（工商管理专业论文）辽化公司培训体系及其激励作用研究.pdf

摘要 几乎每个企业家或企业高级经理人都希望建立一套高效、公平的激励机制， 也几乎都在设计激励机制前满怀希望地能够对职员构成激励，使他们更加努力工 作。然而，企业实施激励机制效果似乎总是不能让人感到满意，或者，社会各组 织中从境外引进的各种激励机制不是“水土不服”，就是变味走样。 就现阶段中国的国有企业制度而言，每个成功的国有企业的成功各有各的成 功奥秘，而每个失败的国有企业失败的原因都是一样的，都几乎出在企业激励机 制上。而且，国有企业激励机制出现问题的原因几乎都出在人事制度设计上，而 人事制度出问题的原因几乎都表现在分配方案和选人、育人、用人机制的失败上。 员工激励机制研究是一个系统过程，没有放之四海皆准的激励方法。本文作 者结合自己多年从事培训工作的实际情况，通过分析辽化公司培调工作现状和人 员基本素质情况，就如何完善培训体系，发挥培训激励作用，实现公司三支核心 骨干队伍建设的人力资源开发战略目标提出一些初浅的看法。 关键词：激励机制培谰体系现代企业制度人力资源开发 a b s t r a c t n e a r l ye a c he n t r e p r e n e u ro re n t e r p r i s es e n i o rm a n a g e rh o p et os e tu pas e to f 1 1 i g h e f f i c i e n t ，f a i ri n c e n t i v em e c h a n i s m s ，n e a r l ya l lc a r lf o r me n c o u r a g i n gt ot h e s t a f fm e m b e r h o p i n gf o rt oh a v eo n e sh e a r tf i l l e dw i m b e f o r ed e s i g n i n gt h ei n c e n t i v e m e c h a n i s mt o o m a k et h e mw o r kh a r d e r h o w e v e r , i ts e e m st h a td o e sn o tb eu n a b l et 0 l e t p e o p l e f e e ls a t i s f i e dt h a tt h e e n t e r p r i s ei m p l e m e n t st h e r e s u l to fi n c e n t i v e m e c h a n i s m ，v a r i o i l sk i n d so fi n c e n t i v em e c h a n i s m si n t r o d u c e do u t s i d et h eb o r d e ri n e v e r yo r g a n i z a t i o no f t h es o c i e t ya r en o t ”a c c l i m a t i z e d ”，j u s tl o s ef l a v o u ra n dl o s e s h a p e 。 a tt h ep r e s e n ts t a g et h es t a t e - o w n e de n t e r p r i s es y s t e mo fc h i n a ，e a c ha p i e c eo f t h es u c c e s s e so fs t a t e o w n e de m e r p f i s et h a tt h e r ea r es u c c e s s f u ls e c r e t s n l er e a s o n w h y t h es t a t e - o w n e d e n t e r p r i s eo f e a c hn i l u r ef a i l si st h es a m e ，n e a r l yh a p p e n so nt h e i n c e n t i v em e c h a n i s mo ft h ee m e r p r i s e a n dt h er e a s o nw h yt h ei n c e n t i v em e c h a n i s m o fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e g o e sw r o n gn e a r l y a l l h a p p e n si n t h ep e r s o n n e ls y s t e m d e s i g n ，r e a s o nt h a tp e r s o n n e ls y s t e mg ow r o n g s h o wt h ef a i l u r e so fm e c h a n i s mw i t h c h o o s i n gp e o p l e , e d u c a t i n gp e o p l ea n dc h o o s i n g t h e f i g h tp e r s o nn e a r l ya 1 1 i ti sas y s t e m a t i cc o u r s et h a ti n c e n t i v em e c h a n i s m so fs t a f fa r es t u d i e d ，d o e sn o t h a v ea l la c c u r a t ee n c o u r a g e m e n tm e t h o do fa d a p t i n ga l le n v i r o n m e n t s t h er e a l i t y e n g a g e d i nt h et r a i n i n gf o rm a n y y e a r s t h a tt h i st e x ta u t h o rc o m b i n e so n e s e l f , t h r o u g h a n a l y z i n gd i s t a n tt ot a k ec o m p a n yt r a i n i n g c u r r e n ts i t u a t i o na n dp e r s o n n e l sb a s i c q u a l i t y s i t u a t i o no fl i a o h u ac o m p a n y ，o nt h e s y s t e mt h a t t r a i n e dh o wa b o u tt o p e r f e c tt r a i n i n gs y s t e m s ，g i v ep l a yt o 打m m n gf u n c t i o no fe n c o u r a g i n g ，f o rr e a l i z i n g t h r e eo fc o m p a n yk e yt e a m p r o p o s et h ea u t h o rs u g g e s ts o m e t h eb e g i n n i n gs h a l l o w v i e wb yt h em a n p o w e rr e s o u r c e sd e v e l o p m e n ts t m t e g i co b j e c t i v e so fc o n s t r u c t i o n c o r e ， k e y w o r d s ：i n c e n t i v em e c h a n i s m ；t r a i n i n gs y s t e m ：t h es y s t e mo fm o d e r n e n t e r p r is e ；m a n p o w e rr e s o u r c e sd e v e l o p m e n t 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特i i ：i i 以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名： 日期： 渺年9 月矽日 1 引言 激励是一个永恒的话题。关于激励的探讨就如同寻找企业管理的秘诀一样， 也许永远也不会有一个”放之四海而皆准”的答案。在管理中，没有万能的激励办 法，也没有绝对最好的激励措施。 1 1 选题依据 回顾中国2 0 多年的改革历程，可以说，改革的历史同时也是激励机靠4 演进 的历史。从包产到户到奖金制度，再到最新的”股票期权”，运用的目的无不是为 了激励。时至今日，激励的方式已多元化了。在实际实施过程中，薪酬、目标、 培训、工作设计、职业生涯、员工参与等激励因素的措施都会发挥出重要的激励 作用。 激励是一个系统过程，这是一个简单的理论论断，但是却是最接近激励秘决 的回答( 假如激励有秘诀的话) 。 回顾管理学界的激励理论，它们都在传递着一个重要信息：要有效激励员工 没有简单的方法，也没有一个措施能够确保一定激励有效。“1 这是因为激励是一 个复杂的系统过程，它取决于：人与人之间大相径庭的追求需要；内在激励因素 与外在激励因素混合组成中，各自占多少份额才是最有效的；由于每个人的经验 和对奖励的预期水平不同，对奖励的期望水平也不同：在组织文化产生影响的社 会背景下，企业管理者和员工们造成了名目繁多的、难以预料的、难以控制的激 励力量。 在国内外企业界，有许多成功的企业，通用电气( g e ) 、微软、i b m 、思科、 海尔、联想、邯钢等等，虽然它们来自不同的国家，属于不同的行业，有不同的 发展过程，但它们的成功除了对正确决策、技术创新的高度重视以外，另外一个 重要的，也是它们共同的制胜因素就是对人的高度重视，对激励员工主动性和创 造性的重视。 在这方面，诸多成功企业表现出一些共同之处：把员工个人的成长与企业的 发展统一起来，让员工与企业共同成长：重视对员工的培训，为员工创造学习机 会，促进员工的发展：给员工一个看得见的希望( 目标) ，员工的前途完全取决 于他个人的表现：给员工一个明确的期望，使他一进入企业知道该向哪个方向发 展；根据工作成绩给其相对应报酬，企业有独具特色完善的薪酬体系；注重内在 激励，使员工的工作丰富、多样、有意义，为员工创造参与企业管理的机会。 l _ 2 研究价值 在当今世界，随蓑世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术 水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企 业发展的根本动力。众多已经获得成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与 创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛 不褒的法宝来对待。 随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极 性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进 作用后也日趋平谈。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境， 如何为员工提供升迁和发展的机会，：肾成为企业留住核心员工的关键措施。 目前，在中国大部分国家机关、企业、事业单位、部分民营企业和私营企业 中，由于长期受计划经济体制的影响，人才管理上存在一整套僵化的体制和思想 观念，还有待于进一步深化改革来解决。在我国的很多组织中，逼走人才的措施 比留住人才的措施多。很多人之所以留在原单位，或是没有找到合适的机会，或 是已经被消磨得不恩进取，没有积极性，不称其为人才了。 因此，特别是像辽化公司这样的特大型国有支柱企业，如何建立完善的选人、 育人、用人、待遇相配套的用人机制，将是企业生存发展和参与国际市场竞争的 关键。 1 3 研究思路 本文着重以培训激励为立足点，通过分析辽化公司目前的人员素质状况和公 司未来几年的人力资源开发战略，系统分析激励及培训系统模型等相关理论，从 而建立一套切实可行的培训激励措施，全面提高管理人员、科技人员和操作人员 综合素质，实现公司战略目标，为公司今后发展提供强大的人才储备。 2 辽化公司概况 2 1 总体状况 中国石油辽阳石油化纤公司是原其主营业务重组分立划入中国石油天然气 股份有限公司上市后的存续企业，是中国石油天然气集团公司直属的具有独立法 人资格的地区子公司，主要从事石油化工建筑安装、设备检修、机械加工、化工 生产、信息技术服务、经济贸易和生活后勤服务，总资产2 7 5 亿元，职工1 4 6 9 4 人。 公司建筑安装系统能够独立承担化工机械、仪表和各类压力容器的设计、制 造以及仪表、电气设备的检修安装和建筑工程施工。其中，机械厂压力容器生产 持有美国a s m e 设计、制造许可证，波纹管生产在国内首家获得劳埃德( l r ) 国际 船级社认可，可设计、生产9 大类2 7 0 多种石化机械产品；仪表厂是国产可燃气 体报警仪表定点生产厂之一，研制开发的大型转极设备集散监测诊断系统、彩色 无纸无笔纪录仪等均达到国际先进水平。以甲级设计院为主体的工程公司，能够 独立承担大型石化工程设计、软件开发和工程监理等任务。在配套服务方面，运 输公司拥有各种运输及旄工车辆4 0 0 余台，可以从事各种汽车修理和客货联运服 务，具有参与大型工程施工的能力。信息技术公司是集计算机与软件开发、硬件 维修维护、计算机网络工程、电信业务和电信工程及通信的各种维修、维护的高 科技企业。 公司所属多种经营系统综合开发生产石油化工、精细化工、化纤原料、化纤 制品和塑料包装材料等数百种产品。经营贸易系统主要从事化工原料、机电设备、 备品配件、燃煤等物资贸易。其中，辽化联合对外贸易公司具有独立进出口权， 并与美国、日本等2 0 多个国家和地区的1 0 0 多家公司建立了广泛的经贸合作关 系。公司目前已形成功能齐全、配套完善的后勤保障和综合服务体系，在人才培 训、新闻宣传、文化体育、医疗卫生等方面设施完备，具有推进企业及地方物资 文明和精神文明协调发展的基础条件。 2 2 人员构成 2 2 1 文化结构 从表2 1 可以看出：辽化公司大专以上学历的职工比例为2 7 4 ，初中以下 学历的职工占4 6 ，而且由于辽化公司投资项目占地等原因招收的部分职工属于 小学以下学历水平，理论和实际操作技能较差，严重影响企业今后发展。 表2 1 辽化公司人员文化结构表 t a b l e2 1c u i t u f a ls t r u c t u r eo fl i a o h u ac o m p a n y 学历 硕士 大学大专中专技校高中 初中 合计学历大学大专中专技校高中合计 以上以下 人数 2 81 1 0 92 8 1 l1 0 7 21 0 0 61 7 8 2 6 8 8 61 4 6 9 4 所占比例0 2 7 4 1 8 8 7 2 6 7 1 1 9 9 64 6 1 0 0 数据来源：本次调查 2 2 2 年龄结构 从表2 2 可以看出，辽化公司职工年龄在3 0 岁以下的占1 3 4 ，3 0 - 4 0 岁 之间的占2 1 8 ，4 0 一5 0 岁之间的占5 1 5 ，5 0 岁以上的占n 5 。几年来，随 着公司机构重组和三项制度改革，职工年龄结构趋于合理，但“新鲜血液”明显 不足，特别是技术人员队伍中出现严重断层现象。 表2 2 辽化公司人贯年龄结构裳 t a b i e2 2 a g es t r u c t u r eo fl i a o h u ac o m p a n y 数据来源：本次调查 2 2 3 性别比例 辽化公司属于重组后的存续企业，主要以工程旄工、后勤服务为主，部分岗 位劳动强度大，且女职工提前退养比男性职工早5 年，致使职工男女性别比例存 在较大差异。如表2 3 所示。 表2 3 辽化公司人员性别结构表 t a bie2 3s e x u ais t r u c t u r eo flia o h u ac o m p a n y 数据来源：本次调查 4 2 2 4 岗位分布 由表2 4 可以看出，一线操作人员占一半以上，比例较为合理，而从事科研、 开发等专业技术人员则比例相对较小，管理机构比例臃肿，人员较多。 表2 4 辽化公司人员岗位结构表 t a b i e2 4j o bs t r u c t u r eo fl i a o h u ac o m p a n y 数据来源：本次调查 2 3 辽化公司人才状况 2 3 ，1 人才培养取得成绩 几年来，辽化公司高度重视人才队伍建设，各单位紧紧围绕企业改革发展目 标，加大实施人才战略，人才队伍建设取得显著成绩。 ( 1 ) 专业技术队伍的年龄结构趋于合理 表2 5 专业技术队伍的年龄结构表 t a b l e2 5 a g es t r u c t u r eo fs d i a ii z e dd e p a r t m e n t 数据来源：本次调查 从表2 5 可以看出，4 0 岁以下的专业技术人员共有1 3 0 8 人，占专业技术人 员总数的6 7 ，年龄结构分配较为合理，是能够适应企业较长期发展要求的。 ( 2 ) 人才队伍结构得到改善。 从表2 6 可以看出，除硕研以上研究生数量较少外，具有大学本科和专科学 历的人员是我公司人才队伍的主体，分别占到了专业技术干部的3 8 和3 6 。人 才队伍结构的初步优化，为企业今后的发展提供了坚实的智力保证。 表2 6 专业技术队伍学历结构表 t a b i e2 6a c a d e m i cs t r u c t u r eo fs p e c i a iiz e dd e p a r t m e n t 助级7 5 3 1 3 32 6 33 2 43 3 员级5 l61 42 6 5 未定级1 5 i 032 数据来源：本次调查 ( 3 ) 技师队伍从小到大。 经过重组分立后四年的努力，辽化公司的技师队伍从不足l o 人发展到目前 的7 0 人，且4 0 一5 0 岁的技师数量占到了技师总数的7 7 ，操作专家的队伍框 架已经成型。 表2 7 工人技师队伍年龄结构表 t a b l e2 7 a g es t r u c t u r eo ft e c h n i c i a n a ld e p a r t c e n t 数据来源：本次调查 2 3 2 人才队伍面临挑战 在经济全球化、人才市场化、人才竞争目益激烈化的新形势下，辽化公司的 人才队伍建设面临着前所未有的挑战。 ( 1 ) 专业技术干部的专业技术结构不尽合理 从表2 ，8 可以看出，我公司主专业技术人员仅占专业技术人员总数的5 1 9 ， 6 会、经、统、审人员仅占专业技术人员总数的1 6 9 g ，比例较小，而法律、合同管 理、规划和复合型人才奇缺。 表2 8 专业技术干部专业技术结构表 t a b i e2 8 s p e c i a iiz e ds t r u c t u r eo f $ p e c i a i iz e dd e p a r t m e n t 其它 4 3651 2 022 数据来源：本次调查 ( 2 ) 大中专毕业生流失现象十分严重。 重组分立以来，我公司陆续有5 1 0 名大中专毕业生通过有偿解除劳动关系、 辞职、调转等各种形式流失。其中，硕士研究生2 人，大学本科毕业生8 9 人， 大学专科毕业生1 4 1 人，其中大专以上学历人员占离职总数的4 5 5 。 ( 3 ) 公司的中、长期发展规划和现实状况急需大批专业技术人才。 根据公司的总体规划，“十五”期间，我公司将重塑主业，做强做大化工化 纤和塑料等加工制造产业，预计总投资将达到1 0 个亿。资产薰组后，纤维厂、 聚酯二厂的技术改造也将需要大量的专业技术人才，而目前的专业技术人才中 化工、化纤和塑料行业的专业技术人才十分匮乏。 ( 4 ) 公司的对外拓展需要大量的管理人才。 我国加入w t o 后，公司一方面要参与国际竞争，需要掌握国际竞争准则的 高级管理人才；另一方面，要增加企业赢利能力，就必须加强成本管理，调整产 业和产品结构，加快新产品开发，也需要大批管理人才。 综上所述，辽化公司人才队伍的现状同新形势的要求还不相适应。主要是： 人才队伍中的高层次人才和国际化人才严重不足，人力资源结构性矛盾依然存 在，人才的知识水平和整体创新能力还不能满足生产和管理的需要，人才队伍素 质有待于进一步提高，选人、用人机制有待进一步完善，优化人才成长环境的任 务还十分艰巨。 2 4 辽化公司人才队伍建设的指导思想和总体目标 2 4 1 人才队伍建设总的指导思想 以党的十六大和集团公司2 0 0 3 年人事工作会议精神为指导，大力实旄人才 强企战略，在加大人才引进力度的同时，重点挖掘现有人才，抓住培养、吸引和 实用三个重点环节，着力建设经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才三支 队伍，造就适应企业发展，门类齐全的人才群，为辽化公司的扭亏为盈提供人才 保障。 2 4 2 人才培养的总体目标 培养2 0 名公司级管理和技术专家、i 0 0 名厂级管理和技术专家、1 0 0 名硕士 学位研究生、2 0 0 名管理和技术骨干、1 0 0 名高级技师和技师、i 0 0 0 名高级技术 工人。 3 培训地位与激励作用 3 1 培训的重要地位 人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具有投资价值的资源。员工培 训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。企业之间的竞争归根结 底是人才的竞争，而培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，是企业和员工 面对知识时代的共同要求“3 。培训能否激励员工首先在于培训是否有效，而培训 的有效性取决于科学的培训系统模型。 3 1 1 培训是提高员工素质的重要手段 当今世界，新技术e l 新月异，国家的经济和社会e l 益复杂化和智能化。这对 企业人力资源的素质要求越来越高，企业要获得高质量、高素质的人力资源大体 只有两个途径：一是从企业外部吸引招聘高素质的人才：另一条途径是对企业内 部的人力资源进行培训开发，提高他们的素质和质量。1 。这两个途径各有优势， 对外招聘可以比较快地获得需要的人员，而且有可能带来新思想；内部培养尽管 慢一些，但是有利于企业管理的连续性，能够调动员工积极性，增强员工对企业 的归属感。 随着时代的进步与企业的发展，越来越多的企业更重视通过内部培训开发来 获得高质量的人力资源。这是因为，企业人力资源的培训开发不仅能够更经济、 可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且培训开发能够有效地激励员工， 能够培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚。一位管理专家“3 曾经 说：”员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资”。一句话阐明了现代培 训对于企业的重要意义。 人力资源的培训开发正在成为世界范围内企业关注的问题，”终身教育”、” 学习型组织”的提法和概念都表明入力资源开发已成为企业增强自身竞争力的重 要途径。有的企业甚至把人力资源开发作为一项重要的发展战略。如爱立信( 中 国) 公司，目前正为它的管理人员提供5 年所需技能的培训开发项目。美国的工 商企业每年投入3 0 0 万美元，用于工作的技能培训。美国政府提出要求，员工在 1 0 0 人以上的公司每年必须投入工资总额的1 5 用于员工培训。 培训作为提高入的素质的一条重要途径已日益受到各界重视。近几年来，我 国政府对于企业管理者的培训开发也给予了高度重视。实践证明，即使接受过高 等教育的管理人员，他们的思想观念、知识层次、行为方式也不适应当前企业发 展的要求。在此背景下，尽快提高企业经营管理者素质，已成为当前工作的重中 之重。 从员工角度来看，学习提高是人的天性，每个人都希望能有机会进修培训。 通过培训可以使员工获得发展，满足员工自我实现的需要。 现代培训的理念4 是：工作已经成为一个继续学习的过程，是个人为提高自 己的工作市场价值而进行的投资。员工不仅重视工作的完成，而且也必然会越来 越看重从工作中可以学习到哪些新知识、新技巧，是否可以使自己逐步增值。 面对这些问题，企业别无选择，只有提供灵活的培训方式，建立公司的学习 文化，增加员工的学习机会。许多著名公司的管理者都认为，对培训的投入已经 不能再仅仅看作是企业的”费用”，应该视之为一种”投资”。 3 1 2 培训与发展机会是吸引求职者的重要因素 在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告“1 中，涉及了薪酬、 福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项 中，8 5 7 的经理人反映，与医疗、住房等其它方面的福利相比，他们更看重培 训进修。 相关调查表明，完全由企业出资提供的培训是吸引年轻有为的求职者的关键 因素之一。事实上，8 0 的受访者表示他们将是否能享受到新公司提供的培训作 为决定他们是否跳槽的一个因素。今天的员工越来越关心“这对我有什么样的好 处? ”他们期望获得学习和成长的机会。当员工在评估未来的雇主时，他们将培 训视为一项福利，认为它i 司医疗保险及薪水一样重要。 在人才来源问题上，国内企业与“洋企业”的差距是显而易见的。国内企业 把人才的来源首先定位在引进上，其次才是培训。事实上，由于对人才开发、培 训的不重视，使国内一些企业吃到了不少苦头。就拿吸引人才来说，各方面条件 俱佳的应聘者大都选择外企、合资企业，甚至私企，而国企，包括一些有名的国 企，往往只能引进些= 三流的人才。原因何在? 应聘者们道出了心声：薪酬、福 利、户口固然重要，但一套公平、良好的培训机制，更是一个自我发展和提高的 平台，个人价值能得到充分的体现和尊重。 以往大学毕业生找工作最看重的是薪水的高低，但是，近几年来毕业生已不 再过分地关心第一份工作能挣多少钱，而是更多地关心自己在公司里能否得到锻 炼、学到本领，是否有机会提高自己，以便将来能够胜任更重要的岗位。随着毕 业生就业观念的转变，不少企业的人力资源部门也逐渐认识到，要吸引优秀的高 校毕业生，除了保证一定的薪酬福利外，“为人才提供培训和发展机会”越来越 l o 成为吸引优秀人才的重要砝码。 企业无论大小从来都特别重视员工的培训、深造工作。以著名的摩托罗拉公 司为例：在员工走进摩托罗拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情， 你在摩托罗拉整个工作历程当中，哪个经理不给你培训，你可以找上级投诉他， 他将被撤职。”中外企业的本质差别就在于外企认为受教育培训既是每一个员工 的义务，也是每一个员工的权利。更是企业生存发展所必须开展的人才培养、储 备工作。而有些国内企业则认为在招聘时就已经将所需要的人才种类、必须达到 的素质等等设定好了，凡是符合条件的受聘者即可立马使用。换言之，我用的是 现成的人才，根本没有必要花培训这笔冤枉钱。从中可以看出中外企业的观念差 异。 3 1 3 培训是最好的企业福利 对企业来说，培训是一种企业福利，如同每个员工都有享有养老保险的权利 一样，每个员工都有享受培训的权利。对社会来说，培训也是一种社会福利，如 同企业赞助公益活动、倡导社会效益一样，每个企业都有责任努力提高每一个作 为社会一员的员工的生存技能。外企对员工的待遇往往是使国内企业员工艳羡不 已的，即便是这样，外企裁员也相对容易得多，其主要原因是由于外企澍员工的 培训投资很大，再加上积累的实际工作经验，员工可持续性就业能力相当强，不 愁离开企业找不到饭碗。与此相反，国有企业裁员却往往困难重重，某种程度上 意味着企业对职工欠债太多。员工在企业几十年只是从事重复性低技能的工作， 企业没有给予培训深造机会，更没有为他提供可持续的就业能力，员工一旦离开 企业，其生存危机立即凸现出来，作为社会主义的固有企业，其社会责任感尚不 如外企真是发人深思。当然，国有企业经济状况也是制约企业培训的重要因素。 3 2 培训的激励作用 3 2 1 激励的概念与意义 按中文词义来说，激励就是激发鼓励的意思激发人的工作动机，鼓励人的 工作干劲。激励一词，在英语中是m o t i v a t e ，这是一个动词，意为使人产生行 动的动机”或。激发人的行为动机。从字源学的角度去追溯，这词源于拉丁字 m o v e r e ，意为”使运动”或。使行动”。这都强调激励的根本是提供一种行为的动机， 即诱导、驱使之意。“1 我们可以通俗地说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内 在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。也就是调动人的积 极性。 激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现在组织目标的过 程。在组织中，我常看到这样的现象不同的人工作的努力程度不同，绩效也就 不同。 一个人对企业的价值弗不完全取决予他羽能力，在很大程度上取决于他盼工 作动机，也就是工作的积极性。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来就 懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决子蜃标对他的吸引力，取决手 目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自 己的需要与实现组织目标之间婚关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。 总之，激励问题是企业不得不面对的重要的管理阚题，这是决定企业是否具 有竞争力，是否能长盛不衰韵重要因素，应该弓隧；企业的管理者的重视。 激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基予高深的科学理 论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具各的一项重要管 理职能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员王的内在 潜力，提高企业的竞争力。于是，在国内许多业绩优良的公司中，激励熊力已经 成为对管理者进行考核的极重要的维度。 3 2 2 激励与绩效关系 管理的目的在充分利用所拥有的资源，使组织商效能地运转，提高组织绩效， 实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。 个人的绩效取决于多种因素，我们可以用。绩效函数”来表示( 见式2 - 1 ) ： p=f(m，ab，e)(2-1) 式中各个变量的含义是： p ( p e r f o r m a n c e ) 一个人工作绩效 m ( m o t i v a t i o n ) 一工作积极性( 激励水平) a b ( a b i l i t y ) 工作能力 e ( e n v i r o n m e n t ) 工作条件( 环境) 这个公式抓住了决定个人绩效的三个关键因素： ( 1 ) 没有工作积极性，自然千不好活； ( 2 ) 仅有热情而无能力，也做不出绩效： ( 3 ) 巧妇难为无米之炊，必要的工作条件是取得续效的基础。 。绩效函数”中积极性、能力与条件三类自变量都是很重要，提高和保证它们 同是管理者的责任；但其中积极性的提高与保持，更重要，也更复杂。因为工作 能力可以通过锻炼和培训提高；工作条件可以通过安排和支持来保证：而工作积 极性却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等诸多因素。所以，调动 人的工作积极性需要管理者付出更多的努力，学习更多的激励知识，掌握更多的 激励方法。 3 2 3 激励需求分析 那么，什么才是员工能够被激励的真正原因昵? 答案是一需要，能否满足需 要是员工能否激励的原因。具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够激励， 就会有工作积极性：而员工的需要不能得到满足时，他就不会激励，也就没有工 作积极性。 那么，什么是需要昵? 从管理论知识角度，我们可以给”需要”下这样一个定 义：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。在这 个定义中，”缺乏或被剥夺”是产生需要的两种方式。人们不仅因为”缺乏”而需要， 也会因为”被剥夺”已经拥有的需要而产生的需要。因此，激励员工不仅要靠给予、 奖励，也要靠惩罚。需要是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把 握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可以激发出员工努力工作的 热情。 马斯洛。1 把人类的多种需要归纳、划分为如下五个层次： 生理需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性 等方面的要求。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。 安全需要。这是人类需求保障自身安全、摆脱失业的丧失财产威胁、避免职 业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要。 社交需要。这一层次的需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要；二是归 属的需要。 尊重需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到 社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重。 自我实现需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大 限度地发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。 马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点： 五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定 的，也有种种例外情况； 需要的发展遵循满足激活律”。一般来说，某一层次的需要相对满足了， 就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地， 获得基本满足的需要就不再是一股激励力量； 需要的强弱受”剥夺主宰律”的影响。即某一需要被剥夺得越多，就越缺乏、 越不足，这个需要就越突出、越强烈。也就是说：物以稀为贵”，越缺少的东西 就越想要，越匮乏就越重要。 心理发展 图3 1个体不同时期的主导需要 f i g u r e3 1 t h el e a d l n gn e e do fo i s t i n c tp e r i o d 图形来源：晟辉人力资源网 五种需要可以分为高低两级，其中生理、安全和社交需要者属于低一级的需 要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级 需要，它们是通过内部因素才满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无 止境的： 同一时期，一个人可以同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层 次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。 这种占支配地位的需要叫做优势需要( 见图3 1 所示) ；一个国家多数人的需要 层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化的民众受教育的 程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大， 而高级需要占主导的人数比例较小：在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不 同时期，人们的需要层次会随着生产力水平的变化而变化。 1 4 3 2 4 激励理论的启发 从以上这三个理论中，我们应该可以得到一些有益的启示： 首先，了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性 的需要是不同的。管理者在实践中应该根据不同次的需要，采取相应的组织措施， 以引导的控制人的行为，使之与组织的或社会的需要相一致。表3 1 给出了员工 的需要层次及相应的激励因素和组织管理措施之间的对应关系。“” 表3 1需要屡次与组织措施的对应关系 t a b i e3 1r e l a t i o ro fd e m a n da n do r g a n i z a t i o rm e a s u r e 其次，重视员工的需要也体现了”人本主义。的管理思想。企业应该把了解员 工需要作为一项重要的工作来进行，并且采取一些科学的调查手段，不能仅仅限 于谈心、观察等经验性手段。这方面，国外公司更重视也更相信科学。笔者本人 就曾经应邀参加过中国外资医药行业的人力资源管理年会，看到这些外资医药公 司把员工需要调壹作为一项重要议题来进行。 给员工创造一个良好的工作环境，让员工满意，无疑会激发员工的工作热情， 充分发挥其自身才能，从而给公司带来切实的效益。 3 2 5 激励系统过程模型 在谈怎样激励员工的具体措施之前，我们有必要先向大家介绍一个激励系统 过程模型。“这个系统过程模型将成为具体激励措施的理论基础和指导思路。( 见 图3 2 ) 图3 2 激励系统过程模型图 f i g u r e3 ，2 m o d e io ft h ei n c e n t i v es y s t e m 在这个模型中，第一个环节是一员工通过努力工作，并在必要的环境条件支 持下，取得预期的工作绩效；第二个环节是一企业将根据员工的工作绩效决定对 员工的资源奖励；第三个环节是企业通过奖励的资源来满足员工的个人需要。 三个环节构成了一个完整的激励系统模型，激励系统过程的有效实现依赖于三个 环节之间的顺利连接和整个系统过程的良性循环。 但是，作为管理者要注意的是：在这个模型中，企业关心的是”工作绩效”， 而员工关心的是”满足个人需要”。在想使员工的利益与企业的利益真正统一起 来，就必须想办法使上面这个激励系统过程成为现实。 3 2 6 培训的激励作用 ( 1 ) 让员工感受到培训 要想发挥培训的激励作用，首先要通过必要的规章制度向员工传达企业先进 的培训理念，让员工感受到企业对员工的重视。下面是一些公司的实例，也许有 助于我们感受和理解如何通过培训来激励员工。 惠普公司的培训进修政策 多次被评为美国5 0 0 家大企业中管理最佳的惠普公司，它在中国的合资企业 也连年被评为全国十佳，可见它的管理确有出色的独到之处。这独到之处不仅是 指其管理措施与政策，首先是它的管理哲学与宗旨。该公司的两位创始人之策， 首先是它的管理哲学与宗旨。该公司的两位创始人之一，第一任总经理威廉休 立特在员工培训进修方面制定了一条政策：”对员工自愿业余进修深造，无论攻 读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助：而且学成后去留自便， 不承担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什 么，为什么不怕”赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：”( 此政 策制定) 的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己。实现个人的成长，是一 个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足；二是此独 特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。 6 不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，所以它( 此政策) 是我们争取天下英才的有力手段：三则是若员工想走，强留无益，而要埋头的原 因，是由于我们管理不善，吸b i 力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦? ” 这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的重要原因。2 1 i b m 通过培训留人。 1 9 9 3 年还亏损8 3 7 亿美元的i b m ，在1 9 9 4 年收入增加到9 7 亿美元，1 9 9 5 年和1 9 9 6 年增加到1 2 7 亿和1 6 0 亿美元，1 9 9 6 年的税后净收益为6 0 亿美元。 i b m 第三次走出困境，一方面得益于正确的战略决策，另一方面也离不开其合理 的激励机制。 对于i b m 的激励机制，i b m 大中华区总裁周伟昆深有感触。曾经有人奉承， 想不想出来自己干，开拓自己的事业，他回答说，想过，但他发现自己已经无法 脱离i b m 这个环境了，因为i b m 对他有更多的了解，而i b m 对管理人员和员工的 培训也使得他不愿意离开它。他说，在i b m ，“新员工在这里能感觉自己每一天 都在成长，每一天都能学到新东西”，所以即使别的公司给的薪水比我们商得多， 他们为了学习仍然会留在这里。”“3 1 i b m 非常重视员工培训，仅1 9 9 8 年一年就投资8 亿美元用于员工的培训， 比1 9 9 7 年增加了约1 亿美元，i b m 中国公司还是不遗余力地提高中员工的技能， 仅1 9 9 8 年在培训方面就完成了2 万个学习日。在业绩评价上，i b m 也有自己的 独到之处，员工被明确地告知公司对他的期待，并根据工作成绩给其相应的报酬。 1 9 9 3 年以来的改革，也涉及到了报酬体制体现了向表现优异的个人和团体的倾 斜，并将员工的报酬与公司的业绩联系在一起。 通过以上的实例，我们不难发现：这些公司不仅重视培训，而且努力将培训 落实在政策上、经费上，使培调真正成为一项员工看得见、感受得到的投资。于 是，员工的回报就是勤奋、进取、忠诚、业绩。 ( 2 ) 满足员工的培训需求 激励员工的基础是采取适当的措施。有针对性地满足员工的需要。那么，要 想通过培训来激励员工就必须使培训的内容能够满足员工的培训需求。 在前面的培训系统模型中，我们强调了了解、把握员工的培训需求是培训能 否有效的源头与前提。因为，在培训中如果员工认为内容不是他需要的，或者对 培训内容不感兴趣，那么，培训老师再认真准备也不会有什么效果。 如何才能把握并针对员工的需求进行培训呢? 需要调查问卷法就是一个经 常被使用的方法。在计划组织一次培训之前，花一点时间调查一下员工的想法， 起码可以保证培训内容不会太离谱。当然，用问卷进行培训需要调查可以获得有 关员工需要的信息。但是作为管理者要想掌握主动，就必须致力建立起一套科学、 规范的人力资源基础性材料一工作说明书。 工作说明书可以为具体岗位员工的培训内容提供可靠的信息。管理者根据这 些信息和岗位的性质就可能拟订出几大类结构性的培训计划内容。这些内容不仅 可以使管理者掌握培训的主动权，而且也会成为管理者与员工沟通培训内容时的 参考标准。 根据培训的内容可以将培训分为技术性培训和管理性培训两种。技术性培训 主要是对员工的专业知识和技术、技能进行教育培训；管理性培训是针对企业管 理者所进行的培训，其内容主要集中在管理观念、管理知识、管理技能等方面。 ( 3 ) 培训方式要适应成人学习的特点 企业培训的对象是成年人，成年人在学习时有一些特点值得我们重视。 首先，成人已获得了许多相关知识并积累了一定经验；其次，成人想念自己 所获得的知识；另外，成人生活水平、工作的环境更为复杂，所面临的难题更多， 因此希望所学到的知识、技能能够立即解决现实问题。 基于以上特点，我们在开展企业培训时，应该以学员为中心，而不能以教师 为中心。以教师为中心的培训方法是由教师传授他认为学员应掌握的知识，然后 测验以考察学员的掌握程度。以学员为中心的方法则让受训者积极参与，受训者 根据自身需要自由选择学习课程，甚至自我评价所学内容，从而增强受训者自身 的学习动机。 成人培训的重点是对实际问题的解决，而不是单纯的理论学习，这更要求培 训f 者必须掌握能促进成人学习的方法。例如，运用案例教学