（工商管理专业论文）pmc公司采购管理问题研究.pdf

摘要 随着经济和信息的快速发展，采购管理作为现代化企业管理中的重要环的 地位越来越不容忽视。有效的企业管理可以使采购成为企业“减本增效 的有利 工具，因此采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。 p m c 公司是一家物资采购公司，主要从事物资采购办业务。在进行了公司重 组之后，p m c 公司为加强采购管理，重新调整了组织机构，采用新的采购管理模 式，以适应新形势下专业化物资采购管理的要求。新的采购管理模式实行两年以 来，p m c 公司取得了一定的成绩，但是面对新的内外环境的挑战，p m c 公司采购 管理中也暴露出一些问题，限制了p m c 公司的发展。本文以p m c 公司采购管理问 题为研究背景，通过对比新旧采购管理模式，总结新模式带来的成效和面临的问 题，通过结合新的采购管理思想，从采购管理体制、采购组织机构调整、供应商 开发与管理、采购绩效考核与提高、采购信息管理系统五个方面着手，为p m c 公 司采购管理问题提出可行的解决方案，并为p m c 公司未来可持续发展指明方向。 关键词：采购管理，采购策略，采购模式 a b s t r a c t a c c o m p a n i e dw i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fe c o n o m ya n d i n f o r m a t i o n m e d i u m ，a so n eo ft h em o s ti m p o r t a n tp o i n to fm o d e r nb u s i n e s s ，p r o c u r e m e n t m a n a g e m e n tb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n t a sw ea l lk n o w n ，t h ee f f e c ti v e b u s i n e s sm a n a g e m e n tc a nm a k et h ep u r c h a s eb e c o m et h eb e n e f i c i a lt o o lo f “r e d u c i n gc o s ta n di n c r e a s i n gb e n e f i t t h e r e f o r e ，t h eq u a l i t y o f p r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t i sd i r e c t l yr e l a t e dt ot h ew h o l eb e n e f i to ft h e c o m p a n y ，a n de v e nr e l a t e dt ot h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to f t h ec o m p a n y p m ci sap u r c h a s ec o m p a n y ，m a i n l ye n g a g e di np r o c u r e m e n to fm a t e r i a l s a n de q u i p m e n t s i no r d e rt os t r e n g t h e nt h ep r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t ，p m c c a r r i e do nt h ec o m p a n yr e o r g a n i z a t i o nb ya d j u s t i n gt oan e wo r g a n i z a t i o n f o r m ，a n da d o p t i n gn e wp u r c h a s em a n a g e m e n ts t y l e ，w h i c hm a ym a k e t h e c o m p a n ym e e tt h er e q u i r e m e n to fp r o f e s s i o n a lp r o c u r e m e n tm a n a g e m e n tu n d e r n e wsit u a tio n d u rin gt w oy e a r s p r a c t ic eo fn e wp r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t s t y l e ，p m co b t a i n e da l o to fb e n e f i t b u tf a c i n gt h en e wc h a ll e n g eo f i n s i d e a n do u t s i d ee n v i r o n m e n t ，s o m ep r o b l e m sa r ee x p o s e d ，w h i c ht oc e r t a i n e x t e n t ，l i m i tt h ed e v e l o p m e n to fp m c t h i sa r t i c l ei sb a s e do nt h eb a c k g r o u n do ft h ep r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t p r o b l e mo fp m c b yc o m p a r i n gt h en e wa n do l dp r o c u r e m e n tm a n a g e m e n ts t y l e ， t a l l y i n gu pt h eb e n e f i t sa n dp r o b l e mb r o u g h tb yn e ws t y l e ，a n dc o m b i n i n g w i t ht h en e wp r o c u r e m e n tm a n a g e m e n tt h o u g h t ，ip u tf o r w a r dt h ef e a s i b l e c a s e st os o l v et h ep r o b l e mf r o mf i v ep o i n t s ：n e wp r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t m o d e l ，p u r c h a s eo r g a n i z a t i o na d j u s t m e n t ，s u p p l i e r d e v e l o p m e n ta n d m a n a g e m e n t ，p r o c u r e m e n tp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n di n c r e a s i n g ，a n d p r o c u r e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e md e v e l o p m e n t ，a n da tt h es a m et i m ei n d i c a t e ad i r e c t i o no fs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tf o rp m ci nt h ef u t u r e k e y w o r d s ：p r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t ，p u r c h a s es t r a t e g y , p r o c u r e m e n tm o d e i i 1 1 研究背景 1绪论 p m c 公司其前身是p m e c 公司，是某集团公司直属的全资专业采购服务公司。 p m e c 公司实行跨行业、跨所有制、跨地区和跨国经营，主营业务包括装备制造生 产和物资采购。 p m e c 公司拥有4 个独立的科研机构，负责石油专用管材、石油石化设备和油 田化学产品的试验及研究。公司资产达8 0 多亿元人民币，年贸易额达1 0 0 多亿 元人民币。同时，公司在重要城市和地区设立1 0 个地区分公司，拥有6 个机械 装备制造企业，同时还在海外设立了4 个办事处。 p m e c 公司将采购业务作为主营业务之一，建立了广泛稳定的贸易渠道，除在 中国国内物资流通中发挥了主渠道作用外，在国外与4 8 个国家和地区建立了长 期稳定的进出口贸易伙伴关系，与1 0 0 多个国内外生产厂商签订了代理协议，成 为集团公司系统内1 5 0 多家所属单位国外采购代理，所负责范围涉及大型工程项 目物资采办、招标代理业务、大型成套设备的租赁业务、及其他委托采购业务。 为适应新的市场环境，保证物资供给，优化采购成本，集团公司提出了新的 物资采购管理体制统一管理，集中采购，分级负责。集团公司采购部为统一 归口管理单位。p m e c 公司作为集团公司物资采购供应服务重要单位之一，拥有良 好的物资采购专业能力和采购资源及渠道。2 0 0 8 年，为满足集团公司对物资采购 体制的重大调整，适应新形势下专业化发展的要求，p m e c 公司进行专业化调整， 主营业务从装备制造和物资采购调整为单一的专业化物资采购，并对原有的科研 机构、装备制造企业、海外办事处及地区分公司进行了剥离、取消和重组。 重组后的公司名称变更为p m c 公司，作为集团公司物资采购具体执行部门。 p m c 公司管理体制由原来的以“营利 为目标的市场化经营转变为以“保障物资 供应 为目的的职能化经营，以“服务 “效率和“质量 作为公司经营理念， 致力于物资采购“专业化 发展。面对公司管理体制的调整，p m c 公司实行了新 的采购管理模式，以适应新形势下专业化物资采购管理的要求。在新的采购管理 模式实行以来的两年中，p m c 公司取得了一定的成绩，但是面对新的内外环境的 挑战，p m c 公司采购管理中也暴露出一些问题，限制了p m c 公司的发展，这些问 题的解决将更有利于公司长远利益。 1 2 研究的意义和方法 随着经济和信息的快速发展，要适应国内外经济的快速发展，采购管理作为 现代化企业管理中的重要一环的地位越来越不容忽视。本文案例公司p m c 公司以 物资采购为主营业务，其采购管理的决策直接决定着公司的发展命运。在内外环 境发生变化时，p m c 公司积极调整思路，建立了新的采购管理模式，并在一定程 度上取得了成绩。在此基础之上，因地制宜的持续深入探索新的采购管理模式中 存在的问题，找出解决方法，从而提出更合理更适用的采购管理模式，将有利于 进一步促进p m c 公司的未来发展。本论文的研究目的在于为p m c 公司未来发展提 出新的采购管理模式，并给类似于p m c 公司一样的企业提供借鉴。 本论文采用案例研究和对比研究的方法对p m c 公司现行的采购管理问题进行 研究。 1 3 本文研究的理论基础 1 3 1 采购管理的概念 采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进行的管理活动，是对整个 企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组 成部分。采购管理的具体内容包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采 购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、 采购管理机制、采购基础建设等。 采购管理与采购是有区别的。采购是为完成制定的采购任务而进行具体操作 的活动，一般由采购员承担，其使命就是完成具体的采购任务。采购管理不但面 向企业的全体采购员，而且也面向企业的其他组织人员，一般由企业采购部承担， 其使命就是保证整个企业物资供应，其权力是可以调动整个企业的资源。可见， 采购员是对于自己的采购业务进行管理。但是这种管理和一般工人对于自己的计 划安排一样，属于操作层面的作业管理。而采购管理是指站在企业的立场上，对 整个企业采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。 采购管理的目标是：“降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、加强采 2 购监督、降低法律风险、防范法律纠纷、在促进采购的公平、公正、公开建设的 同时，提高集中管理水平和企业的经济效益 。( 郑新，2 0 0 9 ) 1 3 2 采购管理的发展阶段 1 - 3 2 1 以库存导向为主的传统采购管理 传统的采购以库存补充为目的，大批量订购以取得最低的采购价格，因此这 种模式决定了传统的采购管理过于注重于库存数量和价格，而忽视了实际的需求 以及采购的价格合理化。此时的采购管理注重的完全在于“采购 ，即为完成指 定的采购任务而进行的一系列活动，而还没有意识到“管理”在采购中的重要作 用，即站在企业整体利益之上的，对整个企业资源调配，在完成采购任务的基础 之上，降本增效，为企业获得更多利润。 1 3 2 2以订单导向为主的准时化采购管理 随着市场环境的变化和发展，市场由生产导向向需求导向型转变，为了适应 市场的变化，企业间的竞争对采购管理提出了更高的要求，需要采购管理在供应 链中发挥更重要的作用，以满足市场多变的需求。此时的采购管理已经开始从简 单的完成采购向采购的“合理化 转变。 为了满足实际生产的需要，订单成为采购的导向，制造订单驱动采购订单， 采购订单驱动供应商，这种准时化订单驱动的模式体现了“管理一在采购中应有 的作用，降低了库存，提高了采购的效率。 1 3 2 3以优化供应链为导向的现代采购管理 随着供应链研究的进一步发展，供应链下的采购管理在企业中得到广泛的推 崇和运用，成为新形势下适合企业需求的重要管理理念。现代采购管理更注重外 部资源的管理，使外部资源得到充分的利用，通过过程化管理，以达到采购过程 总成本与总效率的最优化。这种最优化的最佳匹配管理基础是供应链各个节点企 业的双赢合作伙伴关系的建立以及先进的信息整合系统的建立。 1 3 3 供应链管理 1 3 3 1供应链的概念 供应链最早来源于彼得德鲁克提出的“经济链 ，而后经由迈克尔波特发 展成为“价值链 ，最终日渐演变为“供应链 。它的定义为：“围绕核心企业， 通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终 产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、 零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。 1 3 3 2供应链管理 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 是一种集成的管理思想和方 法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的 企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的 信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作 业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正 确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和 销售。 供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域 主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分 销管理。 供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是 以一些具体的方法出现的。常见的供应链管理方法有快速反应( q u i c kr e s p o n s e ， q r ) 和有效客户反应( e f f i c i e n tc o n s u m e rr e s p o n s e ，e c r ) 。q r 是指物流企业面 对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品，而是准备了各种“要素”， 在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装，提供所需服务 或产品。e c r 是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链成员组成的，各方相 互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理 解决方案。e c r 是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时 做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链( 从供货商， 制造商，分销商到消费者) 的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、 生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与 库存成本降到最小，是要将顾客所需的正确的产品( r i g h tp r o d u c t ) 能够在正 确的时间( r i g h tt i m e ) 、按照正确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正确的质量( r i g h t q u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) 送到正确的地点( r i g h tp l a c e ) ，并 使总成本达到最佳化。 。h t l p ：b a i k c b a i d u c o m v i e w 1 0 3 6 5 h t m # 2 4 2 p m c 公司新旧采购管理模式概述 2 1p m c 公司原有采购管理概述 集团公司对所属单位的物资采购实行分散式采购管理体制，没有制定相关的 物资采购管理规范和条例，将采购权下放给各个所属企业，除估算价格在5 0 万 美元及以上的进口采购要求必须通过有招标资质和进口资质的采购公司采购，其 他采购权利均下放各下属企业，由企业自行采购或委托有资质的代理公司或中间 商进行采购。 p m c 公司凭借其拥有的甲级招标资质和进口资质，以及广泛的采购渠道和采 购经验，一方面承接估算价格在5 0 万美元及以上的进口采购，另一方面还为集 团公司所属的多家企业提供物资采购服务。 p m c 公司内部采购管理将采购权下放给各采购部门，采购部门按照授权的采 购范围实行自主经营、自负盈亏的市场化经营模式。总部业务处按照采购来源分 为国内采购和国外采购。国外采购按照采购物资涉及的行业划分为外贸一部、二 部和三部。一部负责上游设备的采购，二部负责炼油化工设备的采购，三部负责 海洋石油设备的采购。国内采购按照采购物资的属性划分为非金属材料采购处、 通用金属材料采购处、石油专用管采购处、炼化设备采购处、勘探开发设备采购 处、通用设备采购处、运输保险处、租赁公司、招标中心。采购业务按照内容划 分为代理业务和买断业务。代理业务包括招标代理和采购代理。p m c 公司采购业 务主要利润来源于代理服务费和买断业务的贸易价差等。 由于p m c 公司内部实行的分散采购管理制度，各业务部门以“盈利”为向导， 在部门内部执行不同的采购管理模式，仅注重部门的业绩，部门与部门之间存在 隐性的竞争关系，公司整体资源得不到充分的利用。在采购流程的设置上，从承 接业务开始到供应商选择，从确定价格到商务谈判，最终到签订合同及履行合同 的全过程各部门实行不同的管理方式，有的全部过程都由单一业务员全程参与， 有的实行分段管理方式，全过程分成几段由不同的业务员负责。管理部门的设置 如同摆设，在以“效益 为追求目标的指导原则下，管理部门的监督职能被弱化， 如法律部、财务部、审计部等仅在合同签订后进行事后审查，完全脱离了采购过 程，无法履行部门应有的职责。 在采购合同的管理方面，在审批权限上，进口物资采购应报集团公司采购部 批准。其他物资，订购金额在5 0 万美元以下，3 0 0 万人民币以下的由业务员签字 5 有效；订购金额在5 0 万2 0 0 万美元，3 0 0 万一1 5 0 0 万人民币的，由各业务部门 经理审批签字有效；订购金额大于2 0 0 万美元，1 5 0 0 万人民币的，经部门经理审 查签字后，由公司领导审批签字有效。 p m c 公司的物资采购策略主要以价格为主导，以低成本为采购目标，在同等 质量要求的情况下价格为最终的决定因素。为达到采购目标，p m c 公司在采购方 式上主要采用招标采购，不符合招标条件的需经集团公司采购部批准后采用竞争 性谈判或单一采购方式进行采购。 2 2 p m c 公司现有采购管理 2 2 1p m c 公司现有采购管理实施背景 集团公司转变物资采购策略，对物资采购实行统一管理、集中采购、分级负 责的体制。“统一管理 即由集团公司采购部对集团公司所属企业物资进行统一 归口管理。“集中采购”指通过统一管理把采购需求集中起来，利用规模优势， 按照统一的采购机制、规范、规则和标准进行物资采购。“分级负责 指所属企 业和单位按照集团公司划分的采购职责，在规定的权限内负责一定范围的物资采 购。 集团公司实行总部和所属企业两级物资集中采购。总部负责一级采购物资的 集中采购，所属企业负责二级采购物资的集中采购。一级采购物资目录的物资， 由集团公司采购部授权所属企业采购。生产建设急需等二级采购物资，由所属企 业授权下属单位采购。 对一级物资采购，集团公司实行“管采分离”，在制度层面规定了集团公司 采购部和p m c 公司的采购职能，强调集团公司采购部统一归口管理，明确p m c 公 司作为物资采购具体执行部门的职能。p m c 公司受集团公司采购部授权，负责部 分一级采购物资中的集中采购和组织采购的供应保障任务，接受集团公司采购部 的业务指导和管理，负责大宗物资、重要物资、长周期物资、安全物资、成套设 备、大型工程项目所需物资的采购业务，急需物资的供应保障和战略储备物资的 仓储管理，以及供应商供货质量和售后服务的跟踪调查，采购网络平台的运行管 理等。 6 2 2 2 采购组织机构形式 图2 一l 显示，p m c 公司采购管理为集权式管理，直接归属于总经理，管理部 门职权平行。同时采购部门按照采购物资的属性和业务职能设置，以发挥专业采 购的能力。 2 2 2 1 采购管理处室部门职责 项目管理处负责工程项目的跟踪、调研，编制工程项目物资采购规划及计划， 组织对项目业主单位的谈判和采购总协议的签订，负责工程项目物资采购计划与 采购业务部门进行业务衔接，负责工程项目物资采购管理并提交进度报告，工程 项目采购业务的统计工作，负责工程项目各类工作标准、管理标准和相关规章制 度的制定，负责跟踪工程相关各专业的技术进展和市场分析，负责组织工程项目 竣工资料、文档的收集与整理，以及历史经验的总结；负责对参与相关项目的内 部各部门进行监督、检查以及项目工作质量考核； 计划运行处负责物资采购业务运行机制及相关业务制度的建设，负责编制非 工程项目类采购业务规划和计划，负责采购业务统计工作。 质量管理处负责公司采购的重要材料和设备的主要制造过程和重点环节进行 监督和质量抽查以及监造，对采购物资出现的质量问题进行跟踪处理，建立采购 服务质量跟踪考评体系和采购物资质量的保障机制，健全供应商的产品价格和服 务管理监控机制与供应商履约考核机制。 法律处负责公司法规制度的制定，物资采购合同的审核，合同争议的解决等。 2 2 2 2 采购业务处室部门业务范围 p m c 公司总部采购业务按照集团公司规定主要为负责集团公司规定的一级采 购物资目录中规定的由p m c 公司采购的物资以及一次采购产品合同价格估算在5 0 万美元及以上的进口采购物资的采购，包括大宗物资、重要物资、长周期物资、 安全物资、成套设备、大型工程项目所需物资的采购业务等。 按照集团公司采购管理要求，为满足“企业物资供应保障 的主要任务，满 足“专业化 采购发展的要求，p m c 公司将采购部门按照业务的范围和种类进行 设置。按照采购物资的种类设置了四个大类：通用金属材料、非金属材料、石油 专用管材、设备，其中设备类主要按照石油设备、化工及炼油设备和管道设备划 分为三个业务部门。设备采购一处主要负责石油设备及相关产品的采购和供应保 障，设备采购二部主要负责石油化工及炼油设备及相关产品采购，另外还负责石 油、炼化和管道类压缩机组等大型动设备的采购，设备采购三处主要负责管道建 设所需设备及相关产品的采购和供应保障等工作( 包括：管线工程项目物资整装 采购，项目物资部分品种或部分环节的采购) 。 另外设置了专业招标机构和物流管理部门负责专业化的业务。采购招标处主 要负责上述种类物资国际采购的招标工作。运输保险处主要负责物流商的招标和 管理，以及采购物资运输的管理和实施。 对于五家地区公司，按照采购策略实施“子公司体制、分公司管理”的模式， 对地区公司人事、财务、业务、合同和固定资产管理等进行统一配置。五家地区 公司分设在5 个主要城市，在采购职能上拥有同等权力。按照总部责任划分，地 区分公司主要业务以集团公司一级采购物资目录以外的物资采购供应为主，以市 场需求为主导，实行自主盈亏的社会化经营。 资料来源：p m c 公司采购组织机构形式 2 2 2 3 其他机构设置 物采信息技术有限公司是p m c 公司全资子公司。公司主要负责集团系统内物 8 资采购信息化建设的载体网络交易平台网的运营维护以及系统内集中采购 业务支持等工作，为物资采购工作提供信息平台及市场分析情报等服务，具备提 供管理信息系统研发、后端系统集成、供应链计划、咨询服务介绍、物流服务介 绍、工作流管理服务、目录服务等增值服务的能力。 网络交易平台网是集团公司根据国际企业间电子商务发展的潮流，针对能源 企业优化产业供应链的需求适时推出的b 2 b 电子商务平台，它主要包括电子采购 方案、电子销售方案及电子市场方案三大核心服务，包括目录式交易及包括谈价 议价、网上招标、反向拍卖等在内的动态交易模式。 2 2 o 采购流程 p m c 公司采购管理实施标准化采购管理，制定了标准的采购流程，以提高采 购效率、控制采购风险。采购流程设置按照业务类型分类而划分，体现计划、方 案、采购、订单、收货、付款的整体过程。如图2 - 2 和图2 - 3 。 集中采购、)( r 委托采购 部下达计划i胺受企业委托i蹁制风险分析报告 m c 对计划分解i隘订委托代理协议i l 匕报管理岗位审查审批 达分解计划到部门卜 编制采购方案 慕乡n o 广州v ，7 是否批准： 上y e s 务员按照采购方案实施采购 图2 - 2 ：p m c 公司采购计划管理流程 资料来源：p m c 公司采购管理流程 9 承接采购业务 n o 0 5 0 0 0 万元人民币以下的材料类合同；3 0 0 0 万元人民币以下的设备类合同：3 0 0 万美 元以下的外贸合同；3 0 万元以下的除物资采购销售等业务合同以外的其他合同。 5 0 0 0 万元人民币及以上的材料类合同：3 0 0 0 万元人民币及以上的设备类合同：3 0 0 万美元及以上的外贸合同：3 0 万元人民币及以上的除物资采购销售等业务合同以外的其他 合同。 图2 - 3p m c 公司业务员采购作业流程 资料来源：p m c 公司采购管理流程 2 2 4 采购管理策略 采购流程是详细论述部门职责和任务的指南，在具备可行性的情况下，流程 的制定以简化为基础，具备即时性和响应性。而公司的采购策略表明了管理者在 不同主体领域所持的立场，采购策略是为达成某一特定采购目的所做的次策略， 包括：采购方式的选择、采购权限的设置、采购审批的程序、供应商的选择和管 理、采购绩效考核等方面。 2 2 4 1 采购业务类型 采购业务类型分为：集团公司总部集中采购业务、受托采购业务及社会化经 营业务。 集团公司总部集中采购业务指集团公司采购部授权并下达采购计划的采购任 务，包括被授权集中采购任务和机电产品进口采购业务。 l o 受托业务指集团公司内部企业委托的采购业务，包括工程项目委托采购任务 和非工程项目委托采购业务。 社会化经营业务指集团公司系统外企业外包的采购业务。 集团公司总部集中采购业务和受托采购业务按采购模式不同，又划分为直接 采购和组织采购。直接采购指由p m c 公司组织招标或谈判、签订采购合同并负责 合同执行的采购。组织采购指由p m c 公司组织招标或谈判，统一确定价格，由使 用单位签订采购合同的采购。 2 2 4 2 方案审批 采购任务下达后，由业务部门按照要求编制采购方案。集中采购方案报计划 运行处会签、公司业务主管领导审批后报集团公司采购部审批，如有修改需在修 改后重新审批。受托采购方案报项目管理处会签、公司业务主管领导审批后报使 用单位审批。审批通过后由业务部门按照批复的采购方案组织实施和采购。 2 2 4 3 采购方式的选择 采购方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判采购、询价采购、单一来源 采购、网上采购等。 采购具备招标条件的必须采用招标方式采购，不符合招标条件的，可采用竞 争性谈判采购、单一来源采购、询价采购等方式。因生产建设工期和专业技术原 因，需要多家供货商供货保障时，可在“集团公司b2b 采购网站”上实施平行 磋商方式采购。 集中采购一般应依据采购计划实行带量采购。对不具备带量采购条件的物 资，应筛选出常用物资品种规格，进行不带量招标，确定供应商和价格，并上载 至“集团公司b2b 采购 网，由所属企业实行目录式采赂：其它品种，由所属 企业实施网上动态交易。 对于因技术要求特殊、需求时间紧等原因，不具备集中采购条件的物资，经 总部采购部批准后，可由采购业务部门与需求企业共同组织，采取单一采方式进 行采购。 2 2 4 4 供应商的选择 集中采购供应商一般应从集团公司供应商库中选取符合条件的一级采购物 资供应商。从库中选取不能满足需要时，则由采购业务部门组织管理小组另外进 行筛选后，报集团公司采购部审批后参与采购活动。 集中采购要以优选少量供应商为目标，严格控制中标供应商数量。对个别供 应商数量较多且暂不能带量采购的物资品种，可通过招标方式对供应商进行甲、 乙、丙等级分类，并严格控制甲类供应商比例。甲类供应商作为优先采购对象， 甲类供应商不能满足的方可在乙类供应商内采购，丙类供应商作为备选供应商。 2 2 4 5 供应商管理 集团公司供应商管理实行统一归口、两级管理。供应商按照物资类别划分为 一级采购物资供应商和二级采购物资供应商。集团公司采购部负责供应商的归口 管理，p m c 等授权企业负责一级供应商管理的具体工作，集团公司所属企业采购 部门负责二级供应商管理的具体工作。 实行供应商准入管理制度。除公开招标采购的物资外，其他物资的供应商均 应在集团公司供应商库中选择。定期对准入的供应商进行考核。按照考评结果， 对物资供应商实行分等级管理。考评合格的分a 、b 、c 三级管理。a 、b 级物资供 应商为主要采购供应商。a 级物资供应商数量控制在总量的5 以内；b 级物资供 应商数量控制在总量的1 5 以内。考评不合格的给予中止交易、取消准入资格的 处理。 p m c 公司计划运行处为供应商管理的归口部门，负责制定供应商管理的相关 制度；采购业务处室负责与本处室有业务往来的集团公司一级供应商业绩动态管 理：采购业务处室和地区分公司负责物资公司二级供应商管理的具体实施工作； 相关处室和地区分公司负责自用生产物资供应商管理的具体实施工作。 供应商业绩动态管理的内容包括： ( 1 ) 供应商基本信息：包括注册资金、准入产品、质量体系认证、生产能力、销 售业绩、企业重组情况等信息； ( 2 ) 供应商的签约信息：包括供应商通过p m c 公司组织的授权集中采购与集团公 司所属企业签订的供货合同信息，以及供应商自行与集团公司所属企业签订的供 货合同信息； ( 3 ) 供应商产品质量信息：集团公司所属企业在检验和使用供应商产品时出现的 质量问题、责任认定以及索赔情况； ( 4 ) 供应商合同履约情况：供应商是否存在迟交货情况、迟交货原因及处理情况； ( 5 ) 供应商服务情况：供应商提供服务的及时情况； ( 6 ) 供应商新产品开发信息。 1 2 2 2 5p m c 公司采购绩效考核 集团公司对物资采购绩效考核内容主要包括：两极集中采购度、电子采购额、 库存周转次数、采购资金节资率、物资采购招标率、物资一次入库检验合格率， 主要供应商供货率、一级集中采购物资计划准确率等。 p m c 公司绩效考核原n -分类分级管理。按照业务、职能分类，以及中层管 理人员、一般员工的不同层次，分别确定不同的考核内容和考核办法。公司负责 中层管理人员的考核，部门负责一般员工的考核。突出工作绩效，坚持把绩效 放在首位，引导干部员工全面完成工作任务，不断提高工作绩效。定量定性相结 合，关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定 性评价。激励约束并重。按照绩效合同和考核规定进行考核兑现，使激励与约 束相配套，责权利相统一。 根据集团公司物资采购绩效考核管理制度，p h c 公司内部对业务部门物资采 购绩效考核关键指标设定如下：物资采购额、采购成本降低率、费用控制、清欠 及降库存。每个部门设定的关键指标目标值根据实际情况设定。考核周期以年为 单位，上级和同级的评价权重分别是6 0 和4 0 。考核计算方法如下： 单项指标绩效分值= ( 指标完成值指标目标值) x1 0 0 ( 适用于定量考核 指标中目标值为正数的增长性指标) 或单项指标绩效分值- - - 1 0 0 + 1 一指标完成值指标目标值 x1 0 0 ( 适用于 定量考核指标中的控制性指标和目标值为负的增长性指标) 公司领导评价权重占6 0 ，部门负责人评价权重占4 0 。 综合绩效分值= ( 单项指标绩效分值x 单项指标权重) 调节系数( 调节 系数根据部门当年实际完成的工作量以及组织实施中的难度和劳动强度分为 1 0 5 和1 两档) 综合绩效分值由高到低进行排序，并按比例划分为a 、b 两档，其中a 类所 占比例不超过总数的3 5 。h 类奖励系数为1 1 ，b 类奖励系数为1 ，总体上差别 不大。 针对个人考核绩效，考核关键指标的设定由各业务部门负责人与业务员协商 确定。个人绩效最终成绩需以部门考核成绩为基础，受部门考核成绩的约束。部 门负责人在奖金分配上有权利针对总金额的2 0 进行调配，调配的基础为个人考 核绩效成绩及排名。 3p m c 公司现有采购管理分析和评价 3 1p m c 公司采购管理改革初步成效 p m c 公司按照集团公司总体规划实施集中采购，降低集团化运营成本，实现 整体效益最大化，顺应集团公司整体发展的客观要求。通过集中采购实施的探索 实践，p m c 公司在体制上由“物资企业 向“企业物资 转变，由“盈利 导向 向“服务 导向转变、由追求局部效益向追求整体效益转变，在以“服务生产经 营和“保障物资供给 为原则的基础上取得了初步成效，主要表现在： 3 1 1 采购制度不断完善 集团公司物资采购管理制度的建立，为p m c 公司内部采购制度的完善提供了 坚实的基础。p m c 公司完善了一系列的管理办法：物资采购管理办法、采购供应 商管理制度、合同管理办法、质量管理办法等。采购制度和办法的建立，为采购 业务规范化、标准化发展提供了有力保障。 3 1 2 体制改革带动采购业务专业化发展 受集团公司物资采购统一管理、集中采购政策的大力支持，p m c 公司自改革 后，采购业务发展迅速，2 0 0 9 年国内采购业务数额全年达1 0 2 2 亿元，进口业务 年代理额达1 6 3 4 亿美元，年均国际招标授标额约3 亿美元，远高于改革前的采 购业务量。另外，由于p m c 公司是集团公司授权负责大宗物资、重要物资、长周 期物资、成套设备及大型工程项目所需物资的采购机构，承接了一系列大型的重 要的项目物资采购任务，比如西气东输管道项目、大型炼油化工项目等等。这些 项目物资采购为p m c 公司提供了一个发挥能力的舞台，为p m c 公司积累了更多的 采购经验，提升了p m c 公司采购专业能力和公司品牌知名度。 3 1 3 多种采购方式降低采购成本 公开招标、邀请招标、竞争性谈判采购、询价采购、单一来源采购、网上采 购等等，在物资采购中可以根据采购管理制度，按照采购需求物资的实际情况， 选择最优的采购方式。p m c 公司物资采购中8 0 以上的物资采购均采用招标的方 式进行，通过充分比价和竞争，取得了良好的采购成本绩效在7 7 万吨国产 1 4 a p i 标准油套管的招标采购中，采购成本降低率达1 2 。在1 1 万吨进口石油专 用管、5 5 万吨国产非a p i 标准油套管、7 3 万吨国产直焊缝套管和2 1 万吨光管 的价格谈判，价格平均比当期市场价降低约1 5 。另外，“集中采购，分散操作 的模式，减少了合同执行环节由于变更、验收、结算等带来的成本，进一步降低 了采购运营成本。 3 2 p m c 公司现有采购管理存在的问题 改革后的p m c 公司发展显著，但是仍存在一些问题，制约着p m c 公司未来的 发展。主要体现在以下几个方面： 3 2 1物资采购业务可持续性发展动力不足 p m c 公司虽然物资采购业务发展迅速，物资采购数额也较改制前成倍增长， 但是其长期持续的发展空间仍然有限。 2 0 0 9 年，p m c 公司物资采购业务主要来源于集团公司集中采购和授权采购， 社会化采购业务所占比例较小。改革之前由于集团公司内部物资采购缺乏统一归 口管理，分散采购导致采购业务分散。改革后，集团公司的统一归口管理和集中 采购体制，使得分散采购的采购业务得以集中，因此采购业务额快速增长是集中 采购的必然结果。然而，集团公司和所属企业的生产制造每年所需物资量较为平 稳，大型项目的建设也具有阶段性，因此如仍以集团公司和所属企业的采购业务 为p m c 公司采购业务的主要来源，p m c 公司的采购业务发展将受到制约。p m c 公 司目前受新体制影响发展较为稳定，要保持持续型发展，社会化采购业务的发展 应成为p m c 公司发展的新空间，是p m c 公司发展新的方向。 受集团公司政策影响，p m c 公司采购定位以“企业物资保障 为主线，即保 障集团公司整体物资需求。定位决定了p m c 公司发展以集团公司发展为依托，依 赖于集团公司整体物资需求的发展。同时，p m c 公司在新的体制下，行使的是集 团公司物资采购政策具体执行部门的职责，因此p m c 公司经营核心从“盈利 向 “物资保障 过渡，这种转变使得集团公司放弃了考核“盈利”指标，转而着重 “物资保障 和“成本节约”，同时对p m c 公司的经营成本实行预算管理，实行 经营成本总量控制。这种新的模式在一定程度上使p m c 公司失去了发展的动力。 3 2 2 采购管理执行和监管力度缺失 在公司层面，p m c 公司实行采购计划、采购、质检、合同审核、货款结算支 付等环节分段管理的模式。采购计划执行由项目经理处和计划运行处负责归口管 理，采购由业务处按照物资业务范围划分权限负责，质检由质量管理处负责归口 管理，合同审核由法律事务处负责归口管理，货款结算支付由财务处负责。此种 分段控制模式设计的目的是在采购流程中对采购工作进行监管。而在实际执行过 程中，采购管理部门执行力度缺乏。 由于在业务层面，业务员采购业务范围宽泛，从询价开始，到商务谈判、签 订商务合同、监督制造进度、支付货款、接货、结算到后期采购物资的售后服务、 争议解决、供应商评价，全部由一个业务员全程参与。从监管角度出发，采购管 理部门按照责任划分对业务员的采购行为进行监督，而实际情况并非如此。在实 际操作中，采购合同条款主要由业务处完成，法律事务处实行事后监管，缺乏对 合同谈判过程的监管。质量管理处质量管理目前仅停留在事后控制管理阶段，未 对前期供应商质量、监造、客户满意度调查等方面进行控制和管理。财务结算和 帐务的清算等也主要依赖于各采购部门业务员提供的记录。 由此可见健全的管理制度是采购管理的基础，而有效的实施才是企业发展的 关键，p m c 公司进一步加强采购管理制度的执行力度，进一步强化采购管理监管， 是公司进行采购管理改革和调整的重点之一。 3 2 3 采购管理缺乏外部资源管理 p m c 公司目前的采购管理主要以降低采购成本、降低库存、保证物资供应周 期等内部事务管理位主，而对于外部资源管理尚未纳入管理范围。所谓企业外部 资源管理指企业间协作关系的建立、发展与维护。 p m c 公司与物资使用企业和物资供应商之间的关系仍停留在一般贸易往来的 关系上。而在供应商管理上仍停留在传统的管理阶段。在供应商选择上实行的是 以招标为主，比价为辅的采购方式，这种模式的特点是：短期交易合同；经常性 再投标；信息共享度不高。短期的合作关系导致采购的多源采购方式，通过在供 应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，通过供应商之间的价格竞争获得好 处，而供应商有时会利用市场的突然变化要挟采购方，甚至降低产品质量，以取 1 6 得眼前的利益。这样就促使供需双方形成了一种竞争大于合作的关系。由于缺乏 合作与协调，采购过程中出现的问题也比较多，彼此之间会存在抱怨，很多时间 消耗在解决日常问题上，没有更多的时间进行预测和计划工作，导致采购运作中 的不确定性。 3 2 4 采购绩效评价不全面 业务部门采购绩效关键指标过于简单，仅涉及物资采购额、采购成本降低率、 费用控制、清欠及降库存四个方面。而在物资交付使用单位后，采购物资的实际 运行质量、供应商售后服务、客户满意度等方面，没有进行考核和评价。供应商 在供应采购物资时，将受到这种绩效考核的影响，可能导致“价廉质差 “售后 服务缺失 等问题的产生。因此，这种片面的采购绩效评价管理，不能全面的反 映采购的最终实施结果，不能反映采购物资的实际情况，不能为采购绩效的提升 提供可靠依据，同时也不能避免重复采购导致的影响。 3 2 5 信息管理水平落后 p m c 公司之前进行采购订单处理和统计的主要平台为“合同管理系统 。该系 统用于统计采购合同订单信息，包括供应商、价格、交货期、付款进度、结算信 息，同时用于日常合同的执行，如付款申请、结算申请等。合同管理系统与财务 系统以及管理部门审批系统相独立。在办理审批手续、申请等业务时，仍依靠纸 制审批、申请单，没有实现电子化办公。由于合同管理系统落后，在进行实质性 统计和分析时，需要业务员手工进行操作。落后的信息管理系统，给业务员增加 了大量的工作量，同时大大降低了采购业务的效率。 1 7 4 p m c 公司采购管理问题解决方案 4 1p m c 公司s w o t 分析 集团公司整个系统内采购部授权从事一级物资采购业务的单位共有2 0 家， p m c 公司只是其中的一家单位。在这主