第七章计划与计划工作ppt课件.ppt

永胜公司的计划困境,十五年前，永胜公司的总经理张诚志靠贩运水泥起家，凭苦干，借机遇，发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业，总公司拥有一家贸易分公司，建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。自公司成立以来，公司的管理全靠张总个人的经验，从来没有通盘的目标的计划。近年来，公司的日子愈发不好过，由于成本上升，竞争激烈，建筑装饰分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。房地产公司更是一年不如一年，房地产市面上疲软，公司手里积压的几十套房产成了公司的负担。但公司也有一些发展的机会，如做小型的柴油机代理商；开拓市中心商业工程，虽然投入大，但利润可观。总之，摆在张总面前的困难很多，但机会也不少。新的一年到底该干什么？以后的5年10年又该如何发展？该怎样制定公司的目标与计划？张总经理现在正在苦苦思索着这些问题。思考：1、永胜公司是否应制定公司中长期发展计划？为什么？2、如果你是张总，你该项如何制定公司的发展计划？,1,2,第七章计划与计划工作,计划的概念为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划设立目标和开发计划计划工作当前面临的问题,3,问题的提出赛马的故事计划,战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛跑马。每次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：“下次比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对齐王说：“每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输赢，每场下注一千两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比赛那天，齐王的赶车的驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车的出去比赛。头一场下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最后，田忌还赢了一千两金子。齐王不明白为什么连输两场，为什么?,还是有计划好！,4,计划的概念,计划：为组织确定实现决策目标的手段和方法凡事预则立，不预则废,思考：目前许多企业的管理人员都认为：“计划跟不上变化，所以制订计划根本没有用。”这样的说法对不对？,5,计划与决策,区别：决策是关于组织活动方向、方式的选择；计划是组织内部不同部门和成员一定时期具体任务的安排；,联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。,6,三什么是计划工作,1.计划工作:包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作5W1H：What（做什么）Why（为什么做）Who（谁去做）Where（何地做）When（何时做）How（怎样做）计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。2.作用:计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路,给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。3.非正式的计划-不把事情写下来(1)很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标(2)通常缺乏连续性正式的计划以书面形式表达的(1)明确定义了目标(2)明确规定通过什么途径以达到目的,PrenticeHall,2002,7-6,二、为什么管理者要制定计划,1、计划的目的,7,8,2.计划和绩效(1)一般而言，正式的计划关系到:A.较高的利润B.较高的资产回报率C.其他积极的财务效果(2)计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大(3)外部环境可能削弱正式计划的影响(4)计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响,PrenticeHall,2002,7-8,9,五.管理者如何制定计划,1.目标和计划在计划工作中的作用(1)目标:A定义:期望的产出(成果)B作用:(1)提供所有管理决策的方向(2)构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况(2)计划:规定了怎么实现目标英国谚语:计划写在沙滩上,目标刻在石头上,PrenticeHall,2002,7-9,2目标的类型各种组织都有多重目标没有单一的方法可以评价一个组织是否成功财务目标:与财务绩效相联系战略目标:与其他领域的绩效相联系,10,今日茅台公布2010年度股东大会会议资料力争突破400亿元（含税）。点评：大幅提高十二五目标，提高幅度高达54%。公，在董事会2010年度工作报告中，公司提出到2015年茅台酒生产达到4万吨；销售收入司在2010年年报中公布的十二五时期公司发展的战略目标和规划是：到2015年，茅台酒生产达到4万吨，力争多一点；销售收入突破260亿元（含税），力争多一点。而时间过了不到两个月，公司提出十二五时期公司发展的战略目标和规划是：到2015年，茅台酒生产达到4万吨；销售收入力争突破400亿元（含税）较之前260亿元提升幅度高达54%。未来五年复合增速从13.9%提升至24.1%。2010年公司实现销售收入116亿元，含税收入135.7亿元。以原先五年目标260亿元（含税）测算未来五年的复合增速是13.9%，而以最新五年目标400亿元（含税）测算，未来五年的复合增速是24.1%，比之前提高了10.2个百分点。提升目标远远超出市场预期，但符合我们去年12月16日报告中指出的千亿销售额，万亿市值茅台的预期。其实在去年我们大力推荐茅台之前，市场一直不看好茅台，理由是业绩低于预期。然而我们首先提出了茅台的放量规律和提价规律之后，市场开始重新认识茅台。我们指出茅台酒未来十年年均放量15%左右，十二五期间年均提价14%以上，十三五期间年均提价10%左右，有的年份高些，有的年份低。简单测算后得出茅台十年后销售额1000亿元，以50%净利润率和20倍市盈率测算，公司市值大约在一万亿左右。茅台十二五期间发展无忧，但我们更关心十三五。茅台酒的国内市场容量，据我们测算大约在2-3万吨。随着十二五期间建设产能的投放市场，十三五期间茅台需要寻找新的市场。我们认为国际化是其必然之选。相关的分析请参见我们去年12月30日发出的报告茅台市值超帝亚吉欧不难，国际化才是更大挑战。可喜的是公司相关方面的信息已经表明公司正在进行这方面的谋划-公司表示会积极参与国际市场竞争，我们将保持跟踪，如果国际化取得积极进展，那么茅台的万亿市值将最终诞生。盈利预测及估值我们维持公司11-13年的EPS预测：8.41元、11.55元、15.22元。DCF估值大约在500元左右，给予11年40倍市盈率，合理价值在336元。维持十二个月目标价至336元。维持买入评级。看好茅台十二五期间的发展，展望十年后万亿市值茅台。,11,12,美国大型公司正式陈述的目标,PrenticeHall,2002,7-12,13,陈述的目标:组织目标的正式陈述真实目标:一个组织真正追求的目标,PrenticeHall,2002,7-13,14,绳子不宜过长,这样一则故事：大清早，卧和父亲牵着牛下了河滩，远远地，父亲钉下了根铁橛，把牛缰绳往上一栓，就忙别的去了，牛似乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，缰绳太短了，尽管牛很用力，但总是够不着。卧一口气奔回家，又找了一截绳子，接了上去，缰绳果然长了很多。但牛并没有认真吃几口，便又昂着头扯着缰绳奔向了更远的地方。父亲来了以后，见我把缰绳放的那么长，告诉我：你千万记住，绳子放长了，它就不会好好吃了。父亲把接上去的一截绳子去掉，果然，那牛挣扎过几次后，见没有希望，便埋下头仔细地吃起来。我和父亲牵它回去时，它的肚子已经吃的溜园。,启示：这则故事告诉我们，在组织的任何一个阶段，目标的绳子都不宜太长。即便环境留给你一个很大的发展空间，你可以有一个远大的目标，那也应该将它分解到各个阶段、各个部门。,15,管理者如何制定计划（续）,目标和计划在计划工作中的作用（续）计划的类型按计划制定者的层次划分战略计划-应用于整体组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的定位运营计划-具体规定如何实现全局目标的细节趋向于覆盖较短的期间,PrenticeHall,2002,7-15,16,科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门-灯泡生产在30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产-用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元；,案例分析,17,二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。请你概述科宁公司的战略计划和战术计划。,18,管理者如何制定计划（续）,按时间长短划分长期计划-超过3年期的计划长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变短期计划-年或短于1年期的计划按计划的明确性划分(指导性和指令性计划)具体计划(指令性)-清晰定义的和没有任何解释余地的计划所要求的清晰性和可预见性通常并不具备方向性计划(指导性)-灵活性的计划，设立了一般的指导原则提供了焦点，但并不限定具体的行动,PrenticeHall,2002,7-18,具体性计划具有明确的目标。缺点：缺少灵活性,如：对利润指标的拟定。,19,具体计划与方向性计划,PrenticeHall,2002,7-19,20,计划与组织的生命周期,21,管理者如何制定计划（续）,目标和计划在计划工作中的作用（续）计划的类型（续）一次性计划-为满足特定情况需要而设计的一次性的计划持续性计划-提供了对重复进行的活动的持续指导包括政策、规则和程序,PrenticeHall,2002,7-21,22,按程序化程度,程序性计划非程序性计划一类是例行活动，一类是非例行活动。,23,程序化与非程序化计划在不同组织中的例子,计划种类问题例子程序化计划重复的企业：处理工资单例行的大学：处理入学申请医院：准备诊治病人政府：招收公务人员非程序计划复杂的企业：引入新的产品新的大学：建立新的教学设施医院：对突发疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题,24,传统设定目标的方法,假设条件：只有最高管理者能够纵观组织全局，最了解应该设立什么目标。结果：目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各层次,以指导和在某种程度上约束每个雇员的工作行为.目标的实际操作性很差。这是由于在目标的层层分解中，依靠的是每一级管理者自己的理解，难免不存在偏见和偏差。,24,目标体系图,公司目标,A部,B部,C部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,25,26,传统的目标设立过程,PrenticeHall,2002,7-26,三个石匠与目标管理,有人问三个石匠他们在干什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边干活一边说：“我在建造一座大教堂。”第三个石匠抬起头，眼里充满幻想的光芒说：“我在做全世界最棒的石匠话。”结果，第一个石匠为了温饱而碌碌终生，第二个石匠也只不过因为工作熟练而成了包工头，而第三个石匠成了最好的建筑师。,27,启示：目标对人的行为具有引导、激励作用。第一个石匠的目标定得太低，在工作中此人缺乏动力和自觉性。第二个的石匠目标过于理想化和竞争性，在团队中，此人可能特立独行，缺乏团队合作精神。第三个石匠的目标才是真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的个人目标才会与组织目标形成和谐的合力。,28,29,管理者如何制定计划（续）,目标管理(MBO)定义：指组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技术和方法.过程:雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标定期评审实现目标方面的进展情况奖励是基于在实现目标方面的进展要素确定目标参与决策明确期限绩效反馈,PrenticeHall,2002,7-29,目标管理中目标的设定过程,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、主任、职员,30,31,典型的目标管理程序步骤,PrenticeHall,2002,7-31,、制定组织的全局目标和战略、在事业部与功能部门之间分解目标、部门管理者与其下属单位的管理者共同定他们的具体目标、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议、实施行动计划、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化,一位销售经理的自述：,“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。”“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。”“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”,目标设定,实施过程,成果评价,32,33,管理者如何制定计划（续）,核心:建立一个组织内的目标体系,全体成员各司其职、各负其责、各尽其所能,推进组织目标的实现。目标管理存在的问题1、在动态变化的环境条件下可能失去作用2、过分关注自己的目标而不考虑组织目标3、可能被简单的看做是一项年度的例行工作，只是填写一些表格,PrenticeHall,2002,7-33,34,目标管理实施案例一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,34,35,他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。,35,36,思考题为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？本案例的问题可能出在哪里？,36,37,参考答案1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。3.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。,37,38,管理者如何制定计划（续）,设立目标(续)设计良好的目标的特征是以结果而不是以行为来表述的是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性但却是可达到的书面的与组织的有关成员沟通过的,PrenticeHall,2002,7-38,39,管理者如何制定计划（续）,设立目标(续)目标设立的步骤1-审视组织的使命（使命组织在社会上应起的作用和所处地位）例：微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。海尔集团:敬业报国追求卓越蒙牛乳业:愿每一个中国人身心健康。顶新国际(台湾):世界观、中国情、顶新人，回馈社会、永续经营。,PrenticeHall,2002,7-39,管理者如何制定计划（续）,设立目标(续)2-评估可获得的资源3-在制定目标时同时考虑相关的因素4-写下你的目标并且与相关的人员充分沟通5-评估结果以判断目标是否达到,40,41,管理者如何制定计划（续）,开发计划计划工作的权变因素三种影响计划工作的因素：组织的层次较低层次的管理者主要制定运营性计划较高层次的计划更多以战略计划为特征,PrenticeHall,2002,7-41,42,计划工作与组织层次,高层经理,中层管理者,基层管理者,PrenticeHall,2002,7-42,43,管理者如何制定计划（续）,环境的不确定性当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是灵活的未来承诺的长度承诺概念-计划应该扩展到未来足够长的期限以满足承诺当前的计划越是影响到未来的承诺，管理者设立的计划时间结构就应当越长,PrenticeHall,2002,7-43,44,管理者如何制定计划（续）,开发计划(续)计划工作的方法一传统的，在高层辅助下制定计划的方法计划由顶层管理者制定正式计划部门-一组专职的计划专家负责制定组织计划计划由上到下逐级制定组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁减如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的,PrenticeHall,2002,7-44,45,管理者如何制定计划（续）,二吸收成员参与计划的方法1每个层次的雇员开发适合他们需要的计划2雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识3计划多用于指导和协调方面的工作,PrenticeHall,2002,7-45,46,计划编制过程,研究过去,46,47,计划工作当前面临的问题,对计划工作的批评1.计划可能会造成刚性环境变化时遵循原来的行动路线可能导致灾难2.动态的环境是难以计划的动态环境中需要灵活性不能被约束在正式的计划上3.正式计划不能代替直觉和创造性机械式分析减少了对一些程序调度程序的远见,PrenticeHall,2002,7-47,48,计划工作当前面临的问题（续）,对计划工作的批评（续）4.计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上计划集中在已有的企业当前机会上不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业5.正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败成功在不确定的环境下可能是失败之母-6.仅有计划是不够的.除了计划外,管理者应当有行动.,PrenticeHall,2002,7-48,49,计划工作当前面临的问题（续）,动态环境下有效的计划工作开发既具体又灵活的计划认识到计划工作是一个持续的过程如果环境发生变化改变前进的方向对环境变化保持警惕,PrenticeHall,2002,7-49,50,伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。,案例分析(计划),51,1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。“到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。,案例分析（序）,52,1在1965年，施温自行车处于产品寿命周期的哪一阶段：A成长期B投入期C衰退期D成熟期,53,2在美国自行车市场上占有25%的份额，该数字可用来说明：A行业的成长状态B市场的饱和程度和吸引力C企业的竞争力D市场的竞争激烈程度,54,3到1975年，施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期的哪一阶段？A成长期B投入期C衰退期D成熟期,55,5在这时，为了公司的长远发展，施温自行车公司应该制定何种类型的计划？A期限较段的具体计划B期限较长且具有战略意义的具体、明确的计划C期限较短，带有指示方向性质比较笼统的指导性计划D在对环境变动进行准确预测基础上制定出来的周密、细致、具体的战略计划,56,6施温公司为了对付海外竞争所带来的不利经营局面，采取了进口台湾巨人牌自行车而后贴上自己的施温商标在美国市场上销售的策略。对这种经营行为，以下哪种说法最是恰当的：A这明显是一种商标侵权行为，此失误成为台湾巨人公司借以胁迫施温公司与之达成合作协议而大举进入美国市场的一大“把柄“B鉴于制造商品牌与经销商品牌之间的竞争是市场经济中难以避免的，因而施温公司的做法在任何条件下都不构成侵权C台湾巨人牌自行车厂家的商标保护意识过于淡薄，以致在多年以后才对此侵权行为作出迟缓但不失为有力度的反应D这种经营行为很可能从一开始就得到了台湾巨人公司的特许，因而是合法的，而且也是施温公司有意谋划的行为,57,7美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送给巨人的“银盘上的特许权“是指：A施温商标的使用权B施温公司所掌握的特有的自行车制造技术C施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标DA和B,58,8对于巨人公司对施温公司的计策，以下哪一说法是最恰当的？A巨人公司“过河拆桥”，这种“奸商”行为需要通过更完善的商法来予以规范、约束B在市场经济条件下，成功的商家都必须善于谋划计策，善于打败对手。合作与竞争是可以随时转化的。对于巨人公司的“过河拆桥”行为，法律上不必也不能做什么，关键是要强化社会道德对商人行为的软性约束C以现有的国际商法和惯例来看，巨人公司的行为是不合法的，其导致的施温公司的破产的后果也是不道德的D施温公司的破产结局是市场上产品寿命周期规律运动的必然结果，与巨人公司的做法并无太大的关系。换言之，施温公司的倒闭是早晚必然发生的事，与人为的力量无关,59,YG公司的技术引进,YG公司是一家生产铝型材的公司。1991年，公司获得信息，彩色铝型材作高大公共建筑物内外的装饰，会取得很好的艺术效果。未来市场前景看好。1992年YG公司从意大利引进了全国第一条彩色铝型