质量分析与改进概述.ppt

2019/12/2,1,质量分析与改进,罗贤国wh87luoxgQQ849136945,质量分析与改进概述,2019/12/2,2,第一节基本概念第二节常用统计技术第三节建立现场统计信息系统第四节质量改进的组织与推进,目录,2019/12/2,3,一、统计分析方面,第一节基本概念,统计,统计分析,统计技术,统计方法,统计工具,2019/12/2,4,趣味讨论,问题1:你听过正态分布吗？,问题2:你知道自己的身高吗？,问题3:先有正态分布,所以人长得不高不矮,还是先有身高的事实再有正态分布？,2019/12/2,5,统计,将信息统括起来进行计算的意思，它是对数据进行定量处理的理论与技术,统计分析,运用统计学原理和方法处理调查所获得的数据资料，从而简化和描述数据资料、揭示变量之间的统计关系并进而推断总体的一整套程序和方法（对收集到的有关数据资料进行整理归类并进行解释的过程）,国家统计局,视察北京国家会计学院时题词,2019/12/2,6,在质量管理中的作用：,归纳、分析问题，显示事物的客观规律。不是具体解决质量问题的技术，要具体解决质量问题，还需专业技术和组织管理措施。,统计技术,以工农业生产和科学研究中产生的统计数据为依据，以概率论为基础，用定量的方式研究随机现象发展变化规律的一门应用科学,是一个大概念，是指整个学科而言,2019/12/2,7,产品质量的统计观点,产品质量具有变异性,产品质量的变异具有统计规律性,2019/12/2,8,统计方法的用途,1.提供表示事物特征的数据；(平均值、中位数、标偏差、方差、极差)2.比较两事物的差异；（假设检验、显著性检验、方差分析、水平对比法）3.分析影响事物变化的因素；（因果图、调查表、散布图、分层法、树图、方差分析）4.分析事物之间的相互关系；（散布图、试验设计法）5.研究取样和试验方法，确定合理的试验方案；（抽样方法、抽样检验、试验设计、可靠性试验）6.发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布状况和动态变化；（频数直方图、控制图、排列图）7.描述质量形成过程。（流程图、控制图）,2019/12/2,9,你知道吗？,试验设计、田口方法、过程能力分析、SPC(统计过程控制)、统计抽样、回归分析、假设检验、方差分析、可靠性分析等,统计方法,统计技术中的具体方法，就是通过对数据生成过程的分解和设计、构建变量关联模型，揭示随机变量的变化规律，分析和预测未来发展态势，从而达到提升质量的目标,2019/12/2,10,一般指简化的统计方法，不讲原理和设计，只讲操作步骤,统计工具,一图二表三文字，一張图胜过千言万語,2019/12/2,11,蜀道之难，难于上青天。,2019/12/2,12,2019/12/2,13,望庐山瀑布李白,2019/12/2,14,日照香炉生紫烟,2019/12/2,15,遥看瀑布挂前川,2019/12/2,16,飞流直下三千尺,2019/12/2,17,疑是银河落九天,2019/12/2,18,沉鱼落雁，闭月羞花.,一图二表三文字，一張图胜过千言万語,2019/12/2,19,KJ法系统法矩阵图法关联图法箭形图解法矩阵资料解析法过程决策程序图法,直方图因果图柏拉图层别法调查表散布图控制图,新、旧品管七大工具,旧七大工具,新七大工具,2019/12/2,20,05.515.525.535.545.5重量,直方图,30252015105,频数,T,n=100,X=26.6c,s=9.00c,M,X,生产时间:2004.8.510.,2019/12/2,21,因果图,2019/12/2,22,柏拉图,2019/12/2,23,层别法,2019/12/2,24,不良品项目调查表,2019/12/2,25,图1局部与整体的散布图,图2应分层处理的散布图,散布图,2019/12/2,26,控制图,2019/12/2,27,拓展：,如何快速找到合适的工具？当你搜索某种工具的时候，先问自己三个问题：,统计工具矩阵表,创意类工具过程分析类工具原因分析类工具策划类工具评价类工具数据采集和分析类工具,1、我们想用这种工具实现什么目的?,当你想提出新的方法或者整理想法的时候当你想了解某工作过程或过程的某一部分的时候当你想找到导致某个问题产生或某种状况出现的原因的时候当你想计划做你想做的事情的时候当你想缩小选择的范围得出最好的方法，或者你想评价当前状况的时候当你想收集数据和分析你所收集的数据的时候,在工具矩阵图中，工具根据这些目录分组，要注意的是有些工具在几个目录中同时出现，这是由于这些工具具有多种用途。,木匠如果想切割东西，他会去找锯，而不是螺丝刀。同样，质量改进工具可以根据用途进行分组：,2、我们正处在质量改进流程中的什么阶段?,就像壁柜做得差不多的时候，木匠只会使用细砂纸。有些工具只在质量改进流程中的特定阶段使用。如果你对这个问题不太有把握，请阅读相关参考书，一般质量改进流程有10个阶段。统计工具流程图特意用通俗易懂的语言来描述，在每个阶段的旁边列出对应的标准质量术语。在你组织当中的过程很有可能以不同的语言来描述阶段可能多一些或少一些，但是你应该可以在这个“10阶段”质量改进流程中找到体的过程所包括的所有要素。每种工具如果可以在过程的某个阶段使用，就在图上用来表示。,3、我们需要发散思维还是集中思维?,在质量改进流程中，发散我们的思维联想各种可能和集中到少数几种可能总是交替进行。思维发散阶段是创造性的，可以生成新的、有创新的想法。思维集中阶段是分析性的，以行为为导向。为了获得成果，你必须停止对选项一味地思考，决定要做的，并且采取行动。,统计工具流程图显示的是思维发散集中过程的思考顺序。为了选择最有价值的问题进行研究，首先发散你的思维，考虑各种各样的问题：大的，小的，令人讨厌的，代价昂贵的问题。接着集中你的思维：运用一系列的准则选择其中一个已经很好地被定义的问题去解决。接着，发散你的思维，考虑各种可能的原因这个是吗？那个是吗?,2019/12/2,28,事情也许是这样的，采集到各种原因后，用诸如数据收集、分析和逻辑推理的方法将范围缩小到真正有可能的少数原因上面。,最后，再次发散你的思维，寻找解决问题的途径。针对现有条件，在众多的方法中选择最可能有效的方法。有些工具经过专门设计用来帮助你发散思维，有些则单独设计帮助体集中思维，还有少数的一些包含两种模式。前半使用阶段发散你的思维，后半使用阶段引导你集中思维。另外，有些工具既能帮助你发散思维，也可以帮助体集中思维，取决于使用的方式和使用的时间。,例如，流程图可以帮助你发散思维，寻找过程当中存在的所有可能的问题。另一方面，流程图可以引导小组成员集中精力，形成统一的、从现在起应用于过程的方法。统计工具矩阵中的第三列用E代表发散，F代表集中。包含两种模式的工具或者两种情况都可以使用的工具用E/F表示,2019/12/2,29,示例,假设你的质量改进小组已经试验了一种解决方法，它是有效的，你打算在组织内部大力推广。假设你正开始策划这个项目，质量小组想了解可能出现的失误。你该怎样找到可以帮你的工具呢？,首先你问自己：“我们想用这种工具实现什么目的？”,然后你问自己“我们正处在质量改进流程中的什么阶段？”,你需要进行策划，所以在统计工具矩阵图中找到策划类工具。这组包括16种工具。,你的第三个问题是：“我们的思维需要发散还是集中？”,你正处于第9阶段：“如果有效，如何使成功的方法重复使用？”或者，用质量术语表示：“标准化”。在工具矩阵中，这一列当中你能找到15种标有x的工具。,因为你要了解可能出现的每个失误，因此你需要发散思维，所以你剔除了5种标有F的工具，剩下10种可能采用的工具。,接下来再做什么？,共同学习各种工具的使用要求了。,2019/12/2,30,总体与样本,总体,这个企业员工的月平均收入是多少？,信息,由样本信息作为总体信息,估计值,从总体中,抽取一小部分,样本,2019/12/2,31,总体、个体与样本、样品,总体（population）：把研究的一类对象的全体称为总体。个体（individual,item）：把构成总体的每一个基本元素称为个体。样本（sample）：从总体中抽出的部分个体组成的集合称为样本。样品：样本中包含的个体称为样品。样本容量(samplesize)：样本中包含的个体的数量称为样本容量。,总体中含有个体的数目通常用N表示。,样本容量通常用n表示。,2019/12/2,32,统计特征数概念,样本平均值,样本中位数,样本方差,样本标准偏差,样本极差,2019/12/2,33,样本平均值,如果从总体中抽取一个样本，得到一批数据X1，X2，X3.Xn，则样本的平均值：,：样本的算术平均值；,n：样本大小。,2019/12/2,34,样本中位数,把收集到的统计数据X1，X2，X3.Xn，按大小顺序重新排列，排在正中间的那个数就叫作中位数，用符号来表示。,当n为奇数时，正中间的数只有一个；,当n为偶数时，正中间的数有两个，此时，中位数为正中两个数的算术平均值。,2019/12/2,35,加权算术平均数,其中为的权重（weight），表示在数据集中所占的比重，而,当权重相同，即时加权算术平均数即为简单算术平均数。,2019/12/2,36,几何平均数,将所有n个数连乘，然后开n次方，即,其中：代表几何平均数，为连乘符号当n2时，为了方便计算可采用对上式两边取对数的方法计算：,2019/12/2,37,数据波动的统计量,一批统计数据相对它的均值而言，这些数据的离散程度如何？通常有三种：,2019/12/2,38,样本方差,是衡量统计数据分散程度的一种特征数，其计算公式：,S2：样本方差；,：某一数据与样本平均值之间的偏差。,2019/12/2,39,样本标准偏差,国际标准化组织规定，把样本方差的正平方根作为样本标准偏差，用符号S来表示。其计算公式：,How？,2019/12/2,40,举例,计算样本2,6,4的均值、方差和标准差,计算平均值、方差和标准差,方差(s2)=8/(3-1)=4标准差(s)=sqrt(4)=2,首先计算均值：(2+6+4)/3=12/3=4,2019/12/2,41,样本极差,极差是一组数据中最大值与最小值之差。常用符号R表示，其计算公式：,R=Xmax-Xmin,极差的计算简单，它是一种最简单的度量离散程度的方法。极差的缺点也很明显，因为它只考虑了极端值，丢失的数据信息较多，不能精确反映数据离散程度，只适用于小样本。现在的社会居民收入分配相差很大，这对社会稳定很不利。极差让我们可以更清醒地认识到贫富差距。所以极差还是很有意义的一个统计量。,2019/12/2,42,变异系数（相对偏差、相对风险）,标准差s虽用来表征离散程度，但它的数值与测量单位大小有关，为了度量各样本的相对离散程度，引入变异系数Cv以消除观测值数据自身大小的影响。,2019/12/2,43,变异系数例题,现有如下两组数据：甲4、2、3、6、3、3乙104、102、103、106、103、103哪组数据的离散程度小？,计算得：甲=3.5，乙=103.5；s甲=1.378，s乙=1.378,甲乙两组的标准偏差是相等的，用这种绝对偏差来衡量两组数据的离散程度显然是不合理的。,Cv甲=1.378/3.5=0.394，Cv乙=1.378/103.5=0.013Cv甲Cv乙，乙组数据相对离散程度要比甲组小得多,乙组数据更靠近平均值，所以乙组数据优于甲组,变异系数思考题,例13：设有甲、乙两个企业，他们职工月奖金的平均数及标准差如下（单位：元）,试问甲、乙两个企业哪个企业职工的月平均奖金相差较大？,你怎么判断这个问题，你的答案是什么？,2019/12/2,45,均值与标准差概念的直观理解,设有两组样本数据（可理解为加工公差）分别为：2、4、6、8、104、5、6、7、8把这两组数据分别标在下面的直线轴上,2019/12/2,46,均值与标准差概念的直观理解（续）,由这两组数据的均值和标准差，结合上面的图形，我们可以直观地看到这两组数据均以6为中心，但前面5个数的离散程度要大于后面5个数的离散程度。第一组数的标准差是3.16，第二组数的标准差1.58。,这个例子让我们更直观地体会到标准差以及均值的意义。,2019/12/2,47,例题,（）是数据中最大值与最小值之差，是用数据变动的幅度来反映其分散状况的特征值。A.极差B.标准偏差C.变异系数D.算术平均数,2019/12/2,48,抽样概念复习案例,某种成品零件分装在20个零件箱装，每箱各装50个，总共是1000个。如果想从中取100个零件作为样本进行测试研究。,将20箱零件倒在一起，混合均匀，并将零件从11000编号，然后用查随机数表或抽签的办法从中抽出编号毫无规律的100个零件组成样本。,将20箱零件倒在一起，混合均匀，并将零件从11000编号，然后用查随机数表或抽签的办法先决定起始编号，按相同的尾数抽取100个零件组成样本。,20箱零件，每箱都随机抽取5个零件，共100个组成样本。,先从20箱零件随机抽出2箱，该2箱零件组成样本。,简单随机抽样,系统抽样,分层抽样,整群抽样,2019/12/2,49,计量数据连续型数据,怎样获得计量数据,连续型数据,连续型数据,2019/12/2,50,计数数据离散型数据,计数或事件发生的频率：如，顾客满意度调查中不满意的人数。需要较大的样本量，以更好地描述产品或服务的某种特性。,满意的和不满意的人数就是数出来的,瓷砖中的斑点数,公路上的汽车,讨论与练习,1.试举你所了解的关于总体、样本、个体和样品的例子。2.试举实际问题中哪些数是连续型数据，哪些数是离散型数据。3.某企业2000年到2003年的销售收入增长率分别是15、20、23、28，请问这四年的销售收入平均增长是多少？4.从某啤酒厂的一批瓶装啤酒中随机抽取了10瓶，测得装量分别为：（单位：ml）640、639、636、641、642、638、639、643、636、639试计算样本均值与样本标准差。5.从某厂生产的两种不同规格的车轴中，各随机抽取了20根，测得它们的直径的均值与标准差分别为甲产品乙产品试问哪种产品的质量波动大？,2019/12/2,52,二、质量分析与改进方面,质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。,质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。,两者的联系,质量控制是质量改进的前提，质量改进是质量控制的发展方向，控制意味着维持其质量水平，改进的效果则是突破或提高。可见，质量控制是面对“今天”的要求，而质量改进是为了“明天”的需要,2019/12/2,53,质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高；而质量控制主要是通过日常的检验、试验调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平，确保产品的质量能满足要求。,质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；而质量改进的重点是提高质量保证能力。首先要搞好质量控制，使全过程处于受控状态。然后在控制的基础上进行质量改进，达到一个新水平。,质量改进与质量控制的区别,质量控制是消除偶发性问题，而质量改进是消除系统性的问题。,2019/12/2,54,著名质量专家朱兰的三部曲（质量策划、质量控制和质量改进）表现了质量控制与质量改进的关系，如图所示。,朱兰三部曲示意图,2019/12/2,55,2019/12/2,56,第二节常用统计技术,1、ISO9001关于需求统计的相关条款,2、质量分析与改进中的统计技术,数字数据的工具(定量数据),非数字数据的工具(定性数据),3、PDCA各阶段适用的统计工具,2019/12/2,57,数字数据的工具,排列图直方图散布图活动网络图优先矩阵波士顿矩阵,2019/12/2,58,非数字数据的工具,头脑风暴法调查表亲和图因果图树图流程图矩阵图过程决策程序图关联图质量故障的原因分析,2019/12/2,59,第三节建立现场统计信息系统,一、统计数据的收集，整理和规范化,一般地，现场的统计数据可以分为三类，即：管理数据、控制数据和技术数据,1整理和选择数据源,2建立统计数据的逻辑关系或函数关系，寻找质量问题的根由,3尝试建立统计模型,4做好质量控制,5数据记录完整建立数据档案。使数据规范化,2019/12/2,60,二科学管理数据,原则是科学管理、数据说话、统一规范、高质长效。,2019/12/2,61,三以数据为核心建立质量改进体系,每个产品、每项工艺、每个流程或者每个企业，并不总是需要整套的质量改进方法和技术，通常情况下，我们会考虑以下6个方面的改进。(1)确定过程能力，体系建立应满足其体系目标的过程设计。(2)控制过程能力：体系实施过程中过程能力的稳定控制。(3)验证过程能力，体系监督过程中能力的证实。(4)确定产品特性：通过市场调研，把用户的需求体现在产品之中。(5)控制产品特性：稳定地实现已确定的特性。(6)验证产品特性：监督控制交给用户的产品符合已确定的特性。,2019/12/2,62,注意：一般在使用统计技术的某一种方法时,首先，要注意该方法的使用前提；其次，最好提出此种方法的实施程序或步骤；第三，按程序要求去实施，并对实施结果获得的数据进行计算和分析，最后得出恰当的结论。,这样，就能为组织的持续改进提供机会。,2019/12/2,63,第四节质量改进的组织与推进,一、质量改进的组织形式,质量改进的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。下表说明了质量改进的组织形式。,2019/12/2,64,质量改进的组织形式,2019/12/2,65,二、质量改进的组织,质量改进是组织中一项经常性、持续性和必要性的活动，组织中必须设置相应的部门和小组来进行和管理这方面的括动，这些部门和小组是进行质量改进的组织保证。质量改进的组织分为两个层次：一是管理层，从整体的角度为改进项目配备资源，即质量委员会；二是实施层，具体实施改进项目，即质量改进团队或称质量改进小组、QC小组。,2019/12/2,66,三、质量改进的障碍,（一）对质量水平的错误认识,（二）对失败缺乏正确的认识,（三）“高质量意味着高成本”的错误认识,（四）对权力下放的错误理解,（五）员工的顾虑,2019/12/2,67,四、质量改进的必要性,（1）在我们使用的现有技术中，需要改进的地方很多。,（2）优秀的工程技术人员也需不断学习新知识，增加对过程中一系列因果关系的了解。,（3）技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。,2019/12/2,68,五、质量改进的对象,包括产品（或服务）质量以及与它有关的工作质量，也就是通常所说的产品质量和工作质量两个方面。前者如电视机厂生产的电视机实物的质量，饭店的输出服务质量等；后者如企业中供应部门的工作质量，车间计划调度部门的工作质量等。因此质量改进的对象是全面质量管理中所叙述的“广义质量”概念,2019/12/2,69,六、质量改进的步骤和内容,1、质量改进的基本过程PDCA循环,1）PDCA的内容,第一阶段是策划：制定方针、目标、计划书、管理项目等；第二阶段是实施：按计划脚踏实地去做，去落实具体对策；第三阶段是检查：对策实施后，把握对策的效果；第四阶段是处置：总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。,2019/12/2,70,2）PDCA的特点,（1）四个阶段一个也不能少；,（2）大环套小环；,（3）每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步。,2019/12/2,71,2、质量改进的步骤、内容及注意事项,质量改进的步骤为：,（1）选择课题；（2）掌握现状；（3）分析问题原因（包括确定主因）；（4）拟定对策（5）实施对策；（6）确认效果；（7）防止再发生和标准化；（8）总结。,2019/12/2,72,PDCA循环4个阶段和8个步骤的逻辑关系,2019/12/2,73,（1）选择课题,活动内容,（a）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。（b）问题的背景是什么。（c）将不尽如人意的结果用具体的语言表现出来。（d）选定课题和目标值。（e）正式选定任务负责人。（f）如有必要，对改进活动的费用做出预算。（g）拟定改进活动的时间表。,2019/12/2,74,注意事项,（a）确认最主要的问题。（b）解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚。（c）设定目标值的根据必须充分。（d）要制定改进计划，明确解决问题的期限。,2019/12/2,75,（2）掌握现状,活动内容,（a）抓住问题的特征。（b）从各种不同角度进行调查。（c）去现场收集数据中没有包含的信息。,注意事项,（a）解决问题的突破口就在问题内部。（b）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面。（c）解决问题应尽量依照数据进行。,2019/12/2,76,（3）分析问题原因,活动内容,（a）设立假说（选择可能的原因）。（b）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）。,注意事项,（a）因果图是建立假说的有效工具。（b）验证假说必须根据重新实验和调查所获取的数据有计划地进行。,2019/12/2,77,日本玉川大学著名质量管理专家谷津进教授曾将质量改进这几个步骤的活动形象地用图表示出来。,分析解决问题的过程,2019/12/2,78,（4）拟定对策并实施,活动内容,（a）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。,（b）采取对策后，尽量不要引起副作用（其他质量问题）。,（c）先准备好若干对策方案，选择参加者都能接受的方案。,2019/12/2,79,注意事项,（a）对策有三种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）。第三种是隔断因果关系见图,2019/12/2,80,（b）采取对策后，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。,（c）采取对策时，有关人员必须通力合作。,2019/12/2,81,（5）确认效果,活动内容,（a）使用同一种图表（如排列图、调查表将采取对策前后的质量特性值、成本、交货期等指标进行比较。,（b）要将特性值换算成金额，与目标值比较。,（c）如果有其他效果，不管大小都要列举出来。,2019/12/2,82,注意事项,（a）本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。,（b）对于企业经营者来说，将质量改进的成果换算成金额是重要的。,（c）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策。,2019/12/2,83,（6）防止再发生和标准化,活动内容,（a）应再次确认5W2H。（b）进行有关标准的准备及宣贯。（c）实施教育培训。,注意事项,（a）没有标准，问题会再次发生。（b）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。,2019/12/2,84,（7）总结,活动内容,（a）找出遗留问题。,（b）考虑解决这些问题后下一步该怎么做。,（c）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。,注意事项,（a）开始时就定下一个期限，到时候进行总结。,（b）应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。,2019/12/2,85,产品质量改进案例,我国某机械厂采用质量改进手段，提高液膜轴承的质量，具体情况如下：液膜轴承是轧钢机的易损件，其精度要求是：内圆尺寸220，外圆尺寸240圆度要求是尺寸公差的一半。几年来由于轴承质量不好，给该公司轧钢厂造成停机损失达40多万元。为此，该机械厂制定质量改进计划，组织实施，用10个月的时间解决了这一质量难题，使轴承的圆度由过去的0.1mm左右改进为0.020.04mm而且质量稳定。该厂的做法是：,2019/12/2,86,1论证改进的必要性该厂首先对前一年的150件不合格品进行分析，充分认识到只采用质量控制手段还不能彻底解决问题，必须进行质量改进，才有可能提高轴承的质量。,2确定改进的目标运用排列图法，在圆度精度不足、壁厚不均、内衬脱离、光洁度不够、尺寸精度不够、加工变形、磕碰划伤、切削热变形等8种不良品类型中，确定了“圆度达不到要求”作为质量改进的目标。,2019/12/2,87,3成立组织设立领导小组负责审查批准方案。其成员有总工程师、科室人员、用户代表、车间主任、计划组长、工艺科、科研科、工人代表等人员组成。另设一个诊断小组，组长是车间技术组组长，该组聘请车工组、钻工组、镗刨组代表，质量统计员及其他有关技术人员和咨询人员参加。,2019/12/2,88,4诊断过程和改进过程,（1）跟班收集资料，并整理数据和分析原因；（2）分析工艺流程，找出工艺中不合理的因素；（3）提出工艺流程的改进方案；原工艺流程是：粗加工精加工烧铸内衬车外圆车端面车内孔热处理半精车两次浇铸内衬精车内衬及端面钻孔鏜油槽。改进后的工艺流程是：粗加工浇铸内衬粗车钻孔镗油槽热处理精车。新工艺流程的特点是将一切可能发生的质量问题（如磕碰变形、内衬脱离等）的工艺均安排在精车之前。（4）建议改进工艺装备，提高其刚度，以保证工件的精度；（5）改变切削用量，避免产生热变形。,2019/12/2,89,5克服阻力，贯彻实施经过轴承工艺流程和工装的改进，按新工艺试制27件，并画出圆度的单值控制图，通过对比，效果显著。,6在新的质量水平上控制质量制定新的工艺流程标准，利用工序控制点严格监督圆度这一重要质量特性。至此，该阶段质量改进工作宣告完成。,2019/12/2,90,（一）QC小组的概念、特点、作用,七、质量管理小组活动,1、概念QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,2、QC小组的特点（1）明显的自主性；（2）广泛的群众性；（3）高度的民主性；（4）严密的科学性。,3、QC小组在实施全面质量管理中的作用QC小组活动是实施全面质量管理的有效手段，是全面质量管理的群众基础和活动源泉。,2019/12/2,91,（二）QC小组活动的启动1、组建QC小组一般应遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”的原则。2、组建QC小组的程序3、QC小组的注册登记QC小组的注册登记由企业QC小组活动主管部门负责，且每年要进行一次重新登记。QC小组活动课题，每选定一个课题在开展活动前都要进行注册登记。,七、质量管理小组活动,2019/12/2,92,（三）QC小组活动的推进1、QC小组组长的职责及其要求职责：（1）抓好QC小组的质量教育；（2）制定小组活动计划；（3）做好QC小组的日常管理工作。要求：（1）推行TQC热心人；（2）业务知识丰富；（3）具有一定的组织能力。,七、质量管理小组活动,2019/12/2,93,2、推进QC小组活动应做好的工作（1）自始至终抓好质量教育；（2）制定企业年度的QC小组活动推进方针与计划；（3）提供开展活动的环境条件；（4）对QC小组活动给予具体指导；（5）建立健全企业QC小组活动管理办法。,七、质量管理小组活动,2019/12/2,94,（四）QC小组活动在全企业的推广1、QC小组活动成果发表的作用（1）交流经验，相互启发，共同提高；（2）鼓舞士气，满足小组成员自我实现的需要；（3）现身说法，吸引更多职工参与QC小组活动；（4）使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础；（5）提高QC小组成员科学总结成果的能力。2、组织好成果发表的注意事项（1）发表形式服务于发表目的；（2）主持人要积极启发听众对发表的成果提出问题，由发表人进行答辩；（3）成果答辩后，由评委专家进行讲评；（4）组织者应请与成果发表会同一层次的最高主管领导参与会议，并发表鼓励的讲话。,七、质量管理小组活动,2019/12/2,95,3、对QC小组的激励（1）物质激励，这是最基本的激励手段，包括奖金、加薪和各种福利；（2）精神激励，包括荣誉、培训、组织、关怀与支持。4、QC小组活动成果的评审评审目的：终结经验、提出不足、表彰先进、落实奖励、推进发展。评审标准由现场评审和发表评审两个部分组成，两项评审综合起来，就是对该QC小组活动成果评审的总成绩。企业的评审中心应放在审核成果的真实性和有效性上，因此现场评审的成绩占总成绩的60。,七、质量管理小组活动,2019/12/2,96,八、8D问题改善手法,8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(TeamOrientedProblemSolving)即团队导向问题解决对策。8D是福特公司解决问题的标准方法。,8D工作方法-方法起源,二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。,2019/12/2,98,什么是8D,8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。,系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的问题；是一项团队的活动。,根本性：研究发生问题的根源，不仅要解决问题的表观，更注重分析造成问题的根本原因，从根源上采取措施。,8D研究的对象：是已发生的不符合体系、产品或过程。,结构化：提出问题描述问题临时遏制措施查明根本原因确定消除原因的措施采取消除原因的措施确定实施预防措施总结和评定,2019/12/2,99,8D:解决问题的8个步骤/8DisciplinesofProblemSolving；,问题发生,成立8D小组,描述问题,实施并验证临时性纠正措施,确定和验证问题的根本原因,选择和验证永久性纠正措施,实施和证实永久性纠正措施,防止问题再次发生/系统预防性建议,表彰小组和个人的贡献,VS,D0,D1,D2,D3,D4,D5,=,Success,D6,D7,D8,8D过程概述,2019/12/2,100,面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。,8D精神,2019/12/2,101,8D工作流程图,锁定问题掌握现状,查明根本原因,提出问题,成立工作团队,决策并采取遏制行动,修正临时措施,研究并确定纠正措施,采取纠正措施,确定预防措施,实施预防措施,评价有效性,验证根本原因,检查措施有效性,验证措施有效性,总结评价与祝贺,更新纠正措施,更新纠正措施,预防措施,纠正措施,遏制行动,重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为为什么比其他问题重要。严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。确定小组负责人及团队成员。初步制定改进计划，拟定定任务目标。,提出问题成立团队,本阶段适用的工具查检表、层别法、排列图、直方图、控制图、矩阵图,18D工作流程的输入接口不清晰。是否定义了8D工作的发起人：谁领衔8D活动是否定义了以下接口（即8D问题的识别）：外部抱怨：投诉；退货；内部/供货抱怨：批量不合格、重复不合格、严重不合格；过程不稳定、过程能力不足；内外部审核：严重不符合；重复不符合；过程业绩：连续/严重偏离质量目标等.,8D工作流常见问题,2019/12/2,104,提出问题成立团队,什么是8D要解决的不符合问题,顾客抱怨与退货报告显示造成产品损失的主要失效模式批量质量事故关键质量特性的不合格重复发生的不合格,过程不稳定过程能力不足报告显示造成产品损失的主要生产要素,关键绩效指标严重偏离目标值类似不符合问题出现在多个流程中,产品,过程,体系,来自于内部,来自于外部,2019/12/2,105,F：专业部门（发起人）执行领导,关注并领导组织的质量改进V：8D项目负责人（生产、设计、质量、营销）内外部的信息交流与协调，组织小组活动，确保问题的预期解决。E：技术专家、相关者（开发、设计、策划、实验、生产、工装设计、质量、工段长、工人及其他有专长人员）对问题的充分思考、建议和论证，确保措施的落实和实施。M：质量工具的方法专家（也可以兼为技术专家或负责人）带领并指导小组使用有效的工具和技术。,E,M,F,V,8D工作小组,提出问题成立团队,2019/12/2,106,锁定问题掌握现状,本阶段的任务是确认问题涉及的深度和广度。深度：本身问题的时间段、数量段、分布段；广度：本问题可能影响的/同类的区域同材料、同工序、同设备、同工艺、同测量系统、同人员等若要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环、测等各种不同角度进行调查。抓住问题的特征，需要调查若干要点，如：时间、地点、问题的种类、问题的特征等等。为防止问题的扩散，基于调查的深度和广度，锁定涉及区域，关闭通道，并作标识。,本阶段适用的工具调查表、层别法、因果图、排列图、直方图、控制图、矩阵图、系统图、关联图、FMEA、,2019/12/2,107,8D工作流常见问题,2.对设定要解决的问题描述不清晰。应基于当前信息，描述以下问题：问题的提出者即本次活动的顾客：内部顾客/外部顾客、直接顾客/间接顾客；问题发生的时间段问题发生的地点问题的性质和偏差程度问题的范围和趋势问题的严重度和解决问题的迫切性,确认问题的5W2H法,2019/12/2,109,遏制行动是纠正不合格现象的临时性措施；对锁定的区域，建立质量阀：对产品采取措施，对过程采取措施，需要时对体系采取措施。对产品的措施：1）对过程不稳定锁定的产品组实施全检；2）过程稳定的同类产品组加严抽样检验；3）可行的话，变换测量系统；4）对检验的结果实施统计分析，研究数据的分布状态，应注意数据的分层。对过程的措施：1）首先应识别测量系统是否满足接受准则；2）若过程要素已明显偏离设计要求，则对偏差的过程要素实施纠正行动；若过程的原因不清晰，则应暂停该过程的运行；3）收集整理问题组相关的过程记录。,决策并采取遏制行动,本阶段适用的工具层别法、调查表、直方图、控制图、FMEA、MSA、,2019/12/2,110,设立假说（选择可能的原因）：搜集关于可能原因的全部信息；运用“掌握现状”阶段掌握的信息，剔除已确认无关的因素，重新整理剩下的因素。验证假说（从已设定因素中找出主要原因）：搜集新的数据或证据，制定计划来确认原因对问题的影响；综合全部调查到的信息，决定主要影响原因；若条件允许，可将问题再现一次。根本原因：基于当前技术水平，组织有能力、有责任管理和控制的质量要素，以满足对顾客的承诺。,查明问题的根本原因,本阶段适用的工具查检表、分层法、因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、头脑风暴法、系统图、关联图、矩阵图、5Why分析法、QFD、FMEA、DOE、MSA、,2019/12/2,111,有一台汽车故障不能行走为什么汽车不能行走因为引擎故障为什么引擎故障因为火星塞不点火为什么火星塞不点火因为火星塞潮湿沾水为什么火星塞潮湿沾水因为引擎盖的密封漏水，以致水进入,5-WHYCASE1,所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。,2019/12/2,112,地面上有油渍为什么地面上有油渍因为A机器漏油为什么A机器漏油因为橡胶密封不好为什么橡胶密封不好因为密封橡胶质量不好,5-WHYCASE2,所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。,2019/12/2,113,有一次，在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”,5-WHYCASE3,经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,2019/12/2,114,焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:为什么会泄漏？焊接密封不好。为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有清洗掉。为什么清洗不掉？使用的洗涤剂效果不好。为什么洗涤剂效果不好？洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效,5-WHYCASE4,2019/12/2,115,纠正措施是纠正不合格原因的永久性措施；发挥团队优势，运用头脑风暴法寻求多种解决问题的方案，集思广益，研究各种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；团队应预测：采取对策后，尽量不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质量特性)；纠正措施的可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等在可能的条件下对纠正措施展开设计验证活动。,研究并确定纠正措施,本阶段适用的工具因果图、系统图、矩阵图、PDPC法、矢线图、FMEA、DOE、MSA、,2019/12/2,116,为确保纠正措施在受控条件下运行，在实施前，应确认过程要素与质量计划的一致性；应规定验证纠正措施有效性的最小生产单元数；记录有效的过程要素与事件；验证纠正措施有效性的最佳方法：质量特性的初始能力研究。验证质量特性的纠正措施，需要时应验证相关的可靠性指标。,实施并验证纠正措施,本阶段适用的工具查检表、层别法、排列图、直方图、控制图、FMEA、MSA、,2019/12/2,117,实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。,确定并实施预防措施,本阶段适用的工具控制图、FMEA、,2019/12/2,118,总结成绩：1）激励机制，鼓励员工投身质量改进的活动；2）交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪员工质量改进的意识；3）宣传成果，巩固有效的改进措施；评定不足：找出遗留问题作为下一个PDCA的行动方案和初步计划。将经验教训输入组织知识管理的数据库。,总结和评定,本阶段适用的工具排列图、直方图、控制图、FMEA、,2019/12/2,119,不要忘记总结团队作战的经验完成小组任务，衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署。,哈哈！下次还要参加！,发奖金,发mail,发贺电,打电话,表彰小组和个人的贡献,8D工作方法-适用范围,1、该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；2、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。3、8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；4、亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；5、面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。6、8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。,8D工作方法-8D的目标,1、提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；2、提供找出现存的与质量相关的框架；3、杜绝或尽量减少重复问题出现；4、8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；5、8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。,8D报告,编号：,2019/12/2,123,0.问题的提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,案例,2019/12/2,124,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽,2019/12/2,125,2.问题描述,何时：1999年11月4日；何人：浙江精密机械厂；何地：浙江精密机械厂包装车间；何事：包装ALT-5检测器时，使用20MHT机用膜一拉就断；如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/M