（工商管理专业论文）M公司区域销售队伍的团队管理研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 伴随着经济全球一体化和知识经济的到来，市场环境与以往任何时代相比都 表现出巨大的差异。由此，许多大公司纷纷采用一种采取动态、灵活的组织结构 团队，以适应当今纷繁复杂的竞争环境。良好的团队管理，会使销售团队产 生大量积极的结果，包括训练有素的销售人员、提升销售团队士气，提高组织应 变与创新能力，从而提高公司的整体运作效率，为组织带来更多的销售量，更大 的市场份额，更丰厚的利润以及更愉悦的客户。 本文针对m 公司区域销售队伍的团队管理问题，进行了以下方面的研究： 1 对m 公司提出按区域划分来组建销售团队，提高管理效率，对公司销售团队 的划分有一定指导意义，也为下面进一步的团队管理研究奠定基础。 2 分析了销售团队中员工有效甄选的重要性以及m 公司员工招聘存在的问题， 对m 公司员工甄选的要求、渠道、方法以及招聘误区提出了建议，对销售员 工的招聘工作有一定的借鉴。 3 针对m 公司培训内容和方法的单一，提出了一些解决方法。比如增加了“销 售团队技能”、“计算机辅助销售技能”等培训内容，对公司的培训具有定 的指导意义。 4 分析了m 公司激励的现状，结合马斯洛需求层次论等相关的激励理论，对m 公司诸如“激励方法单一”、“高原化销售人员”等激励问题提出了建议，对 公司解决销售人员的激励问题有一定的借鉴。 5 针对m 公司薪酬管理存在的问题，建议m 公司采用宽带薪酬设计，使薪酬管理 扁平化，起到薪酬公平、激励的作用。 6 针对m 公司团队管理的难点费用和差旅费管理难以控制的问题，提出了 一些较为实用的解决办法。 7 根据m 公司绩效考核的现状，提出了一些绩效评估的具体措施，强调团队合 作作为绩效考核的一部分。通过对销售人员的评估找出他们的长处与不足，进 而激励他们提高绩效水平，从而实现公司的良性发展。 通过本文，可以了解到区域销售团队可能遇到的一些常见问题，以及相关的 一些解决方法，同时也可以了解一些销售管理的实际技能，具有一定的现实意义 和价值。 关键词：销售区域团队组建团队管理绩效评估 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 i 页 a b s t r a c t w i m t 1 1 ea r r i v i n go f t h eg l o b a le c o n o m i c i n t e g r a la n do f t h ek n o w l e d g ee c o n o m y t h em a r k e te n v i r o n m e n th a v eb e c o m e v e r yd i f i e r e n tc o m p a r i n gw i t ha n ya g e sb e f o r e 1 1 1 u s ，i n o r d e rt o a d a p t t ot h e c o m p l i c a t e dc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t m a n yb i g c o r p o r a t i o i l sh a v ea d o p t e das o r to fo r g a n i z a t i o nc o n s t r u c t i o n - t e a m w h i c hi sd n n a m i c a n d a g i l e a ne f f e c t i v et e a mm a n a g e m e n tw o u l dl e a dt oag r e a td e a lo f e f f i c i e n tr e s u l t i n c l u d i n gt h em a r k e t i n gp e r s o n n e lw i t hg o o dt r a i n i n g ，r i s i n gt e a mm o r a l e ，a d v a n c i n g a b i l i t yt oa d a p ta n dc r e a t e ，t h e ni m p r o v i n gt h ew h o l eo p e r a t i v ee f f i c i e n c y ，r e s u l t i n go f m o r eo v e r t u r n s ，m o r es h a r e si nt h em a r k e t ，m o r ep r o f i ta n dh a p p yc u s t o m e r sf o rt h e o r g a n i z a t i o n a c c o r d i n gt ot h et e 锄m a n a g e m e n tp r o b l e m so ft h er e g i o n a ls a l e sg r o u di i lm c o m p a n y t h i st e x t t a k e sr e s e a r c h e sa sf o l l o w ： 1 p u t t i n gf o r w a r dt h a tmc o m p a n ys h o u l de s t a b l i s hs a l e sg r o u pb a s e do nr e g i o n a l s e p a r a t i o n t oa d v a n c et h em a n a g e m e n te 伍c i e n e y i tw o u l db ed i r e c t i v ef o rt h es a l e s g r o u p t os e p a r a t e 2 a n a l y z e dt h ei m p o r t a n c et oe f f e c t i v e l y s e l e c t i o no fs a l e se m p l o y e e s ，a n dt h e p r o b l e m sf o re m p l o y e e sr e c r u i t m e n ti nmc o m p a n y ，p r o p o s i n g t h er e q u i r e m e n t s ，w a y s ， m e t h o d sa n du s u a lm i s t a k e si ne m p l o y e es e l e c t i o np r o c e s s 。t h i sp r o p o s a li sr e f e r e n c et o t h er e c r u i t m e n to fs a l e se m p l o y e e s 3 p r o p o s i n gs o m es o l u t i o n s 觞t ot h ep r o b l e mo f t h eo n l ym e t h o da n dc o r i t e n tf o r e m p l o y e e st r a i n i n gi nmc o m p a n y s u c h 踮t h e c o n t e m so f t r a i n i n gp r o g r a ma d d i t i o no f s k i l l si ns a l e st e a ma n dc o m p u t e ra s s i s t a n c ei nm a r k e t i n ga b i l i t y 4 p u t t i n gf o r w a r dc o r r e s p o n d e dm a n a g e m e n tb e h a v i o ra c c o r d i n gt o s t a t u sq u of o r p r o v o c a t i o ni n mc o m p a n y ，b ya n a l y z i n gm a r s m en e e da r r a n g e m e n tt h e o r y ，a n d p r o p o s i n g s o l u t i o nf o rs o m ee n c o u r a g ep r o b l e m ss u c ha sa l t i p l l a n os a l e sp e r s o n n e l i t w o u l db ed i r e c t i v ef o rt h et r a i n i n gp r o g r a mi nt h ec o m p a n y 5 s u p p o s i n gt h a t i tw o u l db ee q u i t ya n di n c e n t i v et oa d o p tt h ed e s i g no fb r e a d t h s a l a r yi nmc o m p a n y ，m a k i n gs a l a r ym a n a g e m e n tf l a t , b ya n a l y z h a gt h ep r o b l e m so f s a l a r ym a n a g e m e n t i nm c o m p a n y 6 p r o p o s i n gs o m es u i t a b l e a n du s e f u ls o l u t i o n sf o rt h ep r o b l e m so fu n - c o n t r o l m a n a g e m e n te x p e n d i t u r e s i nm c o m p a n y - - - t h ed i f f i c u i t yi nt e a mm a n a g e m e n t 7 p r o p o s i n gs o m ed e t a i lm e a s u r e s t oe v a l u a t et h ep e r f o r m a n c ea c c o r d i n gt ot h es t a t u s q u oo fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti nmc o m p a n y e m p h a s i z i n gt h a tt h et e a mc o o p e r a t i o n s h o u l db ea p a r to f t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t w ec o u l dl e 蛐o f , b ya r g u m e n ti nt h i s t e x t ，s o m eu s u a lp r o b l e m s ar e g i o n a ls a l e sg r o u pm i g h tm e e tw i t ha n dc o r e s p o n d e n t s o l u t i o n s ，髓w e l la ss o m ep r a c t i c a la b i l i t y f o rs a l e sm a n a g e m e n t t h e r ea r es o m e p r a c t i c a lv a l u ef o rt h e s ea r g u m e n t s k e y w o r d s ：s a l e sr e g i o n ，t e a mb u i l d i n g ，t e a mm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 i 1m 公司简介 第1 章绪论 m 公司创建于明朝万历年间( 公元1 6 0 0 年) ，创建至今已有4 0 0 余年，四个世 纪历经沧桑，成为中华杏林永不枯竭的橘井香泉。 改革开放以来，m 公司的人励精图治，积极吸取引进中外制药行业的先进经 验与设备，运用现代化管理模式，坚持以人为本，科学治厂，现己跻身中成药国 有重点企业( 五十强) 行列，被国家授予“中华老字号”称号。m 公司研究的国 家“九五”攻关重点项目“风湿平”胶囊( 现改名复力通胶囊) ，将于2 0 0 5 年投入国内外市场。 m 公司现有员工6 0 0 多人，其中有大学文凭有2 0 0 多名，研究生学历的有4 0 多名。m 公司内部主要从事销售工作的员工的有1 0 0 多名，外聘销售人员近3 0 0 名，8 0 为大专以上学历。国内整个销售管理分为8 个区：华南区、华东区、西南 区、西北区、东北区、华北区、中区、中南区，销售队伍和销售网络比较健全。 国内除西藏外，都有m 公司销售网络。 现在，m 公司以实施中药现代化，参与生物制药，运用高新技术改造传统产 业，进行产品换代剂型更新为重点，推动企业向大规模、高技术、高效益发展， 全力以赴，以更优质的产品造福人类，用更优良的服务回报社会。 1 2 选题背景及意义 企业的组织结构必须适应其环境，必需与其战略相符合。由于经济、竞争压力、 社会和文化的变革迫使公司必须以市场为导向，并对顾客需要做出更加积极的响 应。这就要求企业采取动态、有机的组织结构，由此，一种灵活的组织形式团队被 许多大公司纷纷采用。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 为了适应环境变化，m 公司简化组织结构层次和提供客户服务的程序，采取 销售团队的形式，把全国分为三大区域( 北方区、南方区、西方区) ，形成三大销 售团队面向全国的销售市场。随着m 公司的不断发展，市场向省外的进一步扩张， m 公司把2 0 0 0 年前的全国三大区域销售团队发展到现在的八大区域销售团队( 华 南区、华东区、东北区、华北区、中南区、中区、西北区、西南区) 。 团队克服了传统组织模式的弊端，适应历史的发展。但随着全国医药市场的不 断发展，随着m 公司区域销售团队组织模式的实行，各个区域市场的员工( 尤其 是外聘员工) 的不断扩充，销售区域团队管理问题也随之而来。m 公司在区域销 售队伍驹团队管理上都出现了不同程度的问题，如团队的激励、忠诚度，团队内 人力、财力等资源的分配以及培训等问题日益凸显。 销售团队主要承担公司营销策略在现场实施的重任，更重要的是，财务人员 管理的资金和生产人员消耗的费用都是来自于销售人员工作的业绩。各区域销售 经理的管理水平，各区人员培们和激励、费用管理、薪酬制度等等都直接影响着 m 公司的市场、特别是省外市场的进一步发展。故对m 公司区域销售团队管理问 题进行分析并加以完善，将提高公司的整体运作效率，具有一定的现实意义。 1 3 本文研究内容 本文将从以下几个方面来探讨解决m 公司的区域销售队伍的团队管理问题， 以建立一个高绩效的区域销售团队，最大限度地实现集团的营销战略目标。 12 匡域熊宣团丛的组建! 鱼援堕撼趟盏国丛笪组熟：厶虽甄选盏整训2 区域团队对成员的个人素质和能力有较高的要求。区域成员应具备相当的素 质和能力，包括专家品质、学习能力、人际关系能力、互补性知识及信息技术能 力。一方面，可以通过适当的审查途径来挑选具备多方面才能的成员；另一方面， 通过专门培训来提高成员的沟通协作能力，也是非常重要和有益的。 22 匿撼壁篮国丛数筐堡i 盈堑匿撼熊焦圄丛邀励：蓥倒簧理：缱筐厶虽萤厦 量羞逮煎簧堡三酆盆2 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 一个清晰、共同认可的目标是决定区域销售团队成功的最关键因素。为此， 团队应从多方面出发考虑实现成员的个体需求( 如物质利益和自我实现等) ，团 队应建立有效的考核与激励机制，团队利益与成员个人利益应尽量相符。此外， 管理者需要更加频繁地检查团队目标，以在发生偏离时及时采取控制措施。 ! ) 壁基熊焦圄丛缝敦透焦! 对管理者而言，营销绩效考核体系使经理、员工的责权界定更加清晰，使个 人成为销售链条中的明确一环，最大限度的解放了管理者，并避免了个人缺位可 能导致的全局瘫痪；对员工而言，明确的缋效指标使薪金评定、奖惩变得简明、 客观，个人的发展也变得有章可循。每位员工的努力也将使销售网链更加高效， 从而实现企业的良性发展。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 第2 章m 公司区域团队管理分析 2 1国内外团队管理现状 2 1 1 团队的概念 团队是与团体、群体相区别的一种人群，中外研究者或从团队角色或从团队 行为的角度对其进行了定义。有“团队角色理论之父”美名的梅雷迪思贝尔宾 认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在起工作，每个人分担不同的角 色，有独特的贡献。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角 色重复或产生角色竞争和运转不良的现象。他认为团体是指有共同目标的一定数 量的人群，这些人群因人数太多而无法按团队角色关系来组成。 本文将其总结成：团队是指在工作中紧密协作并相互负责的小群人，他们具 有相辅相成的技术或技能，拥有共同的目标及工作的方法，并以此自我约束，他 们共同承担最终的结果和责任。团队的优势主要体现在：( 1 ) 提高效率。当团队成员 为了一个共同目标奋斗时，他们会主动谋求合作，相互协助，从而提高生产率。( 2 ) 提高 创造力。团队成员之间通过相互交流，沟通讨论会产生意想不到的思想，易得出新的 创新成果。( 3 ) 集中力量解决问题。团队往往能够迅速形成一种力量从而解决企业 的大难题。( 4 ) 成员的发展。对于团队成员个人来说，团队的工作常常使他们获得更 多的经验，进一步地发展完善自己。( 5 ) 获得自我满足感。在成功的团队中，相互之间 往往相处得很融洽，成员们都会有种成功的满足感。 群体可定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个 特定目标而结合在一起。在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出 决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任。 工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一 定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 而工作团队就不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团 队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。 两者的区别如表2 一l 所示： 表2 1 群体与团队的区别 工作群体 v s 工作团队 信息共事一目标一集体绩效 中性( 有时消极)一协同配舍一积极 个性化一责任一个体的或共同的 随机的或不同的一技能一相互补充的 团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。 在复杂多变的竞争环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反 应更迅速。团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境的结果。 2 1 2 国外团队管理的状况 ( 一) 美国团队管理 8 0 年代以来团队在美国企业中大量出现，美国7 0 以上的企业都拥有一个以 上的团队，其中3 1 - 4 5 拥有高度自我管理的团队。美国企业中，自我管理团队的 具体功能及执行功能比例分别为： 1 制定工作进度6 7 2 直接与外部客户打交道6 7 3 培训5 9 4 制定绩效目标5 6 5 与供应商打交道4 4 6 购买设备或服务4 3 7 编制预算3 9 8 绩效评估3 6 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 爽 9 解雇员工1 4 l o 雇佣员工3 3 由上可知，4 0 以上的团队拥有以下功能：制定工作进度，直接与客户、供应 商打交道，制定生产定额与绩效目标：3 0 以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的 功能。可见美国已具备一般意义的组织功能。美国企业对团队的控制较弱，美国 企业中的团队就象是企业中的“自由分子”，拥有较大的自主权和比较全面的组织功 能，因此，可以称美国的团队为“自由团队”。 ( 二) 欧洲团队管理 欧洲企业在2 0 世纪9 0 年代开始引入团队工作的模式。发展至今。欧洲企业 拥有的团队数量较少。欧洲的团队管理有以下特点：第一，引入团队模式的同时， 仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。第二，欧洲 的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的 保护，组织给予特别的资源支持。欧洲的团队集中于创新领域且有精英们组成， 服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某 一特殊任务而组成的“别动队”，因此可称之为“精英团队”。 ( 三) 日本团队管理 团队在日本企业中比较普遍，许多学者认为，圉队工作模式是日本文化中固 有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本企业组织活动的本质是通力 协作，团队成了日本企业基本的组织和工作模式。日本团队虽然也有较强的自主 性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对 象的强烈倾向。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整。 日本企业中团队的产生具有一定的自发性，并自愿依附于组织。在企业内部， 因文化等因素自发产生的团队依附并逐渐融入管理流程，支持组织的决策与工作； 在承包企业群中，因长期利益关系形成的“亲予”团队同样也自愿依附于大组织并逐 渐成为它的一部分。因此，日本团队又称为“依附团队”。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 2 1 3 国内团队管理的状况 中国企业的团队早在建国初期集体主义的倡导中出现，在集体主义教育中， 人们应该热爱集体、关心集体，对集体有较强的责任感、义务感、荣誉感，在集 体工作中应发扬团结互助精神，从而提高集体的凝聚力与生产率。 随着国外团队管理的引入，中国的团队管理有了进一步的发展，目前，中国 大多数企业的团队实践情况是：第一，组建的团队少：第二，组建团队的主要原 因是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建 的团队受到来自组织高层的保护和支持，因此中国大多数企业的团队管理模式类 似于欧洲。 因此，中国企业的团队实践正往“精英团队”的方向前进，但在企业中精英 的数量有限，不能在整个企业范围内形成团队的气氛，难于真正促使企业形成良 好的快速学习能力和适应能力，所以其影响力是比较有限的。再则，在更广阔， 经济发展相对更落后的地区的企业里，很多都有团队的意识，但是在企业内并未 形成真正的团队，而只是停留在表面、停留在口头上，即空有团队的名义，没有 团队的内涵。 在江、浙一带的乡镇企业，团队实践水平较高。江、浙的一些小企业结合在 一起，形成一些“小企业群集”，采用以团队为基础的运作模式，在一定的范围内， 依靠地缘关系和宗族关系，形成生产型的稳定团队群集，在外贸或销售公司带动 下，通过任务分解，迅速在群集内实现生产。这些小企业群集就是由许多团队组 成的一个松散组织，其中的团队没有特别的支持和保护，每个团队受到的市场压 力也比较大，一旦质量等方面出现问题，就可能失去任务或订单，遭到群集的抛 弃，这在团队管理模式上类似于美国的团队管理。 2 2m 公司销售区域的划分 ( 一) 销售区域的特点及划分销售区域的好处 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 销售区域包括一定量的当前及潜在客户，一定范围内的地理区域及特定的销 售人员、机构和销售媒介( 零售或批发中介商) 。 在这个定义中，关键词是客户而不是地理区域。为了理解这个概念，我们必 须认识到市场是由人而不是地区组成的，是由那些有购买能力和购买意愿的人组 成的。一个市场的容量是由人数乘以他们的购买力，而非面积得到的。那些收益 甚好的大公司在多受益于良好的区域设计。然而对于那些只服务于特定市场、销 售人员较少的小公司来讲，这样的划分是不必要的。在这些小公司中，只需要对 销售运作进行有效计划和控制，即使不进行区域划分，也能得到很好的收益。 ( 二) 销售区域的设计理念 良好的区域设计应该符合以下特点： 1 、提高客户覆盖度 2 、减少出差时间，降低销售成本 3 、产生更均等的回报 4 、能够帮助进行销售业绩评估 5 、增加销售部门的销售额 6 、鼓舞士气 同时达到这些目标是一种理想状态，这往往是不可能的，但是这并不阻碍人 们不断努力以期接近目示。 不断变化的市场环境为公司的区域设计带来了巨大的压力，迫使公司不断进 行调整。一家公司的区域格局受到公司市场潜在交易和达到期望目标所需的工作 负荷的影响。区域设计有许多不同方法，m 公司设计销售区域的方法包括以下6 个步骤：1 选择一个控制单位；2 确定客户的位置和潜力；3 确定基本区域； 4 为各区域指派销售人员；5 确定区域设计计划；6 评估设计绩效。 ( - - - ) 确定销售区域构成的基本控制单位 销售区域设计的第一步即选择一个控制单位。通常使用的单位有区域、省、 城市以及邮政编码地区。一个区域可以包括好几个单位。基于以下两点原因，控 茜南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 制单位的选择应尽可能小。首先，一个较小的单位有助于实现区域的基本价值的 充分发挥( 地理区域的所有潜力) ：其次，小单位的使用更便于进行区域调整。例 如，一个组织想要增加个销售人员的销售区域，这也就意味要减少其他的销售 人员的销售区域，那么做这样的调整使用省作为基本控制单位比使用区域显然要 方便得多。 1 、区域 以区域为单位建立区域系统有着简单易行、成本低廉的优点。如果一家公司 销售团队规模较大，以全国市场为目标，那么选用区域为单位进行划分比较有利。 2 、省 对于那些喜欢使用行政区域作为划分基础的公司来说，省份一个不错的选箨： 中国内地有3 1 个省，较小的划分单位有利于实现各区域潜力相同，而且容易发现 问题所在。 3 、城市区域和邮政编码区域 在过去，从事食品、药品的一些公司都使用城市作为划分单位，因为它们的 市场大多以城市为界限。实际上，在许多情况下城市这样的划分也显得有些大， 公司需要为一个城市指派好几名销售代表，因此需要更小的划分单位。有些公司 就采用邮政编码区域为划分单位，这样的划分使公司是在经济、社会和文化上有 着高度同质化的销售区域进行销售，从而大大提高工作效率。 ( 四) m 公司销售区域的划分 m 公司由于规模较大，采用区域来划分销售队伍。9 2 年以前，m 公司的销售 区域主要是以华南地区为主，9 2 年一- - 9 8 年销售区域随着市场经济的发展，逐渐 扩大到省外的华北区、华东区、华中区。9 8 年到现在，随着西部开发，东北经济 振兴和中部的崛起，区域销售也随之膨胀。为了适应市场的变化，实现区域的基 本价值的充分发挥，m 公司把全国市场销售区域的划分由过去的4 个区域细划为 到现在的八大区域，分别为华南区、华东区、华北区、中南区、中区、东北区、 西北区、西南区。区域管辖下再以省划分，省份划分后再以城市划分。随着区域 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 数目的增加，相应地省外市场销售也从原来的1 0 0 0 多万到现在的1 2 亿元销售。 省外区域发展己成为公司主要的销售来源。 有研究表明，如果销售区域管理合理，会大大提高销售人员的工作能力，从 而为组织带来更多的销售量，更大的市场份额，更丰厚的利润以及更愉悦的客户。 2 3m 公司区域团队管理问题分析 随着m 公司市场向省外的扩张，特别是从2 0 0 0 年前的全国三大区域市场( 北 方、南方、西方) 发展到现在的八大区域市场( 华南区、华东区、东北区、华北 区、中南区、中区、西北区、西南区) ，无论在销售人员管理上还是费用上，都出 现了诸多棘手的问题。销售区域团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个 看得见摸得着的办公场所而运作，主要依赖予现代通信与信息技术实现远程的沟通 与协调。各区域销售经理的管理水平，各区人员培训和激励、费用管理、薪酬制 度等等都影响着m 公司市场、特别是省外市场的进一步发展。 m 公司区域销售团队的人员管理问题可以总结为以下几点： 1 区域销售团队沟通问题。 由于区域销售团队中的人员分散于不同的时间、空间和组织边界，成员之间的 沟通与传统的面对面的团队相比就具有许多障碍。首先，成员之间缺乏相互接触时 所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息等所表达的意见、观点、 态度，而这些特征往往是提高团队效率、创造一流业绩的先决条件。此外，成员之间 的沟通般仅限于正式沟通，非正式沟通减少，然而非正式沟通往往有助于成员人 力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员体验团队文化，有助于成员之间建立 良好的协作关系，有助于团队凝聚力的形成。这种交往的减少容易使成员产生孤立 感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的 认同。 2 区域销售团队分配激励问题 在区域销售团队中，销售人员的工作基本上是在没有什么监督的情况下完成 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 l 页 的，对各个成员没有固定的日常工作安排，各个成员的业绩不仅取决于自身，而且取 决于整个团队成员的努力，因此，对于员工个人的工作监督和绩效评价就比较困难。 此外，在区域团队中，建立团队激励体系也具有很大的挑战性，因为很难确定衡量个 人业绩的有效标准，唯一能够衡量的是团队的产出，个人的业绩无法用这种产出来 推断。所以，在区域团队中，成员的报酬分配和激励体系的恰当与否，将会直接影响团 队的工作效率和团队的创造性。 3 区域销售团队道德风险问题 销售人员是公司中为数不多有权花费公司资金的人，他们用公司的钱招待客 户、住宿、吃饭和旅行等等。他们是不是有效的花费这些钱，对公司的营销成本 和利润影响都很大。一位销售经理发现，即使采用适当的方法，管理销售人员的 费用帐目也是一件麻烦事，如果不进行恰当的管理，将造成较高的营销成本。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 第3 章m 公司区域销售团队的组建 3 1m 公司区域销售团队的组织 3 1 1 区域销售团队组织的理论基础 组织是对一群人的活动进行安排的管理工作，其目的是通过这些活动安排， 使集体工作的效率超过一个入工作时的效率，即产生1 + 1 2 的效应。销售队伍的 组织结构对公司战略规划的执行情况有明显的影响。当公司发现现有结构不适应 实现营销理念时，组织在公司销售和营销方面就会发生变革，基于营销理念的观 念是指所有营销行为在组织上都应当是一体化和协调的。 良好组织的一般特征是：( 1 ) 组织结构反映市场导向( 2 ) 因事设人，而不是 因人设事( 3 ) 明确划分责任，责权对等( 4 ) 管理跨度合理( 5 ) 具有稳定 性和灵活性( 6 ) 销售部门内部的行为以及销售部门同非营销部门之间的行为协 调且均衡。 绝大多数销售组织属于下列基本类型之一： 直线组织 直线参谋式组织 职能组织 水平组织。 随着销售团队的扩大，管理销售团队的经理的工作会变樽越发困难。公司产 品或市场的数量和复杂度也会要求进行组织划分。划分销售职责的一般方法是按 某种销售基础来划分销售团队。最常用的是划分基础是：( 1 ) 地区( 2 1 销售产 品类别( 3 ) 顾客类型( 4 ) 上述的混合类型。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 ( 1 ) 按地区划分 地区组织结构是划分销售部门职责和直线权力最常用的结构，它把销售团队 按自然区域进行划分，每个销售人员都属于一块独立的销售区域，并对所有类型 的顾客销售公司的全线产品和服务。这特别适用于非技术性的产品而且顾客是相 似类型的。 ( 2 ) 按产品划分 按所销售的产品划分是另一种常用的划分销售组织职责和活动的方式，每个 销售代表根据其个人的经验分配到某一具体的产品去销售。这种组织结构一般适 用于以下情况： 大量复杂的、技术含量离的产品，如电子领域的产品。 成千上万的产品，如硬件批发商 千差万别、不相关的产品，如橡胶公司将销售团队分为三组：a 出售卡车 和摩托车轮胎；b 出售橡胶鞋类；c 出售工业用橡胶产品，如皮带、轴承和绝缘 材料。 ( 3 ) 按顾客类型划分 顾客可按行业和分销渠道分类。如i b m 按行业类别重组销售团队，把销售人 员按行业划分，而不是按地区划分。销售人员是行业专家，他们主要向特定行业 的顾客进行销售。而承揽在线广告的双击公司( d o u b l e c l i c k ) 则根据行业渠道重 组了销售人员，这些渠道包括汽车、商务、娱乐和时尚、科技、女性、健康以及 旅行。 这种类型的结构克服了按产品划分的结构的一些缺点和渠道间了利益冲突， 但仍然存在局限性。它导致区域覆盖重叠，从而增加了成本。而且顾客导向型组 织在所有产品线上的销售会丧失产品专业化的优势。 ( 4 ) 综合组织结构 事实上，许多公司使用的是这几种结构的组合。例如，某公司按地区和产品 划分组织，或者销售团队按市场和地区进行划分。 随着时代的发展，销售团队专业划分的趋势仍在继续，销售团队对以下四种 组织战略的使用日益增多：战略型客户管理、团队销售、独立团队销售、电子商 务和电话营销。对于战略型客户管理，公司可以使用单个的销售团队或经理或建立一 个单独的部门来处理。销售团队是由不同部门的人组成的、用以满足顾客购买需求的 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 一种结构。当公司支付不起或不想拥有自己的销售团队时，公司就会使用独立代理 商。电话营销有时是首选的销售方式，但经常只作为销售团队的辅助工具。 3 1 2 m 公司区域销售团队的组织类型 扁平组织成为目前组织发展的趋势，这使得在组织内协调比自上而下的控制 更为重要。在这种组织中，销售人常常是为特定顾客服务的跨职能团队中的一员。 这些变化之所以发生，是因为公司正在改变他们同供应商打交道的方式。 鉴于m 公司目前的发展状况，m 公司现在主要沿用的是直线参谋式销售组织 ( 组织结构图见图3 一1 ) 。直线参谋式组织是在直线组织的基础上改良丽来的，它 是在直线组织中加入参谋，他们是个领域( 如广告或营销调研) 的专业人员。参 谋经理负责所有与专业工作相关的计划，但只拥有对销售经理和销售人员的建议 权。虽然如此，像广告经理这样的参谋经理对广告部的工作仍有直线权力。 参谋咨询权力 图3 一l 直线参谋式销售组织 这一组织能够满足m 公司目前的状况：销售团队庞大，市场以区域划分为单 位，产品不同，顾客数量大等需要，但是，由于组织的总成本高，且其决策制定 较慢，如果强有力的职能经理希望拥有直线权力，而不满足于扮演咨询者的角色 时，更不利于团队的建设管理。例如：作为市场推广方面的市场调研经理，如果 过多的要求销售人员要弹叁基按照该部门的旨意进行区域推广，而同时又按收到直 线销售经理的另外一种推广方案，那么，销售人员将无所适从。从而两个方案都 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 没有得到很好执行，出现多头管理，导致工作效率低下。 因此，随着公司的进一步发展，公司可以考虑采取水平结构的组织类型。 水平组织目前多被美国的一些巨无霸公司所推崇，如美国在线、通用电器公 司等。水平组织( 组织结构见图3 2 ) 尽攫减少管理层和部门界线，一小群高层 经理管理者如人力资源、财务和长期计划做支持性职能的工作。其它每个人都是 跨职能团队的成员。跨职能团队完成核心业务，如产品的开发和销售执行，并实 行自我管理。 水平组织适合希望与顾客建立长期伙伴关系的公司，各种跨职能团队与顾客 一起鳃决问题，并创造更大的市场效率和更大的成长机会。水平组织减少了控制 和减少了管理过程中不必要的活动，降低了成本，顾客反响度极大增强。 图3 2 水平组织 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 3 1 3m 公司区域销售团队的划分 随着销售团队的扩大，公司产品及市场数量的增多和复杂度的增大，m 公司 根据分析以下因素：销售团队的能力、市场和顾客、产品的性质和销售工作要求， 将销售部门按地区划分( 见图3 3 ) ，并把全国市场销售区域的划分由过去的4 个 区域细划为到现在的八大区域，分别为华南区、华东区、华北区、中南区、中区、 东北区、西北区、西南区。 营销总经理 广告经理 萎塞篓li 销售总经理ii 嘉耋霎| l 销售分析进经理liii 研经理il ” 西区销售经理 4 大区销售经理 各区的销售人员 东区销售经理 4 大区销售经理 各区的销售人员 图3 3m 公司按地区划分的销售组织 销售部门按地区划分使m 公司在很多方面受益。例如：这种结构能较好地覆 盖整个市场，也能较好地控制销售团队和销售活动；通过任命一个有限细分市场 的经理，公司就能迎接地区竞争的挑战和按地区调整战略；地区管理者能更迅速 地为顾客服务和处理问题。 3 2 m 公司区域销售团队员工的甄选 3 2 1 区域销售员工有效甄选的重要性 对销售人员的管理是一个连续的过秘作为管理者，是应该倚仗某一个业务 能力强的员工，还是致力于增强整个团队的战斗力? 管理学中有一个著名的“木 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 桶原理”：即木桶盛水的多少不取决于最长的板块，而是取决于最短的板块，所 有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，公司的壮大与发展也不取决于某个员 工在某一方面的擅长，而是取决于整体的综合管理能力，任何管理上的失误都会 导致团队战斗力的自弱。好的企业把时间用在事前选择、培养适合的员工上，不 好的企业把时间浪费在等到事后处理不胜任的员工上。 销售员工有效甄选的重要性主要有以下几方面： 1 有效甄选可以提高销售团队的绩效。当一家公司雇佣了一名业续差强人意 而不是出类拔萃的销售人员时，就意味着公司正在逐渐放弃原本可以由优秀销售 代表所带来的滚滚利润。而且有效的筛选程序可能降低销售团队中人员的流失率， 从而改善绩效。 2 有效甄选有助于节约成本。销售人员流失率的下降可以实质性地降低直接 成本。一个刚刚接手的工作的销售人员在其达到能够为公司赢利的状态之前，可 能使公司花大笔费用，这笔费用包括招聘和筛选成本、培训和监督成本、薪水和 差旅费用。选择优良的销售代表将为公司在其身上投资的成本提供良好的回报。 有效甄选还能预防因筛选失当而损失的销售量。 3 有效甄选减轻了其他经理的工作负担。适当的培训、薪资、监督和激励对 于销售团队的管理十分重要。然而，如果一家公司为销售工作选择了合适的人选， 培训就会更加容易，需要的监督就较少，激励也就不那么困难了。 4 销售人员与经理同等重要。无论一个经理有多么优秀，如果配备的部下工 作不力，那么他就很难与一个强兵猛将云集的竞争对手相匹敌。 3 2 2m 公司区域销售团队人员甄选的程序 m 公司销售员工甄选的程序包括5 种主要活动： 1 规划招聘和筛选过程 2 招聘足够数量的求职者 3 筛选最具资历的求职者 4 雇佣那些已经被选中的人 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 8 页 5 吸纳这些新员工 3 2 1 3 m 公司区域销售团队员工甄选的要求 商业环境今非昔比，m 公司应仔细而慎重地引进每一名员工，决不局限于文 凭、学历或是口流利的英语，但要求员工必须具有很强的亲和力，而且有很强 的沟通能力与判断能力。销售领域不存在通用型销售人才，即使在同个企业内 部，商场销售和批发经销网络以及大客户销售所要求的人员特质也是不一样的， 新产品推广和老产品维护的销售人员风格差异也很大。只有首先审慎地选择适当 的员工，才能减少日后解聘员工，或员工开除老板的事。有怎么样的过程，大概 就有怎么样的结果，差别就在这里。故员工的甄选很重要，如果选择错了员工， 管理者会发现，管理时是越管越费心，因为凡事都是“慎其始者，善其终”。 以前，m 公司在招聘销售人员时，常常凭感觉来决定聘用人员，而不是报据 企业特定的需求设定销售特质的话，招来的人员往往不能给企业的销售带来大的 起色。招聘销售人员的要求大致如下：有一定的工作经验，大专以上文凭，积极 主动，吃苦耐劳，良好的形象和表达能力，有一定的社会关系。但是，据权威机 构追踪调查发现，销售人员筛选方法和今后业绩的相关性： 测试：0 5 3申请书：o 1 8 面试：o 3 1 学校成绩：o 1 1过去的经验：o 0 8 与销售业绩相关性最小的因素恰恰是：文化程度、工作经验。 现在，m 公司认识到，挑选销售团队的员工应该要求具备以下基本素质： 1 有认真负责的工作态度、敬业精神。 工作态度在于做事主动，能全心全力找出最好的工作方法。 2 具有亲和力、明显的团队合作欲望与精神。能够协助别人，有争议的时候 懂得站在公司的角度上看事情，愿意沟通，也善于沟通。 3 学习能力强，可塑性高。 成功的人通常具备两种能力，一是创新能力。但这种人并不是很多；二是 学习能力，这种人很多。学习能力强的人不会原地踏步，因而也代表着在知识 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 9 页 与能力方面能不断地创新。如果再加上对公司高度的忠诚度，这种人是企业栽 培的对象。 4 稳定性高，能配合企业的长远规划 许多企业在招聘员工时侧重于人才现有的专业能力，依据企业现有的需求选 人。虽然可以在一定程度下解燃眉之急，但是忽略了一个影响工作的因素，即工 作动机。有了能力，但工作意愿不高，也无法将工作任务做好。工作能力犹如人 的资源，而工作动机关系到人的资源能否加以使用。 5 专业能力强。 这里谈到的专业能力包括受教育程度，英语水平与有效沟通的能力，电脑及 各种办公软件的使用熟练程度，做演示的专业熟练程度，分析与判断能力等等。 3 2 4 m 公司区域销售团队招聘的渠道 以往，m 公司区域销售团队员工的招聘渠道较为单一，一般就是通过就业招 聘会或者媒体广告，招聘结果不是很理想。 而寻找最佳的应征者通常需要多管齐下m 公司在区域销售团队员工招聘的 来源上应该综合以下几种方法： 内部征才客户推荐供应商 竞争对手公司人才资料库猎头公司 网络 人力资源中介公司或就业招聘会媒体广告 3 2 5 m 公司销售团队员工招聘方法 m 公司从应聘者选择合适的销售人员主要有以下方法 申请表推荐表人员面试 评价中心心理测试 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 申请表和人员面试试使用最广的两个方法。简短的申请表可以作为最初的筛 选工具，它可以获得申请人三种主要的工作资格信息，即申请人的身体状况、经 历和社会环境信息。较长的申请表是个人历史信息的主要来源，它可以用于雇用 和销售