（工商管理专业论文）W公司物料采购管理策略的研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日叫年矿胪日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文 的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并 允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的 内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保 存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 王妨 嗍吁阳 吼冲日 论文题目：w 公司物料采购管理 策略的研究 专业：工商管理硕士 硕士生：张楠 指导教师：王夏阳 摘要 随着经济的高速发展，采购管理发挥着越来越重要的作用。特别是全球 经济一体化时代，采购管理已经成为企业获得较高利润的重要来源。采购管 理已不是简单的购买活动，它已经上升为企业的战略高度。降低产品的成本， 保证产品的质量，增强企业的核心竞争力，已经成为每个企业讨论的重要话 题。这也是采购管理的重要内容。 本文研究的对象w 公司是一家手机方案设计公司。一年前，w 公司只提供 设计方案，而不过多地涉及物料的批量采购。它的客户包括象p h i l i p s 、h a i e r 、 k o n k a 、s i m e n s 、a c t e l 等。由于市场和客户的变化，w 公司需要提供完整的 手机出货给客户。这样，w 公司开始更多地涉及到物料的采购，结果出现了很 多问题。本文从现代企业采购管理的理论出发，运用了物料分类、供应商分 类管理及绩效评估方法，同时根据w 公司资金状况，提出大部分物料的采购 外包及少部分自采物料的精益供应方法。针对w 公司物料采购管理方面的问 题，提出了解决问题的策略。 本文根据w 公司实际情况提出的采购管理策略，对w 公司有直接的现实 意义，同时对与w 公司相似的公司也有参考价值。 关键词：采购策略，供应商管理，物料供应细分，外包管理 t i t l e ：t h er e s e a r c ho n i a t e r n l s p u r c h a n s i n gs t r a t e g yf o rwc o m p a n y m a j o r ：m b a n a m e ：n a nz h a n g s u p e r v i s o r ：x i a y a n gw a n g a bs t r a c t w i t hf a s t d e v e l o p m e n to fs o c i a le c o n o m y ，p u r c h a s i n gm a n a g e m e n tp l a y s m o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l ei ne n t e r p r i s e i ti sar e s o u r c eo fg e t t i n gt h eh i g h p r o f i t f o re n t e r p r i s en o w t o pm a n a g e m e n tn e e d st om a k ed e c i s i o no nw h a t s t r a t e g yt ot a k ei ne n t e r p r i s e sp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t i ti sas i g n i f i c a n tt o p i cf o r e n t e r p r i s e t oc o n s i d e rh o wt or e d u c ec o s t ，i n s u r eq u a l i t ya n ds t r e n g t h e n e n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o n i ti sm a j o rc o n t e n to fp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t m a j o rb u s i n e s so fc o m p a n yw i st op r o v i d ed e s i g nt oi t sc u s t o m e r s i to n l y p r o v i d e dd e s i g nt oc u s t o m e ro n ey e a ra g o t h e r ei s n te n o u g he x p e r i e n c e i n p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t i tf o c u s e do nc u s t o m e r s ，s u c ha sp h i l i p s ，h a l e r ， k o n k a ，s i m e n s ，a c t e l i th a st op r o v i d ef m i s h e dp r o d u c tt oc u s t o m e rd u et o t h ec h a n g eo fc u s t o m e ra n dm a r k e t i n gn o w i s s u e so fp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t c o m ew h e ni te n g a g e dt op u r c h a s em o r e t h i st h e s i sa p p l i e st h et h e o r yo fm o d e r n p u r c h a s i n gm a n a g e m e n tt og i v ec o m p a n ywg u i d a n c ei np u r c h a s i n gm a n a g e m e n t t h et h e s i sp r o v i d e sad i r e c tg u i d a n c eo fp u r c h a s i n gm a n a g e m e n tf o rc o m p a n y w a c c o r d i n gt o i t ss i t u a t i o na n da l s op r o v i d e sc e r t a i nr e f e r e n c ev a l u ef o ro t h e r s i m i l a rc o m p a n i e s k e yw o r d s ：p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，m a t e r i a l s s u p p l y , o u t s o u r c i n g 3 2w 公司采购管理现状1 5 3 3w 公司当前的采购管理中存在的问题1 7 3 4 本章小结2 0 第4 章w 公司采购策略的实施2 l 4 1w 公司物料的分类管理2 1 4 2w 公司部分物料的采购外包2 6 4 3w 公司供应商管理的策略2 8 4 4 对自采物料采用精益供应的库存管理3 5 4 5w 公司信息系统的管理3 6 4 6 执行物料采购流程及培训采购管理人员3 6 4 7 本章小结3 7 第5 章w 公司采购策略的实施风险及应对3 8 5 1 可能遇到的风险及应对3 8 5 2 本章小结4 0 第6 章w 公司实施采购策略的效果展望4 l 第7 章结束语4 3 参考文献4 4 附录4 6 后记4 7 h i 1 1 论文 1 1 1 通讯行业背景介绍 近些年来，全球的通信行业发展迅速，它作为信息产业的支柱在许多国 家的国民经济起着举足轻重的作用。因此许多国家在政策上都给予了一定的 支持。但是在高速发展的过程中，通讯行业也遇到了很多问题。作为通讯企 业要提高公司的整体竞争力，稳定扩大市场占有率，做到可持续发展，必须充 分发挥自己的强项，不断地改善自己的弱项，用科学的管理不断为企业创造 更多的利润。现在的市场可以说是机遇与挑战并存，全球经济的飞速发展，给 通讯市场带来了繁荣，同时通信企业也面临严峻的挑战。一方面是企业问的 竞争加剧，由于较高的企业利润，吸引越来越多的企业加入，加大了现存的企 业生存的压力。另一方面是通讯技术的迅速发展和不断更新，冲击现存的通 信企业的技术领先地位。如何加强管理，提高企业竞争力和行业的适应能力是 每个通信企业重要的任务。特别是在当前的环境下，在某种程度上市场竞争核 心已经变成了企业供应链之间的竞争，要想在竞争中生存，就必须不断完善企 业的采购管理，加快采购管理的建设。有效的采购管理可降低企业库存和企业 运营成本，建立良好的供应链关系( b e a m o n ，1 9 9 8 ) 。面对激烈的市场挑战，如何 通过调整企业采购策略，提高产品设计的竞争力，有着非常重要的现实意义。 手机作为通讯的终端产品，它的发展经历了几个阶段： 初级阶段：也可称为垄断阶段。在这一阶段，以少数大的跨国公司为主 导，象爱立信，飞利浦，阿尔卡特，摩托罗拉，诺基亚，西门子等，最初的 产品为模拟手机，而且价格昂贵，较强的技术壁垒。 中级阶段：由于产业发展和技术进步迅速，通信产品结构变化十分明显， 由技术水平低的产品向技术水平高的产品大幅调整。产品也由模拟蜂窝手机 发展到数字蜂窝移动手机。随着产业链的发展，中国一些有实力的企业通过 合作，也开始进入手机的研发阶段。例如波导通过与法国的萨基姆合作，t c l ， 康佳也都通过不同的方式进入了手机领域。这一阶段，也是手机不断普及的 时期，价格相对降低。国产品牌手机鼎盛时期曾占中国市场的半壁江山。 快速发展阶段：这一阶段，由于手机芯片供应商的增多以及方案的对外 开放，在国内，手机设计公司如雨后竹笋，纷涌而至，出现了很多独立的手 机设计公司。市场呈现了多极化的格局，大量的“山寨版”手机在市场中流 通，手机产业的配套相当完备。 1 1 2 采购管理在手机设计公司的重要性 伴随科学技术的进步和生产力的发展，激烈的市场竞争、不断变化的顾客需 求、政治、经济和社会的巨大变化均使得整个市场的不确定性增强。实现按期交 货，满足客户需求，第一个环节就是采购，因此，采购作为企业运作的核心环节 之一，具有举足轻重的地位( 吴斌方，张困俊，余维，2 0 0 8 ) 。 许多通信企业已经在采购管理上做出了很大的努力，一些先进的采购管 理思想和技术开始不断应用到企业中去。但对于后崛起的手机设计公司，相 比之下规模不大，配套缺乏，公司的生产经营起点低，实力差，无论是企业的 供应链还是采购管理都处于相对较低的水平。现代的企业采购管理已不仅仅 是单纯的购买行为，它已经成为企业核心竞争力的一部分。采购管理水平直 接决定企业的盈利能力，越来越多的企业意识到了这一点。在这样的背景下， 手机设计公司必须通过提高企业的采购管理，确立企业的领先优势，增强市 场的竞争能力。 本文从手机设计公司的采购管理入手，研究采购管理对这类企业的重要 性。 1 2 研究的意义 本文选取了w 公司作为研究对象，在总结前人学者对采购管理策略的研究 基础之上，探索作为独立手机设计公司如何通过加强采购管理使企业获得更 多的利润，使企业不断的发展和壮大，并在激烈的市场竞争中占据主动。同 时针对w 公司采购管理中存在的问题提出相应的建议和对策。 本文旨在通过对w 公司本身存在的问题、特别是对w 公司采购策略和供 2 应商管理 供应商分 本论 究，提出 前以及未 同时对类 和供应商 3 1 3 论文的结构及主要内容 第l 章绪论介绍了通讯行业背景以及采购管理在手机设计公司 的现状，指出了论文研究的意义。 j r 第2 章采购管理的方法及发展主要介绍了采购管理的方法和发 展，8 0 2 0 原则的a b c 分类，供应细分，精益供应，信息化管理，采 购外包等，为本文的研究提供理论基础。 上 第3 章w 公司采购管理的现状及问题介绍了w 公司的现状，如组 织架构，采购管理的基本状况，最后通过对w 公司采购管理的现状 分析，指出目前w 公司在采购方面存在的主要问题，为本文的研究 找到方向。 上 第4 章采购管理策略的实施针对w 公司采购管理方面存在的问 题，利用采购管理的方法进行研究并给出改善的方法，即对物料进 行供应细分的分类管理及在此基础上的供应商的分类管理，同时结 合w 公司的实际情况，提出了部分物料采购外包的方法。 上 i 第5 章主要介绍实行采购策略可能面临的风险及应对。 上 l 第6 章w 公司实施采购策略的效果展望。 上 l 第7 章对全文进行总结，指出论文的成果与不足。 图1 1 论文的结构及主要内容 第2 章采购管理的方法及发展 2 1 物料采购管理的方法 采购管理的目标概括为：向组织提供稳定的材料和服务以满足其需要， 通过同现有供应源保持有效联系，通过发展其它供应源以代替现有供应商或 者满足紧急要求和计划的要求，来确保供应的连续性，进行有效率和明智的 采购，通过符合规定的方法使每一笔丌支都能获得最好的价值，同其它部门 保持牢固的合作关系，及时提供必要的信息和服务，确保整个组织的有效运 行，发展员工、政策、程序和组织以确保取得前述目标( 贝利，2 0 0 6 ) 。 采购是指组织为了实现它的战略目标而识别、利用、定位、获取与管理 所需求资源或潜在需求的资源，除了以购买的方式获得物品外，还可以用其 它的途径取得物品的使用权以满足需求( a n d r e w , 1 9 9 6 ) 。 采购管理指为了保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活 动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是面向整 个企业的管理活动( 王槐林，2 0 0 2 ) 。 根据采购的难度、采购的费用占总成本的比例等和供应商的远近，可将采购 分为：远距离重要采购、近距离重要采购、远距离普通采购、近距离普通采购( 张 大利，2 0 0 8 ) 。 物料采购管理的方法有：a b c 分类法、物料供应细分法、物料定量采购 管理法、物料准时化采购法( j i t ) 、物料定期采购管理法、利用现代化信息 系统的物料采购方法等。 2 1 1a b c 分类法 8 0 2 0 原则，又称a b c 分析法，是管理学中一个很重要用得又很普遍的一 种传统的管理方法。它的主要目的是为了使有限的时间、资金、人力、物力 等企业资源能得到更有效的利用，对物资进行分类，将管理的重点放在重要的 物资上，进行分类管理和控制，即依据物资重要程度的不同，分别进行不同的 管理( 廖金福，2 0 0 4 ) 。这个理论告诉我们：2 0 的采购物品需要8 0 的管理 5 精力。在企业各种资源有限的情况下，企业的注意力应该放在起关键作用的 因素上，加强管理的针对性，提高管理的效率，对企业所有的物料进行分类， 并根据分类结果对不同类别的物料采用不同的管理方法。在采购管理当中可 以用分析法来选择物料品种进行管理。这种分类法将采购金额高但采购品种 少的物料实行重点管理。而将采购金额低而采购品种多的物料实行一般管理。 剩余的中间部分，根据情况可以实行重点管理或一般管理。不同公司可以根据 每个公司的具体情况及对物料重要性判别标准来确定各分类品种在分类法管 理中所占的比例，它因每个公司的具体情况而不同。 例如：价值高，采购额高，品种少，对其重点管理，它的品种数量比例为 1 0 ，但成本可能是6 0 7 0 。价值中，采购额中，品种中，对其重点管理或一般 管理。它的品种数量比例为2 0 ，成本可能是2 0 。价值低，采购额小，品种多， 对其一般管理。它的品种数量比例为7 0 ，成本可能是1 0 - 2 0 。 具体的内容和标准如表2 - 1 所示。 表2 - 1 物料a b c 分类法示意表 分类采购数量价值采购价值所占比例管理方法 a1 0 - 2 0 葡 6 0 - 7 0 重点管理 根据具体情况重点管 b2 0 中 2 0 理或一般管理 c6 0 - 7 0 低 1 0 - 2 0 一般管理 其中a 类物料为特别重要的物料，它的价值较高，占用资金较大，要重 点管理，确定合适的采购数量，以提高效率。b 类物料介于a 类和c 类之 间，可以采用系统管理的方法。根据具体情况重点管理或一般管理。c 类物 料为不重要的物料，很容易在市场中采购到的物料，它的特点是数量多，价 值少。 a b c 分类方法的操作十分简便，因此到目前为止，这种方法在企业得到普 遍应用。但是它也有很大的局限性，具体体现在：a b c 分类方法忽视了其他重 要的标准。每个企业不能照搬这种分类方法。它只根据物料价值这一种标准 将物料划分为a 、b 、c 类。这种仅以物料价值为基础进行分类，无法反映物 料对企业利润的重要性、紧迫性等情况，也无法反映该物料在供应市场上是 否容易得到。而这些问题对于企业供应管理战略的制定应该都有很大的影响。 例如，有些物料，也许其价值并不高，按a b c 分类法只能属于c 物料，但是 在市场上属于短缺物资，则其在企业的物料采购管理中就应该放在比较重要 的地位；有些物料，虽然价值很高，企业的需求量也很大，但在市场上很容 易得到，采购周期也很短，就可以采取较简单的管理方法，以节省成本。 2 1 2 物料供应细分法 物料的供应细分法又叫分类模块法。它是根据一定的标准对采购物料进 行战略上的细分，根据每类物料的战略位置采取相应的管理方法，通过协调 内外的管理资源以及对各类物料管理的侧重点的不同，从而更能使企业的采 购管理更有效率。现代企业的采购管理，物料供应细分的分类标准可以归为 以下两大类： ( 1 ) 采购物料的成本价值比重。它是衡量所购物料对企业的贡献程度来 划分的，为了更好地进行资源配置，对于企业贡献越大的物品应该在采购战 略上给予高度重视。一般衡量成本价值比重的因素有：采购总量、该物品采 购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、该物品对产成品质量 的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失等等。 ( 2 ) 物料供应市场的风险程度。这是影响采购绩效的外部因素，它决定 了采购物料是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低，风险程度就加 大了采购管理的难度，使得采购方的谈判能力下降，转换成本很大。一般影 响供应市场风险程度的主要因素有：物料的可替代性、供应商数目、供应商 可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性 等等。 采购的物料按照上面两个指标的高低划分成四类，如下图所示。 7 迥 冬 将 键 风险 图2 1 物料供应细分模块 一般物料采购就是指位于模块( 1 ) 的物料，低风险、低成本。一般来说， 这种物料加工过程技术含量低、转换成本低、市场充分竞争类物料，如电阻， 电容、包装材料等，供应充足，可选择的供应商数量很多。 常规物料是指位于模块( 2 ) 的物料，低风险、高成本。市场规模较大， 使用面较广，产品兼容性强，部分可能存在行业标准的一些物料和产品，例 如通用元器件等，这些零部件属于成熟的产品，生产的厂家较多，质量和品 牌差异不大，产品可以互相替代，市场竞争较充分，只要材料规格和质量要 求明确，就可以采购到所需要的零部件，所以采购风险较低。但是这些零部 件的使用量较大，需要支出较多的资金。 瓶颈物料是指位于模块( 3 ) 的物料，高风险、低成本。该类物料的供应 市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。该类物料的成 本较低，由于供应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因可能造成采购 额超支，因而导致风险较高。非常特殊的保修、一些进口备件属于此类物料。 战略物料是指位于模块( 4 ) 的物料，高风险、高成本的战略性物料。这 类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，由于这些物 料的供应资源比较少，可供选择的供应商资源非常有限，所有采购风险非常 高，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略意 8 营成本，提高企业的竞争力。与传统面向库存的采购不同的是，j i t 采购是一种 直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上，品种、数量、质 量等都要符合用户的要求( 蔡培王睿，2 0 0 8 ) 。 2 1 5 物料定期采购管理法 定期采购方法是指按预先确定的采购问隔期问进行订货，补充库存的一 种库存管理方式。这种方法可以把多种产品集合起来订货，因此可以降低订购 成本，同时购买量大可以获得折扣，此外运输成本有可能减少。但该方法的缺货 风险大大增加，需要将安全库存提高到相当的水平，对于重要和用量大的物资， 这样做会大大增加库存成本，因此该策略只适用于一些不重要的，或使用量 不大的物资。 2 1 6 利用现代化信息系统的物料采购方法 例如e r p 模式，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资 源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理模式。它的实施主 要是通过系统软件的运用来进行的，即借助于高度信息化的系统，来实现整合 的库存管理。 企业资源计划( e r p ) e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g 它是一个以管理会计为 核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最 9 后得到客户付款( 李健，2 0 0 5 ) 。e r p 不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思 想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合”通过软件把企业的 人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流 等紧密地集成起来，实现资源优化和共享( 林健，张玲玲，2 0 0 2 ) 。企业资源计 划体现了当前世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化继承的最佳 方案它将企业的物流! 资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的人 力资金材料设备方法生产技术信息和时间等各项资源进行综合平衡和 充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学! 有效的 管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作( 温兆麟，2 0 0 2 ) 。 2 2 采购外包 2 2 1 采购外包的定义 采购外包源于2 0 世纪9 0 年代的自制与外购决策。外包的定义，即 o u t s o u r c i n g ，英文直译为“外部资源”，是指企业将一些非核心的、次要的或辅 助性的功能或业务交给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来 提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于那些核心功能或业务，从而 达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅 速应变能力的一种管理模式( 王晓立，2 0 0 7 ) 。 在过去的1 5 年以来，有一个很重要的倾向是公司和公共组织把过去一直内 部生产的产品外包出去。商业组织正集中资源在核心功能上，其它的功能外包给 外部的供应商。而这一趋势正在增长( s i s l i a na n ds a t i r ，2 0 0 0 ) 。 2 2 2 采购外包分类 l a c i t y 和w i l l c o c k s ( 1 9 9 6 ) 从外包决策层面、外包范围、外包集成水平、外 包财务关系、外包管理控制和所有权几个方面对外包进行了分类。 g i l l e y 和 r a s h e e d ( 2 0 0 0 ) 按重要程度把外包分成周边外包和核心外包。 a r n o l d 提出了一个外包模型，该模型包括四个主体：外包的主体、外包的 客体、外包的合作方和外包的设计，把外包的设计分为三种类型：自制、内部 的外包和外部的外包。( a r n o l d ，2 0 0 1 ) 1 0 现今典型的外包模式： ( 1 ) 是共享服务中心型的外包，即将企业其它部门所共需的业务功能包 给内部的一个拥有特别技能的部门或团队。如i b m 的虚拟服务中心，由i t 部门完成后，靠电脑机器来处理公司内每天例行的信息管理业务。 ( 2 ) 是企业分拆型外包，即分拆的新公司为母公司的某一外包业务提 供专门服务。比如海尔物流公司就是海尔集团分拆出来为海尔各事业部服务 的物流公司。 ( 3 ) 是组织外外包，即外包的一般定义，是在组织外寻找最优资源使组 织专注于核心业务。 多明圭兹把外包可分为境内远距型外包、境内人力派遣型外包、境外离 岸外包( 多明圭兹，2 0 0 7 ) 。 2 2 3 采购外包的意义 采购职能在现实中也是可以被外包出去的，即找第三方公司来执行采购 职能，成为新兴的采购外包或第三方采购。正确采用采购外包策略，可以使 企业获得一定的竞争优势。 通过采购外包，第三方企业能够进行采购资源整合，使得采购的运作成 本相对较低，更加高效，第三方采购公司可以使生产企业获得自己本身不能 提供的采购服务。由于不同客户所从事的行业不同，由此带来的客户服务要 求也是干差万别，这些要求的差异往往是生产企业内部的采购系统所不能满 足的，第三方采购能够进行市场细分。通过采购业务的外包就可以将这些任 务转交给的第三方采购公司，由他们来提供具有针对性的定制化采购服务。 第三方采购公司可以通过为众多其它企业做采购，集小定单成大定单，从而 获得采购规模上的优势。第三方采购还可以降低生产企业运作成本，这需要 利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节资源的利用率实现费 用节省，使企业从中获益。 随着外包的不断创新和应用领域不断扩大，外包的发展无论是在理论还 是在实践领域都日趋成熟。许多公司都在外包中寻找优势从节约成本到增加 企业的灵活性。在外包环境下，企业与供应商之间不再是传统的一般往来关 系，而是长期的信息共享、风险与利益共担、利益相关的合作伙伴关系。 2 3 精益供应 美国人把丰田生产方式称之为l e a np r o d u c t i o n ，原意是“瘦型”生产方式。 精益生产方式是翻译过来的名称。精益生产方式是指运用多种现代管理方法 和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用，有效配置和合理使用企 业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。 精益生产需要精益供应。 2 3 1 精益供应的特点 ( 1 ) 精益供应的终极目标是零库存。精益供应实行准时供应，杜绝超前、 超量供应，最大限度地降低物料储备。 ( 2 ) 精益供应的库存管理是要尽量减少库存压力，利用外部资源的专业 性和规模性获取较低的成本，提高服务质量，保持灵活性，提高效率。 ( 3 ) 精益供应以需求为依据，最大限度地满足市场多元化需要。 ( 4 ) 精益供应以避免无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业创造效 益。 ( 5 ) 精益供应坚持以人为本，把开发人力资源放在首要位置，充分发挥 人的智慧和才能。 2 4 本章小结 本章是理论综述部分，主要介绍了采购管理的方法和发展，8 0 2 0 原则的 a b c 分类，供应细分，精益生产及供应，信息化管理，采购外包等，为本文的 研究提供理论基础 第3 章w 公司物料采购的管 3 1w 公司的背景介绍 3 1 1w 公司的行业背景 w 公司是一家专业从事无线通信终端产品( 手机 围涉及从产品定义到产品的生命终结。它不仅开发手机产品，也管理新产品 引进、售后支持及产品的认证。它致力于g s m ，g p r s 等核心通信技术的研 究，并侧重于相关的集成电路( 包括基带、射频) 、整机电路、系统结构和 软件开发等技术领域的攻关。作为全球最大的独立的、专业的、开放的、向 客户提供全方位服务的移动终端及模块研发机构之一，在业界有一定的影响 力。历年来，集团的g s m g p r s 删c d m a 手机项目获得国家多项移动通信产 品开发与产业化专项资金。公司的发展经历了几次重大的变革：2 0 0 1 年，飞 利浦公司转让了它在法国的研发中心，c e c w 在海外融资将其收购，成立了 赛龙国际。其下包括中国、美国、法国和加拿大等地的分公司。其后，公司 进入了其发展的辉煌时期。采用了先进管理理念，强调员工才智对公司发展 的贡献率，让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负，引进了一大批高 素质的研究开发人员和具有成功经验的跨国公司管理人员，在全球拥有8 0 0 多人的专业研发队伍。建立了国内外广泛的合作伙伴。它的客户包括阿尔卡 特，西门子，飞利浦等国际知名品牌，也包括与海尔、康佳等多个国内知名 企业建立了良好的市场合作伙伴关系。并与i n t e l 、p h i l i p s 半导体、m o t o r o l a 、 s i e m e n s 等多个技术领先的国际知名公司合作开发产品。至2 0 0 5 年底，全球 市场上采用该提供技术方案的手机产品累计达到3 0 0 0 多万部。2 0 0 5 年，法国 分公司从集团公司分开，成立了的w 公司。公司共有1 5 0 人，法国大约7 5 人，中国大约7 5 人。它是一个独立的手机设计公司。成立之初主要业务是提 供客户手机设计方案。它不需要过多地管理生产和批量物料的采购，只是进 1 3 行一些新产品开发的配合工作，没有专业的采购团队。2 0 0 7 年底由于新的资 本注入，公司的客户及业务都发生了变化。新的客户要求w 公司提供完整的 手机给他们，而不仅仅提供设计方案。这样，w 公司就开始尝试自己购买物 料，然后找其它的工厂生产。 3 1 2w 公司的组织架构 图3 1w 公司全球组织架构 3 1 3w 公司的财务状况 由于历史原因及公司所在行业等因素的影响，w 公司的财务状况十分紧 张。它的主要资金来源： ( 1 ) 销售产品的利润。由于过去的一年w 公司开发了比较多的新项目， 真正量产的项目不多，销售的产品数量有限，销售收入远不能支撑公司的运 营。 ( 2 ) 母公司的资金投入。由于母公司的资金也比较紧张，w 公司很难得 到足够的资金支撑公司的运营。 1 4 3 2w 公司采购管理现状 3 2 1w 公司当前的采购管理 一年前，w 公司作为研发公司，它的主要收入靠提供设计方案给别的品 牌经营公司，收取研发费用。它不需要批量采购物料。品牌经营公司自己管 理物料的采购和组织生产。采购管理在这种经营模式下的公司非常容易被弱 化。采购的主要工作就是寻找满足设计需求的新元件。 由于市场的变化及行业竞争，单存的提供方案已不能使w 公司生存。一 年前，w 公司被英国一家f 公司收购。f 公司是一家手机品牌经销商，没有 自己的工厂和研发团队。主要以销售为主。收购w 公司在一定程度上形成了 互补。f 公司要求w 提供完整的手机而不是仅仅设计方案。这样，由于客户 需求的变化导致了w 公司采购策略的转变。为了及时提供客户产品，w 公司 组建采购团队。公司的经营战略也由单纯的方案设计到可以提供完整的产品 和方案。 w 公司运营( 包括采购管理) 组织架构如下： 图3 2w 公司运营部( 包括采购管理) 架构 w 公司采购的物料主要是生产手机所用的原器件，主要包括几个部分： ( 1 ) 电子物料：如集成芯片、电阻、电容、二、三极管等电子物料。 ( 2 ) 结构物料：手机外壳，镜片p l a s t i c ，金属件等。 ( 3 ) 包装物料：包装盒，说明书等 ( 4 ) 配件：耳机，充电器等。 其中电子物料和结构物料占据了采购价值的大部分，是产成品的直接组 成部分。包装物料仅占物料成本的小部分。 w 公司供应商的基本情况： w 公司供应商的分布比较广泛，既有国内外很多知名的大企业，如 t i ，s o n y 、s a m s u n g 、l g ，飞利浦等等，也有一大批国内外的小加工企业。 3 2 2 采购系统及流程 w 公司的采购系统包含两套软件系统： ( 1 ) 采购流程审批系统，这套系统主要用于采购的审批，它只包含下面 的的信息，如物料名称，用于哪个项目，采购数量多少，价格多少。 1 6 ( 2 ) 工程管理系统，它包含所有产品的物料信息，规格书，供应商信息， 价格等。 w 公司基本的采购流程见图3 3 ： 客户定单确认 上 i 项目部提出物料采购需求 j r 采购工程师提出采购申请( 采 购申请单) 上 i 项目部批准 l 采购总监批准 上 lc e o 批准( 取决金额大小) 图3 - 3w 公司的采购流程 3 3w 公司当前的采购管理中存在的问题 3 3 1 物料分类及库存的管理问题 w 公司现行的物料分类过于简单，它把所有的物料分为普通物料和特殊 物料。所谓的普通物料，即能被多个产品公用的物料。如电阻，电容，二， 三极管等。所谓的特殊物料，即仅少数的产品才用到的物料或每个产品用到 1 7 但型号不同。如壳料，液晶显示，摄相头等等。这种简单的分类不能有效对 物料进行分类有重点地进行管理，当前的这种管理在一定程度上造成了物料 管理的混乱，管理人员经常抓不到重点，造成了物料管理和库存管理的混乱， 影响生产效率。 w 公司的库存管理混乱，时有造成有用的物料短缺，没用的物料堆积。 系统的数量与实际数量不完全对应，造成生产计划的改变。要改变这些现状， 必须运用科学的方法对库存进行管理。 3 3 2 供应商管理问题 w 公司的供应商管理存在很多问题。主要表现在以下几个方面。 ( 1 ) 没有完善的供应商选择及管理流程 由于w 公司新的业务形式的变化，从单纯的方案设计转到提供完整的产 品，w 公司没有一套完整的供应商选择及管理流程。供应商的选择往往根据 相关的采购人员的经验。造成了供应商的选择具有盲目性，对产品的后期生 产造成较大影响。 ( 2 ) 缺乏对供应商的系统性评估 w 公司没有建立对供应商评价的系统性指标，评价标准往往是从采购部 门的经验出发，缺乏科学性。同时由于缺乏具体的量化指标，主要依赖于少 数人员的主观判断。虽然在与有些供应商合作时对供应商的各个方面进行了 考察，但由于缺乏一套完整的供应商选择与评价方法，从而导致评价标准存 在较大的随意性，致使评价结果的可信度不高，无法为合作决策提供有效支 持。 ( 3 ) 与重要供应商的关系不适应供应链环境的需要 w 公司与重要供应商的关系没有上升到战略合作伙伴的层次，虽然有一 些合作，但没有提升到战略的高度。合作的目的仅停留在降低获取成本、促 进供应商提高产品质量和服务等短期目标上。即使这种合作在一定程度上改 善了相互之间的交流，但由于没有建立起共同的远期目标，如通过产品或技 术的共同开发提高双方的核心竞争力，没有实现共担风险和共享利益，没有 实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作不是一种真正需要广 泛深入合作、相互依存的战略合作伙伴关系。 1 8 由于 些实际的 ( 1 ) 应商往往 应商，但 集中采购 ( 2 ) 合作关系 合作，相互之间缺乏信任，增加了采购的变数和采购成本，影响了物料的交 货周期。公司没有与供应商之间建立信息共享机制，公司与供应商之间没有 进行及时有效的沟通，造成了相互之间的信息不对称，公司的实际要求与供 应商生产计划不协调，造成有时物料短缺，有时物料积压在供应商的库存， 影响双方长期的合作，造成与供应商之间的关系不稳定。 ( 3 ) 质量因素的影响。有的供应商为了节约成本，为自己创造更多的赢 利空间，往往私自用质量较差的原材料生产而没有通知w 公司，造成了产品 的质量不稳定，有时导致生产被迫停止，尽管有时这样的责任可以追究供应 商，但结果造成了w 公司交货周期延迟，引起了客户的不满。 w 公司的供应商管理已经妨碍了公司各种业务的进一步发展壮大，所以， w 公司必须从采购管理的角度出发，上对上述的问题进行深入地研究与思考， 从而找到在新环境下可操作的采购与供应商管理方法，为公司进一步发展提 供强有力的保障。 3 3 3 物料采购流程及采购管理人员的经验 w 公司建立相应的采购流程，但是在执行过程中对采购流程的执行及控 制不够严格，导致有些物料的采购没有严格地执行采购程序，最终致使项目 的预算没有得到很好的控制，造成了一些物料的成本较高，采购管理失控。 在w 公司的采购流程中，项目经理需要对每一个与项目有关的物料进行控制， 每一单的采购都需要项目经理的确认并签字，但在执行过程中，有的定单没 有项目经理的确认与签字，就直接生效并传到供应商处。这样，就造成了项 目的预算与花费很难控制。 1 9 由于w 公司新的业务形式的变化，从单纯的方案设计转到提供完整的产 品，公司没有真正的的经验丰富的采购管理人员，又由于公司没有一套完整 的采购管理方法，造成了公司的采购管理混乱，对产品的后期生产造成较大 影响。 3 4 本章小结 本章主要介绍了w 公司采购管理的现状及问题，如w 公司组织架构，采 购管理的基本状况，最后通过对w 公司采购管理的现状分析，指出目前w 公 司在采购方面存在的主要问题，为本文的研究找到方向。 2 0 第4 章w 公司采购策略的实施 4 1w 公司物料的分类管理 4 1 1 运用供应细分法下的物料分类 a b c 分析法有助于公司将管理重心集中于重点物料上，以便集中力量进 行重点管理，从而节约成本，提高效益，许多公司采用a b c 分析法进行物料 的分类，这种方法是一种比较常用的管理方法。它的分类方法的操作十分简 便。但是它也有很大的局限性，这种方法只是根据单一的产品价值来划分类 别，忽略了其它重要标准，特别是w 公司的这种经营模式和产品特点，简单 的a b c 分析法是不能满足要求的。 w 公司需要实施物料分类，运用供应细分法下的物料分类可以用图表来 表示，可以将其分为四个模块。模块的横纵坐标为物料的价值和市场的风险 程度。每个模块的交界值可以根据公司的实际情况进行量化给出。 ( 1 ) 物料供应市场的风险程度。这是影响采购绩效的外部因素，它反映 了采购物料是否充分供应以及不同物料之间的转换成本高低，风险程度越大 采购管理的难度越大，购买方在谈判时往往处于劣势，更换供应商及物料的 替代成本越高。风险水平高低可以用一些指标来衡量，根据w 公司的的实际 情况和需要，选择以下的指标来确定供应风险程度，如能提供此物料的供应 商数量，生产周期长短( 或市场上获得的周期) ，物的可替代性，物料技 术含量，w 公司在供应商的地位，转化供应商的周期等。 风险程度的确定步骤如下： 第一，对上面提到的评估指标进行列表。主要项目为：合格供应商数量， 生产周期长短( 或市场上获得的周期) ，物的可替代性，物料技术含量，w 公司在供应商的地位，转化供应商的周期。 第二，根据w 公司具体的情况给每个指标一个系数比重。 第三，根据每个物料的特征，对其从以下的指标进行评估。供应商数量， 2 1 生产周期长短，物品的可替代性，物料技术含量，w 公司在供应商的地位， 转化供应商的周期，给出量化的的分值。 第四，每个量化的分值乘以各自系数比重，然后计算物料的风险代数和， 最终获得采购物料的风险综合值。物料的风险综合值越高，代表物料的风险 越大。 通过对物料风险量化的计算并结合后面的物料的价值对每个物料进行评 估分类，通过科学的评估，确定每个物料属于哪个模块。即它们属于一般性 物料、瓶颈性物料、常规性物料还是战略性物材料。如表格4 - 1 为物料风险系 数比重，表格4 2 为物料风险因素量化数值。 表4 1 物料风险系数比重 合格的供 生产周物料技术 物料的w 公司在供转换供 考察项目可替代应商的地应商的 应商数量期长短 含量 性位周期 系数比重 2 0 1 5 1 5 1 5 2 0 1 5 表4 - 2 物料风险因素量化数值表 考察项目选项量化值 卜2 个5 合格的供应商数量3 - 4 个 3 多余4 个 1 一周内 l 生产周期长短2 - 4 周 3 4 周以上5 要求高 5 物料技术含量要求中等 3 要求低 1 可以替代 0 元器件的可替代性 不可替代 3 同l w 公司在供应商的地位中 3 低 5 短1 转换供应商的周期中 3 长 5 例如，供应商数量，生产周期长短，物品的可替代性，物料技术含量， w 公司在供应商的地位，转化供应商的周期的系数和量化值如下表。 表4 2 物料风险因素量化和风险系数综合表 合格的供生产周物料技术 物料的w 公司在供转换供 考察项目可替代应商的地应商的 应商数量期长短含量 性位周期 系数比重 2 0 1 5 1 5 1 5 2 0 1 5 量化值 311355 合格供应商数量的量化值= 3 ，生产周期长短( 或市场上获得的周期) 的量化值 = 1 ，物料技术含量的量化值= 1 ，物料的可替代性的量化值= 3 ，w 公司在供应 商的地位的量化值= 5 ，转换供应商的周期的量化值= 5 。 则综合值= 3 木2 0 + 1 1 5 + 1 宰1 5 + 3 木1 5 + 5 宰2 0 + 5 宰1 5 = 3 5 如果以3 为分界线，小于3 风险为低，大于3 风险为高。 ( 2 ) 采购物料的成本价值比重。采购物料的成本价值是衡量所购物料对 企业产品的贡献程度。根据物料的成本价值对物料进行纵向或横向划分，主 要目的是为了更好地进行资源配置。对于企业贡献越大的物料，从采购管理 的角度上给予资源的倾斜和重视。一般衡量物料成本价值比重的因素有：物 料的采购总量、该物料的采购金