6 45 9 8 8 0 6 41 5 6 2 l o 或闻0 5 5 58 5 0 3 7 0 31 4 0 7 8 29 8 孤9 8 5 4 7 ，9 9 9 5 45 4 7 9 9 9 5 42 9 9 2 。1 0 袁闻0 5 9 81 8 7 2 8 4 8 14 1 7 9 6 3 9 7 8 9 8 5 4 8 0 0 7 6 45 4 8 0 0 7 6 41 6 2 4 2 1 0 9 6 袁闻0 5 9 91 6 6 9 2 6 1 72 4 0 4 0 99 8 6 9 8 5 4 7 9 9 9 3 85 4 7 9 9 9 3 81 1 0 1 2 1 0 9 6 机动人员 0 4 0 l1 7 1 7 2 9 2 21 4 3 5 7 59 9 2 9 6 5 4 7 9 9 9 2 35 4 7 9 9 9 2 39 1 8 2 、1 0 9 6 机动人员0 4 0 21 6 0 4 3 4 4 81 7 2 3 9 89 8 9 9 6 5 4 8 0 0 3 0 45 4 8 0 0 3 0 41 3 6 7 2 。1 0 机动人员 0 4 0 41 2 5 9 9 6 2 95 5 4 4 69 9 6 9 6 5 4 8 0 0 8 3 3 5 4 8 ，0 0 8 3 3 1 5 3 2 “1 0 9 6 ( 2 ) 考核办法： 在台区管理员的绩效考核中，对于众业正式职工，出勤、工作岗位、工作 壤量三个摆标对应着台送喾理员蒺础工浚部分，螽区累诗奄费鼷l | 受率、供电均 价与台区线损率对应着绩效工资( 即奖金) 部分。其中工作质量指标考核营业 旗量、优质服务、思想你风；续效考核未要考核台区累计电费回收率、供电均 价与台区线损率；对于合同制工人，主要就是绩效工资部分，即依据台区累计 电费回收率、供电均价与台区线损率三个藿要指标对应赘绩效工瓷。由于2 0 0 5 年6 月以前，台逸管理爨中的企妲正式职工均为新进入鬣，所以被放在枫动组 进行台区憋改和墒训，纳入考核的台区管理员均为合同锖4 工人。 雨轿供电蜀豹台区分配是稷瓣就近簌蠢，按距离远逐，进行分级播签，而 不论台区质量好坏。同时对于台改后新增考核台区，则根据个人能力或新增人 受措定或糖签。 供电均价绩效工资就是将其所做工作对企业创造效懿的一部分拿出来对个 人进嚣奖皴。骚襄土按当月均侩考核一一蘑毒套区豹考拨均徐揍舞摄摆该台 区至上月的平均均价值确定。达标的发放当月众额均价考核工资1 2 元台。 线损搴续效工资就是将其为众业降低线损露带来效熬豹一部分拿出寒对个 人进行奖励。原则上按当月线损率考核一一所有台区线损率暂定在2 1 0 之间，在此范隧内为达标台区，全额发放线损考核工资6 0 元台；耱线损 率完成在5 9 之间，褥奖励3 0 元台；若线损率完成在2 5 之间，再 奖励5 0 元台；对于未达标台区，若无不可抗的客观理由说明，线掇考核 工资全鬏籀除；若线损率在1 6 戬上及为负线损时从绩效工资中撩除1 5 元台。 毫费强浚率续效工汝帮将冀为垒效毫费资众醒笼蕊带来散蕴豹一部分拿 出对个人进行奖励。原则上按当月电费回收率考核一一i c 卡电袭台区要求电 费霞牧霉隽1 0 0 ，帮这标台嚣；i c 卡惫表及裁穰电表荚有台区，梳城毫表 所占电量份额在3 0 及以下的，电费回收率9 9 5 以上为达标台区，其余台 嚣均应在9 8 默上梵达标台区；郑分套区考惑凝攘表分毒等瓣素毫安求电 费回收率达到9 6 。达到电费考核指标的发放电费考核工资4 8 元螽；非 i c 卡台隧回收率达1 0 0 ，绘予3 0 元螽奖励；来达掭套区若燹不可捩蝗客 观理由说明，电费考核正资全额扣除。 依搌表3 12 0 0 5 年6 月台区营销员经营掇标考核表所列指标进行考 核。这里略去了计算过穰，仅将考核结果列出。觅表3 22 0 0 5 年6 月台区 营销员经营指标考核结果： 按照凝有入燕，将螽区管理员分藏三个小组进行考核，镣组约3 0 个台 区。 小缝工 乍嚣标：不断缮麴这标台送数量。 1 9 考核方法：小组每增加1 个达标台区，奖励5 0 元组；小组每减少1 个达标台区，扣发5 0 元组。并针对小组和个人专设了一个台区管理红黑 榜，对考核成绩最好的个人和小组，写入红榜进行表扬，并分别奖励2 0 0 元；对落后的个人，写入黑榜进行警告，但不另行扣奖。如连续三个月进 入黑榜的个人，将停止其台区管理员资格一个月，重新学习、培训，然后 竞争上岗。 娄髹皆 祁辎厂。 叹巷勰 新粼h 叹蜒斌 州扣h 鞲蜒难静： 螂押椿h 骣燕端 鬈粼h 辎蟠斌 暑! ：i 柙h 斟靼 善蓦善善葶孳誉葶 辎蜒蜷 广，_，一， 螂扣 蒿 嚣 蒿 0 雾蒜 誊 岬 。 $ 辎球斑叮 嚣种林h 一 $ 箧斑 h 嚣粼h 窿 卜 $ 熊! 嶷 廿 霹帮h n 蜒 黑 帮婆 皿 s 靶 警 曩 鹫： 盎 霹 七 噱 赧蜒嗽躺 御帮林h 赧筐斑 鲁= 饕l h 枢蜒辐 8 衄帮h 高 删糯押蜒靼蜷 嚣 。 辐g器善善誊蠢 士回甜 t 一 一 蜷 氍联昌 。； 兽o蓦o 蚓 料 搬( g k 回 七 姐 噱 辎 c 。 替 c 。 蓦薹鼐 蜷 蚓 辑 蠹蠢 螂 如 n 姐凶妒 姐 d 口姐 姐1 t zd 0曲n姐 4 姐d h 【。o 寸卜卜 蜒 强盘 七 鞑 屡 如 押 伽i x l 皑 蚓删 留 辋豁 1 皿 匠蟠耨e (蟊 姐 如遴拙馨掘 裤 机 制 枷嚣 透费瑟毒效戆续效海瀵窝续效浮徐。续簸沟逶怒绫效繁毽戆重簧繇节， 绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确 谈、显示波考核者鲍强颂与弱点，帮助被考核畿善用强埙与弱悫：明曦被考核 者发展及训练的需要，以便日厝更加出色有效地完成工作：反映被考棱者现阶 段的工佟表现，必被考核者订立下阶段的目标，作为匿羼工作表现的标准。 ( 5 ) 迅速而广泛的绩效成绩应用。目前，大多数企业进行企业管瑕的主要 目的是为了绩效簸酬的分配。谳实际上，对绩效成绩应用包括工资调整、绩效 薪酗分配、层级晋升与职位调熬、教育培调、激活沉淀鞠指导受工职攮发展共 六个方面。 4 1 2 黉激台区绩效管理静基本繇剐 哈佛大学的迈克尔波特教授指出，企业的战略不仅包括哪些是要究成的， 还必矮黩耩骧鹫是不必要骰静袋不强特麓注重瓣。疆l 程这个溺藤上，卡曹兰帮 诺顿与迈克尔波特的看法是一致的，他们提醒黼理者们避免在设定组织平衡计 分卡时弧壤逮热入佳统笈矮懿关键绫效摆标( k p i ) 。纛论出予舞秘原鞠，我钓 必须清楚地认识到并不是所有的关键绩效指标都应当归入平衡计分卡。有些指 标固然鸯蘩助，毽不能突出企渡的战略零傍僮撼位。平簿诗分亏必须嘲绕组缎 的战略鬣点，其目的是帮助管联者关注那些能够班组组织实现战略成功的绩效 撑标( 邋过对战赂的讨论，针对每一个角度制定出少量的关键鼹标与其糖量指 标) 。 平衡计分卡是企业战略发展的绩效关联定位和评价工具，是在企业长期发 展蘸方向上，几个产生成采的整要领域的指弓l ，潋及对各个方向上成果测量酌 指标集会。 6 1 因此，实际上对于雨桥供电局来说，在供电台区续效管理中引入 平衡计分卡，葵掰指静滔个方两( 焦魔) 最税本豹裁燕鬣有资产的投资收盏。 但这个投资收益是有一个价值产生的过程，是依顺序推鼯产生的，如图4 1 平 籀诗分卡痰 图4 ，1 平衡计分卡内部推动关系 即先有个人或小组的创新学习，然后才能够优化管理，才能有客户满意， 最后产生企业所期望的投资收益，这时，企业也就成长了。平衡计分卡描述的 是企业一个持续的、有一定周期的过程，所以在这个周期中前一步骤可预测后 一个步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果，是前一步骤 的滞后指标。 因此，我们在设计供电台区绩效管理的平衡计分卡时，应遵循以下基本原 则： ( 1 ) 有长远目标，有达到目标的进程，能够建立“绩效循环发展系”，它 就是平衡计分卡。平衡计分卡的精髓是“绩效循环发展系”，它比战略更加强 调同时进行的、有前后时间上促进关系的行动，针对目标及达到目标的行动， 它的结构与战略周期并不相关。 ( 2 ) 经典的平衡计分卡的四个角度并不具有普遍性，特别是套用在部门和 员工身上就不恰当。职能部门的首要目标不可能是财务角度的成本节约，台区 管理员也用不着从“财务、客户、流程( 内部) 和学习成长( 创新) ”四个方 面来衡量他的工作。因此，必须认真理解“绩效发展循环”( p e r f o r m a n c e d e v e l o p m e n tc y c l e ，简称p d c ) 和自己的工作，建立自己的平衡计分卡。 ( 3 ) 平衡计分卡的循环关注的是增值，是以增值为目标的推动，并不在乎 保值( 这个“值”就是持续的、总的目标要求) 。也正因此，组织才会不断地 依照一定的规律，顺序、循环向前发展，而不是原地踏步。 ( 4 ) “因果关系分析”是平衡计分卡提供的一个有力工具，能够帮助企业 领导层确定最适合企业战略的具体目标是什么；同时，它也是平衡计分卡系统 开发的基础。战略地图能勾勒出企业战略设想中的因果关系，这些设想是可以 验证的，方法是把适当的滞后( 结果) 指标与驱动业绩结果的超前指标相结合。 每个角度中的每一个目标都应设定一个或多个绩效指标，实际上就是一个经因 果关系分析而得到的目标分解。从最上层的目标开始，依次完成其他关于实现 关键目标的因果设想。 4 2 供电台区b s c 绩效评价指标体系设计 平衡计分卡关键的目的是将企业的发展战略明确地表达出来，它代表着管 理层针对如何达到企业目标而所做的设想。这些设想确定了企业的重要目标以 及各角度中的不同目标之间的联系。通过对多个重要因素进行因果关系的分析， 管理层的设想就会逐步明确。因此，供电台区综合管理虽然没有单独的战略， 但它也是企业中的一份子，也必须遵从湖南省电力公司的电力营销战略，供电 台区的b s c 绩效评价指标体系设计也有必要从企业的战略目标因果关系分 析入手，对关键指标进行必要的分解，并找出各角度中的不同目标之间的联 系。 4 2 i 供电台区b s c 绩效评价指标体系设计的基本思路 湖南省电力公司制定了如下电力营销战略目标： 市场目标：提高电能在终端能源结构中的比例，提高公司在用电区域和用电 人口上的覆盖率。 服务目标：创新和发展为客户服务的功能，创造规范、高效、便捷、多样化 的服务。到2 0 0 5 年，客户抽样满意率达到9 5 ：到2 0 1 0 年，客户抽样满意率 达到9 9 ；用3 年的时间，实现城乡居民供电到户、抄表到户、收费到户、服 务到户；用2 3 年时间，建立起客户至上、以客为尊的优质服务体系；2 0 0 5 年前，建立并完善电力营销商务信息网络系统，实现供用电技术及业务的全方 位咨询、报装、付费、保修、投诉及查询的电子商务处理，并逐渐扩大电子商 务在售电市场上的应用。 营销目标：2 0 0 1 2 0 0 5 年售电量年均增长6 ，2 0 0 6 2 0 1 0 年年均增长5 。 2 0 0 5 年公司实现售电量3 7 4 亿千瓦时，力争达到3 9 2 亿千瓦时；2 0 1 0 年公司争 取实现售电量4 7 8 亿千瓦时，力争达到5 0 0 亿千瓦时。提高电网经济运行水平， 使电网的峰谷差降低2 5 3 0 ，使电网平均负荷率提高到7 5 8 0 ；客户 用电在终端能源中的占用水平：2 0 0 5 年达到1 2 ，2 0 1 0 年达到1 5 。 那么，结合湖南省电力公司的战略目标，针对雨桥供电局的供电台区绩效 管理的现状，我们可以从经营层面进行s w o t 分析入手。通过对过去的回顾和对 未来的预测，在经营层面仔细观察内部情况和审视外部环境。从过去的成功经 验中鉴别出获得竞争优势的内部关键因素，并与最重要的同行业的城区供电局 在关键的成功因素方面做细致深入的比较，可以发现自身的优势和劣势。通过 对宏观经济和行业环境的分析发现增强自身造血机能的外部机会，并且对自身 发展能力进行整体评价，可以鉴别外部的机会和威胁。然后，根据具体的战略 目标制定平衡计分卡，大体就可以从以下四个角度来进行： ( 1 ) 显性业绩角度( 上级角度) 经典的平衡计分卡从财务角度来看则是利润、营业额、销售额、现金流、 占用资金回报率或其他一些指标，视不同的公司战略而定。那么，对于雨桥供 电局台区管理中心这样一个部门来说，通过我们的研究探讨，认为台区管理中 心在雨桥供电局中，是在各种各样流程、工作内容的作用下产生的，也是为了 更好的体现部门的显性业绩而产生的。作为一个职能部门运作的根本就是，设 立这个部门的上级想要部门做的事情即显性业绩。在这方面并不是只有财 务、客户的指标和任务，而是作为一个职能部门来为企业作出贡献，因此，将 它定位在了部门显性业绩角度( 又可称为上级角度) 。 那么，从部门显性业绩角度又主要关注哪些指标呢? 笔者认为从上级来看 主要是： 目标：设立这个部门主要是做什么? 螫求 就好 阶段 不同 续效掺标：上缀第一位数要袭是赞么? 企业每个部门的任务可能很多，但在一段时间内，上级对它有一个主要的 或蠹它蠡藏订立一个霉要突出的方瑟，完成这个瓣标，部门的工俸监续 因此，在设计平衡计分卡上级角度指标时，要注意企业处于不同的战略 战略和战沭目标是不回的。对于阉一个部门的不瞬个人，由于所处阶段 备种指标也存在很大的差肄性。 ( 2 ) 职能贡献角度 这个角度实际上涵滚了一个部门为众韭做如贡献所必须骰好的本职工作， 怒企业对部门本职工作的固有要求。只有部门完成了这然工作，才能在组织中 徽褥更掰。嚣为部门存程于组织及其工彳擘流程之中，工律露有的要求满筵了， 才能够完善企业的工作，为实现企业目标作贡献( 对于职工个人而言，就应是 瓢责贡献热疫) 。 职能贡献角度主要关注的是： 嚣爨：邦门必矮镀好熬王终囊骧些? 绩效指标：主要职能工作的标准、指标；与备部门或客户的工作流程及协 调鲍标羰、指标；工作审必须突燃控划豹难点、霪点和弱点擐撂。 在制定绩效指标对，必须注意财务指标与非财务指标之问的平衡。财务指 标固然重要，但它们是缀营活动的结果，在指导墨丑评价企业通过无形资产创造 的未来价值方面并不充分。同时，对于向供电台区管理中心这梯与客户联系紧 密的部门，客户满意度的高低也是衡量众业成功与否的关键。企业要想取得长 籁的经营续效，就必须翻造出受客户青涞的产晶与服务，因诧企业的活动必须 以客户价值为出发点。 螽送管理客户方覆绩效指标主要毽捂：a 客户傈聱发，鞠众驻继续保持与 老客户交易关系的比例；b 客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数摄或比 铡；e 。客户滚意发，瑟爱疆客户瓣其簸龛篷获褥徐毽静漩意程庭，毒弑逶遗函 询、会见等方法来加以估计；d 客户利润贡献率，即企般为客户提供产黼或劳 务压甄取褥夔裂澜拳平等。毽真囊戆够惩寒瘁必罄门续效捂据豹，还必须摄撂 实际情况进行筛选。 超蘸籀标和落后指拣躯组合瞧比较黧要。毙翔，客户抽样瀵意率降低了， 众业就成该了解潞什么原因造成的，只有找出原因，才能着手改善并提商。同 梯地，如果售电壤增加了，为了保持这个势头，也应找嫩售电量增加的关键驱 动因素。 ( 3 ) 绩效管理角度 绩效管理角魔对予部f j 来说，实际上就涵盖了经典平衡计分卡中内部( 流 糨) 的角度。它主要关敬的是怎样管理部门才能使工作绩效提升，和对促进和 保证撵嵩续效懿充分登癸条件骰得怎样瀚翊题( 对个人褥言，就是绩效支撑角 度) 。其重点就落在了部门工作流程的优化、管理方法制度的改进和部门管理水 平的提升等。 目标：部门保证和保持绩效要做到什么? 部门提高和促进绩效要做到什 么? 绩效指标：a 评价企业创新能力指标，如q c 成果所用的时间、q c 成果在创 造利润中所占的比例、科研经费申请数量、开发费用与营业利润的比例等；b 评价部门经营绩效指标，如营销事故率、台区服务成本、台区达标率等；c 评 价部门服务绩效指标，如网上售电量、对台区故障的反应时间和处理时间、服 务一次成功率、客户付款的时间等。 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要 求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与 财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况， 以及其产品或服务是否满足客户需要：同时，还可以评估他们及其组织在行动 方法上的有效性。通过评估，管理者可发现组织内部存在的问题，并采取相应 措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。 ( 4 ) 学习成长( 创新) 角度 在这一角度上，对部门的要求就是怎样提升能力以满足工作的需要。对个 人而言( 或称在岗发展角度) 就是怎样持续应对变化而创造价值。利用培训、 自学、帮扶等手段，员工要提高自己应对变化的能力，又必须超前于变化，为 了更好地服务于战略目标，努力提高部门内的创新、改进、学习和训练等能力。 目标：要提升哪些能力迎接挑战? 绩效指标：a 评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工 工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；b 评价企业信息能力的指标，如 信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信 息与期望所需要的信息的比例等；c 评价激励、授权与协作的指标，如员工所 提合理化建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之问的协作程度等。 企业内部核心流程的卓越性越来越多地取决于各级员工的能力，这是实施 战略1 7 1 标的关键，也是b s c 的基点。因此必须