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南京理工人学硕上学位论文 x 公司售前技术人员绩效管理研究 摘要 一家公司能否做出正确的战略选择是重要的，而能否以有力的手段保证战略得到 正确实施也同样重要。本文的研究目的就是要找到这样一个强有力的手段以推动公司 业绩的提高和战略的实现。通过建立一个完善的绩效管理系统，将公司战略分解落实 到售前技术人员身上，让员工明确工作方向，提高员工的绩效。随着绩效管理的良性 循环，公司得到持续发展，实现公司战略目标。 本文首先明确了绩效管理的相关概念和知识基础，并介绍了在绩效管理中需要经 常用到的主要方法，然后结合x 公司基本情况，以绩效管理流程为主线，分析了该公 司售前技术人员绩效管理的现状，找出其中的主要问题和缺陷。本文运用现代人力资 源管理中一些先进理念，提出绩效管理改进对策，提高绩效管理对公司战略的支撑力 度。通过改变售前技术人员对绩效管理的观念，综合应用绩效管理主流方法，提高绩 效管理运作效率，促使员工的绩效得以全面提升，在公司战略目标实现的过程中做出 自己的贡献。最后重点指出要使绩效管理在企业中发挥更大的作用，需要企业组织环 境的改善，如企业文化、组织结构等方面的改进和完善，确保绩效管理的合理实施与 良性发展。 关键词：绩效管理关键绩效指标平衡计分卡目标管理售前技术人员 a b s t r a c t ac o m p a nyc a nm a k et h er i g h t s t r a t e g i cc h o i c ei si m p o r t a n t ，a n dt h em e a n st o e f l e c t i v e l yg u a r a n t e ec o r r e c ti m p l e m e n t a t i o no ft h es t r a t e g yi s e q u a l l yi m p o r t a n t 。i nt h i s p a p e r ，t h ep u r p o s eo ft h es t u d yi st of i n dap o w e r f u lt o o lt o p r o m o t ea n di m p r o v et h e p e r f o r m a n c eo ft h ec o m p a n y ss t r a t e g yt oa c h i e v e t h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n to fas o u n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，s t r a t e g i e sc a nb ed e c o m p o s e di n t o e v e r yp r e s a l e t e c n n l c a jp e r s o n n e l ，m a k eac l e a rd i r e c t i o nf o rt h ew o r ko ft h e s t a f f , a n di m p r o v es t a f t p e 哟加a n c e w i t hav i r t u o u sc i r c l eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ec o m p a n v s u s t a i n e d d e v e l o p m e n t ，a n da c h i e v i n gs t r a t e g i cg o a l s t h l sp a p e rf i r s td e f i n e dt h ec o n c e p to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dt h ei e l e v a n t k n o w l e d g eb a s e ，a n di n t r o d u c e dt h em a i np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm e t h o d s t h e n c h i s p a p e rc o m b i n e dt h eb a s i cx c o m p a n y ，w i t hap e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s e sm a j n l i n e , a n a l y z e dt h es t a t u so fp r e s a l et e c h n i c a lp e r s o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t j d e n l i f j e d t h em a l np r o b i e m sa n ds h o r t c o m i n g s t h i sp a p e ru s e dt h ea d v a n c e d c o n e e p t so fm o d e m n u m 如r e s o u r o em a n a g e m e n tt o i m p r o v et h et a c t i c so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n d m a d es u r et h a it h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a l l s u p p o r tt h ec o r p o r a t es t r a t e g y b y c h a n g i n gt h ep r e 。s a l et e c h n i c a lp e r s o n n e lt ot h ec o n c e p to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i s p a p e ri n t e g r a t e dm a i n s t r e a mm e t h o d so f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t o i m p r o v e p e m 加a i l c cm a n a g e m e n to p e r a t i o n a le f f i c i e n c y ，p r o m p t e dt h es t a f ft ou p g t a d et b eo v e r a l j p e n 0 肋锄c eo ft h ec o r p o r a t i o nt oa c h i e v es t r a t e g i co b j e c t i v e si nt h e p r o c e s so fm a k i n gi t s o w nc o n t r i b u t i o n t h ef i n a lh i g h l i g h tt om a k ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti nt h ee n t e r p r i s e t op l a yag r e a t e rr o l e ，o r g a n i z a t i o n sn e e dt oi m p r o v et h ee n v i r o n m e n tf o r e n t e r p r i s e s ，s u c h a sc o 叩o r a t ec u l t u r e ，o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n do t h e ra s p e c t so fi m p r o v i n ga n dp e r f e c t i n g t oe n s u r er e a s o n a b l e i m p l e m e n t a t i o no f d e v e l o p m e n t t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dh e a l t h y k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tk p i b s cm b o p r e - s a l et e c h n i c a l p e r s o n a l i l 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 己在论文中作了明确的说明。 研究生签名：挺馥 泖g 年，月7 日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名：三冬堑 g 年月7 日 南京理丁大学硕i 二学位论文x 公司售前技术人员绩效管理研究 1 绪论 1 1 选题原因 目前全球经济一体化的发展趋势，使得企业面临更严峻的挑战，如今，公司的成 功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素，因此更 强调人才和技能的竞争，学习能力和创新能力的竞争。面对新的竞争环境与挑战，营 销与人力资源的有机结合将成为企业获取竞争优势的重要来源。这也将是企业获得最 大价值增值和丰厚利润回报的重要途径，同时也是优秀企业和一般企业区别的根本所 在。 企业传统的基于静态稳定环境的“强势战略逻辑”和与之相应的、以权责发生制 为基础、事后控制的绩效评价系统，虽能总结过去决策的活动执行结果，但不能很好 地对活动进行管理并对未来进行预测，无法支持对新技术和新市场的投资，是战略思 维短期化和短期行为的重要诱因，从长远看，势必会导致企业核心竞争力的丧失，在 激烈的竞争中被淘汰。因此，企业迫切需要一套符合公司成长、能促使业绩提升的绩 效管理体系，以实现对各项活动的管理。随着企业管理逐渐从面向流程、面向业务到 面向绩效的管理模式过渡，这一问题己经成为企业管理者探索的重点。 企业管理的需求促进了管理理论及工具的发展，一些新的绩效管理理论和工具不 断出现，其中较为完善的是关键绩效指标及平衡计分卡。传统绩效评价系统经不断创 新，已经发展成为了一个比较全面、动态的战略实施管理体系：它以竞争和贡献为基 准，将展开方法和实施结果相结合，实现了对经营环境和活动的实时评测与控制。由 于它所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，这种新的战略绩效管理方法己经 得到了广泛的应用，逐渐成为了企业全球化竞争战略成功的基石。对我国企业而言， 以此为契机，变革传统的业绩考核体系，强化企业管理、规范运作，对企业未来竞争 力的形成将产生深远的影响。 x f f 司是我国最大的通讯设备制造业上市公司，公司推行绩效管理已有多年，但 是目前的绩效管理仍然是建立在传统的以经验判断为主体的基础上的，以绩效考核为 主，缺乏其他环节的衔接，没有一个规范化、定量化、系统化的绩效管理体系。各级 员工对绩效管理的认识也存在不同程度的偏差，绩效管理相关技能的欠缺等问题也严 重影响了绩效管理的效果。因此，建立科学的绩效管理体系是我们所面临的一个重要 课题。 本文拟用绩效管理的思想和实证的方法对x 公司售前技术人员绩效管理体系进 行分析和重新构建，以提高售前技术人员努力工作的程度、挖掘其潜能、保证售前技 术人员的团队稳定性，并对有能力的售前技术人员进行及时、有效激励，吸引优秀人 才、减少人才流失，提高公司数据产品的市场占有率和利润率，从而更大程度实现公 南京理t 丈学硕上学位论文x 公- d 售前技术人负绩效管理研究 司目标。 1 2 论文的写作思路 本文的写作思路简要概括如下： 第一章为绪论，主要由选题原因和写作思路两部分组成。 第二章主要阐述绩效管理的基本概念和知识，以及在绩效管理中用到的方法和工 具。这章内容将是后文分析和研究问题的理论基础。 第三章对x 公司售前技术人员绩效管理现状进行详细分析，具体有三个部分：x 公司背景材料、x 公司售前技术人员的绩效管理现状描述和绩效管理的缺陷分析。 第四章主要针对上一章寻找和分析出的x 公司绩效管理过程中存在的缺陷与问题 提出改进对策，最后对组织环境及其改善提出建议和要求。 第五章总结全文得出本文的结论。 2 南京理t 人学硕l 学位论文x 公司售前技术人员绩效管理研究 2 概念界定与知识基础 本章主要介绍绩效和绩效管理的相关概念、绩效管理的基本流程以及绩效管理 实践中用到的理论、方法和工具。 2 。l绩效 绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都关注的话题。时至今同，人们对 绩效的认识仍然存在分歧。就象b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出的那样，“绩效是一个 多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。 牛津现代高级英汉词典对绩效的原词“p e r f o r m a n c e 的释义是“执行、履 行、表现、成绩”，很显然这样一种界定本身就含糊不清，企业更是难以据此进行实 际操作。 随着管理深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。 管理大师彼得f 德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物? 这在以前简单 明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。 2 i 1 绩效含义的演进 目前对绩效的晃定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为 绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效 的关系，关注员工素质，关注未来发展。 一种观点认为绩效是结果，其中比较典型的是b e r n a r d i n 等人( 1 9 8 4 ) 的定义，他 们将绩效定义为“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录， 他们认为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法更为可取，因为它是从顾客 的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。 另种观点是绩效的行为观点。m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 指出：“绩效的范围被定义为一套 与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环 境”；i l g e n 和s c h n e i d e r ( 1 9 9 1 ) 指出：“绩效是个人或系统的所作所为”： c a m p b e l ( 1 9 9 3 ) 认为：“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动， 而且这种行动可以被他人观察到。就定义而言，它只包括那些与组织目标有关的行动 或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来评定等级( 测量) 。绩效不是行为 的后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论 国转自付弧和，许下林主编绩效管理第1 版1 ：海：复q 人学版社，2 0 0 3 ，3 岱b e r n a r di n h j b e a t t y r w ：，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a s s e s s i n gh u m a nb e h a v i o ra tw o r kb o s t o nk e n t p u b l i s h e r s ，1 9 8 4 骨理企德威j 廉埘斯组织绩效管理第1 版| 匕京：清华人学版 e ，2 0 0 2 ，1 1 6 理- 佥德威廉姆斯组织绩效管理第1 版北京：清华人学版 l ：，2 0 0 2 ，1 1 7 3 南京理工大学硕j ：学位论文 x 公司售前技术人员绩效管理研究 这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”w 。b o r m a n & m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效 指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定 的工作熟练有关的行为。 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也显得越来越重要。由于知 识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为 基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的 反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更重视素质与高绩效之间的关系。以素质为 基础的绩效考核成为了绩效研究的最新领域。 在实际应用中，对于绩效概念的理解，可细分为以下五种： ( 1 ) 绩效就是“完成工作任务 绩效就是完成任务，这一相对较早的界定简单明了，其主要的适用对象是一线生 产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这 个工作怎么做”或是“把这件事做好的方法是什么 ，他们的绩效就是“完成所分配 的工作任务。 绩效界定的背景不同，绩效适用的范围也会发生变化。当今时代，对于知识工作 者来说，“任务是什么”变得异常模糊、难以界定，如果精通体力劳动者量化管理的 一位主管，仍试图沿用原有的绩效认识去解释知识工作者的绩效产出，那结果可能会 很糟。同样不难想象，在一个界定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效考核与管理 体系，终不能对顾客满意和公司绩效起来任何促进作用。 ( 2 ) 绩效就是“工作结果”或“产出” 这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种，相 对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果 或“产出”。 实际上，将绩效以“结果产出”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。从 绩效考核与管理的实践中我们可以看到，许多词被用来表示作为“结果产出”的绩 效，如责任、目标、指标、关键绩效指标、任务、关键成果领域等。 ( 3 ) 绩效就是“行为” 将绩效与任务完成情况、结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到 了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的；再者，过分 强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好地对员工 进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。 j 下是如此，绩效作为“行为的观点逐渐流行起来。 墨菲( m u r p h y ) 将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的 。理台德威廉姆斯，组织绩效管理，第1 版，北京：清华火学j i ：版 l ，2 0 0 2 ，1 1 7 4 南京理丁大学硕上学位论文x 公司售前技术人员绩效管理研究 目标相关的行为。w “绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动绩效是包括在个体控制之下 的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间 的。，( c a m p e l l ，1 9 9 3 ) 行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行 为有效性的一种重要方法。尽管将“绩效”界定为“行为的观点同益为人们所重视 和认可，但关于行为的界定如同“绩效”一样，理论界也有不同看法。一种最为常见 的看法是：尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果产出相关的 绩效才算是行为。那么不与结果产出相关的绩效又是什么昵? 此时，鲍曼和莫托维 德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效，任务绩效指正式定义的工作各个方面，周边 绩效是指组织自发性或超职责行为。任务绩效和周边绩效的提出有非常重要的意义， 尤其是周边绩效，它既尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核 心的项目组运作方式，以及以顾客为主导的企业文化相适应。也就是说，周边绩效也 充分考虑到了知识工作者的工作性质和特点。 表2 1关于周边绩效和组织自发性的实例 周边绩效： 自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动 在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外努力来成功地完成所交任务 帮助他人，并与他人合作 即使在个人感到不便时也遵守组织的规章和程序 同意、支持并维护组织目标 注：付亚和，许玉林绩效管理第1 版上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 ，9 - 1 0 职位描述或职位说明书界定的工作职责，永远赶不上组织的变化! 如果要员工严 格按照工作职责界定的内容来工作，往往会使得工作难以为继，进而使得整个绩效考 核工作无法有效地实施。绩效行为说则解决了这一问题，而且通过对绩效行为的研究， 也为传统的绩效考核方法增添了不少新的特点与内容，如：行为锚定法( b e h a v i o r a l a n c h o r e dr a t i n gs c a e s ，b a r s ) 、行为观察法( b e h a v i o r a lo b s e r v a t i o n a ls c a l e s ， b o s ) 等。 ( 4 ) 绩效是“结果 与“行为”的统一体 一般意义上讲，绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出，也包括行为。将绩效 m 转自付弧和，许玉林土编绩效管理，第l 版1 ：海：复口- 人学f i l 版社，2 0 0 3 ，8 盘。转白付哑和，许乐林主编绩效管理第1 版i ：海：复口人学版十l ，2 0 0 3 ，8 - 9 5 南京理t 人学硕士学位论文 x 公词售前技术人员绩敛管理研究 界定为“结果+ 行为 是很有实际意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个 相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效考核与管理是至关重要 的。 在实际情况中，不同的企业或企业中的不同人员对“结果”与“行为”的侧重 点不同。 ( 5 ) 绩效是“做了什么”( 实际收益) + “能做什么”( 预期收益) 对绩效概念的这一认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的 范畴。它强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去 、“评估历史”的工具，而 更关注未来! 应该讲，这个界定更适用于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图关 注未来。它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来 什么价值。 实际上，绩效的含义非常广泛，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象， 绩效有它不同的含义。下表对绩效的主要定义适用情况做出简单概括： 表2 2 绩效定义适用情况对照表 绩效含义适用对象适j h j 的企业或阶段 体力劳动者 1 、完成了工作任务从事事务性或例行性工作的 人员 高层管理者高速发展的成长型企业，强调 2 、结果或产出从事销售、售后服务等可量化快速反应、注重灵活与创新的 工作的人员 企业 发展相对缓慢的成熟型企业， 3 、行为基层员工强调流程、规范。注重规则的 企业 4 、结果+ 行为普遍适用各类人员 5 、做了什么( 实际收益) + 知识工作者，如研发人员 能做什么( 预期收益) 注：付亚和，许玉林绩效管理第1 版上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 ，1 2 本论文对于绩效概念的界定倾向于上述第四种观点，将员工的绩效看作是结果 和行为的统一体，即：绩效指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段 性结果以及在达到过程中的行为表现。 周文，虞涛，绩效管理，第1 版，长沙：湖南科学技术版社，2 0 0 5 ，1 6 南京理t 大学硕1 ：学位论文 x 公一卅售前技术人员绩效管理研究 2 1 2 绩效的特点 绩效具有多因性、多维性、动态性三个典型特点。 多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受主客观多种因素的 影响。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响，比如自主性、完整 性等。它既受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更 受到员工的工作动机、价值观的影响。 多维性，是指对绩效的考评需要沿多个纬度或多个方面去分析，例如对生产工 人的绩效，除了产量指标以外，质量、出勤以及协作精神、纪律方面也要综合考虑： 若要考核部门经理的绩效，不仅要从其经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中 反映出来，比如对下属的监控、指导、整个团队的创造性等。 动态性，则是指员工的绩效是动态的、不断变化的，同一员工在不同的组织中 绩效可能会存在很大的差异，在同一组织中的员工也可能随着时间的推移，其绩效由 差变好，也可能由好变差，因此不能用一种僵化的态度去看待员工的绩效。 2 2 绩效管理 2 2 1 绩效管理概念的提出及演进 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 这个概念于1 9 7 6 年由比尔( b e e r ) 等人 在拓展了绩效考核的内涵并总结其不足的基础提出来的，他们将绩效管理定义为“管 理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力 。8 0 年代后半期到9 0 年代早期，随着人们 对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理的概念逐步完善，发展成为对组织 和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高 其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个人力资源 管理过程。 在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在着分歧，主要表现为以 下三种观点： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统：持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯 ( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 。这种观点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在于决定组织战略以 及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更象战略或事业计划 等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点 看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统：这种观点将绩效管理看做组织对一个一 理企德威廉姆斯，纽织绩效管理，第1 版，北京：清华人学版社，2 0 0 2 7 南京理工人学硕士学位论文x 公司售前技术人员绩效管理研究 个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯 ( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等通常将绩效管理视为个周期。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：这种观点将绩效管理看做管 理组织和员工绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。例 如：考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 的模型意在加强组织绩效，但其特点确是强调对员工的干预， 他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与工作单位的宗旨连接在一起，来 支持公司或组织的整体事业目标”：而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘 员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提 高公司的绩效”。 本论文主要探讨如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因此就更 倾向于第二种观点，即绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是指为了达到组织的目 标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做 出有利于组织目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组 织绩效、提高员工能力和素质的过程。它主要包括五个阶段，即绩效计划、绩效实 施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效考核结果的利用。 2 2 2 绩效管理的特点 ( 1 ) 绩效管理是企业获取竞争优势的工具 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到组织中每个 员工，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业的整体绩效，企 业的生产力和价值随之提高，企业获取资源和利用资源的能力相应提高，企业的竞争 优势也由此获得。企业的人力资源管理是一个有机的系统，系统中的各个环节紧密相 连，绩效管理在此系统中占据着核心地位，起着非常重要的作用。 ( 2 ) 绩效管理是一个完整的系统 与绩效管理相比，人们可能更熟悉绩效评估这个概念。绩效评估是评定和估价员 工工作绩效的过程和方法，绩效管理不仅要对员工的工作绩效做出优劣的评估，更为 重要的是通过绩效管理过程促进员工绩效的改进和能力的提高，而绩效评估只是绩效 管理系统中的一个环节。 ( 3 ) 绩效管理是促进员工能力开发的重要手段 这是绩效管理的核心目的之一。通过完善的绩效管理促进人力资源开发职能的实 现，已成为人力资源管理的核心任务之一。通过绩效沟通与绩效考核，不仅可以发现 员工工作中存在的问题，如知识、能力方面的不足，从而通过有针对性的培训措施及 时加以弥补，更重要的是，通过绩效管理还可以了解员工的潜力，从而为人事调整及 ”j i 怀i 儿绩效管理，第1 版，济南：山东人民版社，2 0 0 4 ，1 0 8 南京理t 大学硕上学位论文x 公司售前技术人员绩效管理研究 员工的职业发展提供依据，以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。 ( 4 ) 绩效管理能为公司各层而带来益处 公司从绩效管理中的获益主要体现在：通过目标分解，将公司战略迅速转化成行 动：将有限的资源用在最重要的事上；组织对外部环境的变化能做出迅速反应。 管理者从绩效管理中的获益主要体现在：使管理者能够“通过他人获取成功”； 发现员工的潜力、强化下属已有的正确行为，帮助改进员工的无效或低效工作；了解 各种信息，推动工作进展和员工能力提升。 员工从绩效管理中的获益主要体现在：员工了解自己的工作方向；通过完成或超 越目标，不断提高能力，实现自我价值。 ( 5 ) 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 多数组织结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式多种多样，如： 减少管理层次、团队工作、战略性业务组织、授权等等。组织结构调整后，管理思想 和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求； 给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给 员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任力等，而所有这一切都必须通过建立绩 效管理系统，才能得以实现。 2 3 绩效管理的基本流程 绩效管理以组织目标和岗位职责为基础，整个绩效管理的过程通常被看作是一 个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩 效结果的利用( 包括绩效改进以及其他人力资源管理环节的应用) 。 9 南京理工大学硕。 ：学位论文x 公司售前技术人员绩效管理研究 一、 、 、 j _ _ _ _ 一一一一 ：绩效反馈面谈 m 反馈评价结果卜 ；沟通达成共识 r 一一 rl 、! ：受广 i 考核 j 绩效评估 i 绩效审定 图2 1绩效管理流程 注：根据付亚和，许玉林绩效管理第1 版上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 ，9 7 页的绩效管理 流程图改制 2 3 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，发生在绩效管理同期开始的时候，它是绩 效管理过程的起点。 制定绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责。绩效计划是管理者 和员工根据组织目标、本部门的业务重点与工作职责共同讨论、以确定员工考核期内 应该完成什么工作和达到什么绩效目标的过程。在绩效计划阶段，最关键的是管理者 与员工在员工的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使员工对自己的工作目 标做出承诺，最后就员工的工作目标与标准形成绩效契约。在这一过程中，管理者与 员工间的双向沟通和共同参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任 务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。 根据目标设置理论，参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方 向的可接受性。因为在通常情况下，人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大， 从而增加了目标的可执行性，有利于目标的实现。社会心理学家多伊奇( d e u t s c h ) 和杰勒德( g e r a r d ) 认为，做出了公开承诺或比较强的私下承诺的人非常倾向于坚持 最初的意见。人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素：一 是他在形成这种态度时的卷入程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进 1 0 南京理工大学颀1 j 学位论文x 公州售前技术人员绩效管理研究 行了公开表态，即做出正式承诺。哪 作为绩效管理的起点，绩效计划阶段是绩效管理循环中最重要的环节，这一阶 段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、 策略目标和k p i 制定部门的工作目标计划，然后再将部门目标分解到具体员工，以形 成员工的绩效目标和标准。k p i 体系的制定与组织和部f - k p i 的分解是绩效计划工作中 的重点和难点，k p i 体系的制定将用到许多绩效管理理论、方法和工具，如关键成功 因素法、平衡计分卡法和目标管理法等，本文在下一节将对这些方法作详细说明。 2 3 2 绩效实施 这个过程中主要包括三个方面：绩效辅导、持续的沟通、收集信息形成考核依 据。在明确了目标之后，管理者的工作重点就是在目标实现过程中对员工进行绩效辅 导。在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇 到的困难，协调团队中的工作。既要对员工的成绩认可，又要对员工进行帮助和支持， 帮助和引导员工实现目标。同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发 展。这也是对怎样实现目标( 行为目标) 过程进行了解和监控。员工在执行绩效计划 的过程中，通过有效沟通能及时获得关于如何解决工作中的困难的信息和关于自己工 作做得怎么样的信息。可以说绩效沟通过程是员工不断改善和提高自己绩效的过程。 需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 除了辅导、沟通以外，还有另外一项重要的工作要做：数据的收集和关键行为 的记录，为下一阶段公正地评价员工的绩效提供依据。如可以通过生产记录法、定期 抽查法、项目评定法、关键事件记录法以及减分搜查法等对员工的工作过程进行信息 收集和记录。在数据收集记录时主管除了本人平时注意跟踪员工计划进展外，还应当 注意让相关人员提供相关数据，以确保记录的全面性与可靠性。 2 3 3 绩效考核 绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩 效情况的过程。绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考 核和年度考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两方面。其中，工作结果 考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照 绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行评定。而工作行为考核则 是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过 程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者 是否达到目标的依据。 t 峰，h 公i d f i 销人员绩效管理体系构建研究，华北l 乜力人学，学位论文，2 0 0 7 ( 4 ) 1 4 页 南京理工人学硕上学位论文x 公i d 售前技术人员绩效管理研究 在考核过程中，管理者要避免由于个人原因造成的考核评估结果的不准确，如 晕轮效应、近因效应、居中趋势和偏松或偏紧倾向等。尽可能从多个角度对员工的绩 效进行评价，如可采用3 6 0 度考核，将与员工存在业务关系的上级、下级、同事和客 户纳入到考核主体上来。 绩效考核过程中用到的具体考核方法有很多，在本章第五节将重点介绍几种绩 效考核方法，如：等级评定法、强制分布法、关键事件法及行为锚定法等。 2 3 4 绩效反馈与面谈 绩效反馈与面谈是指管理者与员工之间针对绩效评估结果所做的检视与讨论。绩 效反馈与面谈是各级主管向员工阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有 效工具。 考核结果出来后，绩效管理并未结束，管理者必须与员工面谈沟通，让其了解自 己的工作情况，并通过沟通使管理者与员工在考核结果上取得共识，这是非常重要的。 通过绩效面谈，员工不仅可以了解自己的工作绩效，认识到有待改进的方面，而且通 过与管理者的沟通，可以就下一个绩效周期如何改善绩效达成共识，取得上级的支持 和帮助，制定切实可行的绩效改善计划。这样，通过绩效反馈与面谈，使员工也参与 到绩效管理过程中，不但可以使员工了解主管对自己工作绩效的看法，及时得到工作 结果的反馈信息，增强工作的内在激励程度，从而提高员工对绩效管理制度的满意度， 而且，绩效反馈与面谈也是双方共同确定下一个绩效管理周期目标和改进点的主要方 式。所以，在绩效管理过程中，上一个周期的绩效反馈与面谈之后，又开始下一个周 期的绩效计划，这样就形成了一个完整的绩效管理循环。 2 3 5 绩效结果的利用 绩效考核结果的利用本不是绩效管理过程的环节，但绩效考核结果是否应用到人 力资源管理的其他领域是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。绩效考核结 果要与人力资源管理的其他环节相衔接，主要有以下几个管理接口： ( 1 ) 薪酬与奖金分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资直 接与员工绩效挂钩。绩效评价越高，所得工资越多，这也是对员工追求高绩效的一种 鼓励与肯定。 ( 2 ) 职务调整：根据绩效考核的结果完成晋升、降级、调动或辞退等人力资源 管理环节。 ( 3 ) 培训与再教育：根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。 员工发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥 补员工能力的短板。而对于难以靠自学或规范自身行为来改进绩效的员工而言，可能 1 2 南京理_ t 入学硕十学位论文x 公卅售前技术人员绩效管理研究 真的在知识或技能方面出现了“瓶颈”，企业必须及时认识到这种需求，组织员工参 加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀人员加盟企业的一项企业为员工提 供的福利。 ( 4 ) 改进工作：绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效， 发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息能帮助员工认识和 分析自身的缺点和优势，从而积极主动地改进工作。 下文对x 公司售前技术人员绩效管理的研究将从绩效管理流程入手，重点分析绩 效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果的利用这五个环节中的现 状、缺陷与改进对策。 2 4 设定绩效目标与绩效指标体系的主流方法 2 4 1 关键成功因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干 关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统 的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。 ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 2 4 1 1 关键业绩指标( k p i ) 的概念 k p i ，即关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ri n d e x ) ，它是对公司及组织 运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量绩效的一种目标式的量化管理指标。 k p i 来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动 因素。 设立k p i 的意义在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动的经营行动 上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。k p i 指标的分 解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。基于关键绩效指标对绩效进行管理， 就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。通过在关键绩效指标上达成的承诺， 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，因此关键 绩效指标是进行绩效沟通的基石。 k p i 法符合一个重要的管理原理“- k 原理”。在一个企业的价值创造过程 中，存在着“2 0 8 0 的规律，且p 2 0 s 的骨干人员创造企业8 0 的价值：在每个部门和 每一位员工身上“- - - a 原理 同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成 的。抓住2 0 的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。 k p i 的建立要点在于流程性、计划性和系统性，目的是建立种机制，将企业战 略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业和核心竞争力并获得持续的发展。通过 k p i 可以落实公司目标和业务重点，传递公司的价值趋向，有效激励员工，提高人均 1 3 南京理工大学硕七学位论文x 公司售前技术人员绩效管理研究 效益，促进公司和员工绩效改进与提升。 2 4 1 2k p i 的三个层次 因为绩效可以按其实施主体分为组织绩效、团队绩效、个人绩效三个层次，因此 在对组织绩效进行评价时就要用企业级k p i ，在对部门绩效进行评价时就要用到部门 级k p i ，而对个人绩效进行评估当然要用个体的k p i 。所以k p i 包括以上三个层次，即 企业级k p i 、部门级k p i 和具体岗位k p i ( 或个人k p i ) 实际上，在实施绩效管理时，三者 并非是完全独立的，因为企业的绩效依赖个人绩效，个人绩效的最终目的还是为了提 高企业的绩效。所以在对个人进行绩效考核时，既要考核其个人k p i ，又要适当考核 其所在部f k p i ，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利益有效结合起来。 在具体制定k p i 时，首先运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价 值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级k p i 。然后将企业 级k p l 分解到部门形成部门级k p i ，确定评价指标体系，再对相应部f k p i 进行分解， 结合个人岗位形成个人k p i 。可以说，对部f k p i 体系和个人k p i 体系的建立和测评过 程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。 2 4 1 3 确定关键绩效指标的原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即s m a r t 原则。s m a r t 是五个英文单词 第一个字母的缩写。s 代表的是s p e c i f i c ，指“具体的”，即各关键业绩指标要明确 描