（工商管理专业论文）BOIC核心人力资源管理研究.pdf

摘要 本文以中国海洋石油大开发、大发展，以 及 2 0 0 8 年中国 海洋石油渤海公司 整体上市为背景， 对渤海公司下属的渤海石油实业公司 ( b o h a i o i l i n d u s t r i a l c o m p a n y , b o i c )的 人力资 源管 理开展 研究。 b o i c 成立于1 9 9 9 年， 承接了 油公司上市剥离后大量的 一般服务人员 ( 如渤 海公司的小车队、 迎宾馆、印刷厂等) ，在人力资源管理方面压力巨大.本文首 先概括了b o i c 人力资源、 组织结构的演变历程。 运用核心竞争力、 价值链理论， 紧密结合b o i c 人力资源的实际情况，提出了核心人力资源的概念。 基于核心技 术及专长、 素质能力、 对企业主营业务发展的实际贡献、 未来发展趋势等的 分析， 界定了b o i c 的核心人力资源，即从事海上监督服务的专业技术人员。 通过s w o t 分析和对海上监督人员管理现状的诊断，明晰了b o i c 的内 外部环境条件，以 及 在海上监督人员管理方面存在的问题和面临的各种挑战。 在此基础上，提出了b o i c 核心人力资源建设的目 标， 并从核心人力资源的 常规管理、创新管理、保障措施等三方面给出了优化管理的系统性对策。 关键词:海洋石油 人力资源 核心人力资源 s w o t 分析自 组织团队 abs tract u n d e r t h e b a c k g r o u n d o f c h in a o ff s h o re o i l s v a s t e x p l o i t a t i o n a n d f a s t d e v e l o p m e n t , a n d c n o o c b o h a i c o m p a n y s g o i n g p u b li c i n 2 0 0 8 , t h i s d i s s e r ta t i o n d o e s a re s e a r c h o n h u m a n re s o u r c e m a n a g e m e n t o f b o h a i o il i n d u s t r i a l c o m p a n y ( s h o r te n e d b y b o i c 今 ， w h i c h i s a s u b s i d i a ry o f c n o o c b o h a i c o m p a n y . o n b o i c s f o u n d a t i o n i n 1 9 9 9 , i t re c e i v e d a l a r g e n u m b e r o f c o m m o n s e r v i c e s t a ff fr o m b o h a i c o m p a n y s v e h i c l e t e a m , y m b in h o t e l , p r in t f a c t o ry , e t c . ， w h ic h w e re s e t a p a r t fr o m o i l c o m p a n y f o r t h e p u rp o s e o f i t s g o i n g p u b l i c . t h e r e f o re , a g r e a t p re s s u r e w a s p u t u p o n h u m a n re s o u r c e m a n a g e m e n t .丁 h i s d i s s e r t a t i o n fi r s t g e n e r a l i z e s t h e e v o l u t i o n h i s t o ry o f b o i c s h u m a n re s o u r c e a n d o r g a n iz a t i o n a l s t r u c t u r e . a ft e r w a r d s , u s i n g c o re c o m p e t e n c e a n d v a l u e c h a i n t h e o ry , c l o s e l y l i n k i n g t o b o i c s c u r r e n t h u m a n re s o u r c e s it u a t i o n , p u t f o r w a r d t h e c o n c e p t o f c o re h u m a n re s o u r c e s . t h i s c o n c e p t i s d e fi n e d a s p r o f e s s i o n a l t e c h n i c a l s t a ff s w h o a r e e n g a g e d i n o ff s h o r e s u p e r v i s i n g s e r v i c e , b as e d o n t h e a n a l y s i s f o r c o re t e c h n o l o g y 由传统的企业 劳动人事管理转向人力资源管理;人力资源管理愈来愈强调知识管理;人力资源 管理与企业发展战略、 企 业核心竞争力 培育紧密结 合 美国 著名的 管理大师 彼得. 德誉克认为， 在新经济时 代， 企业唯一有价值的资源就是人。 现代企业管理 理论也认为，企业管理的一项重要任务就是使企业的员工有成就，企业是员工发 挥个人才干，实现个人理想的 最好场所。 并且认为， “ 企业止于人” 。形象地说， 中国的“ 企”字，上面一个 “ 人” ，下面一个 “ 止” ，一旦企业中的人流失了，企 业的生命就完结了，就停止了。因此，如何不断完善企业的人力资源管理，并通 过人力资源管理、优秀团队的 培育， 培育和打造企业的核心竟争力，以 应对市场 激烈竞争的挑战，是企业，尤其是国 有特大型企业改革发展所面临的重大理论与 实践课题。本人在渤海实业公司工作多年，结合工作及个人体验，拟就公司的人 力资源管理问题进行研究。 国有企业的改革一向是我国经济体制改革的重要内容，在完善社会主义市场 经济体制，全面建设小康社会的进程中，国有特大型企业改革发展，关系到国民 经济健 康发展，国家经济安全. 十六届三中 全会决定指出: “ 要适应经济市场化不 断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、 集体资本和 非公有资本等参股的混合所有制经济， 实现投资主体多元化，使股份制成为公有 制的主要实现形式. ” “ 完善国有资本有进有退、合理流动的机制， 进一步推动 国有资本投向 关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经 济的 控制力。 ” 2 0 0 3 年我国 人均g d p 达到1 0 9 0 美元， 超过了1 0 0 0 美元。 这是我国 经济发展 取得的 辉煌成就， 更是我国 经济进入一个充满机遇、面临风险的关键阶段的重要 标志. 从世界上许多国 家和地区的发展情况看， 在人均g d p 达到1 0 0 0 美元之后， 经济发展都遇到过各种各样的问题，出 现了不一样的结果，有许多经验教训。在 人均达到1 0 0 0 美元后g d p 翻一番所需的时间看，中国香港和泰国 用了8 年，新 加坡用了9 年， 韩国和中国台湾用了1 0 年，马来西亚用了1 2 年。而墨西哥、巴 西和阿根廷则分别用了1 8 年、2 2 年和3 1 年。 第一章 导论 第一章导论 1 . 1 研究背景 在世界范围内， 企业管理的理念正在发生巨 大的变化，这一变化的基本趋势 是:企业管理模式由 传统的以“ 物”为中心转向以 “ 人”为中心;由传统的企业 劳动人事管理转向人力资源管理;人力资源管理愈来愈强调知识管理;人力资源 管理与企业发展战略、 企 业核心竞争力 培育紧密结 合 美国 著名的 管理大师 彼得. 德誉克认为， 在新经济时 代， 企业唯一有价值的资源就是人。 现代企业管理 理论也认为，企业管理的一项重要任务就是使企业的员工有成就，企业是员工发 挥个人才干，实现个人理想的 最好场所。 并且认为， “ 企业止于人” 。形象地说， 中国的“ 企”字，上面一个 “ 人” ，下面一个 “ 止” ，一旦企业中的人流失了，企 业的生命就完结了，就停止了。因此，如何不断完善企业的人力资源管理，并通 过人力资源管理、优秀团队的 培育， 培育和打造企业的核心竟争力，以 应对市场 激烈竞争的挑战，是企业，尤其是国 有特大型企业改革发展所面临的重大理论与 实践课题。本人在渤海实业公司工作多年，结合工作及个人体验，拟就公司的人 力资源管理问题进行研究。 国有企业的改革一向是我国经济体制改革的重要内容，在完善社会主义市场 经济体制，全面建设小康社会的进程中，国有特大型企业改革发展，关系到国民 经济健 康发展，国家经济安全. 十六届三中 全会决定指出: “ 要适应经济市场化不 断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、 集体资本和 非公有资本等参股的混合所有制经济， 实现投资主体多元化，使股份制成为公有 制的主要实现形式. ” “ 完善国有资本有进有退、合理流动的机制， 进一步推动 国有资本投向 关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经 济的 控制力。 ” 2 0 0 3 年我国 人均g d p 达到1 0 9 0 美元， 超过了1 0 0 0 美元。 这是我国 经济发展 取得的 辉煌成就， 更是我国 经济进入一个充满机遇、面临风险的关键阶段的重要 标志. 从世界上许多国 家和地区的发展情况看， 在人均g d p 达到1 0 0 0 美元之后， 经济发展都遇到过各种各样的问题，出 现了不一样的结果，有许多经验教训。在 人均达到1 0 0 0 美元后g d p 翻一番所需的时间看，中国香港和泰国 用了8 年，新 加坡用了9 年， 韩国和中国台湾用了1 0 年，马来西亚用了1 2 年。而墨西哥、巴 西和阿根廷则分别用了1 8 年、2 2 年和3 1 年。 第一章 导论 我国已 制定了新世纪的 经济发展战略， g d p 在2 0 0 0 年的基础之上到2 0 2 0 年 再翻两番。从支撑我国 经济翻番增长的资源条件看，可耕土地、粮食、钢铁、石 油天然气、水、环境等不容乐观。尤其是作为战略性物资的石油、天然气在我国 未来经济发展中作用日 益显著，但供求缺口日益扩大。目 前世界石油的可贸易量 只有1 6 亿吨，而且进一步增加产量的 难度很大， 后备资源也不多。 发达国 家人均 消费 的 原 油至 少 是1 吨 ， 美国 人均 消 费4 吨，日 本 人 均 消费2 吨。 上 个 世纪9 0 年 代 初，中国 还在将剩余的 石油出口 到 其他国 家，随 着我国 经济的高 速发展， 加之 道路交通状况的极大改善以及私家车的迅速普及，使得对石油产品的需求量日 益 增加，而且我国 石油消耗占 整个能源消费的比例还将不断地增大。 从而使中国 在 1 9 9 3 年从一个石油净出口国，变成为一个石油净进口国. 2 0 0 0 年我国的石油净进 口 量为6 9 6 0 万吨， 2 0 0 2 年的我国石油消费总量为2 .4 0 8 亿吨， 而净进口 童则达到 了8 3 6 0 万吨， 2 0 0 3 年石油净进口 量接近1 亿吨。目 前中国的私家轿车的 保有量只 有4 0 0 多万台，家庭拥有率不足0 .5 %， 而发达国家都在7 0 %以 上。在未来十年， 即到2 0 1 5 年， 如果届时我国 人均消费1 吨原油的话， 总需求盆就是1 4 亿吨，国 产能力大体只有2 亿吨，需要进口1 2 亿吨，相当于要把全球3 / 4 的石油贸易量买 下来.由于世界石油资源的日 益短缺，大国的石油利益已经不仅仅是经济问题， 而是国际政治和军事问题。 从我国 石油、天然气的生产企业来看，从事生产经营活动的企业都是国 有特 大型企业。在传统经济体制影响下，同其他国有企业一样，也存在着冗员多、生 产效率低下的顽症。尽管中国海洋石油从创立起，就采取中外合资、合作经营的 方式，较早地引入国际先进的项目 管理做法，相对陆上油田的管理效率要高些， 人员要精干些。 但是，伴随海油总公司重组改制上市，组建后的油公司成为境外 上市公司后， 油公司生产经营面临 种种考验.同时， 基地公司与油公司彻底分离， 基地公司在承接了油公司上市剥离的 大量人员的基础上，如何在 “ 养好人，服好 务， 贴近主业，建 立支柱产业” 的 战略定 位指导下， 卓有成效地加快改 革步伐， 迎接中国海洋石油大开发、 大发展时期的到来， 争取2 0 0 8 年基地公司经股份制改 造后整体上市， 对于渤海石油这样的 基地公司， 以 及其下属的2 3 个二级公司来讲， 无疑是一个严峻的挑战。 作为渤海石油公司下属的二级公司一一渤海石油实业公司 ( b o h a i o i l i n d u s t ri a l c o m p a n y , s o i c ) ， 承接了 油公司上市剥离后大量的一般服务人员 ( 如 基地公司的小车队、 迎宾馆、印 刷厂等) ， 在人力资源管理方面压力巨 大， 本文针 对渤海实业公司人力资源管理开展专题研究，从整个渤海石油公司看，具有十分 重要、典型的研究意义和实践价值。 第一章 导论 1 . 2研究的意义 本文 将结 合中国 海 洋 石油 大 开 发、 大 发展， 以 及2 0 0 8 年 基 地 公 司 经股 份制 改 造后整体上市的大背景，针对渤海石油实业公司的人力资源管理进行专题研究。 课题研究的意义主要体现在。 1 . 2 . 1 为国有企业人力资源管理工作探讨新路 渤海石油公司是国 家特大型国 有企业， 承担中国 海洋石油勘探、 开发的重要任 务， 属 于 十 六届 三中 全会的 决 定 中 所提出 的 关系国 家安 全和国民 经济 命脉的 重要行业和关键领域。结合渤海石油公司当前以 及今后的中心工作，开展人力资 源管理优化研究，对于增强国有经济的控制力，为国有企业改革发展进程中的人 力资源管理工作探讨新路，无疑具有重要的理论和实践意义。 1 . 2 . 2 丰富企业人力资源管理理论与实践 通过对公司内外部条件环境的分析，有系统性地、针对性地研究并提出渤海 实业公司核心人力资源优化管理的具体对策，进一步完善和推进渤海实业公司人 力资源管理工作。并籍此丰富企业人力资源管理理论与实践。 1 . 2 . 3 有利于培育渤海实业公司 核心竞争力 基于渤海实业公司核心竞争力的培育， 从人力资源管理方面对渤海实业公司人 力资源进行重新界定，离析出公司的核心人力资源，并对公司的核心人力资源进 行定位。 1 . 2 . 4 迎接中国海洋石油大开发、大发展的到来 通过人力资源管理的优化， 从整体上提升渤海实业公司管理水平， 使渤海实业 公司 继续保持在整个渤海石油公司经营 业绩领先的 地位.为 迎接中国 海洋石油 大 开发、大发展，以及2 0 0 8 年基地公司整体上市做出更大的贡献。 1 . 3本文研究的基本思路和主要内 容 论文首先概括了 研究背景和意义。 然后分析了 渤海实业公司的发展历程和基本 现状。 对企业核心竞争力的 特点及渤海实业公司核心竞争力现状进行了分析。 在 此基础之上， 对渤海实业公司的核心人力资源进行了界定。采用s wo t分析方法 对实业公司核心人力资源进行了 分析，概括出实业公司在核心人力资源方面存在 的问 题。最后， 提出了实业公司核心人力资源建设的目 标。根据这一目 标，从实 业公司核心人力资源的常规管理、创新管理，以及保障措施等三个方面对实业公 第一章 导论 1 . 2研究的意义 本文 将结 合中国 海 洋 石油 大 开 发、 大 发展， 以 及2 0 0 8 年 基 地 公 司 经股 份制 改 造后整体上市的大背景，针对渤海石油实业公司的人力资源管理进行专题研究。 课题研究的意义主要体现在。 1 . 2 . 1 为国有企业人力资源管理工作探讨新路 渤海石油公司是国 家特大型国 有企业， 承担中国 海洋石油勘探、 开发的重要任 务， 属 于 十 六届 三中 全会的 决 定 中 所提出 的 关系国 家安 全和国民 经济 命脉的 重要行业和关键领域。结合渤海石油公司当前以 及今后的中心工作，开展人力资 源管理优化研究，对于增强国有经济的控制力，为国有企业改革发展进程中的人 力资源管理工作探讨新路，无疑具有重要的理论和实践意义。 1 . 2 . 2 丰富企业人力资源管理理论与实践 通过对公司内外部条件环境的分析，有系统性地、针对性地研究并提出渤海 实业公司核心人力资源优化管理的具体对策，进一步完善和推进渤海实业公司人 力资源管理工作。并籍此丰富企业人力资源管理理论与实践。 1 . 2 . 3 有利于培育渤海实业公司 核心竞争力 基于渤海实业公司核心竞争力的培育， 从人力资源管理方面对渤海实业公司人 力资源进行重新界定，离析出公司的核心人力资源，并对公司的核心人力资源进 行定位。 1 . 2 . 4 迎接中国海洋石油大开发、大发展的到来 通过人力资源管理的优化， 从整体上提升渤海实业公司管理水平， 使渤海实业 公司 继续保持在整个渤海石油公司经营 业绩领先的 地位.为 迎接中国 海洋石油 大 开发、大发展，以及2 0 0 8 年基地公司整体上市做出更大的贡献。 1 . 3本文研究的基本思路和主要内 容 论文首先概括了 研究背景和意义。 然后分析了 渤海实业公司的发展历程和基本 现状。 对企业核心竞争力的 特点及渤海实业公司核心竞争力现状进行了分析。 在 此基础之上， 对渤海实业公司的核心人力资源进行了界定。采用s wo t分析方法 对实业公司核心人力资源进行了 分析，概括出实业公司在核心人力资源方面存在 的问 题。最后， 提出了实业公司核心人力资源建设的目 标。根据这一目 标，从实 业公司核心人力资源的常规管理、创新管理，以及保障措施等三个方面对实业公 第一章 导论 司的核心人力资源的 优化管理给出的系统性对策、 建议。 本文研究的基本思路和 主要内容如图1 - 1 所示. 研究背景 实业公司发展概况 实业公司s wo t 分析 核心人力资源建设目 标 核心人力资源管理优化对策 核 心 人 力 资 源 常 规 管 理 管 理 优 化 的 保 障 措 施 核 心 人 力 资 源 创 新 管 理 图1 - 1 本文研究的 基本思路和主要内 容 第二章 实业公司的 基本情况 第二章 实业公司的基本情况 2 . 1 发展沿革 渤海石油实业公司的前身渤海石油实业有限公司成立于1 9 9 9 年9 月1 5 日 ， 人员主要以改革后剥离的原渤海公司钻井部和勘探开发部为班底，成立之初共有 员工1 5 2 人， 其中 领导5 人、 机关定员1 7 人， 机关下设经营部 ( 现分为经营部、 采办部和作业协调部) 、管理部 ( 现发展为综合办公室) 、财务部，基层由 钻完井 技术服务中心、 地质勘探技术服务中心、 作业准备服务中心、油田 信息服务中心、 技术咨询服务中心以及现代办公服务中心6 各单位组成。 1 9 9 9 年1 1 月1 6日 ，根据渤海公司整体改革要 求及实业公司发展的需要， 将 原渤海公司培训中心实习工厂成建制划归渤海实业公司，原来属于培训中心实习 工厂的2 6 名职工全部并入实业公司编制， 原属于培训中 心实习工厂的四 个车间 和 相应设备、 两座库房及办公地点一并划归实业公司所有。1 9 9 9 年1 2 月6日 ， 培训 中心资产、人员重组， 再次确认将培训中心实习工厂划归渤海石油实业有限公司。 2 0 0 0 年3 月2 4 日 ， 由 于渤海公司进行机构改革和结构调整， 将原渤海公司小 车队、招待所等单位划归渤海石油实业公司管理，为理顺关系、实行规范管理， 决定变更渤海石油实业公司管理属性。渤海石油实业有限公司变更为渤海石油实 业公司， 是渤海公司所属内 部非法人独立核算的 二级单位。除机关外，下设 2个 有限公司和5 个三级单位。 2 个有限公司分别是: 原天津开发区渤海石油实业有限 公司变更为油田 作业服务有限公司，将实业公司原有的钻完井技术服务中心、地 质勘探技术服务中心、作业准备服务中心、油田 信息服务中心归入其中;原培训 中心实习工厂变更为鑫达维修中心。 5 个三级单位分别是: 招待所 ( 现为迎宾馆) 、 小车服务公司 ( 现为汽车服务中心) 、监测站 ( 现为环境监测中心) 、技术咨询服 务中心和办公及公务服务公司( 公司成立之初的现代办公服务中心， 现改回原名) . 2 0 0 1 年4 月1 0 日 ， 实 业公司成立自 立号平台改 造项目 组， 代表甲 方( 油公司) 管理职能，参与进行自 立号平台的改造建设， 对总公司有关领导和工程建设部负 责。自 立号平台改造完成后划归渤海石油实业公司 所有。 2 0 0 1 年1 2 月， 为适应实业公司发展生产服务的 需要， 成立工具组装车间。 2 0 0 2 年初， 实业公司成立了 增产作业项目 组， 以 求寻找新的经济利润增长点， 由于该年度成绩突出，有效的解决了实业公司扩大发展阶段遇到的瓶颈问题，在 2 0 0 3 年将该项目 组变更为增产作业中 心，隶属于油田 作业服务有限公司。 第二章 实业公司的 基本情况 第二章 实业公司的基本情况 2 . 1 发展沿革 渤海石油实业公司的前身渤海石油实业有限公司成立于1 9 9 9 年9 月1 5 日 ， 人员主要以改革后剥离的原渤海公司钻井部和勘探开发部为班底，成立之初共有 员工1 5 2 人， 其中 领导5 人、 机关定员1 7 人， 机关下设经营部 ( 现分为经营部、 采办部和作业协调部) 、管理部 ( 现发展为综合办公室) 、财务部，基层由 钻完井 技术服务中心、 地质勘探技术服务中心、 作业准备服务中心、油田 信息服务中心、 技术咨询服务中心以及现代办公服务中心6 各单位组成。 1 9 9 9 年1 1 月1 6日 ，根据渤海公司整体改革要 求及实业公司发展的需要， 将 原渤海公司培训中心实习工厂成建制划归渤海实业公司，原来属于培训中心实习 工厂的2 6 名职工全部并入实业公司编制， 原属于培训中 心实习工厂的四 个车间 和 相应设备、 两座库房及办公地点一并划归实业公司所有。1 9 9 9 年1 2 月6日 ， 培训 中心资产、人员重组， 再次确认将培训中心实习工厂划归渤海石油实业有限公司。 2 0 0 0 年3 月2 4 日 ， 由 于渤海公司进行机构改革和结构调整， 将原渤海公司小 车队、招待所等单位划归渤海石油实业公司管理，为理顺关系、实行规范管理， 决定变更渤海石油实业公司管理属性。渤海石油实业有限公司变更为渤海石油实 业公司， 是渤海公司所属内 部非法人独立核算的 二级单位。除机关外，下设 2个 有限公司和5 个三级单位。 2 个有限公司分别是: 原天津开发区渤海石油实业有限 公司变更为油田 作业服务有限公司，将实业公司原有的钻完井技术服务中心、地 质勘探技术服务中心、作业准备服务中心、油田 信息服务中心归入其中;原培训 中心实习工厂变更为鑫达维修中心。 5 个三级单位分别是: 招待所 ( 现为迎宾馆) 、 小车服务公司 ( 现为汽车服务中心) 、监测站 ( 现为环境监测中心) 、技术咨询服 务中心和办公及公务服务公司( 公司成立之初的现代办公服务中心， 现改回原名) . 2 0 0 1 年4 月1 0 日 ， 实 业公司成立自 立号平台改 造项目 组， 代表甲 方( 油公司) 管理职能，参与进行自 立号平台的改造建设， 对总公司有关领导和工程建设部负 责。自 立号平台改造完成后划归渤海石油实业公司 所有。 2 0 0 1 年1 2 月， 为适应实业公司发展生产服务的 需要， 成立工具组装车间。 2 0 0 2 年初， 实业公司成立了 增产作业项目 组， 以 求寻找新的经济利润增长点， 由于该年度成绩突出，有效的解决了实业公司扩大发展阶段遇到的瓶颈问题，在 2 0 0 3 年将该项目 组变更为增产作业中 心，隶属于油田 作业服务有限公司。 第二章 实业公司的基本情况 2 0 0 2 年3 月8日 ，随 着海洋石油事业的发展， 特别是渤海湾油气勘探开发事 业的发展，在渤海地区建设一个高标准、设施完备的档案馆尤为重要，同时在渤 海码头规划改造方案中，渤海公司原档案馆被列在拆除范围中，总公司批准渤海 公司建设新的档案馆，由 实业公司配合建设，并做好档案馆建成后的经营策略和 经营思路等策划工作，基本原则是要争取达到 “ 以 馆养馆、自 负盈亏”的目的。 档案馆建成后划归实业公司所有. 2 0 0 3 年1 1 月2 8 日 ， 根据渤 海公司产 业调整的 思路和产 业资 源 配置 更加优化 的要求， 决定将天津市塘沽渤海石油印 刷厂成建制由 海上综合服务公司划归渤海 石油实业公司，并入实业公司下属的 现代办公中 心， 人员共计4 8 名， 从而更好的 拓展市场空间、统筹规划配置现代办公服务产业。 截止2 0 0 3 年底，渤海石油实业公司作为渤海公司的二级单位， 共下设5 个机 关部室以 及9 个三级单位 ( 包括2 个有限公司) 。 2 . 2 初创和稳定发展阶段 渤海实业公司的发展历程大体经历了两个阶段: 即初创阶段和稳定发展阶段。 在初创阶段的中心工作是解决生存和发展方向问 题，这一阶段公司主要先稳定队 伍，通过上上下下的大讨论明确了公司的基本定位和未来的发展方向，明 确提出 渤海石油实业公司是中国海洋渤海公司下属的以 提供钻、完井技术服务为主要业 务的综合性技术服务公司。公司服务经营的基本原则是: “ 质量第一、业主至上、 信誉第一气 在稳定发展阶段，公司主要着手培育技术服务能力，在油公司 ( 上市公司， 油田勘探开发建设的甲方) 和渤海石油公司 ( 基地公司，实业公司的上级公司， 油田 勘探开发建设的乙方)的大力支持、指导下，在公司领导班子的带领下，经 过全体员工的艰苦奋斗， 逐渐形成了为油田 钻完井及油田增产作业提供技术咨询、 施工设计、监督管理、后勤准备、工具操作、新技术研发等系列服务能力。公司 所属的 鑫达维修中心成为中国海洋石油总公司认证的海上维修队伍。同时，公司 还形成了 海上工程支持、小车服务、宾馆餐饮、现代办公、会务、 环境检测等一 系列服务能力。 经过上述两个阶段的努力，公司已经从初创时只有 1 5 2名员工，基本上没有 什么固定资产，公司处于可能被边缘化的尴尬局面，面临着严重的生存危机的状 况，发展到2 0 0 4 年初，人员的规模达到了创记录的83 8 名。实业公司的年产值和 年利润也随 着公司规模的不断扩张而快速地增长， 到2 0 0 3 年已 经分别达到了1 .8 0 亿元和3 3 8 0 万元， 真正 成为了 基地公 司的 创利大 户， 从根本上扭转了 公 司 成立当 第二章 实业公司的基本情况 2 0 0 2 年3 月8日 ，随 着海洋石油事业的发展， 特别是渤海湾油气勘探开发事 业的发展，在渤海地区建设一个高标准、设施完备的档案馆尤为重要，同时在渤 海码头规划改造方案中，渤海公司原档案馆被列在拆除范围中，总公司批准渤海 公司建设新的档案馆，由 实业公司配合建设，并做好档案馆建成后的经营策略和 经营思路等策划工作，基本原则是要争取达到 “ 以 馆养馆、自 负盈亏”的目的。 档案馆建成后划归实业公司所有. 2 0 0 3 年1 1 月2 8 日 ， 根据渤 海公司产 业调整的 思路和产 业资 源 配置 更加优化 的要求， 决定将天津市塘沽渤海石油印 刷厂成建制由 海上综合服务公司划归渤海 石油实业公司，并入实业公司下属的 现代办公中 心， 人员共计4 8 名， 从而更好的 拓展市场空间、统筹规划配置现代办公服务产业。 截止2 0 0 3 年底，渤海石油实业公司作为渤海公司的二级单位， 共下设5 个机 关部室以 及9 个三级单位 ( 包括2 个有限公司) 。 2 . 2 初创和稳定发展阶段 渤海实业公司的发展历程大体经历了两个阶段: 即初创阶段和稳定发展阶段。 在初创阶段的中心工作是解决生存和发展方向问 题，这一阶段公司主要先稳定队 伍，通过上上下下的大讨论明确了公司的基本定位和未来的发展方向，明 确提出 渤海石油实业公司是中国海洋渤海公司下属的以 提供钻、完井技术服务为主要业 务的综合性技术服务公司。公司服务经营的基本原则是: “ 质量第一、业主至上、 信誉第一气 在稳定发展阶段，公司主要着手培育技术服务能力，在油公司 ( 上市公司， 油田勘探开发建设的甲方) 和渤海石油公司 ( 基地公司，实业公司的上级公司， 油田 勘探开发建设的乙方)的大力支持、指导下，在公司领导班子的带领下，经 过全体员工的艰苦奋斗， 逐渐形成了为油田 钻完井及油田增产作业提供技术咨询、 施工设计、监督管理、后勤准备、工具操作、新技术研发等系列服务能力。公司 所属的 鑫达维修中心成为中国海洋石油总公司认证的海上维修队伍。同时，公司 还形成了 海上工程支持、小车服务、宾馆餐饮、现代办公、会务、 环境检测等一 系列服务能力。 经过上述两个阶段的努力，公司已经从初创时只有 1 5 2名员工，基本上没有 什么固定资产，公司处于可能被边缘化的尴尬局面，面临着严重的生存危机的状 况，发展到2 0 0 4 年初，人员的规模达到了创记录的83 8 名。实业公司的年产值和 年利润也随 着公司规模的不断扩张而快速地增长， 到2 0 0 3 年已 经分别达到了1 .8 0 亿元和3 3 8 0 万元， 真正 成为了 基地公 司的 创利大 户， 从根本上扭转了 公 司 成立当 第二章 实业公司的墓本情况 初的 不利局面，并向 着更高的目 标发展. 2 . 3 组织结构的演变 渤海实业公司成立之初 ( 当时是渤海石油实业有限公司) ，规模并不算大，但 伴随公司的服务经营规模的发展以 及新业务领域的拓展，公司的组织结构也发生 了巨大变化。 图2 - 1渤海石油实业有限公司1 9 9 9 年9 月组织结构图 从图2 - 1 可以 发 现， 实业公司当时的 人员还是比 较精干的，公司管理层只有 1 7 人， 员工主要是为海上油田 作业提供技术服务的专业技术人员， 1 9 9 9 年1 2 月6 日 原来隶属培训中心实习工厂的2 6 名职工全部成建制地并入实业公司。 至此，公 司的员工不足 2 0 0人。 按理说，公司这样的规模，尤其是以 海上油田作业服务为 主体的 员工队 伍， 在管理上压力还并不算大， 只要有项目 生存还是不成问题的。 后来，由于渤海公司进行机构改革和结构调整，基地公司将原隶属渤海公司 的小车队、招待所等单位划归渤海石油实业公司管理，为理顺关系、实行规范管 理，决定变更渤海石油实业公司管理属性。 渤海石油实业有限公司变更为渤海石 油实业公司， 是渤海公司所属内 部非法人独立核算的二级单位。接下来又有基地 公司各部门人员并入，人员剧增，于是公司便面临前述生存发展问 题。经过公司 第二章 实业公司的墓本情况 初的 不利局面，并向 着更高的目 标发展. 2 . 3 组织结构的演变 渤海实业公司成立之初 ( 当时是渤海石油实业有限公司) ，规模并不算大，但 伴随公司的服务经营规模的发展以 及新业务领域的拓展，公司的组织结构也发生 了巨大变化。 图2 - 1渤海石油实业有限公司1 9 9 9 年9 月组织结构图 从图2 - 1 可以 发 现， 实业公司当时的 人员还是比 较精干的，公司管理层只有 1 7 人， 员工主要是为海上油田 作业提供技术服务的专业技术人员， 1 9 9 9 年1 2 月6 日 原来隶属培训中心实习工厂的2 6 名职工全部成建制地并入实业公司。 至此，公 司的员工不足 2 0 0人。 按理说，公司这样的规模，尤其是以 海上油田作业服务为 主体的 员工队 伍， 在管理上压力还并不算大， 只要有项目 生存还是不成问题的。 后来，由于渤海公司进行机构改革和结构调整，基地公司将原隶属渤海公司 的小车队、招待所等单位划归渤海石油实业公司管理，为理顺关系、实行规范管 理，决定变更渤海石油实业公司管理属性。 渤海石油实业有限公司变更为渤海石 油实业公司， 是渤海公司所属内 部非法人独立核算的二级单位。接下来又有基地 公司各部门人员并入，人员剧增，于是公司便面临前述生存发展问 题。经过公司 第二章 实业公司的基本情况 上上下下的努力，重新对公司业务进行梳理，将来自 各方的人员整合，顺利地由 公司发 展的 第一阶段过渡到第二阶段， 并且取得了娇人的 经营业续. 截止2 0 0 3 年 底，渤海石油实业公司的组织结构如图2 - 2 所示。 图2 - 2渤海石油实业公司2 0 0 3 年组织结构图 综上所述，渤海实业公司经过两个阶段的艰苦奋斗， 完成了公司的第一次创 业:形成了自 身的主营业务、培育了各项海上油田 勘探、开发、建设的专业技术 服务能力，形成了海上以及陆上各类后勤支持保障服务能力. 成为渤海公司管理 经营效益领先的二级公司。 目 前，渤海石油实业公司正面临着第二次创业，即优化发展阶段。这一阶段 的主要任务将是着力培养一只过得硬的、 特别能战斗的海上专业化技术服务队伍， 培育公司的核心竞争力，继续保持连续产值和利润连续增长的 大好势头。以改革 发展的新成果、 新业绩迎接中国 海洋石油大开发、 大发展的 新阶段的到来， 为2 0 0 8 年基地公司整体上市做出实质性贡献。 第三章 核心人力资源的界定 第三章 核心人力资源的界定 3 . 1 企业核心竞争力 任何一个企业要生存与发展都必须不断地适应市场变化， 运用自 身特有的资 源干本企业最擅长的事情，并通过培育和创造比竟争对手更强大的核心竞争力， 获取应有的市场地位，取得市场竟争优势。 1 9 9 4 年， 著名 管 理专家c . k . p r a b a l a d 和g a r y h a m e l 在他 们所著的“ t h e c o r e c o m p e t e n c e o f t h e c o r p o r a t io n ” 一 书 中 首次 提出 了 核 心竞 争 力的 概 念， 认 为“ 核心 竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生 产技能和整合不同技术的知识和技能。 ” 企业的核心竟争力是经过实践不断培育出 来的，是企业参与市场竟争的利器，能否培育企业自己独有的竞争优势，是决定 企业发展好坏的关键。 3 . 1 . 1 核心竟争力的主要特征 1 .特殊性 核心竞争力是特定企业以特定的方式沿着特定的技术轨道逐步发展积累起来 的，是企业个性化管理运营发展过程的产物，是不易被竟争对手完全模仿和掌握 的一种能力。 2 .相触性 核心竞争力与 企业成长、 发 育 相辅相成， 不仅包括企业独特的 技术 性能， 而 且包含企业理念、企业管理、企业文化、企业商誉等无形资产。与企业实物资产 不同，核心竞争力难以 从企业主体中分离出 来，从而使企业与竞争对手产生质的 差别，成为企业竟争差异化的有效来源。 3 .价值可变性 由 于市场竞争的存在，竞争对手会蝎尽全力地发展自 身的核心竞争力，逐步 缩小与原先拥有核心竞争力的优势企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业 的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力。 3 . 1 . 2 核心竞争力的主 要内 容. 1 .掌握专项技术 第三章 核心人力资源的界定 第三章 核心人力资源的界定 3 . 1 企业核心竞争力 任何一个企业要生存与发展都必须不断地适应市场变化， 运用自 身特有的资 源干本企业最擅长的事情，并通过培育和创造比竟争对手更强大的核心竞争力， 获取应有的市场地位，取得市场竟争优势。 1 9 9 4 年， 著名 管 理专家c . k . p r a b a l a d 和g a r y h a m e l 在他 们所著的“ t h e c o r e c o m p e t e n c e o f t h e c o r p o r a t io n ” 一 书 中 首次 提出 了 核 心竞 争 力的 概 念， 认 为“ 核心 竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生 产技能和整合不同技术的知识和技能。 ” 企业的核心竟争力是经过实践不断培育出 来的，是企业参与市场竟争的利器，能否培育企业自己独有的竞争优势，是决定 企业发展好坏的关键。 3 . 1 . 1 核心竟争力的主要特征 1 .特殊性 核心竞争力是特定企业以特定的方式沿着特定的技术轨道逐步发展积累起来 的，是企业个性化管理运营发展过程的产物，是不易被竟争对手完全模仿和掌握 的一种能力。 2 .相触性 核心竞争力与 企业成长、 发 育 相辅相成， 不仅包括企业独特的 技术 性能， 而 且包含企业理念、企业管理、企业文化、企业商誉等无形资产。与企业实物资产 不同，核心竞争力难以 从企业主体中分离出 来，从而使企业与竞争对手产生质的 差别，成为企业竟争差异化的有效来源。 3 .价值可变性 由 于市场竞争的存在，竞争对手会蝎尽全力地发展自 身的核心竞争力，逐步 缩小与原先拥有核心竞争力的优势企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业 的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力。 3 . 1 . 2 核心竞争力的主 要内 容. 1 .掌握专项技术 第三章 核心人力资源的界定 强大的竟争力来自 执着的专业化， 兢兢业业在一个领域做好， 拥有专有技术、 形成专利产品，做出品牌，占 领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率， 降低成本，使竞争对手望而却步，这就是自 己的 核心竞争力。 专项技术的内容必 须体现技术进步和技术创新， 要始终把项目 的 技术含量放在突出 位置。 2 .具备持续的创新能力 企业创新分为产品服务创新、技术创新、市场创新和管理创新。在目 前市场 竞争激烈的情况下， 企业创新能力的高低也在很大程度上决定了企业的生存能力， 企业只有不断地进行全方位的创新才能立于不败之地。 3 . 具有个性特色的苦理模式 符合具体企业情况的高效管理模式是管好企业、建立企业核心竞争力的基础， 企业需要根据企业所处不同发展阶段， 选择符合企业情况的管理模式，既要保持 公司与众不同的特点，又能适应外部环境变化，形成企业独有的强大核心竞争能 力。 4 .拥有可靠的市场网络 企业竞争的关键是市场的竞争，寻找市场需要花费企业很多的人力、财力和 物力， 现在市场的 竞争充分地体 现在市 场份额的 竟争， 能 否 拥有可靠的 市 场网 络， 是企业具体核心竞争力的体现。 5 .专有的品牌形象 品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产。品牌是用来识别产品 或服务的 某一名称、 术语、 符号、 设计或以 上 4种的组合， 它是整个产品 概念的 重要组成部分。它的基本功能是把不同 企业之间的同类产品或服务区分开来，不 至于使竞争者之间的产品或服务发生混淆。 6 .有特色的顾客服务 顾客特色服务使企业接近客户的最直接途径，它可以 给顾客带来利益上和心 理上的满足感、信任感和安全感。同时企业也可以通过与客户的直接接触了解顾 客的需求，以 便更好的把握市场， 从具体的 行动中和所获得的 成果上体现企业的 核心竞争力。 7 .有特色的 企业文化 以共同的价值观、企业精神为主要内 容的企业文化，是构成企业核心竞争力 第三章 核心人力资源的界定 的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通 过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。 3 . 2 实业公司核心竞争力 现状 渤海石油实业公司的前身是渤海石油实业有限公司， 成立于 1 9 9 9 年9月1 5 日，人员主要以改革后剥离的原渤海公司钻井部和勘探开发部为班底，成立之初 员工队伍不足 2 0 0人。后来，原渤海公司培训中心实习工厂、小车队、招待所、 渤海石油印刷厂等单位先后成建制划归渤海石油实业公司管理。员工队 伍迅速膨 胀， 从公司员工的工作属性来看，大部分员工事实上主要从事国 有大型企业的后 勤服务保障工作，有些类似于大型国 有企业的劳动服务公司。 在渤海公司的正确领导下，年富力强、求真务实的实业公司决策层带领全体员工 积极探索实践，紧贴主业拓展业务，不仅养好人，而且服好务;不仅解决了基本 生存问 题，而且经营业绩逐年提高。概括而言，近五年实业公司的改革发展以及 管理运营实践，既有力地服从、服务、支持了渤海公司整体改革与发展，又在十 分困难的条件下，探索出实业公司解决生存、发展的新路子。 伴随海洋石油勘探开发业务的不断发展，实业公司又先后成立工具组装车间、增 产作业项目 组 ( 2 0 0 3年更名为增产作业中心) 等单位，在较短的时间内 形成了为 海上油田 钻、完井及油田增产作业提供技术咨询、施工设计、监督管理、后勤准 备、工具操作、新技术研发等系列服务能力。使实业公司成为以 提供钻、完井技 术服务为主要业务的综合性技术服务公司，为渤海公司改革与发展做出了突出的 贡献. 以上从路径依赖的角度看， 在短短的五年实业公司业己 取得了骄人的经营业 绩。 但从环境依赖的角度，尤其是基于企业核心竞争力的角度看， 如何把握中国 海洋石油发展的 历史大机遇， 应对社会市场激烈竞争的挑战， 卓有成效地培育企 业核心竞争力，已 成为实业公司 今后改革与发展堕待解决的 重大实践课题。 从当前实业公司的管理现状看，各项规章制度正在逐步地建立与完善，公司 内 部组织结构还需要进一步的调整，而且公司各类员工的规模还将不断地扩大， 所涉及的 行业广、岗 位杂， 所提供的产品和服务数量较多，公司的 各个方面都处 在一个大的变动之中， 具有实业公司自 身鲜明 特色的 企业文化还没有完全形成。 虽然目 前实业公司有专业实力比较强的技术人员，但是企业的各个业务流程 还需要很好地整合、梳理， 尤其是技术创新能力还有待进一步的提高。同时， 企 业的业务市场大部分还局限于渤海公司的内部，在很大程度上具有行业垄断性， 还没有真正的接受外部市场竞争、尤其是国际市场竟争的考验。因 此， 可以说实 第三章 核心人力资源的界定 的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通 过经