（工商管理专业论文）酒店设计项目时间管理研究——以京津新城凯悦酒店设计项目为例.pdf

ab s t t 合 ct ab str a ct 川加g w i t h our cou n t ry 、r a p i d e c o n o m l c d evci o p m e n t asweuasthe su 以55 即p l l ca ti o n tob os t the 0 1 ylnp icg 皿esinz 加8.1 o u ri sm， the s u n n s e in d us tryw h i c b has 卜 沈 n r e co甲 血 edmuche arlicrby m any cou n t ri es ， 心。 a d y b 既 渔 id e an如po劝 an t in d u s t ryinour nat 1 0 na l 以 为 。 o m y .t 七 . 加t e l 加 d us t ry， asonc ofthe t br e e 吨 m a i n 伙 记 i esofthe t o u ri s lnin dus try， h 留既伴n e nce d u npr 侧 羌 d e n t e d d e v e 1 0 p m ent. our cou n t ryw as1 a t e inin t r odu c 1 n g th e p r oj cct m 姐a g e m ent th coryadd m e th od， asan 加port ant c o n t ent of p r 灼 ect managem e n t 一 t li n em ana g e m cnt r c se a r 么 15 fail 吨 吮址 。 dthc l e v e l ofth o e inthe d cve 】 0 户 沮cou n tri es . m o r e o v er， the p r e se n t d o m c s t i c re se a 代 b m a 河y c o n ce n t r a t esonthc t 如 n e m 胡 a gem c d t ofth e w b o l e p 闷。 . ， w i thl ess e m p b as ison thc t li n cm ana g e m e o t oft b ep roject dssi gn p b 魄. 飞 七 t th e d e s l gnp h asc isthe m os t 加portan t s t a g e inthc p 咧ect l j fec yc 】 e ， 5 户 沈 l al l y the d e s i gn p r 侧 戈 s s ofm 峨 伪m p l e x hot e 1 p roje c ls ， ortos a y tbe con ” 刀 e r d a l r eal e s ta t e p roje c ts . duo toth e ， ， l e ofa b o t e 1 p r oj c c t ， 此 伪m p l e x l tyofth e 吐 ec bno l o gyr eq u 江 e m e . tsand its伽即 c i ali n v e s t m e n t 毗 m orc th 即d h 班t 力 珍 s ofre aic s ta t e d o v e 1 0 p m e d t p roj“ 烟 ， w b l ch c a u s e s口 明 yu n c 七 巾加 t i es duri n gthc d evc l o p m e n tp n x 写 5 5 ，th et 五 n e m 叨a gem ent ofsu chp roj峨b 既 幻 m ese v e n r n o r e di fficult . t 七 e re fo r e 声d o p t ing p 咧ect m a n a gem e n t th eorytothe d e v el o p m ent p r o c 七 ssb e c o m es如perativ e. 了 七 .b 以 dd e s i gn p r oce ss 助d加 四l in gtbc t i m er equ l r e m ent of the b o t e l 。 沐口 t oristhe fo u n dst i o n to恻 巴 阳l e e 阮 s u c c e s s ofthe p r oj ect and 此 p r o 石 t tot he d e v e lo pe r . t 七 e p 呼 n t th cs ise m b a r k s 丘 . mth e coo cep t ofp 咧以 th n o m 阳昭e m .t ， r d in g tothe b o t e l des i gnp roject 比ar 别 比 e ri s t i c add s 声 浦6 ca t l o o 5 ， to户 旧 卯“山 e 七 。 加 l dc s i即 p 叼ect t 加e m ada gcm cnt p a t t e m : d 州勿山 ebo怡 l d . 5 1 即 即ais and 伪朋加cts d es ign p 咧ect b as i c 节 io r kb r e akd o 喇 ，5 扛 ” d 泊 比 jh 拍 u 沙 p roject、。 创 出 州i v i t y d e pen d c n c . 旧掀 沁 此 加 p 胡a l y s is ， tod c t e nr血c 阮 州i v i t y o r d . r ， toc s t 加at c 山 。 t 加c l i m i t for thc p 倒e d ， 助d d e v e l 叩 the 加t e l d es ign p r oj ect n e 细o rkc b a rt . f 劝 n n u l a t l o n ofcon t r o l dat u m助d con t ro l fl ow， 。n y on th c 口目 朋t l onofth e d esign p r o grcss，a c hi cve the co n t ro l 明d 0 p t l m 血 沮 t i o n ofth e h o t e l d e s i gn p ro gr e ss ， 助d to n p ro v ide gui d a o cefor the t l m e m a n a g e m e n t . hiaddi t 沁 残t 址 s th es isa l soanal y z e s the b 以 e 1 p r oj ect te am o rg a n isat i o n ， 拙e ar c b e s tos a fe guar dthe 台 c t o rst b a t a 日 沁 c t th e dss i gn t l m e 刃 。 a n a g e m ent s u c hast e 田 .wor ks， constructioiz， b o n u s s ys t e mandthe 加m m u n ica l i o n m an a gem ent.飞 七 u s th e 即a l of众 泪 u c i d g p 咧喊 d cs i gnt i m e can be 朋肠 四曰. f in ally th e th c sisr 。 姆 az c h th c h o l e l d c s l gnp roject t 加c m ana gc m e n t p a t t e m by d l 以 为 ss i on a bou t are a l c a s eof ab o t e l des 妙 m ana g e m e ntd e p artm e n 助d p ro脚哪即m e p r e 】 运曲脚 t hou gbtsfor furt h c r 心e 肚 比. k e y节 阳 r d s: hotel d e s i gn p 侧e ctt i m em ana g e m ent c o n t t o lorg a n 如t l o n sa fe gual ds plan fon n ulatcand m 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内 容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 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“ 特定”指一个项目 所形成的产品或服务在关键特性上不 同 于其他 相 似的 产品 和 服务) 。 二是德国 标准化学会 (di n) 699 1 0 d in 认为， 项 目 是在整体上符合下面三个条件的唯一性任务: 具有预定的目 标;具有时 间、 财务、 人力 和其 他限 制条 件: 具 有专门的 组织 气 从项目 的定义可以 看出项目 具有以 下基本特征。 : 1 .一次性。 这是项目 与常规任务的最大区别。 项目 有明 确的开始和结束时 间，没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全的重复。当确定的目 标达 到后项目 就会终止. 2 . 独特性。 项目 所产生的产品、 服务或完成的任务是以前未曾做过的工作， 所以 它是独特的。 3 . 寿命周期。 像组织体一样， 项目 也有寿命周期。 项目 开始时要建项目 组， 项目 执行过程中项目 组的成员和职能都在不断的变化， 项目 结束时项目 组也就 解散。 4 一 览性与冲突性。参与项目的组织往往有多个，他们通过合同、协议以 0骆均. 项目 管理.北京: 北京理工大学出 版社，2 以 拓 .6 ，第5 页. .赵春鳌.项目管理 北京:科学出版社，2 以 万 6 ，第1 页. .成安邦.项目 管理学.天津:南开大学出版社，2 侧 妇. ，第15至17页. 第二章相关理论回顾 及其他的社会联系组合在一起。同时，项目 经常与其上级组织进行的其他的项 目互相影响。 5 . 后果的不可挽回性。 项目 不像其他事情可以 试做，或失败了可以 重来。 这确定了项目 具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。项 目 要求有精心的设计、精心的制作和精心的控制，以达到预期目 标。 2 . 1 . 2 项目 管理的概念与主要特点 美国项目 管理协会 ( pro j e c t物n a g e . 吧 n tl n s t i t u t e ，阳1 )从创新的角度 对项目 管理作了定义:项目 是一种创新的事业，所以项目 管理也可以简洁地称 为实现创新的管理，或创新管理.项目 管理是以项目为对象的系统管理方法， 通过一个临时性的、专门的、柔性组织，对项目 进行高效率的计划、组织、指 导 和 控制，以 实 现项目 全过程的 动态管理和项目 目 标的 综合协调与优化 。 . 项目 管理主要特点包括: 1 . 普遍性 项目 作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会、经济和生产活动中， 人类现有的各种文化物质成果最迟都是通过项目 的方式实现的。 2 . 目的性 项目 管理的另一个重要特点是它的目 的性，一切项目管理活动都是为实现 “ 满 足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。 3 . 独特性 项目 管理的独特性是指项目 管理既不同于一般的生产、服务的运营管理， 也不同于常规的行政管理:它有自己 独特的管理对象、自己独特的管理活动和 自 己 独特的管理方法与工具，是一种完全不同的管理活动。 4 . 复杂性 项目 一般由多个部分组成，工作跨越多个部门或机构，需要运用多种科学 的知识来解决问 题。 5 . 创新性 项目 管理的创新性包括两层含义，其一是指项目 管理是对于创新 ( 项目 所 包含的创新之处)的管理，其一是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模 0孙裕君 尤勤 刘玉国.现代项目 管理学.北京:科学出版社，2 侧 巧.5 ，第7 页. 第二章 相关理论回顾 式和方法，都需要通过管理创新趋势线对于具体项目的有效管理。 2 . 1 . 3 现代项目 管理的知识体系框架 在 项目 管理知 识体系 指南中， 把项目 管理划分为9 个知 识领域 。 . 即: 整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通 管理、风险管理和采购管理。图2 . 1 即为项目 管理框架。 项目成功 项 目 千 系 人 的 需要 和 期 望 图2 . 1 项目 管理框架 资料来潭: 美 凯西. 施瓦 尔贝著，王金玉. 时郴. rr项目 管理. 北京: 机械工业出版社，2 以 粉 . 第45页 由于范围、时间、成本和质量管理这几方面会形成具体项目的项目目 标， 因此被称为项目 管理的核心知识领域，具体内容如下: ( 1) 项目 范围管理:确定和管理为成功完成项目 所要做的全部工作。由启 动、范围 计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。 (2) 项目 时间 管理:描述了 用以 保证能够按时完成项目 所需的各个过程。 由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制。 (3) 项目 成本管理:描述了 用以 保证在批准预算内 完成项目 所需要的各个 工程，由 资源计划编制、 成本估算、 成本预算和成本控制构成。 “) 项目 质量管理描述了 用以 保证项目 满足其执行标准所要求而所需要的 各个过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。 四大项目 管理辅助知识领域包括人力资源管理、沟通管理、风险管理和采 购管理，因为项目目 标是通过他们来实现，它们的功能如下: 0白思俊等 现代项目管理概论.北京:北京电子工业出版社，2 以 场 ，10，第n4 页. 第二章 相关理论回 顾 ( 1) 项目 人力资源管理: 描述了 用以 保证参加项目的人员能够最有效使用 而所需要的各个过程，由组织计划编制、人员获取和队伍组建构成。 (2)项目 沟通管理:描述了用以保证项目 信息能够被及时、正确的产生、 收集、发布、存储和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划编制、信息发 送、绩效报告和管理收尾构成。 ( 3) 项目 风险管理:描述了有关识别、分析和应对项目 风险的各个过程， 由 风险管理计划、 风险识别、定型风险分析、定量风险分析、风险应付计划编 制和风险监控构成。 ( 4) 项目 采购管理:描述了用以 从执行机构以外获得物资和服务所需要的 各个过程，由 采购计划编制、询价计划编制、询价、 供方选择、合同管理和合 同收尾构成。 项目 整体管理则是要发挥项目 整体上的支撑作用，它与其它项目 管理知识 领域互相影响，用以保证各种项目 要素能够相互协调所需要的各个过程，有项 目计划制定、项目 计划实施和综合变更控制构成。 第二节 项目时间苦理理论 2 . 2 . 1 项目时间管理定义 项目 时间管 理 。 也 称项目 进度管理。 它是 在项目 范围 确定以 后为确保在规定 时间内实现项目 的目 标、生成项目 的 产物和完成项目范围计划所规定的各项工 作而开展的一系列活动与过程。 在项目 管理知识体系中， 项目 时间管理的目 标和内容主要集中在如何为项目 的活动分配时间资源，控制项目 的整体进度。项目 时间管理共有五个过程， 见 图2 . 2 项目 时间 管理过程. 骆均. 项目 管理 北 京: 北京理工大学出 版社， 2 以 拓 . ， 第75页. 李涛 张莉.项目 管理.北京中国人民大学出版社，2 的5 ， ，第1 仍页 第二章 相关理论回顾 图2 . 2 项目时间管理过程 资料来禅: 李涛 张莉. 顶目 管理.北京中国 人民大学出版社，2 即， . ， ，第1 仍页 2 . 2 . 2 项目时间管理方法 项目 时间管理主要包括:项目 活动分解与界定: 项目 活动的 排序:项目 活 动的时间估算:估算整个项目的工期: 制定项目 工期计划; 对项目 活动顺序、 项目 活动工期进行分析，并根据分析制定项目 工期进度计划，开展项目时间的 管理与控制等一系列活动。 1 .项目活动分解与界定 项目 活动的分解与界定工作是项目时间管理中的一项重要内容，分解与界 定项目 活动最基本和最主要的依据之一是项目 分解结构钾 b s) 。 项目 工作分解 结构是一个关于项目 所需开展工作的层次性结构的描述。它给出了一个项目 所 需完成工作的整体表述和所包括的 工作以 及他们之间的 相互关系。 要完成一个项目 ， 首先就要确定究竟该项目 需要完成那些工作，然后分析 这些工作包含哪些具体的项目 活动。 项目 活动分解与界定的结果就是要给出 这 样一份包括所有项目 具体活动的清单。 2 . 项目 活动排序 项目 活动排序是指通过分析和确认项目 活动清单中 各项活动的相互关联与 相互依赖的关系，对项目 各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的这样一种 第二章 相关理论回顾 项目时间管理工作。 为了 确定活动之间的先后顺序， 首先进行工作分解结构，然后根据项目 活 动之间的 各种依存关系以 及实施过程中的限 制因素和假设条件，确定活动之间 本身存在的逻辑关系，在此基础上结合现有的资源情况进行综合分析，得出活 动之间的先后顺序。通过项目 活动排序确定出的项目 活动关系可以 使用网 络图 的方式表示，项目 的网络图通常有两种表现形式，一是前导图法( (p d n ) ，二是 箭线图法( 汕m ) 。 这它 ( 1 ) .前导图法( ( p d n) ，又称节点式网络图( a 渊) ，或单代号网络图。 是一种使用节点 代表活动，箭线代表活动顺序，并连接节点的项目 网络图， 体现了fs， 55，fp，sf四种类型的逻辑关系。 ( 2 ) .箭线图 法( 加m) ，这是一种利用箭线代表活动，节点表示活动顺序 的项目网络图， 这种网络图又叫双代号网络图( a 以) ， a d m 一般仅表示fs这种逻 辑关系。这种方法在建设项目 工程中应用较多。 3 .活动项目 工期估算 项目 活动工期的估算是对已确定出的项目 活动所做的工期( 或时间) 可能长 度的 估算工作，这包括对每项独立的 项目 活动的时间估算和对于整个项目 工期 的估算。 活动工期的 估算是进度计划的核心，它不仅决定了活动的持续时间， 也对活动的开始及结束日 期具有重要的影响。 项目 活动工期估算的方法有三种 o。 ( 1 ) . 类比 法 类比法是以过去相似项目 活动的实际活动工期为基础，通过类比的办法估 算出新项目 活动工期的一种方法，这种方法一般仅用于最初项目 活动工期的 估 算。 ( 2 ) . 专家评估法 专家评估法是由 项目 时间管理专家运用他们的经验和专长对项目 活动工期 做出估计和评价的方法。由 于项目 活动工期受许多因素的影响， 所以 在使用其 他方法和推理有困难时就必须依赖专家的经验，因此专家评估法在很多情况下 是有效的。 ( 3 ) .模拟法 。 戚安邦. 项目 曹理学.天津:南开大学出版社，创 扣 3 . ， 第1 即页. 第二章相关理论回顾 模拟法是以一定的假设条件和数据为前提，运用仿真的办法去进行项目 活 动工期估算的一种方法。 常见的这类方法有蒙特卡罗模拟、 三角模拟等。 其中 三角模拟法相对比 较简单，这种方法的具体做法如下: 工期二( 乐观的估计+4x 最有可能的估计+ 最悲观的估计) /6 4 .项目 工期计划制定 项目 工期计划制定是指根据项目 活动分解与界定、 项目 活动排序、各项活 动工期估算和项目 所需资源情况而开展的项目 工期计划的分析、编制与安排工 作。 制定项目 工期计划的主要内容包括:定义出 项目 的 起止日 期和制定出 具体 的实施方案与措施等。 在制定项目 工期计划之前， 应考虑四 种情况:资源平衡: 资源库的现状;日历:制约因素等。 项目 工期计划是专项计划中最为重要的计划之一，因为它会直接影响到项 目 集成和其他专项计划， 所以 这种计划的编制需要进行反复地试算和综合平衡。 主要方法有以下几种: ( 1) 关键路径法c 四 关键路径法是最先确定出项目 各活动最早开始、最早结束时间，最晚开始、 最晚结束时间，然后通过最早和最晚时间的差额分析出每一活动相对时间的紧 迫程度以 及工作的重要程度。最早和最晚的差额称之为浮动时间。浮动时间为 零的路径称之为关键路径。 ( 2 )图形评审法gert 这种方法与 c 刚 相比，允许在网络逻辑和活动持续时间方面具有一定的 概 率陈述， 即除了 工作延续时间的不确定性外， 还允许工作存在一定的概率分支。 ( 3 )计划评审技术pert 这是一种工作前后序列逻辑关系及活动不确定时间表示的网络计划图，其 基本形式与c 四相同，只是c 阳仅需一个确定的工作时间，而p e 叮则需要活动 的三个时间估计，包括最短时间t 。 ，按照口 分布计算出工作的期望时间te。最 可能时间知 以及最长时间tp，然后那么期望时间: t e= ( t o +4x t nl+t p )/6 5 . 项目 工期计划的 控制 项目 工期计划控制是对项目 工期计划的实施与项目 工期计划的变更所进行 的管理工作。其目 的 是为了 实现对项目 进展进行控制，以 便使项目的各项活动 都能在计划的时间内 开 始和结束，并且在基线日 期内 完成项目 的 所有任务。 第二章 相关理论回顾 第三节项目设计理论 2 . 3 . 1 工程设计阶段的向前延伸及阶段划分 一般来讲， 工程项目 设计阶段划分为初步设计阶段与施工图设计阶段，对 于技术要求高且复杂的项目 往往会在初步设计之后加入技术设计阶段，这是一 种狭义的划分方法。 随着人们对工程设计研究的不断深入， 逐渐认识到了设计 阶段向 前延伸的重要性。工程项目 设计边界向前可延伸到定义与决策阶段。在 项目 定义与决策阶段的主要工作内容有项目建议书的编制与可行性研究。项目 建议书实际上是项目 设计或构思的书面表达。可行性报告则是在详细调查、周 密研究、进行技术经济和环境分析以及方案比较之后作出项目 是否可行结论的 书面报告，二者是进行项目 设计的依据与基础。事实上，在这个过程中已 经有 了设计的工作内容。 定义与决策阶段 项目 建议书的编写 可行性调研 设计任务书的编写 设计合同的签订 熟悉设计任务书 勘侧与调查研究 扩初设计 技术设计 施工图设计 仓 设 计 决 策 阶 段 仓 1 设 计 准 备 阶 段 仓 ! 建 筑 赫 其次，设计 单位提交设计文件 ( 包括概预算)的期限;第 三， 设计的质量要求; 第四 ， 设计 费用的 数额和计算方法， 支付方式、 地点和期限等: 第 五 ， 双方的其他协作条件 最后，违约责任，这里不再详述。 4 .勘测调查 在设计单位进行设计之前，必须认真做好准备，掌握足够的基础资料，最 重要的一项就是做好勘测调查工作。勘测调查包括现场勘查、测量、水文地址 和工程地址勘查灯。 勘测调查工作并不是个一次性完成的工作，在进行工程的建筑设计时，仍 需要勘测调查工作， 这项工作是不断深入、详细和具体的。 勘测调查是工程建 筑设计的前提和基础， 勘测调查如果出现错误或失误， 将不可避免的为设计工 0余立中.建设工程合同 管理。 广州:华南理工大学出 版社， 2 加1 ， 第价页 第二章 相关理论回顾 作带来巨 大风险，甚至有可能导致项目 的失败。 5 .熟悉设计任务书 这是进行设计的必要条件，也是设计准备阶段最重要的工作之一。设计单 位的设计人员在接受设计任务书后，应按照国家有关规定， 校核任务书中的设 计内容， 在设计过程中必须严格执行建筑标准、 用地范围、面积指标等有关规 定。 设计人员在深入调查和分析设计任务书后，从合理解决使用功能、 满足技 术要求、节约投资等方面考虑，或从工程建设的具体条件出发，也可对任务书 中某些内容提出补充或修改，前提是事先征得相关主管部门和施工单位的批准 和同意。 6 .初步设计 初步设计是指多对批准的设计任务书中所提出的内容，进行概略的设计和 计算，做出初步的轮廓。 初步设计的主要工作内 容包括:拟建工程设计设计的 指导思想、建设规模、总体布置、工艺流程、设备选型、主要设备清单和材料 用量、主要建筑物、占地面积和征地数量、劳动定远、主要技术经济指标、建 设工期和总概算的文字说明以及完整的图纸。 7 . 技术设计 技术设计是在初步设计和更详细的调查研究资料的基础上编制的。他进一 步具体的确定了初步设计中所采取的工艺过程和建筑是否合理，校正设备地选 择及其数量、建设规模和技术经济指标、并编制修正总概算。 8 . 施工图设计 施工图设计时在初步设计和技术设计的基础上，将设计地工程加以形象化。 施工图设计图纸一般包括:总平面布置图、房屋建筑施工平面和剖面图、造型 立面图、安装施工详图、结构施工详图、各专业工程的施工图、费标准设备加 工详图以 及设备和各类材料明细表。施工图设计一般应全面贯彻初步设计的各 项重大决策，其内 容的详尽程度应能满足工程施工需要。 2 . 3 . 2工程设计的深度 工业性建设项目 工程设计文件的编制一般在建设项目 总体方案确定之后， 分为初步设计、施工图设计两个阶段。 某些涉及面广的大型建设项目 或联合企 业应先做总体设计;对于技术复杂或缺乏经验的重大项目，经主管部门同意和 第二章 相关理论回顾 建设项目 业主确定可在施工图设计之前增加技术设计;技术简单的小型项目 在 方案设计确定后，即可以开展施工图设计。 各阶段设计文件编制深度应符合以 下要求: ( 1) 方案设计文件应满足初步设计文件和控制预算的要求. ( 2) 初步设计文件应满足施工招标的文件的编制和主要设备材料订货及编 制施工图文件的需求。 ( 3) 施工图设计文件应满足设备材料采购、非标设备制作和主体施工的需 要，并注明合理的使用年限。 现行工程设计阶段划分和工作深度要求， 往往不能满足某些大型复杂工程 建设管理的实际需要。不少大型建设项目 除在项目 规划和可行性研究阶段对建 设方案进行深入的分析论证外，在项目 决策后还将工程设计分为初步设计、技 术设计、招标设计和施工图设计等几个阶段。 第三章酒店设计项目 特点和范围界定 第三章酒店设计项目特点和范围界定 第一节酒店设计项目的特点 设计工作是多专业协作的产物， 受诸如非常紧迫的期限、 资源限制、 技术失 误、突如其来的变更要求、 任务的关键顺序、工作的衔接与沟通、复杂的 协调 要求、新的、复杂的、不熟悉的任务等等方面因素的影响。 而五星级酒店设计 项目 工作更是一个复杂系统，酒店设计不仅要受到上面所提到的诸多因素的影 响，还要同时满足投资方资金控制要求、经营方的运营成本和经济效益，并结 合工程施工的可能性等等。 本文将以凯悦酒店的设计项目 为例，对五星级酒店设计项目 的特点进行介 绍。 3 . ， . 1 资源唯一性 在酒店设计过程中， 会受到经营方影响， 经营方为保证设计的风格、 质量以 及运营成本，通常会指定知名的国际设计公司，或合作设计公司。设计过程中 管理的主要资源是各个专业领域的设计顾问公司，在整个设计过程中占很大的 比重，是设计项目 时间管理最主要的对象，有时甚至是唯一的对象，具有很强 的不可替代性。在工程项目的其他阶段，比如施工阶段，如果某种机械设备供 应不足f可以通过增加劳动力投入来代替机械施工，以人力资源和时间资源来 弥补机械资源的不足。然而，设计顾问公司却是不能随意替代的，不仅不同 专 业的设计人员不能相互替代，而且同一专业中具有不同资历的设计人员也不可 以随意替代。在设计项目 的进行中， 任何一个设计顾问公司替换都会引 起设计 风格、 理念的变化， 并且会影响到整个设计的流程和进度。设计顾问 公司作为 设计阶段主要的甚至是唯一的资源，资源间的互补与替代无法实现， _ 设计专业 顾问公司在设计阶段的唯一性、不可替代性增大了酒店设计项目 时间管理的 风 险性。 3 . 1 . 2 沟通的孟要性 一一一一一一一一一递旦1 遭 店 退 丝 项旦 特虑 和 范 围 界 定 酒店本身 就是 一 个复 杂的 系 统的 组合 体， 而酒 店项目 设 计是 一个典型的 分 布式协同 设计， 众多的国际知名设计顾问公司、 服务顾问 公司参与， 虽然保证 了设计的 理念和风 格， 但是却增加了 设计管理的 难度， 尤其是沟通问 题。 沟通 是实 施 各 项设 计管 理的 主 要 方式、 方法、 手段 和途 径。 在酒店 项目 设 计阶 段沟 通不 仅 存 在于 横向 的 各 专 业 设 计 顾问 公 司 活 动的 全 部 过 程， 而 且 更 存 在于 纵向 的业主职能的各个层次。 通 过 沟 通， 让 每 个 专 业的 顾问 公 司 了 解 项目 中 的 现 存问 题、 进 展 情 况 等 等， 也就 是信 息 共享， 笔 者 认为 充分的 沟 通是 提高设计 进度 管理的 最 有效的 手段， 各专业设计顾问 公司 共同 组成一 个复杂的团队， 他们来自 不同的国 家、 不同的 文化背景， 沟通是 创造和提升团队精神和企业文化， 完成共同目 标的主要途径 和工具。 充分的 沟 通才能 使每 个团队 对设计理念和风 格有 共同的体会和理解， 避免 在设 计中的 反复， 加快设 计的进度， 所以 沟通管理是 在设计阶段管理的 核 心. 如图3 一 1 所示一般室外园林/ 专业设各设计的沟通流程: 图3 . 1 室外园林/ 专业设备设计的沟通流程 ， 资料来派:作者设计 3 . 1 . 3 流程的复杂性 相对于一般的工业项目 或者房地产项目 而言，酒店设计顾问公司众多，专 第三章酒店设计项目 特点和范围界定 业性强，流程复杂。一般需要经过小7 个步骤:酒店技术服务组 ( 理念阶段) 、 概念设计顾问 公司、 专业条件图、 其他专业概念设计/ 深化设计/ff 其次， 受各种资源、 条件的限 制:第三， 设计管理部的员工以 及所管理的设计、顾问公司具有很强 的不可替代性;第四，要对设计过正中出 现的各种情况， 独立分析判断并做出 决策。 5 . 1 . 1 组织设计管理团队的原则 酒店设计项目 管理团队的组织没有固定的模式，应根据项目 特点的不同， 不同的内 外部条件， 采取不同的组织形式。组织酒店设计项目 管理团队应遵循 以下原则 叭 ( 1) 有效管理宽 度的原则 管理宽度是指一个主管能够直接有效的管理下属的人数. 在一个设计总负 责人的 管理宽度是 有限的， 往往要受到以下因素的影响: 问 题的复杂程度; 设计总负责人及团队成员的 才能高低; 授权程度; ( 2 ) 权责对等原则 权是在规定的职位上行使的权力。责是在接受职位、职务后必须履行的义 务。在任何工作中，权与责必须大致相当。 ( 3 )单一管理 团队 成员只能接受一个上级的命令和指挥。一个成员不能受到多头指挥否 则团队成员就会不知所从。 ( 4 ) 效果与效率原则 效果是指项目团队的活动要有成效，即 “ 做正确的事” 。效率是指项目团队 在单位时间内取得成果的 速度，即“ 做正确的事气 0张玉利.管理学.天津:南开大学出 版社，2 以 巧.4 ，第刀0 页. 第五章酒店设计项目 时间管理的组织保障 5 . 1 ， 2 有序组建项目团队 在酒店工程中， 基于设计项目 活动清单、 项目 活动各种条件和影响因素， 按照以下方式来组建项目团队: 第一步，进行酒店项目 设计管理工作分析。该项工作可以通过工作分解结 构 ( 佃5 ) 及其工作说明得到。由 于企业很多项目 都是基本相同的，因此企业有 必要建立各类项目 的 标准佣5 和相应的工作说明 ( 可称为贾 b s 词典)。 这样， 在执行具体项目 时就会有章可循。 第二步，在工作分析的 基础上，了 解和定义完成项目 各项工作都需要何种 角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。 第三步，从人力资源信息系统中了 解企业有哪些人具备担任这些角色所必 需的技能， 有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角 色。在此基础上，预选项目 组成员。 第四步， 对这些预选出的成员进行人气/ 性格、团队角色和谐性分析。团队 成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人 明显与其角色分工不和谐或在性格/ 人气方面与其他团队成员有冲突，则需要重 新选择。 第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。 第六步，判断团队与相关顾问公司及其他利益相关方的性格/ 人气和谐性。 因为项目 很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配 合。当然，这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。 第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与专业顾问公司、设