（工商管理专业论文）跨国公司外派策略与驻外人员管理研究.pdf

0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 摘要 时至今日，随着跨国公司国际化竞争潮流的趋势，国际化事业对企业的生 存及发展在它们的经营策略中变得相当重要。事实显示，随着这种趋势，影响 着跨国公司的高层管理人员在全球愈来愈逼切地对相关行业重组他们的国际事 务。而一些本国企业在面临转变之后，便积极走向国外，在世界各地区设立海 外子公司，争取国际市场上的活动空间，及寻求竞争优势的资源作为公司继续 发展的目标。 有一些西方学者对这种国际化竞争策略称之为“全球象棋”。他们还认为 跨国公司在实施这策略时必须要配合及分析其自身经营状况和全球发展趋势。 与传统的多国经营策略不同的是，国际化理论是跨国公司将全球经济和策略联 系在一起并对全球市场开托业务，也因而许多海外派遣的任务由此展开。 对于驻外管理人员海外派遣，这已经成为跨国公司国际人力资源部门的一 项主要题目和可为公司在海外市场发展的重要手段。至于随着跨国公司在不同 国家的国际性业务逐渐增加，驻外管理人员在这些海外环境的适应、他们本身 处理子公司业务的能力和影响他们对母公司带来的效益研究，都需要随着跨国 公司经营策略的转变己对其加以深入。 现时，已经有许多跨国公司在经历这国际化竞争压力当中对其经营策略有 了很大的改变。而它们对驻外管理人员的国际人力资源管理政策也相应地随之 进行加深或修改。在这同时，很多学者和跨国公司本身对驻外人员的研究都建 立于较发达的国家企业之中，而本论文也根据他们的研究数据分析和理论束探 讨以上所提及的那些问题。 关键词：跨国公司国际人力资源管理驻外管理人员 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒 跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 a b s t r a c t t h e g l o b a l l z a t l o n o fb u s i n e s sh a sb e c o m et h es u n p l yw a yf o rm a n y m u l t m a t m n a lc o r p o r a t l o u s ( m n c s ) t oe n s u r et h e i rg r o w t hu n d e rt h em t e n s l f i e d c o m p e t i t i o ni nt o d a y sw o r l de c o n o m y a st h e f o r c e sd r i v i n gb u s i n e s s e st o s y n c h r o n i z et h e i rm t e m a t m n a lo d e r a t l o n ss p r e a df r o m m d u s t r i e sw h e r es u c h c h a n g e sw e r eg e n e r a t e db ys o m ee x t e r n a ls t r u c t u r a ld i s c o n t i n u i t yt oo t h e r sw h e r e m a n a g e r sh a dt o c r e a t et h e o p p o r t u m t yt h e m s e l v e s ，t h e r ee m e r g e d al l e w 西o b a h z a t i o nf o r c et h a te x t e n dr a p i d l ya c r o s sag r e a tn u m b e r o f b n s m e s s e s i tw a sac o m p e t i t i v es t r a t e g yt h a ts o m es c h o l a r sc a l l e d g l o b a lc h e s s ”a n dt h a t c o u l do n l yb ep l a y e db yc o m p a m e st h a tm a n a g e dt h e i rg l o b a lo p e r a t i o n s a s i n t e r d e p e n d e n tu m t se x e c u t i n gac o o r d i n a t e dg l o b a ls t r a t e g y u n l i k et h et r a d x t l o n a l m u l t i n a t i o n a ls t r a t e g i ca p p r o a c ht h a tw a sb a s e do na na s s u m p t l o nt l l a te a c hn a t i o n a l m a r k e tw a su m q u ea n di n d e p e n d e n to fo t h e r s ，t h e s eg l o b a lc o m p c t i t l v eg a m e s a s s u m e dt h a tac o m p a n y sc o m p e t i t i v ep o s i t i o ni na l lm a r k e t sw a sl i n k e db y f i n a n c i a la n ds t r a t e g i ci n t e r d e p e n d e n c e b a s e do nt h i sc a u s e ，m n c sa s s l g m n ge x p a t n a t e sa b r o a da c t u a l l yp l a yav e r y i m p o r t a n tr o l ei nt h e i ri n t e m a t t o n a lh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts e c t o ra n da l s oa s at o o lt oe n s u r et h ee x t e n dg r o w t h f u r t h e r m o r e ，a sg l o b a lo p e r a t i o n si n c r e a s e ，s o d o e st h ee m p h a s i so na d a p t a b i l i t yo u t s i d et h eh o m ec o u n t r yf o re x p a m a t e s t h ef a c t r e v e a l st h ei m p o r t a n to fr e s e a r c ho ne x p a t r i a t e sa b i l i t ya n de f f e c t i v e n e s so f m a n a g m g o v e r s e as u b s l d l a r l e s r e c e n t l y , u n d e rt h ei n c r e a s i n gp r e s s u r e f r o mt h eg l o b a lc o m p e h t l o n , t h e c o r p o r a t es t r a t e g i e sm m o s to f t h em n c sh a v ec h a n g e dd r a m a t i c a l l y t h ee x p a t r i a t e p o l i c i e so ft h o s em n c ss h o u l da l s oh a v ed o n es o m ec o r r e s p o n d i n ga d j u s t m e n t s i n d e a h n gw , t ht h e s ec h a n g e s m o s to ft h ee x i s t i n gr e s e a r c h e sb ym a n y s c h o l a r sa n d m n c st h e m s e l v e sa r et a r g e t e df r o mt h ed e v e l o p e dc o u n t r i e s ，t h u s ，t h i st h e s i sw i l l e x p l o r et h ed y n a m i ci n t e r a c t i o nm e n t i o n e da b o v emm a n y m n c sa n da l s oa n a l y z i n g t h ef a c t u a ld a t amr e l a t m n st ot h ee x l s t l n gt h e o r i e s k e y w o r d s ： m u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s i n t e r n a t i o n a lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t e x p a t r i a t em a n a g e r 2 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒 跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 引言 在世界经济全球化竞争的时代，国际化已经成为很多企业自身成长过程必 经的途径。就目前企业在一个国内发展而言，如若一直局限在一个地区内，势 必将无法得知目前整体的国际环境趋势，而导致其竞争力的衰退。而在国际化 过程当中，驻外管理人员正为跨国公司扮演着一个重要的角色。有关驻外人员 在国外的适应问题，亦随着跨国公司国际化的趋势而逐渐受到它们的重视。跟 据很多跨国公司的外派经验指出，驻外人员在外地适应上常遭遇的问题就是在 海外子公司的工作压力及家庭压力所造成的工作和家庭冲突。面对这些问题， 跨国公司总部的人力资源主管可如何解决及帮助驻外人员适应，和有效地领导 他们完成外派任务，则已是当今跨国公司需要研究的重要课题。 多位学者对于研究驻外管理人员派遣活动得知，人员派遣对于跨国公司而 言是个趋势，但并非每个个案都是驻外人员能成功的达成跨国公司所安排的任 务。这除诸多不同环境及外国文化的因素与任务的困难度之外，员工本身的意 愿，在派驻当地工作或生活上的适应问题，他们是否具备外派任务所需的技术 与能力，他们配偶的支持程度等，这些方方面面都会直接或问接影响跨国公司 对驻外人员绩效评估的结果。因此，当企业进行外派时，考量因素必须面面具 备，提升员工派遣的意愿，进而完成企业派遣的目标。在此同时，解决员工回 任问题，员工未来个人生涯发展等也都是目前跨国公司急需研究的题目。 以上所提及的都是本论文的研究目标，而本文的主要介绍内容包括：对跨 国公司和国际人力资源管理的认识；文化环境因素对跨国经营带来的冲击；跨 国公司人员配备，其包括驻外人员配置的模式、特征、及人员配备的国籍政策； 驻外管理人员甄选及绩效管理；考虑驻外人员的归国问题；跨国公司为吸引员 工驻外所提供的激励措施；和人力资源管理在国际化跨国公司中角色的拓展及 启示等。由于本文的研究对象主要是跨国公司为适应自身介段发展而安排的外 派策略和对驻外人员的管理，因此，本文主要的研究方法为案例研究，以一些 跨国公司为样本，分析它门的外派策略情况，当中，也运用了一些专家及学者 的研究数据。由于此课题还属于现时全球经济发展比较新的题目，所以本文在 一些领域无法对学者们的研究数据进行相关论证，这只能留待日后对此继续作 进一步的研究。 3 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 跨国公司与国际人力资源管理 1 1 从跨国经营意识的演进来了解跨国公司 为了更加充分的认识什么是国际人力资源管理职能和对此有更深入的领 会，我们可以先了解一下当今理念上的跨国公司。现实中的国际企业在国外经 营中所扮演的角色经历了一个逐渐演变的过程。美国学者巴特利特( b a r t l e t t ) ； 戈歇尔( g h o s h a l ) 和伯金绍( b l r k l n s h a w ) ，他们依据了企业国际化经营意识的发 展和国际商务环境中国际企业独特的公司形式的变化路径，将国际企业的演变 过程分为四个阶段： 1 ) 国际化意识与国际公司 i 国际化意识( i n t e r n a t i o n a lm e n t a li t y ) 国际企业早期发展阶段，国外业务在企业的全部业务中所占比重较小，企 业以母公司所在国内业务为主，国外子公司和分公司通常围绕如何增强母公司 竞争实力组织生产经营活动，这种国际化经营的认识称之为“国际化战略意识”。 i i 国际公司及特征 把具有国际化意识的国际企业称为国际公司。国际公司的主要特征是：母 公司以其强大的技术与产品创新能力，不失时机地将这种技术与产品转移到国 外的生产基地，从而延长技术与产品的寿命周期，增强母公司的竞争实力。 2 ) 多国化意识与多国公司 i 多国化意识( m u l t i n a t l o n a lm e n t a l l t y ) 随着企业海外业务比重的提高，海外业务重要性程度增强，企业开始认识 到跨国经营活动能给公司提供更多的利润和更有效的机会。同时，以母国为基 础开展跨国经营活动的国际公司，在东道国面临着重大挑战，那就是如何适应 东道国需求的变化、东道国在文化、经济发展水平、商业惯例或社会制度等方 面存在的差异。这时，如何增强在各东道国适应能力，成为企业开展跨国经营 活动必须考虑的一个问题。这种对国际化经营的认识称之为“多国化战略意识”。 i i 多国公司及特征 具有多国化意识，并且根据不同东道国特有环境开展跨国经营活动的企业 就称为多国公司。多国公司的主要特征就是：在不同的东道国中具有很强的灵 活性和适应能力。当地化是这类公司所考虑的主要问题。 3 ) 全球化意识与全球公司 i 全球化意识( 6 1 0 b a lm e n t a l l t y ) 在运输工具和通讯设施不断改进、贸易壁垒不断降低的经营环境中，一些 公司在它们国际化经营中采用了非常不同的战略方法。它们抱着为世界市场创 造产品的观点，面向全球，将产品制造集中在几个效率较高的工厂，这些工厂 通常设在公司的中心地区。由于这种意识把全球当作分析的单位，所以称之为 4 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 “全球战略意识”。全球化意识的根本假设是不同国家习俗和偏好的共同之处大 于相异之处，或者说通过给顾客提供具有适当成本和质量优势的标准化产品。 i i 全球公司及特征 具有全球化意识，从全球角度考虑企业整体的经营活动，以全球市场为目 标开展跨国经营活动的企业通常被称为全球公司。全球公司的主要特征是：致 力于全球性产品的生产经营。企业在母国或少数几个东道国设置生产基地，通 过大规模生产，满足全球市场的需求。 4 ) 跨国化意识与跨国公司 i 跨国化意识( t r a n s n a t i o n a lm e n t a l i t y ) 全球公司在近二十年获得巨大的成功。但是也遇到东道国政府的限制以及 人们对全球产品的厌倦的压力。因此，跨国经营的企业开始认识到响应当地市 场和当地政治需要，以及发挥全球规模竞争效能这两方面的优势的可能性。企 业在维持它们全球化效率的同时须对当地的需要做出更为灵敏的反应。这种正 在出现的世界性管理思想与意识，由此而产生的战略方法，称之为跨国化意识。 i i 跨国公司及特征 具有跨国化意识，并把全球化的效率与多国灵活性相结合的跨国经营企业 称为跨国公司。跨国公司的主要特征就是：兼顾多国化的适应能力和全球化的 效率这两个目标。从全球经济角度着眼，从每个东道国的特定环境入手开展跨 国经营活动，是跨国公司经营战略的主导思想。 下面表里的世界前十强营业收入最多的公司，它们每家都可能怀着以上所介 绍的不同国际经营意识或处在不同的意识阶段，但是一个可以肯定的，就是它们 每家在自己的总部所在国以外都拥有子公司和涉及国际人力资源管理工作。 表1 世界5 0 0 强公司( 2 0 0 5 年度营业收入前1 0 名) 捧名中文常再名称总部所在地主要业务营业收入百丙美元 1沃尔玛美国一般商品零售2 8 7 9 8 90 2 英国石油英国炼油2 8 5 0 5 90 3 埃克森美孚美国炼油2 7 0 7 7 20 4 皇家壳牌五油英国荷兰炼油2 6 8 6 9 00 5通用汽车美国汽车1 9 3 5 1 7o 6 戴姆勒克莱斯勒美国汽车1 7 8 6 8 75 7 丰田汽车日本汽车1 7 2 6 1 63 8 福特汽车美国汽车1 7 2 2 3 30 9通用电气美国多元化1 5 2 8 6 50 1 0 道达尔法国炼油1 5 2 6 0 95 注：公布日期为2 0 0 5 年7 月1 3 日；资料来源：h t t p ：w w w e n o r t h c o m c n 5 0 4 2 0 2 5 5 2 3 防耀恒 t 跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 1 2 对国际人力资源管理的认识 1 2 1 国内人力资源管理与国际人力资源管理的区别 当我们对跨国公司有了一个初步的理念而在认识什么是国际人力资源管理 和给出它的定义之前，我们可以通过了解对一般或没有涉及国际化企业的国内 人力资源管理所包含的概念来区别出它与国际人力资源管理的不同。从基本来 看，一般的人力资源管理职能是指企业高效地运用它的人力资源所进行的各项 活动，这些活动包括：人力资源规划；人员配备( 招聘、甄选、配置) ；绩效管 理；培训与开发；补偿( 报酬、福利) 和劳资关系。 从比较广义的程度上看，一般的国内人力资源管理所从事的各项有关活动 跟国际人力资源管理活动并没有差别，但是一般的国内人力资源管理不需要考 虑到不同国家层面上的员工问题，它只涉及一个国家范围内的员工事务。彼 得j 道林( p e t e rj d o w l l n g ) 和丹尼斯e 韦尔奇( d e n l c ee w e l c h ) 认为， 国内人力资源管理与国际人力资源管理的关键区别在于后者更为复杂，例如国 际人力资源管理所涉及的活动中包括考虑需要在不同的国家经营业务而配备不 同国籍的员工。国内人力资源管理与国际人力资源管理两者的区别并不是在于 它们根本所进行的管理活动上存在明显的差别，而是国际人力资源管理所需要 顾及的是更多。 丹萨尼克( d e s a t m c k ) 和贝内特( b e n n e t t ) 对跨国公司进行许多研究而结果 表明，很多跨国公司低估了自身企业在不同国家经营所要求考虑国际人力资源 上的复杂性，而它们失败的基本原因主要是缺乏理解国外环境中所有层次的人 力资源管理的本质区别。有一些特定的人力资源管理方法和理念证明了企业在 国内环境当中应用是有效和成功的，但当那些方法和理念应用在国外环境的情 况下，就经常遇到挫折什至失败。跨国公司应把人力资源管理策略等同于它们 的国际化营销；财务策略等一样被受重视和深入研究，才可以在这个国际竞技 场中更加得益。 1 2 2 国际和国内人力资源区别的主要因素 道林曾经对国际和国内人力资源的区别从前者比后者的复杂性作出结论，他 认为可以归纳为以下六个主要因素，即国际人力资源管理比国内人力资源管理： 1 ) 更多的人力资源活动 跨国公司人力资源部门在国际环境经营中必须考虑更多因素，如：员工的国 际缴税、人员跨国安置和适应新环境培训、提供不同国家的行政服务、与所在 国政府的关系、语言翻译服务、不同国家的薪金问题、员工的归国安排等。 2 ) 需要一种更宽广的视野 6 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 当不同国籍的员工在一起工作时，不公平对代就时常发生，跨国公司必须要 有更完善的方法柬处理这些问题。 3 1 对员工个人生活的更多关心 人力资源部门需要确保驻外人员了解住房安排、办理银行、协调回国访问及 任期满返国的安排等，这些在国内人力资源管理一般都不必要涉及的。 钔随着驻外员工与当地员工的融合发生变化而转变重点 随着海外子公司的成熟，要求改变人力资源管理的重点，把原先投入在驻外 人员适应过程而不再需要的费用，用来扩大当地人力资源活动的责任范围。 5 1 风险的暴露 在国际竞争当中，经营失利的例子很多。这些失利所造成的财务和人力方面 的损失，往往比只在国内经营要严重得多。例如驻外失败，这给母公司造成的 直接成本如：薪金，培训成本、旅费等，都比国内成本高。 6 1 更多的外部影响 国际人力资源管理的外部影响因素主要体现在子公司所在国政府的类型，经 济状况以及该国破普遍接受的工商企业运作方式。例如所在国政府可以规定跨 国公司招聘的程序，要求公司聘请一定百分比的当地员工等。 1 3 跨国公司进行外派和驻外管理人员的定义 1 3 1 跨国公司进行外派行为的定义 图来源：i n t e r n a t i o n a lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ：m a n a g i n gp e o p l ei na m u l t i n a t i o n a lc o n t e x t ，4 “e d i t l o n p e t e rj d o w l i n g d e n i c ee w e l c h 7 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒 跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 一般来说，跨国公司进行外派的管理人员可以归纳为三个方面：一是母国 人员( p a r e n tc o u n t r yn a t i o n a l sp c n s ) 被外派到冉外子公司，母国人员指的是 公司总部所在国的公民；二是海外子公司所在的东道国或当地人员( h o s t c o u n t r yn a t i o n a l sh c n s ) 被母国公司内派往总部，这些人员从母公司的角度 被称为驻内人员( i n p a t r i a t e ) 、( 但从东道国人员本人的角度看也是在进行被外 派) ，东道国或当地人员指的是海外子公司所在东道国公民；而三是海外其它子 公司的第三国人员( t h r dc o u n t r yn a t i o n a l st c n s ) 被外派到东道国的海外子 公司，第三国人员指的是既非来自母国又非来自东道国的公民。整个外派行为 关系就如上图所指。 1 3 2 驻外管理人员的定义 当对跨国公司进行外派行为的定义有了基本了解之后，我们可以对此进一 步发展而为驻外管理人员也给出一个定义。一般来说，驻外管理人员指的是随 着跨国公司的国际业务扩张，而在海外设立子公司，或进行并购已后，因应管 理上的需要及控制而从母公司调派至海外子公司和居住在子公司所在国一定时 段来执行管理或负责业务之人员。在这里，了解“居住在子公司所在国一定时 段”的意思是一个关键，因为如果时间比较短的，例如两个星期或一个月或更 长一点，而公司没有具体作出员工在外国生活上的安排，这理所当言应该称之 为出差，而不是驻外。而这些跨国公司为驻外人员在外国生活上的安排活动， 可以体现在刚爿第二节所指的国际与国内人力资源管理六个区别因素里的第一 条：更多的人力资源活动，和第三条的：对员工个人生活的更多关心。对于从 海外子公司被内派到母公司所在国的东道国管理人员，正如先前所指从他们自 身的角度来说，是离开自己国家外出的，也是驻外管理人员。而海外子公司互 派的第三国管理人员，当然也是属于驻外管理人员。 1 4 文化环境对跨国经营的冲击 1 4 1 因文化差异造成的文化障碍 企业在跨国经营中，不可避免地会碰到因文化差异而导致的文化障碍。文化 的概念是指一个社会或群体的民族特征、风俗习惯、语言、宗教信仰、道德伦 理、价值观念、科学技术、教育、艺术、社会结构等的总和。可以说，文化是 某一群体的生活方式，或者说是生活中数不清的各个方面。我们每个人都诞生 于某种复杂的文化中，它对我们一生的生活和行为( 包括生产经营活动) 产生巨 大的影响。而文化差异指的就是不同的民族有着不同的语言、观念文化、行为 文化、物质文化等等。一个民族的文化直接影响着该民族的人们对事物的认识。 8 0 4 2 0 2 5 5 2 3 防耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 根据西方跨国公司的经验和教训，能否克服文化障碍是企业跨国经营成败的最 重要因素之一。因此，如何了解和分析东道国( 或地区) 的文化因素和环境，认 识文化差异，克服文化障碍，取得跨国经营的成功，是每一位对外经贸工作者 都必须认真考虑和对待的问题。对于驻外管理人员个人而言，因文化差异造成 的文化障碍可能造成下列两个问题： 1 ) 文化偏见 缺乏跨文化意识的国际经营者，一般都带有较大的文化偏见，即这些人不 知不觉地接受了本民族的文化规范而对其它文化持有偏见。民族文化优越感、 民族歧视和隔阂是产生文化偏见的重要根源。持有文化偏见的人总是以所谓的 “自我参照标准”，即以自己的文化价值观为标准，来评价或衡量处于不同文化 中人的行为或事物。 2 ) 文化冲击 缺乏跨文化意识会给国际经营者造成所谓的文化冲击( 或译为“文化休克”) 。 文化冲击指的是，当一个人第一次来到一个不熟悉的文化环境中长期工作和生 活时所产生的高度的紧张、焦虑和不适应。文化冲击最严重时可能会导致一个 人的精神崩溃。 1 4 2 文化差异对跨国公司海外经营带来的困难 对跨国公司而言，为了实现其在国际经营的目标，它必须面对三种文化： 自己国家的文化、东道国的文化、和企业的文化。事实上，跨文化管理并不只 局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同 制度之间的整合。技术和产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场， 然而，文化之间的冲突并不可能在短时间内消失。用管理大师德鲁克的话说， 跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管 理的问题。 企业人员在处于不同的文化背景而由于在价值观念、思维方式、习惯作风 等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如：经 营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业 重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的每外经营带来困难，所以跨国公 司有必要正确地面对这一问题。举例1 ： 在2 0 0 1 年，当华立集团进军美国并收购了飞利浦在美国c d m a 研发中心的 时候，华立集团直接面临了第一次跟美国文化的冲击。 当时最大的挑战是在于收购后双方可能出现的文化冲突。华立集团董事长 汪力成承认，美国员工最开始肯定是有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。 因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国 的程序，今后我们请的c e o 、c t o 也都会是美国人，而不是从中国派过束的。当 我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公 9 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒 跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司。 在华立集团收购的美国研发中心里，由一名美国员工d a n n i s 负责c d m a 核 心技术的研发：汪力成为了表示对他的工作的重视，按中国人的习惯，每隔两 天就发给他一封电子邮件，询问工作进展。然而没过十天，该员工就向汪力成 提交了辞职申请。汪力成对此大惑不解：我如此关心你，你为什么还提出辞职? 该员工说：你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我 会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。经过再三解释，汪力成终于 与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这 位员工定期向汪力成做汇报。经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后， 最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。 1 4 3 驻外人员的人力资源管理应注重文化差异 跨文化的冲击是跨国公司不得不面对的现实问题。管理既是一门科学，又 是艺术，但归根到底是一种文化现象。任何管理方法的使用，和任何跨国公司 的国际经营，都离不开所处的文化环境。跨国公司应该正确地面对和妥善地处 理跨文化对自身带来的影响。而跨国公司的驻外人员也必然会遇到各种跨文化 的问题，母国成功的管理模式未必就适用于新的文化环境。因此，驻外人员的 人力资源管理需要充分考虑文化差异对其绩效和企业本身的影响。关于这些问 题具体会在以后进行介绍。 从基本上了解到不同文化环境因素对跨国公司在国际经营中所带来的冲击 之后，我们可以开始在下一章对跨国公司为了配合其自身在国际经营的发展阶 段和考虑到不同文化环境因素的影响而在跨国经营中对选择人员配备上的策略 进行一个基本的分析。 1 0 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 2 跨国公司国际经营阶段的人员配备 2 1 跨国公司在人员配置策略上的选择 跨国公司的人员配置就是基于它自身发展中合作与控制的需要，在其实施全 球战略过程中对管理和技术人员的配置。具体来说，它涉及到跨国公司国外分支 机构的驻外人员与东道国人员管理的问题。换言之，跨国公司在海外设立子公司， 或进行并购之后，要任命管理人员进行国外子公司的管理业务工作时必须考虑的 策略。而母公司在跨国人员配置的策略上一般有三种选择：1 ) 子公司的所有重要 职务均由母国人员担任，这称之为管理人员母国化；2 ) 任用东道国人员管理海外 子公司，这称为管理人员当地化；3 ) 在整个跨国企业中甄选并任用最适当的人员 担任子公司的重要的职务，而不考虑其国籍，这称为管理人员国际化。这三种管 理人员配置策略各有其利弊。我们可以对这些选择逐个分析： 2 1 1 管理人员母国化 这是现时西方跨国公司中较为常见的做法。在母国派出的经理更为熟悉母 公司的本身情况及政策、习惯做法及人事状况等：母国人员可能与国内的供货 商和客户有着更密切的联系；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略；还 有一些公司则认为，只有母国人员最为可靠，因此每一个子公司中的主要职位 都需要由母公司的人员束担任。例如，就那些采用这一策略的美国跨国公司而 言，显示母公司存在的方式就是任命母公司的经理人员到晦外子公司担任总经 理和财务经理。选派母国人员去国外子公司任要职也有不利之处，因为若被派 遣人员不懂得当地语言、文化、政治和法律制度等，就会遇到不少的障碍或感 到极不适应；母国人员可能会将母公司的管理方式不恰当地照搬到子公司去； 母国人员的存在会阻碍当地管理人员的提拔；派遣母国人员的费用可能大大高 于雇用当地人员；东道国人员可能不愿意让外国人指挥。 不过，实践经验证明，在下列睛况下，子公司的关键职务应当由母国人员 担任：1 ) 当海外子公司处于创始阶段；2 ) 从其它来源找不到称职的管理人员； 3 ) 国外子公司的经营期限是短暂的；4 ) 东道国是一个多民族或多信仰的国家， 雇用一个属于某一民族或某一宗教的当地人员将会使企业蒙受政治和经济上的 损失；5 ) 由于某子公司的经营与整个企业其它地方的经营活动密切相关，该子 公司不应完全自治。 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 2 1 2 管理人员当地化 国外子公司雇用当地管理人员也有许多优点。首先，可以避免因文化差异 造成的经营管理方面的问题。其次，可以大大降低费用，一方面是降低或免除 了外派人员培训和驻外津贴等费用，另一方面可以使公司利用一些东道国的较 低工资水平的优势，然而公司仍可以以高于当地标准的工资来吸引高质量人才。 第三，由于当地管理人员不在国际范围内流动，从而在一定程度上保证了子公 司管理人员的相对稳定。第四，这种做法能使公司在当地树立良好的形象。 其实聘用东道国的管理人员也潜在着不利之处。一般最常见的缺点是公司 总部与各子公司之间的信息沟通问题。当地管理人员在与当地工人、供货商和 客户等交往时往往比外国人员强，但与跨国公司的其它子公司或外国供货商和 客户打交道时就会有许多困难。第二，当地人员往往不太了解整个跨国公司的 全球战略、产品及技术，从而在合作和协调方面产生问题。第三，管理人员当 地化不利于公司总部或国内子公司的年轻经理人员到各自母国之外的地方工作 以获得跨国经营所必需的工作经验和知识。第四，一旦当地管理人员在子公司 被提拔到最高职位时，他们就不能再提升了，这就是所谓的当地管理人员的不 可移动性。这种情况日后往往会影响他们的土气，并且妨碍其下属的提拔。反 过来说，由于当地管理人员在子公司被提拔的可能性受到限制，跨国公司就很 难招聘到并留住一些最有经营管理才能的外国人。第五，一些东道国人员把在外 国公司工作当成一种培训，一旦获得经验就另谋他职。最后，管理人员当地化策 略还导致了母公司高层经理人员只由跨国公司母国人员担任的局面，这些人通常 缺少国外实际工作经验，但却负责子公司的经营战略的制定和资金的分配。 2 1 3 管理人员国际化 从理论方面来看，管理人员国际化应该是招聘和开发国际企业管理人员最 有效的策略。而一些西方学者和公司高层领导人员认为，跨国公司在招聘母公 司或子公司管理人员时，应更多考虑的是他们的经营管理能力和创新精神，而 不是他们的国籍。这种人事策略的内涵是与国际经营优势相一致的，跨国公司 不但应在全球范围内合理地调配和利用自然资源、财务资源和技术，也应该在 全球范围内合理地调配和利用人力资源。这样做能克服公司内过分注重管理人 员国籍的现象，避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘，从而使公司更好地挖掘其 跨国的潜能。而同时也组建具有国际性的管理班子。 但是，管理人员国际化策略对企业在他国发展也有一定的局限性。首先， 许多东道国要求外国的子公司雇用当地人担任管理人员，并经常通过国家干预 来达到这个目的。其次，这一策略的花费较大。要使管理人员国际化，企业必 须在很大的地理范围内分散进行甄选，必须对员工进行语言和文化方面的培训， 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 管理人员及其家属在不同国家间的调动也造成了费用的增加。第三，这种策略 要求跨国企业在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理 在用人方面的自主权。 2 2 人员配备的国籍政策 其实人员配备的国籍政策所指的和以上所介绍的三种管理人员配置策略所 分析的出发点和利弊基本都是一样的，不过人员配备的国籍政策是分为四个中 心法来对跨国公司进行国外子公司的管理人员配置进行划分而作分析的，它可 以为上术的三种管理人员配置策略作一点点的补充。 2 2 1 民族中心法 人员配备的民族中心法是指跨国公司所有的关键岗位都是由母国人员担 任。采取这种人力资源政策的原因包括：认为缺乏能够胜任的当地人员；需要 与公司总部保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系。但是民族中心法也有 许多缺点，赞那( z e l r a ) 归纳为以下几个主要问题：这种政策限制了所在国人员 的晋升机会，可能引起士气下降和人员流动频繁。驻外经理适应所在国的环境 需要很长一段时间，在此期间，母国人员会作出错误或不当的决策。母国人员 和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的。对许多驻 外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活水平的提高。这 些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。 2 2 2 多中心法 人员配备的多中心法政策是跨国公司招聘东道国人员管理在当地的子公 司，而在母国总部任职的一般都是母国人员。这种方法的主要优点包括几个方 面：聘用所在国人员可以消除语言障碍、避免驻外经理人员及其家庭的适应问 题、免除昂贵的文化适应等培训开支和避免一些敏感的政治风险。一般地，聘 用所在国人员费用不高，即使使用额外费用吸引高层次的人才，费用也不算高。 而聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性。这种方法可以避免像民族中 心法那样使重要的经理离职。多中心法也有自身的一些缺点：首先是子公司与 母公司的距离上的困难。其次是所在国和母国经理人员的职业生涯问题。 0 4 2 0 2 5 5 2 3 防耀恒 跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 2 2 3 全球中心法 全球中心法的人员配备是跨国公司在整个组织中选择最适合的人选来担任 一些关键职位而不考虑其国别。这方法的主要优点是，跨国公司能够组建一个 国际化高层管理人员队伍和克服多中心法“联邦式”的缺点。相对于其它人员 配备方法，全球中心的政策也有其缺陷。首先是东道国政府为了促进本国居民 被聘用，从而限制其它移民到该国就业。另一方面，因为培训和对驻外人员的 重新安置非常昂贵，跨国公司从降低成本的角度来看，实施全球中心法政策就 是不太容易。 2 2 4 地区中心法 它主要反映跨国公司地区战略的结构。像全球中心法策略一样，它用一种 限定的方法管理众多的经理人才。人员可以到外国任职，但只能在一个特定的 区域内。地区经理不可能被提拔到总公司任职，但是他在所辖范围内具有一定 决策权。这可以被看作是全球中心法的前一步，但此中心法是后来才得到发展 并应用的。 2 3 跨国公司国际经营的阶段划分 西方学者就跨国公司国外分支机构的外派管理人员与东道国管理人员的管 理问题做了大量的研究。在二十世纪九十年代以后，维农的跨国企业产品周期 理论得到了广大学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际 产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础 上，a d l e r g h a d a r 在1 9 9 0 年提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生 产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和跨国公司国际经 营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四个阶段，即全球经 营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业 管理，特别是国际人力资源管理都会有着不同程度的影响。而在企业国际化经 营的不同阶段，特定的国际人力资源管理手段的有效与否则取决于企业所面对 的外部环境及其人员配备的策略选择。a d l e r g h a d a r 提出了国际化经营阶段 与国际人力资源管理的关系和他们的研究模型从产品国际发展的角度将跨国公 司战略和结构与国际人力资源管理联系起来，从而给我们理解跨国公司对管理 人员在海外子公司的研究发展提供了一个很好的视角。这个研究并不考虑并购 后的海外人员配置策略，而它的出发点是在跨国公司在海外开托国际市场来分 析的。以下我们可以对这个阶段模型研究进行一些基本的了解： 1 4 0 4 2 0 2 5 5 2 3 陈耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 1 ) 国内生产经营阶段：生产导向 管理者的主要注意力在产品的技术和工艺上，而产品销售主要在高度专业化 和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的 市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完 全忽视文化差异的存在。总部的母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问， 基本不使用驻外管理人员。 2 ) 国际化经营阶段：市场导向 由于更多竞争者在本市场的加入，企业的重心集中于扩大市场和产量，而企 业通常都会在这一阶段开始进行国际化经营。它们开始通过出口输出产品，随 着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这个阶段，改进生产手 段和开拓国际市场成为企业的主要任务。公司出于一般管理、技术转移和控制 的目的大量使用驻外管理人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素， 来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，而人员本土 化开始被企业重视。 3 ) 多国经营阶段：价格导向 在这个阶段里，此时产品市场的发展已经进入了成熟期，而产品的标准化使 生产成本开始大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格更 加低廉的国家去。而文化差异在企业经营中的重要性也有所下降。价格、生产 成本替代市场位置成为决定厂商选址较首要的因素。因此企业出于成本控制的 目的将减少从母公司进行外派，尽量使用东道国的管理人员，从而出现管理当 地化的高潮，但并不是说没必要继续维持母公司的驻外管理人员，只是其比例 和重要性在相对下降。 4 ) 全球经营阶段：战略导向 对于这个阶段，企业的产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地 市场的偏好和一些特定要求，“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型 目标。在这个阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个方面进行全球 化竞争，而经营中对差异性和全球化是共同关注，使得文化差异因素在此引起 管理者的高度注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最 终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。与此同时，管理方 法强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，拜在整个企业中建立 持续学习的环境。在这时，跨国公司海外子公司的高层经理人员配置将以全球 为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步 淡化。 一般来说，跨国公司会根据其自身发展的不同阶段对海外子公司采取不同 的人员配置方式。企业在国际化经营的阶段1 和阶段2 ，一般采取的是母国化 模式；在阶段3 ，即大多数现在全球的跨国公司目前所处的阶段，一般采取当 地化模式；而在阶段4 则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全 球化，都属于驻外人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人 1 5 0 4 2 0 2 5 5 2 3 防耀恒跨国公司外派策略与驻外人员管理研究 员。不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其优点和缺点。在不同的 阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当前的国际经营背景下化解其缺 点，同时又充分体现其优势的。 2 4 多数跨国公司目前阶段及人员配置特征 目前全球绝大多数的跨国企业都处于在第三节所介绍的第3 阶段，即多国 经营阶段。在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成 本的角度看，人员当地化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配詈当 地化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市 场环境及政治氛围有关。从当地化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公 司以及不同的东道国在人员配置方面都表现出不同的特征。例如2 ： 1 ) 从母国的角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面都