（工商管理专业论文）P公司企业管理人员选拔任用体系研究.pdf

i i i i i l i l l l l l l l l f i i i i i j i i i i l li li i i l l ll i i i 删 y 1715 0 9 1 f i | 1 ar e s e a r c ho nt h es e l e c t i o na n d a p p o i n t m e n ts y s t e mo fb u s i n e s s e x e c u t i v e so fpc o m p an y 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要 贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律责任由本人承担。 特此声明 一虢结皆埒m 刚【汩 学位论文版权使用授权书 本入完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校 有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或 其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分 的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在 以不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于 学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： 籼i 口年士月f 蛔 出i o 年由，乒日 够乃汐托弓 摘要 p 公司是国内一家国有大型骨干企业集团，本文以它为研究对象，主要是从 战略管理的角度，通过分析其现行的企业管理人员选拔任用体系，查找其中不适 应、不满足实际工作需要的问题，并通过学习、借鉴国内外知名企业的做法和经 验，提出改进完善对策建议，以期对p 公司建立一支高素质的企业管理人员队伍 有所帮助。 论文的第一部分主要介绍了p 公司的概况，并分析了加强和完善企业管理人 员选拔任用体系的重要性和必要性。笔者以为，选拔任用体系建设对于公司的长 远战略发展至关重要，该体系的修订和改进工作迫在眉睫。 论文的第二部分主要介绍了涉及到的基本概念和理论依据。先是明确了文中 提到的几个核心词汇的概念和内涵，然后依次介绍了对本文研究起到支持作用的 理论依据，同时结合p 公司实际情况，分析了各理论对本文研究的帮助。 论文的第三部分主要介绍了国内外知名企业、同行企业在高级管理人才选 拔、引进、任用、管理等方面好的经验和做法，归纳其中的共性特点，分析各自 的个性做法，希望从中寻找到值得p 公司学习和借鉴的价值点。 论文的第四部分旨在分析p 公司企业管理人员选拔任用体系的现状和存在 的问题。先是对现行体系的形成过程、现状特点及其在日常工作中产生的效果进 行了介绍和总结，其次是通过该体系的实践情况并对标国内外知名企业的做法， 针对其中的问题进行了分析。 在论文的第五部分，笔者提出了改进和改善体系建设的实施对策，明确了工 作思路，指出了需要坚持的基本原则，并提出了具体建议。 关键词：企业管理人员，选拔任用体系，对标 a b s t r a c t pc o m p a n yi sal a r g es t a t e o w n e di m p o r t a n te n t e r p r i s eg r o u po fc h i n a , a n dt h i st h e s i s a i m sa td e a l i n gw i t ht h es t r a t e g i cm a n a g e m e n to ft h i sg r o u p i n s i d et h i sp a p e r , t h e r e a r en o to n l yd e t a i l e dd e s c r i p t i o n so ft h ep r e s e n ts i t u a t i o na n dt h ep r o b l e m so ft h e s e l e c t i o na n da p p o i n t m e n ts y s t e mo fb u s i n e s se x e c u t i v e s ，b u ta l s oa n a l y s i so ft h e p r a c t i c e sa n de x p e r i e n c e so ft h ew e l l - k n o w ne n t e r p r i s e sb o t ha th o m ea n da b r o a d a n dt h i sp a p e rp u t sf o r w a r ds o m em e a s u r e sa n ds u g g e s t i o n st oh e l pt oe s t a b l i s ha l l i g h q u a l i t ym a n a g e m e n t t e a m t h ef i r s t p a r to ft h i sp a p e rp r o v i d e ss o m ef u n d a m e n t a l i n f o r m a t i o nb yb r i e f l y i n t r o d u c i n gt h ed e v e l o p m e n to fpc o m p a n y , a n da n a l y s i s s t h ei m p o r t a n c ea n d n e c e s s a r yo fr e v i s i n gt h es y s t e m t h es e c o n dp a r to ft h ep a p e ri n t r o d u c e st h eb a s i cc o n c e p t sa n dt h e o r e t i c a l b a s i s i n v o l v e d f i r s t ，c l e a r i n gaf e wc o n c e p t s a n dc o n t e n to ft h ec o r ev o c a b u l a r i e s m e n t i o n e di nt h et e x t ，f o l l o w e db yi n t r o d u c t i o no ft h er o l e si nt h et h e o r e t i c a lb a s i si n t h i sp a p e rt oh e l pt ot h es t u d y t h et h i r dp a r to ft h ep a p e rf o c u s e so l li n t r o d u c i n gg o o de x p e r i e n c e sa n dp r a c t i c e so f t h ed o m e s t i ca n da b r o a dw e l l k n o w ne n t e r p r i s e si ns e l e c t i o na n da p p o i n t m e n tt h e b u s i n e s se x e c u t i v e s ，s u m m a r i z i n gt h ec o n l m o nc h a r a c t e r i s t i c s ，a n g l i c i z i n go ft h e i r s p e c i a la p p r o a c ha n dh o p i n gt of i n ds o m ev a l u es u g g e s t i o n sf r o mt h e m t h ef o u r t hp a r to ft h ep a p e rt r i e st oa n a l y z et h ec u r r e n ts i t u a t i o na n de x i s t i n g p r o b l e m si n v o l v e di nt h es e l e c t i o na n da p p o i n t m e n ts y s t e mo fb u s i n e s se x e c u t i v e so f pc o m p a n y f i r s t l y , t h ef o r m a t i o na n dt h ee f f e c t so ft h ec u r r e n ts y s t e m a r e s u m m a r i z e da n dt h e nr e l e v a n ti s s u e sa n dp r o b l e m si nt h es y s t e ma lei d e n t i f i e d i n t h ef i f t hp a r to ft h ep a p e r , t h ea u t h o rp u t sf o r w a r ds o m es p e c i f i ci m p l e m e n t a l m e a s u r e st oi m p r o v et h es y s t e mi n c l u d i n gc l e a rw o r k i n gp l a n s ，t h eb a s i cp r i n c i p l e s a n dd e t a i l e dr e c o m m e n d a t i o n s k e y w o r d s ：b u s i n e s se x e c u t i v e s ，s e l e c t i o na n da p p o i n t m e n ts y s t e m ，b e n c h m a r k i n g 目录 第一章引言1 1 1 概j 态1 1 2p 公司简况2 1 3 加强和完善企业管理人员选拔任用体系的重要性和必要性2 1 3 1 经济全球化对我国国有企业管理人员的领导力水平提出了新的挑战3 1 3 2 实施人才强国、人才强企战略，促进p 公司可持续发展的内在要求3 1 3 3 新时期国有大型企业落实科学发展观的具体体现4 1 3 4 构建和谐企业、和谐社会建设的必然要求4 第二章基本概念及理论依据5 2 1 基本概念5 2 1 1 人力资源5 2 1 2 人才5 2 1 3 企业管理人员6 2 1 4 管理人员选拔与任用体系6 2 2 理论依据7 2 2 1 一般管理理论7 2 2 2 战略人力资源管理理论7 2 2 3 马斯洛的需求层次理论8 2 2 4 领导力理论9 2 2 5 胜任特征模型理论1 0 2 2 6 中共中央组织部选拔任用党政领导干部素质模型1 l 第三章国内外知名企业的主要做法及特点1 2 3 1 发达国家的知名企业1 2 3 1 1 注重企业高级管理人才的公平竞争1 2 3 1 2 注重高级管理人才任用环境的规范化1 2 3 1 3 注重建立科学合理的选拔标准1 3 3 1 4 企业高级人才市场化管理方式和竞争择优的选拔机制1 4 3 1 5 注重从企业外部引进人才1 5 3 2 国内的知名企业1 5 3 2 1 建立科学合理的任职评价体系1 5 3 2 2 树立全球视野，在国际范围内吸收、引进高层次人才1 6 3 2 3 对高级管理人员实行契约化管理1 6 第四章p 公司管理人员选拔任用体系现状分析1 7 4 1 选拔任用体系建设的现状1 7 4 1 1 建立了比较完备的管理制度体系1 7 4 1 2 建立了一支不同层次、素质优良、精干高效的企业管理人员队伍1 7 4 1 3 现行选拔任用体系的主要特点1 8 4 2 现行选拔任用体系中存在的问题2 0 4 2 1 选拔任用环境需进一步优化2 0 4 2 2 选拔标准过于宽泛2 0 4 2 3 选拔方式有待进一步完善2 l 4 2 4 测评手段和方法比较单一2 2 4 2 5 选拔范围和视野比较有限2 2 4 2 6 “能上不能下”问题需进一步探索路子加以解决2 3 4 2 7 选人用人上需建立更加有效的监督机制2 3 第五章改进和完善p 公司选拔任用体系的思路与建议2 4 5 1 总体思路2 4 5 2 需要坚持的基本原则2 4 5 3 基本思路2 4 5 4 具体建议2 6 5 4 1 透明制度，进一步优化人才成长、选拔、任用环境2 6 5 4 2 科学运作，建立和完善企业管理人员任职标准和岗位资质2 6 5 4 3 创新测评手段，进一步提高选拔企业管理人员的科学性和准确性2 7 5 4 4 建立和完善竞聘机制，不断改进企业管理人员的选拔方式2 8 5 4 5 强化管理，不断完善企业管理人员任用保障机制3 1 第六章结论与展望3 6 致谢3 7 参考文献3 8 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果4 0 第一章引言 1 1 概述 小康社会，人才为本国。人才是科技进步和社会发展的推动者，科技进步对 经济和社会发展的贡献率越高，人才对经济社会发展的贡献就越大。当今世界， 经济全球化深入发展，科技进步日新月异，知识经济方兴未艾，加快人才发展是 在激烈的国际竞争中赢得主动权的重大战略选择。人才资源现已成为当今最重要 的战略资源，国与国之间的竞争从本质上讲就是人才的竞争。被称为“人力资本 之父 的美国经济学家西奥多w 舒尔茨曾经预言，人类的未来不取决于空间、 能源和耕地，而取决于人类智慧的开发。地球上最丰富的矿藏是在人的头脑之中。 人才资源具有的极其重要的战略意义，已经引起世界各国的高度重视。 和谐企业，人才为本。同样，人才也是企业的核心竞争力。特别是企业管理 人员作为企业人才中层次较高的一部分人，由于其在企业管理决策活动中的特殊 地位和重要作用，更是企业赖以生存和发展的关键要素。“科学合理的企业治理 构架与优秀的企业领导人，是企业健康快速前进的两个轮子，任何一个轮子的缺 失，都将使企业衰败甚至颠覆。在完全的市场经济条件下，企业间的竞争归根结 底是企业领导人之间的竞争，是企业领导人之间在眼光、思路、胆略、状态及人 格上的竞争。 圆著名管理学家彼得德鲁克认为，企业管理人员是赋予企业生命 力的关键要素，企业管理人员的素质以及他们工作的质量，直接决定着一个企业 的兴衰与成败。科学理论和管理实践早已证明，企业的兴衰关键取决于企业管理 人员的管理，提升公司核心竞争力和可持续发展能力的关键在于企业各级管理人 员。管理人员做的如何，直接影响着企业的可持续发展。如果企业缺乏有前景的 发展计划，如果企业没有近期和远期战略，那么就意味着管理人员缺乏战略意识， 也必将导致企业前途黯淡。因此，选拔和任用管理人员不仅是企业的人才战略， 更是企业长远发展战略的核心。 p 公司是我国重要的能源企业集团，肩负着保障国家能源供应安全的重大历 史使命，承担着履行国有骨干企业的经济、政治和社会责任。为实现企业的战略 目标，p 公司按照中央关于人才战略的各项要求，经过多年的实践探索，初步形 成了不同职级、不同层次、有机衔接、较为完备的企业管理人员选拔与任用体系， 并通过培养、开发和引进等方式，初步建立了一支素质优良、能力过硬的领导干 部队伍，为企业发展和国家建设做出了重要贡献。但因为p 公司的前身是国家部 。人才强国战略提出的时代背景，中国网( h t t p ：w w w c h i n a c o m c n ) ，2 0 0 5 年l o 月l o 日 。路耀华著，企业兴衰与企业领导人，中国时代经济出版社，2 0 0 8 年1 月，第2 页 1 委，改制转型过程中在管理人员开发机制方面基本上沿袭了中央关于党政管理人 员的开发机制。随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善、国有企业改革不断 向纵深层次发展，以及国际化、市场化、信息化程度地不断加大，这种人才开发 机制，特别是其中的企业管理人员选拔与任用体系的弊端日渐凸显。笔者在多年 从事干部管理工作过程中，发现该体系存在着评价指标不够突出、针对性不强、 测评工具和手段比较单一、选拔任用方式不够完善、任用保障机制有待加强等问 题，与新的形势和任务要求相比，领导班子建设还存在综合素质和驾驭市场经济 的能力亟待提高、国际化、复合型经营管理人才和专业技术领军人物比较缺乏等 问题。另外，最近p 公司人事部门利用一年半的时间，对所属1 0 0 多家企事业单 位的管理人员选拔任用工作开展了一次专项检查，其中民主评议后的结果表明， 干部群众对管理人员选拔任用工作总体上是认可的，但同时也发现，一些单位的 民主评议满意度还有较大差距，五项评议内容中“满意 和“基本满意 达到 9 0 的单位仅占7 5 6 ，还有2 4 4 的单位干部群众对这项工作的某些方面评价不 高。尽管此次检查是针对所属企业中层管理人员的选拔任用工作的，但也从一个 侧面说明干部选拔任用工作与干部群众的期待还有一定的差距。 当前，p 公司已进入改革发展的关键时期，企业的快速发展对管理人员的素 质和能力提出了新的更高的要求。为了满足企业持续有效健康发展和实现长远战 略目标的需要，不断改进和完善企业管理人员选拔与任用体系，大力提升领导干 部的领导力，在不同层面形成强有力的领导班子，已经成为事关p 公司发展的一 项具有全局性、根本性、长远性的战略任务。 本文从战略管理的角度，力求通过分析p 公司现行的企业管理人员选拔与任 用体系，查找其中不适应、不满足实际工作需要的问题，并通过学习借鉴国内外 知名企业的做法和经验，提出个人对现行体系的修订完善意见和建议，以期对p 公司建立一支高素质的企业管理人员队伍有所帮助。 1 2p 公司简况 p 公司系国家石油石化企业集团，业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工 及油气炼化产品销售、石油贸易等各领域，在中国石油、天然气生产、加工市场 占据重要地位，海外业务已拓展到世界多个国家，在美国石油情报周刊世界 5 0 家大石油公司和美国财富杂志世界5 0 0 强公司综合排名中位居前列。 1 3 加强和完善企业管理人员选拔任用体系的重要性和必要性 2 1 世纪是全球经济、竞争经济和知识经济的世纪，国际竞争的焦点日益聚 集在经济与科技上。站在新的发展起点，面对企业改革发展稳定的新形势新任务， 加强和完善企业管理人员选拔任用体系，建设高素质的领导班子，提高各级管理 人员的组织管理能力和科学决策水平，对于p 公司全面提升综合实力、国际竞争 力和可持续发展能力，实现公司的长远战略目标，具有十分重要的战略意义。 1 3 1 经济全球化对我国国有企业管理人员的领导力水平提出了新的挑战 在经济全球化和区域一体化成为当今世界经济发展的大趋势的大背景和趋 势下，各国间的相互依存日益紧密，大公司间的国际合作方兴未艾。中国企业特 别是国有大型企业积极实施“走出去 战略，融入世界经济发展之中，参与国际 化合作经营与竞争已成为历史的必然。 企业经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归 根到底是人才的竞争。中国国有企业包括p 公司要想在国际经济舞台上占有一席 之地，甚至占据更高地位，企业管理人员的价值观、发展观和责任观必然要发生 改变，而且领导者必须越来越熟悉全球化的游戏规则，新市场开拓、国际金融贸 易规则、跨文化管理等等各种各样前所未有的难题和挑战将会纷至沓来，冲击企 业管理人员的神经和思维。挑战总是与机遇并存。为了能够应对这些挑战，抓住 并且利用好全球化所带来的机遇，就必须有效提升企业管理人员的领导力，不断 完善企业管理人员管理体系，特别是管理人员的选拔与任用体系，以更好地满足 国际化发展的需要。 1 3 2 实施人才强国、人才强企战略，促进p 公司可持续发展的内在要求 国以人兴，政以才治，“谁拥有人才，谁就拥有一切”。 人力资源是第一 资源，是国家和企业的宝贵财富。胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出，必须 坚持把发展作为党执政兴国的第一要务。要实施科教兴国战略、人才强国战略、 可持续发展战略，着力把握发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展 难题，提高发展质量和效益，实现又好又快发展，为发展中国特色社会主义打下 坚实基础。因此，大力实施人才强国、人才强企战略，培养造就高素质的人才队 伍，关系到国有企业竞争力的提升和国有经济的发展壮大。 另外，国与国之间综合国力的竞争，很大程度表现为企业间的竞争，特别是 具有国际竞争力的大型企业集团间的竞争。正如国资委主任李荣融在2 0 0 9 年8 月4 日谈及央企“共和国长子 的地位时所讲，“国家经济和( n b a ) 篮球比赛一 样，也一定要有巨星，没有巨星的球队，拿不到总冠军。球队当然要有巨星也有 明星，巨星的区别在于能够承担责任，不使教练和队友失望。就像传奇人物乔丹， 。刘国昌，国以人兴政以才治( 中国观察) 一实施人才强国战略系列谈之一，人民日报海外版，2 0 0 2 年 0 8 月0 2 日第一版 3 最后一个球一定要传给他，因为他一定能投中三分。所以要把我们的央企培养成 为巨星，在需要的时候一定能扛起来 。p 公司作为国有骨干企业，担负着不可 推卸的经济、政治和社会责任。企业的改革发展稳定和竞争能力，主要取决于各 级企业管理人员和领导班子。为了实现公司的战略目标，就必须大力加强领导班 子建设，不断改进和完善企业管理人员培养选拔任用体系，在不同层面形成政治 立场坚定、政策水平较高、改革意识较强、发展能力卓著、能够驾驭复杂局面、 善于团结群众、清正廉洁、诚实守信的企业领导班子，为企业发展提供智力支持 和人才保证，这是事关企业长期可持续发展的一项具有全局性、根本性、长远性 的战略任务。 1 3 3 新时期国有大型企业落实科学发展观的具体体现 科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，主要内容是全面协调可持 续，根本方法是统筹兼顾。本文研究企业管理人员选拔与任用体系正是希望推动 p 公司更好地坚持以科学发展为统领，围绕企业发展战略和总体目标，坚持把党 管干部与市场配置相结合，积极探索适应企业发展要求的企业管理人员管理新途 径，建立人岗匹配的选拔标准，利用科学的评价手段，培养选拔使用适合跨国企 业集团要求、推动企业向前发展的国际化企业领导干部。可见，改进和完善p 公司的企业管理人员选拔与任用体系是国有大型企业落实科学发展观的具体体 现，具有重要的现实意义。 1 3 4 构建和谐企业、和谐社会建设的必然要求 和谐发展是社会发展的主旋律，也是当今时代的最强音。企业作为市场经济 的主体，是社会发展的重要动力，但企业生存和发展的前提是社会和谐。反过来， 构建和谐社会的基础和重要支撑是企业的和谐。和谐企业的内涵涉及企业系统中 的方方面面，既包括内、外部之间的和谐，也包括人与人之间的和谐，还包括人 与自然之间的和谐。 构建和谐企业的核心是要建设和谐的企业文化。人们常说，企业的文化就是 “一把手 的文化。这句话虽有些偏颇，但话糙理不糙，它从一个侧面反映出管 理人员对于企业发展的重要性。可见，要想做好这项工作，关键在领导，重点在 于做好领导班子的文化建设和作风建设。因此，就要求企业管理人员和领导班子 具有“以人为本”及人与自然和谐相处的管理理念，要在追求公司持续有效健康 发展的同时，全面履行企业的经济责任、社会责任。所以，建立和完善p 公司企 业管理人员选拔与体系是加快构建和谐企业、和谐社会建设的重要体现。 4 第二章基本概念及理论依据 2 1 基本概念 企业管理人员属于企业人才的一部分，而企业人才又属于企业人力资源的 范畴。本文所讲的企业管理人员与我们通常所理解的管理人员范畴既有相同之 处，又存在差异。因此，在讨论企业管理人员选拔任用体系之前，有必要先探讨 以下几个基本概念。 2 1 1 人力资源 所谓人力资源是指在一定范围内能够推动整个经济和社会发展的劳动者的 能力的总称，即处在劳动年龄的已直接投入和尚未投入建设的人口的能力。它强 调的是人所具有的能力。以现实的应用形态看，主要包括体质、智力、知识和技 能等方面内容。从宏观上讲，它是以国家或地区为单位进行划分和计量；从微观 上讲，则是以部门和企业进行划分和计量。 人力资源是经济和社会发展的第一资源。随着全球经济竞争激烈程度的不 断加剧，人力资源如今已成为企业赖以生存和发展中极其重要的战略资源。努力 提高人力资源开发能力和管理水平，成为企业增强自身竞争力的重要体现，备受 各国企业关注。 2 1 2 人才 辞源( 合订本) 认为，人才是指“有才学的人”；大辞典( 台湾三民 书局) 指出人才是“有才华学识的人 。可见，学识才能是人才的基本特征。 一般来说，人才是处于人力资源中层次较高的那一部分。按照国家基于“统 计口径”得来的传统“计划经济型 人才定义，是以学历和职称进行划分的，即 凡具有“中专和中专以上学历 或“初级和初级以上专业技术职称”的人。随着 社会的发展，越来越多的专家学者和企业界人士对人才的定义提出了新的不同看 法。大家发现“计划经济型 的人才定义有很大的局限性，其中包括了大量有学 历没能力和有能力、有创造力而没有学历的人，这就要求应更多考虑人才的深层 次本质特征。固 综合各方看法，笔者认为人才是指具有一定知识和才能，能够通过其创造 性劳动，为社会发展和人类进步做出贡献的人，他们是人力资源中素质较高的那 。任宏伟，中国石油培养国际化项目经理的研究( 硕士论文) ，2 0 0 8 年，第6 页 5 部分劳动者，是经济社会发展的第一要素。从企业角度来看，人力资源就是企业 所掌握的全部员工，而人才则是企业中具有丰富知识和高超专业技能，能够进行 创造性工作，为企业发展做出贡献的人员，他们是推动企业发展的优秀分子和中 坚力量。在p 公司内部，人才主要是指包括专业技术人员、操作技能人员、经营 管理人员和各类专家队伍。 另外，人才又是个动态概念，它不等同于人力资源。以p 公司为例，将二 者关系表示如下( 如图2 1 ) 。 2 1 3 企业管理人员 图2 1 人力资源与人才关系图 企业管理人员一般是指企业中高层的经营管理人员，他们是企业生产经营和 改革发展的谋划者、组织者和推动者。 本文中的企业管理人员是指按照企业分类分级管理原则，纳入p 公司党组管 理的副局级及以上人员，以及未纳入公司党组管理、受党组委托由公司人事部门 管理的所属二级企业领导班子成员。从管理人员职务序列上讲，主要包括总经理 助理、副总师、股份公司管理层，总部机关各职能部门正副职、直属企业领导班 子成员，以及其他类型单位的领导班子成员。 2 1 4 管理人员选拔与任用体系 该体系包括选拔和任用两个部分。其中，选拔是前提和基础，任用是目的和 结果。 本文中的管理人员选拔与任用体系是指p 公司为选拔和任用属于前述范围 内的各级各类管理人员，所制定的一系列管理体制和运行机制，并由此形成的一 个管理系统。研究这套系统的目的主要是为提升和优化企业管理人员的管理能力 和综合素质，以建立一支业务能力强、综合素质高、能为p 公司的发展做出更大 贡献的领导干部队伍。 6 2 2 理论依据 本文需要借助的主要理论依据和模型有：一般管理理论、战略人力资源管理 理论、马斯洛需求层次理论、领导力理论、胜任特征模型理论及中共中央组织部 选拔任用党政领导干部素质模型。 2 2 1 一般管理理论 亨利法约尔( h e n r if a y o l ，1 8 4 1 1 9 2 5 ) 是西方古典管理理论的杰出代表，法 国最著名的企业家和管理学家。他在其代表作工业管理和一般管理一书中提 出，管理的五大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。 一般管理理论中所述的功能环节在现实中虽然划分并不明显，很多处于网络 交叉状态，但它在理论上完全符合逻辑推理，即：科学地实施管理活动之前，首 先要做的就是计划工作，然后才是组织工作，而后是指挥、协调，最后是控制， 通过控制形成一个循环圈( 如图2 2 ) 。它总结概括出了管理的普遍原则，至今仍 指导着我们的日常管理工作。 图2 - 2 管理过程循环示意图 2 2 2 战略人力资源管理理论 战略人力资源是指在企业人力资源系统中具有特别知识、技能、拥有核心能 力，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的人力资源，他们相对于一般性 人力资源而言，具有某种程度的专用型和不可替代。 战略人力资源管理理论定位于发挥企业战略中人力资源管理的作用和功能， 主要突出以下四项基本内容：( 1 ) 人力资源的战略性，即企业拥有的人力资源是 。亨利法约尔( h e n r if a y o l ，1 8 4 1 1 9 2 5 ) ( 法) ，工业管理与一般管理( a d m i n i s t r a t i o ni n d u s 王建民，战略 人力资源管理学，北京大学出版社，2 0 0 9 年0 1 月t r i e l l ee tg 6 n 6 r a l e ) ，机械工业出版社，2 0 0 7 年0 5 月。 7 企业获得竞争优势的源泉；( 2 ) 人力资源的系统性，即企业为了获得可持续竞争 优势而制定的人力资源管理政策、实践中采用的管理方法、手段等，并由此构成 的战略系统；( 3 ) 人力资源管理的战略性，即相互契合和匹配性，包括人力资源 管理同企业发展战略的契合，以及整个人力资源管理系统各部分间的契合；( 4 ) 人力资源管理的目标导向型，即战略人力资源管理通过组织结构，将人力资源管 理置于组织经营系统，以促进组织绩效实现最大化。 比尔盖茨曾经说过：如果把我们最优秀的2 0 名员工拿走，微软将变成一 个无足轻重的公司。同样，对于p 公司来说，首先企业管理人员是公司的核心人 力资源，也是稀缺性、战略性资源，是企业获得竞争优势的源泉。其次，管理人 员选拔与任用体系是p 公司为实现可持续发展，所制定的人才开发战略系统中的 部分。第三，管理人员选拔任用体系与企业发展战略高度契合，是总体发展战 略的重要组成部分。同时，它也是人力资源管理系统的重要组成部分。第四，管 理人员选拔任用体系通过入力资源管理系统，再通过组织机构和组织经营系统发 挥作用，对企业的长足发展产生深远影响。可见，管理人员选拔任用体系属于p 公司战略性资源体系的一部分。在构建和完善该体系过程中，必须以战略人力资 源管理理论为指导，从系统角度、战略高度和全球视野出发看问题想办法谋发展。 2 2 3 马斯洛的需求层次理论 美国人本心理学家马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，即在较低层次的需 要得到满足之前，较高层次的需要强度不会很大，更不会成为主导需要。因此， 他提出的需求层次理论把人的基本需要由较低到较高划分为五个层次，包括生 理、安全、社交、尊重和自我实现的需要( 如图2 3 示) 。 成就 需要 ，充分发挥自己才能 在事业上有所建树的需套 尊重需要 ( 自尊和被人尊重的需要) 交需要( 友谊、结社等需要) 安全需要( 保障人身安全等需要) 生理需要( 人类生存的最基本需要，如对衣、食、住、 行、性等方面的需要) 图2 - 3 人的五个需要层次图。 囊姜击波，战略人力资源管理理论及其在中国企业的应用，江苏企业管理，2 0 0 7 年，第7 期，第3 9 页。 o 张德主编，人力资源开发与管理( 第三版) ，北京：清华大学出版社，2 0 0 7 年4 月，第2 0 页。 8 一般来说，生存和安全需要属于低层次、物质方面的，而社交、尊重以及自 我实现的需要，则属于较高层次、精神方面的需要。马斯洛指出，人们总是优先 满足生理需求，而自我实现需求则是最难以满足的。同时，他也认为，需要产生 动机，动机产生行为。对一个人来说，在众多需要中，一定会有一个最强烈的需 要，并由此产生一个强度最大的动机，进而成为激励人们行为产生的直接原因。 许多研究表明，高级管理人员和一般管理人员相比，他们更多追求的是较高层次 的需要，而在较高层次当中又存在不同的需要结构。因此，通过了解和掌握企业 管理人员的需要层次和需要结构，将会对企业人力资源管理，特别是对选拔和任 用企业管理人员体系建设带来帮助。 2 2 4 领导力理论 所谓领导力，其实就是一种特殊的人际影响力。在一个组织中，领导者以 其远见卓识的战略眼光树立起发展目标，鼓舞自己，也激励他人，率领、引导和 组织整个团队的成员同心协力、有序高效地开展工作、完成任务，最终实现既定 目标，在这一过程中领导者所具备的能力即为领导力。 领导力是一个动态的综合的概念，它包含了领导者的认知力、战略策划能 力、凝聚力、组织管理和沟通协调能力、影响力、创新能力、应变能力等，是领 导者组织完成既定任务、设计规划未来的能力的综合体现。领导力是一种无形之 力，只能欣赏或者学习个中方法，却不能直接拿来借用或套用。按照老子所说， 领导有四种境界“恨之侮之 、“敬而远之、“亲而誉之 和“不知有之 ， 其中的“不知有之，应该算是我们追求的领导力的最高境界，使管理者在“治 大国如烹小鲜 的举重若轻中实现领导。 关于领导力的提升，无论是在理论界，还是在实践领域，都是一个比较热 门的话题。领导科学著名的“锅盖定律 指出：领导者的领导力有多大，事业、 组织的发展就有多远。可以说，组织的成长、事业的成功很大程度上取决于领导 者的能力与素质。 领导力的发展没有终点，提升领导力的方式方法也没有固定 格式可以遵循。 p 公司经过多年的培养、开发和引进，已逐步建立起一支高素质的领导干部 队伍。但为了适应公司持续有效健康发展战略的需要，提升企业管理人员的领导 力依然是人力资源管理工作的重心任务。本文之所以引进领导力理论，并以其为 主线进行理论分析，是提升企业管理人员领导力、改进和发展管理人员选拔任用 体系、加强领导班子建设的内在要求。 。张爱军，论领导力，大连干部学刊，2 0 0 6 年5 月，第2 2 卷，第5 期，第1 0 页。 。张爱军，论领导力，大连干部学刊，2 0 0 6 年5 月，第2 2 卷，第5 期，第8 页 9 2 2 5 胜任特征模型理论 胜任特征是“指能将某一工作( 组织、文化) 中有表现优异者与表现平平者 区分开来的个人的潜在的、深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态 度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能任何可以被测量并且能显著鉴 别优秀者和一般绩效者的个体特征。 本文所指的胜任特征是指某一岗位高绩效 的优秀者所表现出来的行为特征，它能够明显区分优秀人员和一般者，并能够对 个人绩效以及企业的成功产生关键性影响。 胜任特征模型理论是美国哈佛大学戴维麦克米兰( d a v i d m c c l e l l a n d ) 教授的研究成果，它选取优秀企业管理人员为样本，采用行为事件访谈和问卷调 查等方法，从被访人员的显性特征，到隐形特征，从知识、技能，到社会角色、 自我认知、特质和动机等六个方面对被访者进行全面了解，并在工作分析基础上， 提炼出管理人员岗位胜任特征模型，并以此作为其选拔任用的标准。 戴维麦克米兰教授还把人的能力素质构成比喻为浮在水面上的冰山，并划 分为两大部分。其中，位于水面以上的“冰山”部分表示人的显性特征，主要包 括知识和技能；水面以下部分表示人的隐形特征，主要包括社会角色、自我概念、 特质和动机等。如图2 - 4 所示，知识、技能等特征虽然明显、突出且容易衡量， 但真正决定一个人成功机会的是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测 量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 图2 - 4 “冰山”能力模型示意图 这项理论是目前比较热门的人力资源管理研究方向，为企业人力资源管理的 实践提供了一个全新的视角和一种有力的工具。多数跨国公司都采用这项理论建 立了企业核心员工岗位任职标准体系，以期实现对人力资源的精细化管理。p 公 司建立的管理人员选拔任用标准，虽然在实际工作中发挥了重要作用，但同时这 些标准也存在着要求过于宽泛、核心指标不够突出、针对性不强、缺乏情境分析 口时勘、王继承、李超平，企业高层管理者胜任特征模型评价的研究，心理学报，2 0 0 2 。3 4 ( 3 ) ，第3 0 6 页。 荆良，石油企业政工干部胜任力提升研究( 硕士学位论文) ，2 0 0 9 ，第5 页。 l o 等问题。为了建立更加科学有效的选人用人标准，就需要依靠胜任特征模型理论 来提供科学方法和理论依据，以不断完善p 公司的领导干部任职标准体系，实现 管理人员的科学选拔任用和动态管理。 2 2 6 中共中央组织部选拔任用党政领导干部素质模型挖 中组部公开选拔党政领导干部时，要求干部的素质主要由五方面组成，即： 政治思想素质、知识水平、能力素质、心理素质和身体素质。其中，政治思想素 质包括政治方向、政治立场、政治观念、政治态度和政治信仰等内容，是人们从 事社会政治活动必需的基本条件和基本品质；知识水平包括做好本职工作所须具 备的基础知识和专业知识；能力素质是指领导干部顺利开展各种活动需要具备的 能力，包括一般能力( 逻辑思维能力和语言表达能力) 和领导能力( 计划、决策、 组织协调、人际沟通、创新和应变能力等) ；心理素质是指人们在感知、思维、 想象、意志等多方面心理品质上的修养和能力；身体素质即是领导干部身体的基 本情况，是诸因素中最基本的素质。 1 2 荆良，石油企业政工干部胜任力提升研究( 硕士学位论文) ，2 0 0 9 ，第6 页 1 1 第三章国内外知名企业的主要做法及特点 管理人员选拔任用是企业人力资源管理的核心之一，国内外企业都非常重视 这项工作，而且也积累了许多的经验和教训。学习和借鉴这些好的做法和经验， 有助于进一步改进和完善p 公司的企业管理人员选拔与任用体系。 3 1 发达国家的知名企业 3 1 1 注重企业高级管理人才的公平竞争 发达国家在企业高级管理人才开发中十分注重公平竞争。他们坚持机会均等 就是公平，在对人才评价方面，重学历而不唯学历，不歧视任何人，但也不迷信 任何人，一切以能力和业绩为主，公平竞争，优胜劣汰。在长期的实践中，逐渐 形成了一套“岗位靠竞争，待遇靠贡献，发展靠能力 的公平管理制度。 为了保证公平竞争，他们在选拔企业高级管理人才中非常重视选拔标准和选 拔程序的建立与规范，尽可能降低人为因素的影响。他们认为，真正优秀的企业 高级管理人才不是靠简单地选拔就能出来的，而必须经过大浪淘沙式的优胜劣汰 才能产生。因此，注重扩大选人视野，广开才路，重视后备力量但不唯后备力量， 一切以能否胜任企业高级管理人才职责舅求是举。除此之外，他们还注重企业高 级管理人才选拔过程的开放，即把前一轮选拔的结束当作新一轮选拔的起点。对 企业高级管理人才从不搞突击式选拔，而是从企业高级管理人才上任开始就把选 拔接班人的问题提上议事日程，并贯彻始终。 3 1 2 注重高级管理人才任用环境的规范化 在发达国家，董事会虽然对企业的生产经营拥有绝对的权力，但随着经济全 球化趋势的不断增强和市场竞争的日益激烈，他们纷纷对传统的公司治理结构进 行变革，譬如将董事会的一些权力特别是生产经营权下放到经营管理层，并在治 理结构中增设作为董事会执行层的首席执行官( c e o ) 职位，增强经营管理层对 市场的快速反应能力，从而为高级管理人才创造一个良好的任用环境。皇家荷兰 壳牌石油公司( s h e l l ) 为了提高企业高级管理人才的责权统一程度，一改实行 了3 0 多年的矩阵式管理结构，有针对性地提出总部只定位于监管、控制和示范， 协助董事会指导和领导各企业，总部机关由原来的3 0 0 0 多人精减为1 5 0 人，主 要由人力资源、法律、计划、环境与外部事务、财务金融和企业战略等方面的少 量专家组成，其它诸如信息技术服务、交易结算、培训与管理开发等机构都被重 1 2 塑为专业服务公司，大大降低了集团总部对下属企业政令相互矛盾的可能性，为 高级管理人才了创造一个良好的任用环境。 另外，发达国家企业在高级管理人才任用方面，还有一个显著特点就是紧紧 抓住“一把手 ( 总裁或c e o ) 及整个领导班子的互补性，并给予他们充分的信 任。这种信任不是盲目的，而是建立在对企业领导班子未来预期行为的艰苦考察 与准确判断基础之上。他们认为，对于高级管理人才预期行为的未雨绸缪十分重 要，任何事后的补救措施都可能给企业带来致命威胁。g e 在这方面的做法尤其 值得借鉴，他们在高级管理人才选拔程序中有两点非常出彩，一是要让候选人提 出他上任之后的经营计划，并从自己的学识、经验与以往业绩等方面详细论证自 己能够把这个计划付诸实施，然后将这些材料交企业经营发展委员会审查；二是 要由一把手提出领导班子的各种不同组合，然