（工商管理专业论文）重庆移动合川分公司绩效管理体系的分析与优化.pdf

重庆人学硕士学位论文 中文摘要 摘要 当前，各国企业都面临着激烈的市场竞争。为了提高适应能力，获取和保持竞 争优势，企业更加关注提高组织整体和长期绩效的途径。如何设计和建立一套适应 企业战略发展需要，有效保障和支撑企业长期发展的绩效管理体系，对企业来说是 一个非常重要的课题。本文结合重庆移动合川分公司实际情况，运用定性分析与定 量分析相结合，理论研究和实证研究相结合的方法，对公司原有绩效管理进行了优 化，设计了兼顾结果与能力的绩效指标模型，建立了一套适应公司长期战略发展的 绩效管理体系。 论文在介绍了研究背景和国内外研究现状之后，对绩效管理的相关理论进行了 简要的分析，为论文的后续研究做了理论和方法上的准备。然后，对公司基本情况 进行介绍，并对公司绩效管理现状进行分析，指出存在绩效管理与战略实施相脱节， 简单的把绩效考核视为绩效管理，以财务指标性为主指标覆盖不科学等问题。并针 对以上问题，对公司的绩效管理各个环节进行了优化，对整个绩效管理的流程进行 穿越，并运用平衡积分卡、关键绩效指标法对考核指标进行了优化设计，进而形成 一套同企业的战略目标相对应的绩效管理体系，来引导员工实现公司目标和提升公 司绩效水平，解决了长期困扰公司的问题，对公司长远发展有着重要意义，也值得 同类企业参考和借鉴。 关键词：绩效管理体系，流程穿越，平衡计分卡，关键绩效指标 里塞叁堂堕主堂垡笙窒 英文摘要 一 至尘型三 a b s t r a c t n o w a d a y s ，e n t e r p r i s e sa l la r o u n dt h ew o r l da r ei nf a c eo ff i e r c ec o i n p e t i t i o n i no r d e r t oe n h a n c et h ea d a p t a b i l i t y , o b t a i na n dm a i n t a i nc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s ，e n t e 印r i s e sa r e p a y i n gm o r ea n dm o r ea t t e n t i o nt ot h ew a y p e r f o r m a n c e s oh o wt od e s i g na n de s t a b l i s ha t oi m p r o v et h e i ro v e r a l la n dl o n g t e r m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c h m e e t st h en e e do ft h es t r a t e g ya n d d e v e l o p m e n t ，s ot h a tt h el o n g t e r md e v e l o p m e n to fm e e n t e 印n s ec a nl a s t ，i sav e r yi m p o r t a n ts u b j e c tt o e v e r ye n t e r p r i s e s t a r t i n gf b m 廿l e c e r t a i nc l r c u m s t a n c eo ft h eh e c h u a nb r a n c ho fc h o n g q i n gm o b i l e g r o u p ，c o m b i i l i n g q u a l l t l t i e s m e t h o d sa n dt h e o r e t i c a lr e s e a r c h ， a n da l s op r a c t i c a lr e s e a r c h ，t h i sp a p e r d e s l g n sap e r f o r m a n c ei n d e xm o d e lw h i c hp a y se q u a la t t e n t i o nt or e s u l ta n dc a p a b i l i t y , a n dap e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hc a ns u s t a i nt h el o n g t e r md e v e l o p m e n to n b a s eo f t h a t a tt h eb e g i n n i n go ft h ep a p e ri s s i t u a t i o no ft h er e s e a r c hb o t l la th o m e a ni n t r o d u c t i o no ft h eb a c k g r o u n da n dp r e s e n t a n da b r o a d ，a n dab r i e fa n a l y s i so ft h er e l e v a n t m e o r y0 tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w h i c hm a k e sat h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lp r e p a r a t i o n f o rt h er e s e a r c ha f t e r w a r d s a f t e rt h i si st h eb a s i ci n t r o d u c t i o no f t 1 1 ec i r c u m s t a i l c eo ft h e c o r p o r a t i o n ，a n dt h ea n a l y s i so ft h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，e x p o s i i l gs o m e p r o b l e m ss u c ha sd i s c o n n e c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf r o ms t r a t e g ye x e c u t i o n m i s t a k i n gp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o nf o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，u s i n gf i r l a n c i 甜i i l d e x a st h em a i ni n d e x ，a n do t h e rp r o b l e m s t os e t t l et h ep r o b l e m sa b o v ea n d d r i v em es t a 行t o o b t a i nt h eg o a lo ft h ec o r p o r a t i o n ，b yo p t i m i z i n ge v e r y s i n g l el i n ki nt h em a n a g e m e n ta 1 1 d m ep e r f o r m a n c ei n d e x ，t h i s p a p e rb r i n g su pap e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m r e s p o n d i l l gt ot h es t r a t e g i cg o a lo ft h ec o r p o r a t i o n ，w h i c hi sm e a n i n g f u lf o rt h el o n g - t e m m a n a g e m e n to ft h ec o r p o r a t i o n , a n dw o r t ho fs i m i l a rc o r p o r a t i o n sr e f e r e n c e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，o p t i m i z i n gp r o c e s s e s ， k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，b a l a n c e ds c o r e c a r d s 重庆大学硕士学位论文1 绪论 1绪论 1 1 研究背景和意义 1 1 1 背景 改革开放2 0 多年来，中国电信行业充分利用国家给予的优惠政策，高瞻远瞩， 大胆创新，实现了电信技术和电信业务的历史性、跨越式大发展。从1 9 9 8 年开始的 通信体制改革，到2 0 0 2 年5 月1 6 日新中国电信集团和新中国网络通集团两大公司 成立，中国电信业正式形成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫 通和铁通6 家基础电信运营商共存，4 0 0 0 多家增值电信企业相互竞争的市场格局。 中国签署世界贸易组织协议后，根据基础电信协议中的要求，要在客观、 公正的基础上无差别地向缔约方承诺部分或全部开放基础电信业务市场，众多外国 电信公司将利用此机遇，以不同的形式进入中国，到中国市场上寻找发展空间，中 国与世界经济融合的速度会越来越快，国际竞争国内化或者说国内竞争国际化的趋 势也会越来越显著。 我国的电信运营商面对全球化竞争和微利时代的到来，在全员劳动生产率、业 务收入增长速度、新产品和增值业务开发、技术更新和运行维护能力、客户服务水 平等方面，都与国外的电信运营商存在很大差距。这些差距与我国目前电信企业的 基础管理工作、员工的整体素质密切相关。如何在管理体制上以及员工的敬业、创 新、开拓精神上实施变革，特别是进行组织结构和与之相应的绩效管理的变革，是 电信运营企业面临的挑战。 1 1 2 意义 绩效管理是企业生产与经营控制过程的一个重要组成部分，一个企业的绩效管 理体系是实现其战略目标的一种重要控制机制，本文的研究意义在于： 优化企业的绩效管理体系、建立科学有效的绩效管理体系 经过长期的努力，中国移动通信集团的绩效考核机制已经基本上建立，与发达 国家相比似乎差异不大，但从绩效管理的根本目的来看，绩效管理的有效性还不高， 作用的发挥还比较有限。同许多企业一样，仍然存在一些普遍的认识误区和实践问 题。缺乏科学性和有效性，其原因主要是对市场经济下的企业员工绩效管理缺乏全 面和科学的研究。为此，论文在深入调研的基础上，结合企业实际情况、环境和企 业业务，对企业绩效管理体系进行了分析和优化，以充分调动员工的积极性、主动 性和创造性。 有利于提高公司管理效率 在当今急剧变革的时代，企业生存和发展环境发生着巨大的变化，企业为了在 重庆大学硕士学位论文1 绪论 变革中求生存、求发展，根据内外环境和条件变化实现自我更新和进步，仅仅靠对 原有的运行机制进行修改或进行局部改造而保持原有组织结构完整是远远不够的。 今天，企业需要根据环境和条件的变化对组织运作体系、业务和管理流程进行持续 的优化。企业要以长期的发展战略目标为出发点，以价值增长流程( 使客户满意的服 务) 为再设计中心，强调打破传统的职能管理界限，提倡组织改进、员工授权、顾客 导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务管理流程，使企业动态地适应竞争加 剧和环境变化的一系列管理活动，而所有这一切只有通过科学有效的绩效管理体系， 才能保证其顺利地实现。 激活用人机制，实现人力资源的合理配置 绩效管理是人力资源管理的核心职能之一，而绩效考核又是绩效管理中最重要 的部分；人力资源优化配置、确定劳动报酬、员工晋升、奖惩和制定培训计划等， 都要以绩效考核资料为依据，以绩效考核为基础；同时，绩效考核的结果还是个人 发展计划制定的依据，人才的成长除自身努力和勤奋工作外，与组织培养教育、考 核管理、交任务、压担子等都是分不开的。所以，科学有效的企业绩效管理体系， 能够为人力资源管理提供完整的、科学的和决定性的考核资料，有利于实现人力资 源的合理配置。 促进企业目标从利润最大化向价值最大化发展 如果说工商企业的经营思想可以是追求利润最大化，那么电信企业的经营思想 应该是收支平衡，即在合理的利润下，实现社会效益最大化，也就是用优质低价的 普遍服务使有用的信息尽快渗透到人们社会生产与生活的所有领域和各个环节，这 一方面电信企业仍具有公益企业性质。另一方面，现代企业经营出现了利润悖论， 也就是以利润为首要目标，反而赚不到利润，只有以创造价值为首要目标才能得到 合理的利润。科学有效的绩效管理体系可以促进企业绩效改进，提高服务质量，提 升企业价值。 本文以重庆移动重庆移动合川分公司为研究对象，针对其绩效管理体系中存在 的问题，研究改进措施，提出优化方案。希望能为完善企业绩效管理体系发挥积极 作用。 1 2 研究的方法、内容和思路 本文结合基于企业战略目标的绩效管理理论和方法，以重庆移动重庆移动合川 分公司的绩效管理体系作为实例，详细阐述一个企业基于战略目标建立的绩效管理 体系到通过绩效管理的方式实施企业目标的全过程。本文首先对基于企业战略目标 的绩效管理体系进行了比较深入的研究和阐述，其中包括国内外最新的研究成果， 然后紧密结合公司绩效管理现状，对其绩效管理体系，绩效管理的流程，主要的表 2 重庆_ 火学硕士学位论文1 绪论 格和模版及实际推行情况等进行了详细的介绍。为了掌握公司绩效管理情况，笔者 利用访谈法，对公司领导、关键部门和关键员工进行了访谈和调查，一是对公司绩 效管理体系设计进行调查分析，二是对公司绩效管理的实施进行调查分析，三是对 公司绩效考核指标的制定进行调查分析，四是对公司绩效反馈机制以及奖励措施进 行调查分析，五是对绩效管理的效果和员工对公司绩效管理的看法与意见进行调查 分析。在调查分析和反馈结果的基础上，研究公司绩效管理中存在的问题以及绩效 管理体系中不科学、不完善之处，并针对所发现的问题，根据现代绩效管理理论， 结合公司实际情况，研究改进的措施，提出优化方案。最后对后续工作进行了简单 的展望以及未来绩效管理发展的进行了思考。其创新点在于就绩效管理的全过程中 容易出现的问题予以深入系统地研究，并提出一套系统的解决办法和操作模式，并对 未来绩效管理的发展进行了展望。 本文分为五个部分。第一章介绍绩效管理研究的目的与意义、公司概况以及本 文研究的思路、方法与内容。第二章概述有关绩效管理体系的概念、绩效管理的理 论和方法，以及绩效管理与人力资源管理的关系。第三章利用访谈法收集有关公司 绩效管理体系信息、调查研究公司绩效管理的现状以及实施效果，分析公司绩效管 理中存在的问题及其根源，第四章针对公司绩效管理中存在的问题，结合绩效管理 理论，研究改进的措施，提出优化方案。第五章对公司实施优化了的绩效管理体系 的效果和对公司未来绩效管理进一步的思考与展望。 本文研究思路见下图1 1 所示： 重庆大学硕士学位论文1 绪论 图1 1 合川移动绩效管理研究框架图 f i g 1 1 r e s e a r c hf r a m eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f h e c h u a nd e p a r t m e n t 1 3 本文所作主要工作 首先，笔者通过与各级员工访谈、实际调查、流程穿越深入了解重庆移动合川 分公司绩效管理现状、绩效管理体系、绩效管理流程，并进行了深入的剖析； 其次，在调查分析和反馈结果的基础上，并针对所发现的问题，根据现代绩效 管理理论，以塑造核心竞争力实现战略发展目标为宗旨，探讨如何优化分公司重庆 移动合川分公司绩效管理体系的设计思路? 1 ) 通过k p i 指标的层层分解、各级员 工的充分沟通、以部门岗位职责为基石，得出基于平衡计分卡的部门员工绩效以 及基于能力素质模型的经理员工能力计划，实现年度、月( 季) 度绩效计划过程的优 化；2 ) 通过加强管理者要对被考评者的工作进行指导和监督，收集与记录工作的绩 效信息和持续的绩效沟通工作、持续的绩效指导、持续的资源支撑，保证员工能够 4 重庆大学硕士学位论文1 绪论 按照绩效计划阶段设定的目标，实现绩效实施与管理过程的优化；3 ) 以在绩效期间 开始时双方达成一致意见的绩效指标及在绩效实施与管理过程中所收集到的数据和 事实为依据，从员工个人和组织的工作目标完成情况、员工和组织的工作职责履行 程度、员工个人的发展情况、组织的运转效率、客户的满意度等几个方面进行全方 面的评定，并将评定结果反馈给员工与组织，提出相应的改进工作措施的过程，实 现绩效考评过程的优化；4 ) 本着以人为本的原则，通过多样化、灵活化、经常性、 制度化绩效反馈与面谈，实现绩效反馈与面谈过程的优化； 再次，根据绩效管理与人力资源管理的关系，基于在公司发展战略目标下的人 力资源战略，通过绩效结果在人力资源管理过程中的全面应用，建立与绩效管理相 关的人力资源管理制度，实现绩效管理的评价功能、分配功能、激励功能： 最后，通过基于公司各级b s c 的k p i 层层分解整合，结合公司战略和经营目 标列出成功因素，并选提取公司各级关键指标，并在公司付诸于实践。 重庆大学硕士学位论文 2 绩效管理理论综述 2 绩效管理理论综述 2 1 有关绩效管理体系的概念 2 1 1 绩效的含义 “绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从不同的 学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异： 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不 同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员 工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承 担他的那一份职责【1 2 1 。 绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。对组织而言， 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者 对自己工作状况的评价川。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。绩 效的层次如图2 1 所示： 少卧殿弋整合 员工彳效了绩效t上 再辐射辐射 团队成就， 图2 1 绩效层次图 f i g 2 1p e r f o r m a n c ea r r a n g e m e n t 绩效从横向分类，主要有三种： 绩效是结果 b e m a d i n 等( 1 9 9 5 ) 认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组 织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”嗍。k a n e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效 是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在【4 1 。不难看出，绩效是结果， 6 重庆火学硕士学位论文2 绩效管理理论综述 的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。不同绩效结果 的界定，可用来表示不同类型或水平的工作要求。 绩效是行为 这并不是说绩效的行为定义中不能包含目标，m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义 是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”【7 j 。 c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的 影响”，他在1 9 9 3 年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的并 能观察到的行为表现。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够 用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来测量。绩效是组织雇人来做并需做好的事情；绩 效不是行为后果或结果，而是行为本身决定的，绩效由个体控制下的与目标相关的 行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。b o r m a n & m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效 两方面，其中任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指 自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为【2 】。上述认为绩效不是工作成绩或目 标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工 作无关的其它因素影响( c a r d ya n dd o b b i n s ，1 9 9 4 ；m u r p h ya n dc l e b e l a n d ，1 9 9 5 ) 叫；第 二，员工没有平等的完成工作的机会，而且员工在工作中的表现不一定都与工作任 务有关( m u r p h y , 1 9 8 9 ) 8 ；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素， 不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 强调员工潜能与绩效的关系，它不再认为绩效是对历史地反应，而更关注员 工素质，关注未来发展 这一观点在b m m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行 为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是 结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果， 并且能与结果分开进行判断”【5 1 。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入( 行为) ，也要考虑产出( 结果) 。绩效包括应该做什么和如何做两个方面， 强调了员工潜能，关注了员工素质。 所以，绩效( p e r f o m a n c e ) 的含义一般包含两方面：一方面是指员工的工作结果； 另一方面是指影响员工工作结果的行为、表现及素质幽j 。 2 1 2 绩效的性质 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受制于主、客 观的多种因素的影响。其中四种主要因素是激励、技能、环境与机会。 工作绩效是工作态度、工作能力和工作结果的综合反应【2 8 1 。绩效的多维性决 7 重庆人学硕十学位论文 2 绩效管理理论综述 定了考核员工绩效时必须从多个侧面进行考核才能对绩效做出合理的评价。 绩效的动态性是说员工的绩效处于动态的变化过程中，会因不同的时间而有 所变化。可能从好变到较差，也可能从较差转变为较好。因此，绩效考核者要运用 发展的和一分为二的观点对被考核者进行绩效评价。 从绩效的含义和性质中，不难看出绩效的关键要点是：3 2 作计划、工作能力、工 作态度和工作成绩，这形成了绩效的四大支柱【1 0 】，如下图2 2 所示： 工作计 图2 2 绩效支柱图 f i g 2 2p e r f o r m a n c ep i l l a r 作成就 2 1 3 绩效管理的含义 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的 培养，强调实现沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程，具有前瞻性和完善的计 划、监督和控制的手段和方法。而很多组织将绩效管理简单地理解为绩效考核，视 为每年一次的例行工作。实际上，绩效考核并不是绩效管理，而仅仅是绩效管理过 程的一个部分，绩效管理比绩效考核有着更广泛的含义。理论上关于绩效管理的定 义有三种观点： 绩效管理是管理组织绩效的系统 它通过绩效计划、绩效考核、绩效改进三个过程对组织的绩效进行管理，它不 仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。它的核心在于决定组织战略以及通过 组织结构、技术作业系统和程序等来加以实施，它看起来更像战略或事业计划。个 体因素及员工虽然受到组织结构、技术作业系统等变革的影响，但在此种观点看来， 它不是绩效管理所要考虑的主要对象。 绩效管理是管理员工绩效的系统 它将绩效管理看作组织对一个人工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，员工要 参与到绩效管理过程中，通过组织与员工的不断沟通，双方在绩效考核内容和标准 上达成共识。 绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统 重庆大学硕士学位论文2 绩效管理理论综述 它通过将员工个人工作与组织目标联系在一起，提高组织绩效，实现组织目标。 绩效管理也是战略管理 1 ) 它是规划企业战略目标并执行战略的过程； 2 ) 它是各管理层和员工之间就企业战略、工作目标如何达成共识的过程； 3 ) 它是分解企业战略和运作计划，监督、反馈、改进运作计划的过程； 4 ) 它是财务管理中，成本控制、风险控制、预算等指标的监督指导过程； s ) 它是对企业财务绩效指标和其他非财务类绩效指标之间协调的过程； 6 ) 它是就工作流程中发现绩效障碍，解决障碍，提升未来绩效的过程； 7 ) 它是人力资源战略的指向标，是员工激励、鼓励创新、优胜劣汰的过程。 从以上观点可以看出，绩效管理也分为三个层次：组织绩效管理、团队绩效管理 和员工绩效管理。这些都是以员工的绩效管理为基础的，绩效管理始终贯穿着以人 为本的思想，特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，强调让员工充分参与组织的 管理过程，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。因此，本 文即注重员工的绩效管理，也不偏废企业的整体绩效。 2 1 4 绩效管理体系的含义 绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊 断以及持续改进的管理过程，绩效管理体系则是包括绩效计划、绩效实施与管理、 绩效考评、绩效反馈和面谈、绩效改进和导入、绩效结果应用等在内的一个完整的 系统性管理循环过程。在绩效管理体系中，每一个步骤都非常重要，而且是密切相 关的。 绩效计划。即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次 的人员都明白自己努力的目标。这是绩效管理的起点，也是绩效管理的关键。 绩效实施与管理。制定绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作。在 工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予 以解决，并对绩效计划随时进行调整。在整个绩效实施期间，都需要管理者不断地 对员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通。 绩效考评。这是绩效管理体系的主体部分，在定义绩效的基础上制定出一个 合理的考核方案并实施考核，主要包括：评估内容、评估方法、评估程序、评估主体 等。 绩效反馈与面谈。让员工了解自己的工作情况，对其进行适当的指导，达到 提高员工绩效的目的。 绩效改进和导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，它的成功与 否是绩效管理过程是否发挥效用的关键。绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来 对员工进行量身订制的培训。 9 重庆人学硕士学位论文 2 绩效管理理论综述 绩效结果应用。当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高阁、置之 不理的，而是要与相应的员工奖励、员工激励、鼓励创新、优胜劣汰等其他管理环 节相衔接。 绩效管理体系同时是企业战略层面的管理体系，在企业战略目标的指引下，将 战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整而闭合的管理环。 2 2 绩效管理与人力资源管理的关系 对于企业来讲，绩效管理系统建立的首要目标当然是提高业绩，除此之外还可 能有其他的目标。一个设计和联系都合理的绩效管理系统，能够有助于实现组织的 目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果，能够提供人力资源管理未来招聘 选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效管理系统为报酬管理提供了必 要的供应，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效管理也常用于内部员工关 系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。同时，根据此系统评价的数据 亦能够更好的激发员工潜能。我们可以从人力资源管理的总体框架来了解到绩效管 理在整个人力资源管理中的位置。人力资源管理体系框架分组织行为、个人行为和 技术支持三个层面。如下图2 3 所示： 图2 3 绩效管理在人力资源管理的位置 f i g 2 3 t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a c ei nt h eh r m 1 0 重庆人学硕士学位论文 2 绩效管理理论综述 2 - 3 绩效管理的方法 2 3 1 平衡记分卡 平衡计分卡是1 9 9 2 年由哈佛大学商学院教授罗伯特s ”卡普兰和复兴国际方案 总裁戴维p 诺顿设计的。平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展 战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和 评价指标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基 础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结果，一 方面密切关注能使企业提高能力井获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这 样就使企业既具有反映“硬件的财务指标”，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指 标。 平衡记分卡是一种系统的绩效管理工具，它一方面克服了传统绩效考核方法单 纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，另一方面又以传统的财务指标为基础，兼 顾其他三个重要方面的绩效反映，即客户角度、内部运营角度、学习与成长角度， 从这四个方面来反映企业的整体绩效。平衡积分卡作为一种绩效管理工具，主要从 四个方面来衡量企业：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物 质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满 意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内 部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从 四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进 企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，开始新的创新、 新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般 企业在发展中的几个关键因素。 平衡计分卡的构成要素 在平衡记分卡的实践中，表现形式千差万别，但是其构成要素是基本相同的。 一般来说无论其属于企业哪个层次、哪个级别的平衡记分卡，都要包含以下几个方 面的基本要素： 1 ) 维度： 维度体现了企业战略的基本关注点。一般来说在进行企业战略的利益相关者分 析时可以确认。卡普兰和诺顿最初创建平衡记分卡的时候，将其定义为财务、客户、 内部流程和学习与成长四个维度。 2 ) 战略目标： 这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略 重点都应当至少分解出一个战略目标。 3 ) 指标与指标值： 重庆人学硕士学位论文 2 绩效管理理论综述 指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一 个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的具体 尺度。 4 ) 行动计划： 行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的 行动流程，其目的主要是为了指标与指标值的实现。 平衡记分卡的上述各个要素都是一一对应相互支持的。目标反应了企业战略的 重点与驱动因素，它明确了企业的努力方向。而指标与指标值则是对战略目标的衡 量方向和标准，是企业战略目标落实的重要载体。行动计划则是实现指标和指标值， 从而最终保证战略目标实现的重要保证，它将引导企业和全体员工在行为上与战略 保持高度的一致性。 平衡记分卡的经典思维分类法 1 ) 财务维度： 这是一个结果性指标，衡量过去绩效的成果，也是一般企业常用于绩效评估的 传统指标。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不 同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利 润始终是企业所追求的最终目标。财务绩效测评显示了企业的战略及其执行是否有 助于利润的增加，典型的财务目标涉及盈利、增长和股东价值。但是，不是所有的 长期战略都能很快产生短期的财务盈利( 比如一些长线投资) ，如果急功近利于近期 财务表现，就有可能忽略一些非财务性绩效指标( 如质量、开发时间、生产率和新产 品等) 的改善和提高，而由于因果关系，这些非财务性指标正是实现财务赢利目的隐 性手段。如何平衡财务指标与其他指标的关注度，就是平衡记分卡要解决的问题。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产 率、资产的利用和投资战略等。经典的财务指标：销售额、利润、经济增值、净资产 回报率、投资回报率、现金流等。 2 ) 客户维度： 客户关系是一个过程性指标，稳固现有客户和吸引潜在客户的优势。诸如行销 通路和网络的建立，客户关系管理等。平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具 体的与客户相关的目标和要点，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素。企 业应以目标顾客和目标市场为方向，企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不 是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时问，质量，性能， 服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体 的绩效指标。 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客 1 2 重庆大学硕士学位论文2 绩效管理理论综述 满意度、从客户处获得的利润率等。 3 ) 内部流程维度 内部流程也是一个过程性指标。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务 和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企 业能够抓住重点，专心衡量那些与财务赢利和客户目标息息相关的流程。 内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核 心，既包括短期的现有业务流程的改善，又涉及长远的产品和服务的革新，比如合 适的组织结构，完善的管理程序、简洁高效的企业流程等。 内部流程面指标衡量的主要内容：企业的改良、创新过程，经营、管理过程、流 程的有效性、损益平衡时间及售后服务过程等。 4 ) 学习与成长维度 学习与成长仍然是一个过程性指标。企业的学习与成长为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球 竞争，企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才 能保持核心竞争力，实现长远的发展。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在 短期内控制成本并增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重 打击。 学习与成长面指标衡量的主要内容：企业文化、企业对环境变化的应变能力、教 育培训、团队员工的胜任能力、信息系统、薪酬激励、授权及团队协作能力等。 不难看出，平衡记分卡的上述四个维度实际上是环环相扣，相互支持的。为了 获得最终的财务绩效，我们必须要有良好的市场表现，关注于我们的用户；为了获 取我们的市场，我们必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的员 工必须能够不断地学习与发展。作为战略管理工具，平衡记分卡也是新一代的绩效 管理模型，它更关注于战略目标达成的因果关系，借助客户关系、内部流程、学习 成长等三个方面的过程性指标推动，最终达成财务赢利的目标。 经典平衡记分卡的框架 平衡记分卡框架如下图2 4 所示： 重庆大学硕士学位论文 2 绩效管理理论综述 图2 4 平衡记分卡的基本框架 f i g 2 4 t h eb a s i cf l a m eo f b s c 平衡记分卡的作用 1 ) 财务与非财务绩效指标之间的平衡： 通过加入未来绩效驱动因素并平衡其与财务绩效评价指标之间的关系，平衡记 分卡弥补了依赖财务绩效指标的局限。这是该系统的基本特点。 2 ) 企业组织内外部群体的平衡： 在平衡记分卡中，股东和顾客是外部群体，而员工和内部业务流程是内部群体。 平衡记分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体之间时而发生的矛盾的重 要性。 3 ) 前置和滞后绩效指标的平衡： 滞后指标通常代表过去的绩效。顾客满意度和收入就是典型的例证。虽然这些 指标很直观，也容易获得，但是它们通常缺乏预测功能。前置指标是取得滞后指标 的绩效动因。它们通常包括对业务流程和行动的评价。及时交货是顾客满意度这种 滞后指标的前置指标。人们通常认为这种指标在本质上是预测指标，这种关系可能 具有主观性，而且难以获得数据。一个平衡记分卡应该包括前置指标与滞后指标的 组合。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；相反，如果没有滞后 指标，前置指标可能反映了短期改善而不能说明这些改善是否对顾客和股东有益。 总结上述关系，平衡记分卡将在以下的一些细节上寻求平衡： 1 1 战略：企业战略目标和各推动要素之间的平衡； 重庆大学硕十学位论文 2 绩效管理理论综述 2 ) 绩效：企业战略目标与部门、员工权益之间的平衡； 3 ) 财务：企业经营与财务预算、成本控制、风险控制之间的平衡； 4 ) 决策：企业有限的资源与企业扩大经营规模之间的平衡； 5 ) 客户：企业利益与客户权益之间的平衡； 6 ) 流程：企业内各部门，单位在企业运作流程中的平衡； 7 ) 学习：薪酬激励、优胜劣汰与员工学习、培训、提高之间的平衡； 8 ) 创新：创新理念、创新管理、创新技术与投入成本之间的平衡。 本文研究中将借鉴这一重要的平衡计分卡思想。 2 3 2 关键绩效指标法 关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目 标分解为工作和行为目标的工具。 作为一种考核体系设计的基础，我们可以从三方面深入理解关键绩效指标的具 体含义【13 1 。 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准 体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难 以去量化，那么也必须是可以行为化的。 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。就是说，关键绩 效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织 中关于绩效沟通的共同字典。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字 母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指 标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标 的特定期限1 2 3 j 。 k p i 法的构成 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。通常公司关键绩效指标有 以下几个层级构成： 1 1 公司级关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑 风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再 重庆人学硕士学位论文 2 绩效管理理论综述 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标( k p i ) ，即企业级k p i 。 2 ) 部门级关键绩效指标。各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ， 并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、 组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定指标评价 体系。 3 ) 具体岗位( 或子部门) 关键绩效指标。各部门的主管和部门的k p l 人员一起再 将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指 标就是员工考核的要素和依据。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影 响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控 制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量 指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或 更高层主管的考核指标。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面 衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达 到什么样的水平，解决“被考核者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个考核 者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释 被考核者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 等 等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考核对象的绩 效，而且易于操作。 总结以上，可以从四个步骤来设计关键绩效指标体系，关键绩效指标体系的构 成如下图2 5 所示【1 5 j ： 重庆大学硕士学位论文! 堑塾笪堡里笙堡堕 一 图2 5关键绩效指标体系的构成 f i g 2 5 t h ec o m p o s eo f t h ek p is y s t e m 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，是促进员工成功 地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的k p i ，部门 的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i 。只有这样，才能保 证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 k p i 法的原则 在确定关键绩效指标时需遵守一个重要的原则：即s m a r t 原则，参见下表2 1 所示： 重庆人学硕十学位论文 2 绩效管理理论综述 表2 1 关键绩效指标的s m a r t 原则 旦! ! 宝；：! ! ! ! 兰垒竺堕旦至旦! i 仑! 曼竺! 尘! 壁! 原则具体做法 具体切中目标 适度系细化 随环境变化 可度量的 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 可实现的 在付出努力的情况下可以实现 在一定的时限内实现 现实的 可证明的 可观察的 有时限的 使用时间单位 关注效率 k p i 法的流程 首先明确公司的战略目标，并在公司会议上利用头脑