（工商管理专业论文）绩效管理理论在PH公司的应用.pdf

北京交通大学硕士学位论文 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京 交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作的 同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名 日期：碰年上月丛目 2 北京交通大学硕士学位论文 摘要 绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标 的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的 思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中 国企业家所重视 本文首先介绍绩效管理在国内外的发展状况和当前主要绩效管 理体系理论及实践。构架了企业绩效管理在人力资源系统中的基本理 论，包括绩效管理涵义、重要性和在企业资源运用中的关健问题 其次结合p h 公司实际，采用人力资源管理中的组织结构设计、 工作分析、平衡计分卡等研究方法，在充分研究和分析p h 公司现有 绩效管理体系的前提下，进行了组织基本情况诊断、组织结构的调整 和工作分析。 最后对p h 公司原有的绩效管理体系进行重新设计，建立起以平 衡记分卡为基础的绩效管理系统。通过建立一个有效的绩效管理系统 将企业战略转化为一系列目标和衡量指标，使其不仅可以衡量企业过 去的绩效，还能为企业未来的发展提供有益的帮助。 在对绩效管理实施的状况进行了评估和总结，认为公司绩效评价 系统的评价主体及目的多元化、财务性与战略性、外部和内部绩效评 价的综合运用将决定着公司绩效评价系统的深入发展，并以此实现公 司战略目标，促进员工成长，使公司得以持续发展。 关键词：人力资源绩效管理平衡记分卡 3 j ! 塞窒望查堂型主兰垡笙奎 a b s t r a c t a se f f e c t i v ea l l de f f j c i e n ta p p r o a c hf o ro r g a n i z a t i o nt of u l f i l li t s s t m t e g i c 9 0 a l s ， p e r f b 瑚a n c em a l l a g e m e n tp l a y s a k e y r o l ei n e n t e r p r i s e m a n a g e m e n ta n d i s c a t c h i n g m o r ea n dm o r ea t t e n t i o n 丘d ms e l l i o r m a n a g e r s f j r s ta n df o r c m o s t ，t h i st h e s i sw o u l dl i bc 0d e m o s t r a t cad e t a i l e da c c o u n t t h em a n a g c m e n tp e d 0 册强c ed c v e l 叩m e n ti nt l i ef o r e i 弘a n dd o i n c s t i c c o m p a n i e s 姐dm e 卸w h i l e 叽州n c i p a lp e d b 咖a n c cm 吼a g e m e n tt h e o r y s y s t e ma n di t sp r a c t k e sa tc i l r r e n ts t a g e t h i st h e s i si sb u i i tu p 叫t h eb a s i c t h e 耐e so ne n t e r i 泣s cp e 响廿n a n c ea th u m a l lr e s o u r o cs y s t 啪，i n c l u d 吨 t h ee s s e n c ea sw c l l t h es i 口i f i c a l l c e0 fp e r f o 眦a i i c cm a i l a g c m e n t ，a n de v e n k e yp m b l e m si nt h ep r a c t i c a lo p e r a t i o n i l l es e c o 玎dp j a c e ，c o m b i d i n gr c a lc o n 曲i o n so f 蹦c o m p a i l y 锄d e l a b o r a t er e s e a r c ha n da l l a l y s i so fc u r f e n tp e r f b 咖a n c em a l l a g c m e n t s y s t e mi nh p m p a r iy ，t h i st h e s j su t i l i z e ss e v e m lr e s e a r c hm e t h o d si n h u m a l lr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，i n c l u d 曲g0 r g a n i z a 廿o ns 仃l l c t u r c d e s i 印， w o r ka i l a l y s i sa n dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da n dd i a g s c so n0 f g 柚i za _ 的n b a s i cc o n d i t i o n s ，a d j u s t so r g a n i z a t i o ns t m c t u r ca n dm a k e sad e t a i l e d b u s i n e s sa n a l y s i s f i n a l l y ，t h i st h e s i sr e d e s i g n sf o 珊e 。p e r f o n l l a n c em a n a g e m e n ts y s t 锄o f p hc o m p a n ya l l db u i l d su pp e r f b 珊a i l c em a i l a g e m e ms y s t c mb a s e do n t 1 l eb a l a n c e ds c o r e c a r d f u r t h e 咖0 r c ， t l l i st h e s i sa l s om a k e sa n a s s e s s m e n ta n d0 丘b r sas u m m a r i z a t i o no nt h eo p e r a “o no fp e r f o 咖a n c e m a n a g e m e n tj no r d e rt os t i m u l a t es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tf o rc o m p a n y 锄d i t ss t a f f _ i 【e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e i e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h eb a 】a n c e ds c o r e c a r d 4 绪论 1 绪论 1 1 研究背景 管理学大师彼德德鲁克曾经说过“企业只有项宾正的资源：人”。 随着中国加入w t 0 之后，国内外竞争日趋激烈，在后现代企业时代竞争的 焦点从资金、产品等有形资产转变为无形的智力资本的竞争。面对日益激烈的 竞争，企业意识到人力资源成为企业提高竞争优势的工具，人力资源的管理水 平对企业竞争优势产生强烈的影响。因此，如何提升人力资源管理水平，提高 企业竞争优势已成为所有企业所关注的热点。 在世界5 0 0 强企业中，如c e 、m o t o r o l a 、a t t 等企业的管理实践表明， 绩效管理越来越多的被用作企业战略管理的实施方法。因为绩效管理将企业的 战略目标转化为可衡量的指标，分解到各个战略业务单元，然后层层分解到每 个员工，既提高了组织绩效、部门绩效、岗位绩效和员工绩效，又保证了企业 战略和绩效的有机联系；同时绩效管理作为人力资源管理的核心内容，被看作 足企业整合人力资源管理的有效工具。通过绩效管理可以为企业完成许多任务， 如衡量绩效、帮助制定薪酬、选拔和任用、职业发展、培训等决策。也就是说， 绩效管理体系是套有机整台的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控 绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综台平衡的测量指标 来帮助企业实现策略目标和经营计划。 1 2 研究目的和意义 因本人曾经在国家机关和国企、外企从事过人力资源的实践和规划， 在功读m b a 期间专业方向为人力资源管理。对绩效管理有一定感性和理性 的认识。在工作实践中也发现绩效管理同时也是企业战略管理、人力资源 管理最棘手的问题之。巾人网对2 0 0 5 年我国企业绩效管理现状调查研 究表明，我国企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是： 1 没有以战略为导向的绩效管理体系： 1 没有以战略为导向的绩效管理体系： 北京交通大学硕士学位论文 2 绩效管理各个环节配合不好 3 业务部门对绩效管理不够重视 4 绩效管理体系设计不合理 企业在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但是由 于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的 角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设 计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理 体系；另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多： 此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致 人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”，“各 个环节配合不好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的 中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被 人力资源“拒之门外”。正是因为上面的这些原因，才导致国内企业的绩 效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不 好”、“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。 现有的绩效管理研究多集中于实际操作方法的研究，但研究的方法多 是忽略企业性质、企业具体背景和现状，仅是从企业群体层面上对绩效管 理的一种整体性认识，本人认为不同情况的企业在其绩效管理体制上应该 有所不同，这些研究成果究竟能不能在某一具体企业中进行应用，现实实 践的还比较少，实际操作的成功案例就更加少。同时，一些比较成型的绩 效管理方法，例如b s c ，k p l ，m b 0 等，都有其各自的适用范围，而每个公 司的具体实施背景不同。所阻，在实际的管理操作过程中可能会或多或少 存在缺憾之处。本文的研究对象p h 公司，其业务、市场近几年来增长迅 速，但在人力资源管理上，特别是绩效管理中还存在相当多的不足，面对 竞争日益激烈的外部环境和员工结构不稳的内部压力，企业决策者越来越 感受到进行科学有效的绩效管理的重要性和迫切性。个人绩效的提高，人 力资源的配置、劳动报酬的确定、员工的晋升和奖惩、培训计划的制定等 都要以绩效考核的资料为依据，因而企业构建一套适用的绩效管理体系是 十分有意义的。所以，基于本人所在企业的绩效管理形势以及当前理论研 究和实际操作仍不紧密的这一现状，希望通过对当前理论研究成果的吸收 以及借鉴成功企业的考评管理经验，对p h 公司的绩效管理过程具体存在 的问题进行深入的分析和探讨，提出具体方案及策略，设计出符合公司战 绪论 略发展的绩效管理体系，科学公平地评价员工的业绩，从而达到激励员工 积极性，用人、留人、育人，提高企业竞争力的目的。 1 3 研究方法 1 3 1 规范分析与实证分析相结合 在对p h 公司绩效管理的理论研究中，采用了规范的分析方法，总结 p h 公司目前的绩效管理体系，在对企业现状和竞争分析中，运用了实证的 分析方法，尽量用数字来说明问题。 1 3 2 定性分析与定量分析相结合 在对企业绩效考核实践进行创新的讨论中，进行了定性分析，通过 正反两方面，来比较创新后的理论的先进性；丽在对p h 公司的人力资源 规划中，又用到了定量分析的方法，把战略定量分解。 1 3 3 理论总结与实践操作相结合 论文的前半部分是理论综述、理论创新和理论总结，而后半部分就 将理论应用于企业，具体做了p h 公司的绩效管理实例研究，将理论应用 于实践，对理论进行了验证。 1 3 4 研究思路 本文讨论的思路就是希望在实践和理论中实现绩效管理起到“打破现 状实现管理突破”螺旋上升的催化荆，挑战企业更高前景目标的过程。 在p h 公司的绩效管理设计中。通过企业根据前期运作情况与发展愿 9 北京交通大学硕士学位论文 境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标、发展战略、预算分析、 绩效达成、评价反馈等一系列活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。 依靠从上到下的推动，通过c e o 的大力支持，进行多次绩效宣讲会，力争 从上到下对此项工作达成共识。 在工作推行中召开全员大会，向员工传达了企业所推崇的做事方式， 鼓励什么行为，什么方法是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价 值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发 展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和 员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理 有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效 管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法 及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩 的“生命共同体”、负有共同完成既定工作目标的责任、能最大限度调动 工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工 归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体 竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法”即“集体参与法” 的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影 响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工 个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩 效管理中持续不问断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激 励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之， 绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是 提高企业组织绩效的前提。 1 4 文章框架 文章通过绪论、绩效管理综述、绩效管理相关理论知识、绩效管理现 状、绩效管理体系设计五个部分来阐述问题。首先从企业资源的有效运用 的角度分析绩效管理在企业管理中的所起到的作用，然后通过对p h 公司 的具体案例构架绩效管理系统，最后对p h 公司实旌具体绩效管理进行评 1 0 绪论 述和总结。 图：卜l 论文框架图 北京交通大学硕士学位论文 2 绩效管理综述 2 1 国外对绩效管理的研究情况 国外企业绩效管理发展大致经过以下几个阶段： ( 1 ) 成本绩效管理时期( 1 9 世纪至2 0 世纪初) 早期的成本思想是一种很简单的按本求利思想，成本计算也是一种 简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的绩效管理指标就是成本，诸如每 码成本、每磅成本、每公里成本等等，这种绩效管理有统计的性质。 资本主义手工工场的出现使原有的在一般商品货币经济条件下仅仅 以计算盈利为目的的按本求利思想已逐渐被如何提高生产效率，以便尽可 能多地获取利润的思想所取代。简单的成本思想无法满足工场的管理需 要，出现了较为复杂的成本计算和绩效管理。 1 9 世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强， 这种较复杂的成本会计核算与管理制度己不能满足资本家最大限度地提 高生产效率以攫取利润的目的。这是因为己有的成本核算是事后的分析计 算，反应迟钝，不便于成本控制。于是，1 9 1 1 年美国会计工作者哈瑞设计 了最早的标准成本制度，将被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的 事前预算和事中控制。标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期企 业绩效管理的主要指标。 ( 2 ) 财务绩效管理时期( 2 0 世纪初以0 世纪9 0 年代) 2 0 世纪初，资本主义市场经济进入垄断竞争，出现多种经营的综合 性企业，为企业绩效管理体系进一步创新提供了机会。 资产负债表、损益表、财务状况变动表，分别反映了企业的静态资 产负债状况、盈亏状况与现金流量变化。这三种会计报表在对有形资产的 增值、企业现金流量的变化起了很好的监控作用。并形成了综合的财务绩 效管理体系。 2 0 世纪7 0 年代，麦尔尼斯对3 0 家美国跨国公司1 9 7 1 年的绩效进行 评估分析后，强调最常用的绩效管理指标为投资报酬率、净资产回报率， 绩效管理综述 其次为预算比较和历史比较。帕森和莱西格对4 0 0 家跨国公司1 9 7 9 年经 营状况所做的问卷调查分析后，指出绩效管理财务指标还有销售利润率、 每股收益、现金流量和内部报酬率等。 2 0 世纪8 0 年代后，企业绩效管理形成了以财务指标为主、非财务指 标为补充的管理体系。美国的许多公司己认识到过分强调短期财务绩效不 利于美国公司与欧洲和日本企业的竞争，于是他们把着眼点更多地转向企 业长期竞争优势的形成和保持。对管理者的奖励以是否实现股东财富最大 化为根据，而不是短期的财务绩效状况。由此，非财务指标在绩效管理中 的作用越来越重要。像摩托罗拉和i b m 公司都非常重视产品生产周期时间、 顾客的满意程度、保修成本等指标。然而，他们的注意力基本上还是集中 在如何解决生产问题而不是顾客的要求以及顾客的忠诚度上，更为重要的 是对管理者的奖励主要还是依据财务绩效。因此，这是一个以财务指标为 主、非财务指标为补充的绩效管理时期。 ( 3 ) 绩效管理创新时期( 2 0 世纪9 0 年代至今) 2 0 世纪9 0 年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统 财务指标的绩效管理体系不能解决企业在新经济时期的种种问题，非常有 必要建立套新的绩效管理体系。而新体系的核心是在确定公司战略中更 为重视质量、市场份额和其他非财务性指标。如美国学者克里斯托弗梅 尔在他发表的正确的绩效测评如何有助于团队的成功一文中指出，必 须对目前以结果为中心的传统测评体系按照下述四个原则进行改进以使 团队效率最大化。第一，测评体系的目的应该是帮助团队而不是由高级经 理评价所取得的成绩；第二，得到授权的团队在设计自己的测评体系时必 须发挥主导作用；第三，测评体系必须能够跟踪多个职能部门的价值实现 程序( 如产品的研发、订单的履行或为顾客服务等) 的执行情况；第四，团 队应采用有限数量的测评指标。 新经济时期的到来，实现企业的战略目标在很大程度上取决于企业对 环境的适应能力、顾客的满意度、生产产品过程及管理创新、内部经营效 率的提高、人力资源的开发和利用等。罗伯特卡普兰与戴维诺顿等研究 的平衡记分卡为绩效管理体系的创新做出了重要贡献。 ( 4 ) 个人绩效考核方法 a 、关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) k p i 考核，是通过 北京交通大学硕十学位论文 对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以 此为基础进行绩效考核的模式。k p i 必须是衡量企业战略实施效果的关键 指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。k p i 考核的一个重要 的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它”。所以， k p i 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些垦需改进的 指标，提高绩效考核的灵活性。k p i 一定要抓住关键而不能片面与空泛。 当然，k p i 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 b 、目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，凇o ) 作为一种成熟的 绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今己有几十 年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。为了保证目标管理的成功，目 标管理应傲到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的 成功推行和完成：目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资 源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之 间的动力因素：要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系：绩效考 核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下 层管理者在人际关系和沟通的技巧水平：下一步的目标管理计划准备工作 是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输 入预算之中 c 、平衡记分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r db s c ) 平衡记分卡是从财 务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法 一方面考核企业的产出( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来成长的潜力 ( 下期的预测) ：再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状 况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景丑标 转化为一套系统的绩效考核指标。 d 、3 6 0 度反馈( 3 6 0f e e d b a c k ) 3 6 0 度反馈也称全视角反馈，是被 考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓 各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 2 2 国内绩效管理发展阶段 2 2 1 国内企业绩效管理的研究现状 绩效管理综述 ( 1 ) 奖勤罚懒( 2 0 世纪六七十年代) 在特定的时代，由于历史的原因，几乎没有t f 式的绩效管理系统，基 本实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工实行以精神奖励为主，物质奖 励为辅的特别奖励，对犯了重大过失的员工则予以行政惩罚，通过这种有 限的奖罚作为平均主义政策的调剂。 ( z ) 主观评价绉o 世纪7 0 年代末至8 0 年代中期) 改革开放以来，平均主义被逐渐打破，企业根据员工的能力与贡献来 确定报酬，拉开分配收人的差距，但是人情化管理的色彩依然浓郁，考核 凭领导的主观感觉，缺乏客观标准，考核标准与收人分配之间没有建立科 学的对应关系。 ( 3 ) 德能勤绩( 2 0 世纪帅年代至如年代初) 企业开始制定综合的考核体系，综合考察多个方面，包括工作成绩、 能力、态度、出勤率等各项指标，但存在着考核指标过于庞杂，缺乏针对 性，没有明确设定的标准，重点不突出等问题，而且不能真正反映员工的 绩效。一般来说，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，真正有能 力且做出优秀绩效的员工却得不到重用与提升。 ( 4 ) 目标管理( 2 0 世纪9 0 年代中期开始) 企业引入目标管理体系，强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准 来考核员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的，但是由于 目标设定的不合理，造成员工绩效和组织绩效不同步的脱节现象。 绩效管理作为一种管理手段，许多企业己充分认识到它的重要性和先 进性，企业的管理者们也耳濡目染地掌握了绩效管理的一些基本概念和原 理，也有一部分管理比较完善的企业率先行动起来，初步建立了绩效管理 体系并不断更新完善，取得了初步的成效。总体来说，绩效管理在我国企 业尚属管理的新领域，绝大多数企业仍停留在绩效管理的初级阶段。 2 2 2 目前绩效管理在我国中型企业实施的现状 根据从p m p g ( 普华永道) 2 0 0 4 中国企业绩效管理实施现状调查数 据可以看到国内绩效管理有如下现状。 北京交通大学硕士学位论文 表2 1 企业调查样本数量 样本数量有效问卷3 叭份 企业性质外资独资4 6 家，中外合资3 8 家，民企3 2 ，国企2 3 访谈对象 一般员工l l o 3 7 h r 管理人员1 4 6 ，4 8 高层管理人员4 5 。1 5 图2 一l ：国内现行的绩效管理类型 1 6 堑墼篁堡量堕 。 0 执行力模糊，零理念挺有较完浪费时 度有限散，不成好，但存整的系间，走形 系统的在很多统式 图2 2 ：员工对公司现时绩效管理体系的意见 高层管理人员对挑战的看法 人力资源管理人员对挑战的看法 051 01 5 2 02 5 图2 3 ： 3 0o 51 01 52 02 5 高层管理人员对挑战的看法 1 7 6 5 4 3 2 1 北京交通大学硕士学位论文 0 手二妻 尺 尸3 ， 么 ，户飞。 多1 、潞，! ， 十分不满不满一般 满意很满意没有执行 意 意 图2 4 ：各级人员对绩效管理系统的满意程度 从以上调查数据我们可以得出以下现象： ( i ) 大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意 ( 2 ) 目标管理( m b 0 ) 与关键业绩指标体系( k p i ) 是现时国内最常用的绩效 管理类型 ( 3 ) 高层管理与人力资源管理人员对目前公司绩效管理体系所面对的挑战 的看法存在分歧 ( 4 ) 无论是本地或外资企业绩效管理调查都证实大部份的企业管理人员以 至一般员工对绩效管理系统都不太满意 综述：从以上数据可以看出，绩效考核在国内企业已经普遍在实施， 但是目的、过程、效果均达不到项目实施的初衷。因此，在国内企业中迫 切需要找到一套行之有效的绩效管理方法。 8 7 6 5 4 3 2 1 绩效管理相关理论知识 3 绩效管理相关理论知识 3 1 绩效管理概述 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不 同。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而 展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从 经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员 工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺，这是进入组织的前 提条件；从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所 确定的角色承担他的那一份职责。 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另 种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而 是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 在理解这个问题上本人认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为 宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条 件之一。所以，绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到 的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 3 1 1 绩效管理的涵义 绩效管理是依据主管与员工之间达成的共识来实施的一个动态的沟 通过程。它通常被定义为系统定期地对一个组织或员工所具有的价值进行 评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。目前理论界在对绩效管 理的对象的认识上存在分歧，主要表现为三种认识和模型构成。 ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统： 持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 和布瑞德鲁 普( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 。这种认识和模型将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的 许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在于决定组织战略以 1 9 北京交通大学硕士学位论文 及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看来更像战略或 事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的 影响，但并不是该模型的主要考虑对象。 ( 2 ) 续效管理是管理员工绩效的系统： 这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发 展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈 尔( 1 9 8 7 ) 等通常将绩效管理视为一个周期。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统： 这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但不同理 论模型的侧重点不同。例如，考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 的模型意在组织绩效，但 其特点却是强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理 者的工作与接个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织整体事业 目标”；而一个负责收益数据服务的机构( i n c o m ed a t as e r v i c e ，1 9 9 2 ) 认为“绩效管理的中心目标是挖掘工员的潜力，提高他们的绩效，并通过 将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。 本文拟探讨企业绩效管理具体实践中采用的一些方法，不可忽略地要 考虑组织与个体的绩效，因此，在实际工作中更倾向于第三种观点。即绩 效管理是组织及员工绩效的管理。 3 1 2 绩效管理的重要性 绩效管理不是简单的结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制 过程，其最终日的是达到公司的战略目标。 ( 1 ) 绩效管理是企业战略落地的载体 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织 中人的作用来实现目标。而职位说明书只罗列了每一职位的责任，它不能 指出在不同历史时期每一个职位的工作任务，绩效管理就像一根绳索把每 个职位串在一起，给每一个职位都赋予战略任务。 因此，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人 合为一体，使公司战略落到实处。 2 0 绩效管理相关理论知识 ( 2 ) 绩效管理是企业价值分配的基础 企业经营运作过程，实质上就是价值不断刨造的过程。企业的持续经 营就是持续往复地创造价值。 价值创造循环包括价值创造、价值评价、价值分配。一个企业经营的 核心任务是全力创造价值，科学评价价值和合理分配价值。绩效管理是价 值分配的基础，是企业价值循环持续的保证。 ( 3 ) 绩效管理是提升管理的有效手段 绩效管理对提升管理的作用主要有： a ) 绩效管理能够提高计划管理有效性。 b ) 绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。 c ) 绩效管理能够暴露企业管理中存在的问题，使企业找到管理方向。 3 1 3 绩效管理内容 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环可分为五步( 如图 3 一l 绩效管理流程图) ：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈 以及绩效结果应用( 包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的 应用) 。 ( 1 ) 绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业 的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位 上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分 析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标 和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作做到什 么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权 限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基 础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成传统的 管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。通常绩效计划 都是一年期的，在年中也可以修订。 2 t 北京交通大学硕士学位论文 图3 1 绩效管理流程 ( 2 ) 绩效实旌 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的 过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时 予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在 制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内， 都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种 沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功 所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管 员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。 绩效管理相关理论知识 基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、 亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探 讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证经理和 员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交 往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地 开展，使绩效实施的过程顺利进行。 ( 3 ) 绩效考核 工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核，季考核，半 年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量 标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合 同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。续效合同一般包括：工 作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效 考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中， 工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由 员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情 况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度来进行评估。同时，在绩效实旌过程中，所收集到的能够说 明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键 绩效指标要求的证据。 ( 4 ) 绩效反馈与面谈 绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员 还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员 工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，自己有待改进的方面；并且， 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 ( 5 ) 绩效改进和导入 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是 通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、 晋升或降级的而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及 绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否， 是绩效管理过程是否发挥效用的关键。 绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的 北京交通大学硕士学位论文 培训i 。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训 项目，及时补缺员工能力，这样的结果是既满足了完成工作任务的需要， 也可以使员工享受免费的学习机会，对企业对员工都是有利的。 ( 6 ) 绩效结果应用 当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的， 而是要与相应的其他管理环节衔接。主要有以下几个管理接口。 招聘和选择：根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标 和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘 的质量并降低招聘成本。 薪酬及奖金的分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩 工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式在业界很流行，它被 形容为“个人奖励与业绩相关的系统，建立在使用各种投入或产出指标来 对个体进行某种形式的评估或评价”。一般来说，绩效评价越高，所得工 资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。 职务调整：经过多次绩效考核后，员工的业绩不见有所改善。如果确 实是员工本身能力不足，不能用途工作，则管理者将考虑为其调整工作岗 位；如果是员工本身态度不端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事， 则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果 为依据的。 通过沟通改进工作：续效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自 己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的 这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从 而积极主动的改进工作。 培训与再教育：对于难以靠自觉或规范自身行为态度就能改进绩效的 员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业 必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来 越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。 人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况， 获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资 源规划。 人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方 绩效管理相关理论知识 面的特定需要，以便晟大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现： 增强培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的 同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。 正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据， 减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关 系于可靠公平的基础之上。 经过上面的管理环节，就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环中 所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先，绩效考核的结果可用于指导 员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的 和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，绩效考 核的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以 决定对员工的奖惩和报酬的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发 现员工对现有职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度， 决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。 3 2 主要绩效管理体系研究 3 2 1 平衡记分卡 ( 1 ) 平衡记分卡问题的提出 2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以 财务为单一衡量指标考核企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原 因之一。这主要表现在以下两个方面： 一方面，由于受多种因素的影响，传统的单一财务考核体系只提供了 关于企业的有限财务信息，而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能 力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。例如，各 公司经营管理者为了达到预算利润或投资报酬率指标，有意减少研究发展 经费、设备更新费、机器维护费、员工训练费等必要支出。尽管存在以上 这些问题，从传统的财务经营绩效指标考核看，企业当期仍会表现出较好 j ! 堕銮望查堂堡主堂堡笙壅 ； 的经营业绩，所以导致信息的使用者很容易被“达标”的假象所迷惑而不 识庐山真面目，而这些问题对企业的长期利益和长期竞争能力也是极其不 利的。 另一方面，传统的单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对 无形资产和智力资产的考核有管理显得无力，这导致传统的单一财务考核 体系已难以适应信息时代下快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞 争环境。信息时代提高了无形资产管理对企业未来价值创造的地位与作 用，因而对企业经营业绩的反映，不应仅仅体现在有形资产的管理等多方 面的内容。所以，这一时期，在原有利用单一财务考核体系的同时，越来 越多的呼声要求重视和利用非财务指标进行经营绩效考核。 正是因为这样一些原因，西方很多学者以及实务界兴起对平衡财务与 非财务指标的综合绩效考核方法的研究，其中较有代表性的是由哈佛大学 教授罗伯特卡普兰( r o b e ns k a p l a n ) 和诺顿( d a v i d p - n o r t o n ) 于发表在1 9 9 2 年1 1 月号哈佛商业评论上一篇文章平衡记分卡一业 绩衡量和驱动的新方法，标志着平衡记分卡的正式诞生。他们通过对绩 效测评方面处于领先地位的1 2 家公司进行了为期一年的研究之后，推出 了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系b s c ( t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ) ，我们将之译为“平衡记分卡”。该方法从四个角度关注企业 绩效：顾客角度、内部流程角度、学习和发展角度与财务角度。这种新的 绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。财务测评指标， 能提示已采取的行动所产生的结果；用顾客满意、内部流程、学习与发展 三套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动双双推动着未 来的财务绩效。经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化 成具体的目标和测评指标，建立一套更为全面的绩效考核体系。从这个层 面上来说平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。 平衡记分卡制订的原则： 较少的、简单的、相关的指标( 1 5 2 5 ) 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司上下、左右寻找平衡 绩效管理相关理论知识 ( 2 ) 平衡记分卡基本思想 平衡记分卡在传统的财务考核指标的基础上，还兼顾了其他三个重要 方面的绩效反映，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。如图3 2 ： 公司战略 学习发展类指 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 图3 - 2 平衡记分卡的基本框架 顾客角度：顾客如何看我们? 企业为了获得长远的财务业绩，就必须创 造出让客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两个层次的绩效考核指 标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包 括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度等。二是针对第一层次 各项目标逐层细分，选定具体的考核指标，形成具体的绩效考核量表。 内部流程角度：我们必须擅长什么? 这是平衡记分卡突破传统绩效考核 显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考 北京交通大学硕士学位论文 核，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织 生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需 要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效 属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核。 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值? 这个方面的观点为其 他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短 期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更 注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差 距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术发 行、产品服务加以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、产品销售比率、 流程改进效率等等。 财务角度：我们怎样满足企业的所有者? 作为市场主体