（工商管理专业论文）江铃质量管理模式研究.pdf

提要 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量 管理几大阶段，目前以6 西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展 趋势。 本论文分七部分对江铃以6 西格玛为核心的质量管理模式进行论述：前言；质 量管理发展回顾；江铃简介及江铃质量管理的发展历史：精益质量管理基础理论：江 铃的精益质量管理；江铃推行精益质量管理模式取得的成绩和存在的不足及改进建 议；结束语。 论文的开始部分先详细探讨质量管理的发展以及与精益质量管理相关的概念， 随后回顾精益质量管理的理论研究成果及其在国际和国内企业的推进状况，再探讨江 铃推行精益质量管理的背景和推进模式，以及江铃推行精益质量管理中的主要做法， 再通过研究江铃利用精益质量管理相关工具解决质量问题的典型案例来分析精益质 量管理模式。 论文还将探讨江铃在推行精益质量管理模式取得的成绩和不足，最后结合前人 的研究成果对目前江铃在推行精益质量管理中存在的问题提出改进建议，以期为江铃 的质量提升规划出一套行之有效的方案，也希望本论文能为有志于推行精益质量管理 的企业提供有益的借鉴。 欠键词：江铃精益6 西格玛质量管理模式 a b s t r a c t i nt h em o r et h a no n eh a n d r e dy e a r sc o u r s eo fq u a l i t ym a n a g e m e n t ，i tw e n tt h r o u g h s u c c e s s i v e l yt r a d i t i o n a lq u a l i t yi n s p e c t i o np h a s e ，s t a t i a i cq u a n l i t yc o n t r o lp h a s ea n dt o t a l q u a l i t ym a n a g e m e n tp h a s e ，a n dn o w l e a nq u a n t i t ym a n a g e m e n tm o d ew h i c hr e g a r d i n gs i x s i g m am a n a g e m e n t a sc o r eb e c o m e san e w q u a l i t ym a n a g e m e n tt r e n d t h i sa r t i c l es e p a r a t e di n t os e v e ns e c t i o n sd i s c u s s e sj m c sq u a l i t ym a n a g e m e n t m o d e lw h i c h r e g a r d i n g s i x s i g m am a n a g e m e n t a s c o r e ：f o r e w o r d ，d o c u m e n t s u m m a r i z a t i o n ，b r i e fi n t r o d u c t i o na n dq u a l i t ym a n a g e m e n td e v e l o p m e n th i s t o r ya b o u t j m c ，b a s a lt h e o r yo fl e a nq u a l i t ym a n a g e m e n t , j m c sl e a nq u a l i t ym a n a g e m e n t , h a r v e s ta n d f a u l ta n da d v i c eo f j m ci m p l e m e n tl e a nq u a l i t ym a n a g e m e n tm o d e l ，t a g t h ef i r s t ，t h ea r t i c l ed i s c u s s e sd e t a i l e d l yt h ed e v e l o p m e n th i s t o r yo fq u a l i t ya n d c o r r e l a t i v ec o n c e p ta b o u tl e a nq u a l i t ym a n a g e m e n t ，t h e nr e v i e w sh a r v e s to ft h e o r yr e s e a r c h a b o u tl e a nq u n l i t ym a n a g e m e n ta n di m p l e m e n ts t a t u so fi n t e r n a t i o n a la n dd o m e s t i c e n t e r p r i s e s s e c o n d l y , t h ea r t i c l ed i s c u s s e st h eb a c k g r o u n da n dm e t h o da n dp r i m a r ya c t i o n o fj m c sl e a n q u a l i t ym a n a g e m e n ti m p l e m e n t t h e nt h e a r t i c l ea n a l y z e sl e a nq u a l i t y m a n a g e m e n tm o d e lb yr e s e a r c h e st y p i c a lc a s ew h i c ha p p l i n gc o r r e l a t i v et o o l so fl e a n q u a l i t ym a n a g e m e n tt os o l v eq u a l i t yi s s u e f o rm a k i n go u tas e to fe f f e c t u a lp r o j e c to fj m c sq u a l i t yi m p r o v i n g ，t h i sa r t i c l e i n t r o d u c e ss t i l lt h eh a r v e s ta n df a u l to fj m ci m p l e m e n tl e a nq u a l i t ym a n a g e m e n t m o d e l ，t h e nt a k e ss o m ei m p r o v i n ga d v i c ea c c o r d i n ga sr e s e a r c hh a r v e s to fe x p e r t s t h e a u t h o rw i s h e st h ea r t i c l ec a no f f e rh e l p f u lr e f e r e n c ef o rt h ee n t e r p r i s et h a te x p e c t s i m p l e m e n tl e a nq u a l i t ym a n a g e m e n t k e y w o r d s ：j m c ，l e a ns i xs i g m a , q u a l i t ym a n a g e m e n tm o d e l ，r e s e a r c h u 前言 在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管 理几大阶段，目前以6 西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋 势。 在2 0 世纪9 0 年代，以g e 为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新阶段的探索， 其重大贡献就是6 西格玛思想和方法的提出和运用。6 西格玛管理强调将度量和改进应 用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6 西格玛管理继承了全面质量管理( t q m ) 的思想。并对t q m 有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为t q m 找到了落实方法。 随着g e 、摩托罗拉等企业应用6 西格玛的巨大成功，6 西格玛正被越来越多的 企业所了解和认识，以6 西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。 精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方 法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准，如6 西格玛标准，实现显著 提高企业质量绩效及经营绩效的目的。 “一代名车，中国江铃”，作为全国五百强企业之一的江铃汽车公司从建厂伊 始就努力推进品牌战略，在上世纪八十年代初通过和日本五十铃公司建立技贸合作关 系后，在国内的轻卡市场迅猛发展。随后在上世纪九十年代中期和美国福特公司建立 了战略伙伴关系，先后从福特引入了f p s ( f o r dp r o d u c t i o n gs y s t e m ，福特精益生 产系统) 和6 西格玛管理模式，它们分别由制造部和质量管理部负责推进，这两个管 理系统的推进为江铃生产效率的改善和质量的持续改进发挥了重要作用。 随着江铃公司产能和销量的大幅攀升，通过质量提升来提高顾客满意度和通过 精益生产模式来减少浪费以期实现收益的最大化就成为江铃重要任务。所以，有必要 对j p s ( j i a n g l i n g f o t o rsc o r p o r a t i o nl t d p r o d u c t i o ns y s t e m ，江铃精益生产 模式，f p s 在江铃的本土化) 和6 西格玛这两种管理模式进行结合的可行性进行研究， 探索出适合江铃的精益质量管理模式。 由于要研究在江铃探索推行以6 西格玛为核心的精益质量管理模式，首先必须 研究精益质量管理，所以在本论文的开始部分先探讨质量管理的发展以及与精益质量 管理相关的概念，随后回顾精益质量管理的理论研究成果及其在国际和国内企业的推 进状况，再探讨江铃推行精益质量管理的背景和推进模式，以及江铃推行精益质量管 理中的主要做法，再通过研究江铃利用精益质量管理相关工具解决质量问题的典型案 例柬分析精益质量管理模式。论文还将总结江铃在推行精益质量管理模式取得的成绩 和不足，最后结合前人的研究成果对目前江铃在推行精益质量管理中存在的问题提出 改进建议，以期为江铃的质量提升规划出一套行之有效的方案，也希望本论文能为有 志于推行精益质量管理的企业提供有益的借鉴。 2 第一章质量管理发展回顾 质量是一个永恒的话题，世界著名的质量管理专家朱兰( j o s e p hm j u r a n ) ， 从用户的使用角度出发，曾把质量的定义概括为产品的”适用性”( f i t n e s sf o ru s e ) ；美国的另一位质量管理专家克劳斯比( p h i l i pc r o s b y ) ，从生产者的角度出发， 曾把质量概括为产品符合规定要求的程度2 。在国际标准化组织( i n t e r n a t i o n a l s t a n d a r do r g i n a z i t i o n ；i s o ) 1 9 9 4 年颁布的i s 0 8 4 0 2 9 4 质量管理和质量保证一 术语中，把质量定义为：“反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”，这 罩的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、 人或他们的任何组合。这个定义非常广泛，可以说包括了产品的实用性和符合性的全 部内涵。另一位著名的质量管理先驱人物戴明博士( w e d w a r d s d e m i n g ) 的学说简 洁明了，其主要观点“十四要点( d e m i n g s1 4p o i n t s ) ”成为全面质量管理( t q m ) 的重要理论基础3 。 由于以6 西格玛为核心的精益质量管理是近年才发展起来的一种管理模式，目 荫的研究成果还不是很多，国内的华安盛道管理咨询公司对此进行了理论方面的研 究，其中以王振华在“华安盛道管理咨询”网上发表的系列文章对精益质量管理的 模式以及如何推进、管理等问题进行了有益探索。他提出的“精益质量管理五要素” 理论，即“员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化”4 ， 这理论的提出对企业推进精益质量管理有很强的指导作用，本论文中将会详细介绍 这理论的内容以及在江铃公司的实际应用情况。 第一节质量的含义 什么是质量? i s 0 9 0 0 1 2 0 0 0 标准将其定义为“一组特性满足要求的程度”。5 因此， 产品质量的好坏和高低是根据产品所具备的质量特性能否满足人们的需要及其满足 的程度来衡量的。般有形产品的质量特性主要有以下几方面： l 、性能。指产品满足使用目的所具备的技术特性。如钟表的走时准确，电视机的图 像清晰度等； ：全国质量专业技术人员资格考试办公室组织编写，质量专业综合知识( 中级) 。中国人事出版社，2 8 年1 月第一版，p p 2 3 2 4 。 2 ：【戈】带利普克劳 比，质量免费，北京，国际质量人出版中心，1 9 9 6 年1 月，p 5 l 。 3 ：全国质量专业技术人员资格考试办公室组织编写。质量专业综合知识( 中级) 。中国人事出版社，2 0 0 6 年1 月第一版p 2 3 。 4 ：王振华，精益质量管理模式筒析孔博锐管理在线，2 0 0 6 5 ，1 6 5 ：曲辛田主编， g b t 1 9 0 0 1 - 1 s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 标准理解及质量管理体系审核，深圳海天出版社，2 0 0 1 年1 0 月第一版，p 2 。 2 、寿命。指产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间。如轮胎行驶磨损 的罩程数，电冰箱的使用年数等； 3 、可靠性。指产品在规定的时自j 内，在规定的条件下，完成规定功能的能力。如电 视机平均无故障工作时间，机床的精度稳定期限等； 4 、安全性。指产品在制造、储存和使用过程中保证人身与环境免遭危害的程度。如 各种家用电器在故障状态下不自燃起火： 5 、经济性。指产品从设计、制造到整个产品使用寿命周期的成本大小，具体表现为 用户购买产品的售价和使用成本。如电冰箱的耗电量、维护保养费用等。 无形产品，i i p , q e 务的质量特性一般包括功能性、经济性、安全性、时间性、舒 适性和文明性等，它强调及时、准确、方便、善解人意、受到重视与关注。显然，确 定无形产品质量的好坏比确定有形产品质量的好坏要困难得多。因为，首先，在很多 情况下，服务质量是一个主观的、难以量化的概念，同一服务，不同的人对它会有不 同的感知和评价；其次，对有形产品来说，用户一般只是对最终产品的好坏进行评价， 而对于服务来说，顾客不但要对最终得到的服务内容进行评价，还要对服务的提供过 程进行评价。 第二节质量管理发展历史 质量管理是一门科学，它是随着整个社会生产的发展而发展的，同时，它同科 学技术的进步、管理科学的发展也密切相关。考察质量管理的发展过程，有助于我们 有效地利用各种质量管理的思想和方法。目前，一般把质量管理的发展过程分为以下 四个阶段6 ： 一、质量检验阶段 2 0 世纪初期、由于企业规模的扩大以及企业内部分工的细化，大多数企业把检 验从生产中分离出来，成立检验部门，质量管理进入”质量检验“阶段。这一阶段也称 为传统质量管理阶段，其主要特征是按照规定的技术要求，对已完成的产品进行质量 检验。这一阶段持续n 2 0 世纪4 0 年代。在这一阶段，质量管理的中心内容是通过事后 的质量检查，对已生产出来的产品进行筛选，把不合格品和合格品分开。这对于保证 不使不合格品流入下一工序或出厂送到用户手中，是必要的和有效的，至今在工厂中 6 ：全国质量专业技术人员资格考试办公室组织编写，质量专业综合知识( 中级) ，中国人事出版社，2 0 0 6 年1 月第一版，p p 2 1 2 2 。 4 仍不可缺少，但属于事后反应而非事前预警，只能在事后发现风险，而起不到预防与 化解风险的作用，因此具有较大的局限性。这是质量管理发展中的初始阶段。 二、统计质量控制( s q c ) 阶段 2 0 世纪4 0 年代，为适应大规模生产的要求，美国和欧洲的一些数理统计学家， 把概率论和数理统计的原理运用于质量管理，成功地创立了”控制图“和”抽样检查表” 等体现预防为主的质量控制方法，使质量管理发展到“统计质量管理阶段( s t a t i s t i c a l q u a t i t yc o n t r o l ，简称s q c ) ”，在这一阶段，统计方法得到全面与集中的应用，结果 表现为”统计质量控制( s p c ) ”运动削弱了”质量检验”作为管理过程的运用。 质量检验阶段中把合格品和不合格品分开的事后把关检查，是基于废品已经出 现，而废品既已出现，即使被检查出来也已经造成了损失，因此它不是一种积极的方 式。积极的方式应该是，把废品消灭在发生之前，防止出现废品而带来损失。大规模 生产和生产效率的不断提高，会放大废品产生的风险与相应的损失，也使需要大量数 掘支持的统计方法的使用有了必要的基础。应用数理统计的方法，对生产过程进行控 制，并非等一个工序整批工件加工完了，才去进行事后检查，而是在生产过程中，定 期地进行抽查，并把抽查结果当成一个反馈的信号，通过控制图发现或鉴定生产过程 是否出现了不正常情况，以便能及时发现和消除不正常的原因，防止废品的产生。 数理统计方法在质量管理中应用的另一方面，是抽样调查。在二战期间，军工 产品的生产任务重、时间紧、破坏性强，必须进行抽样检查。因此，基于数理统计理 论的抽样检查方法得到了迅速的推广应用。 统计质量控制是质量管理发展过程中的一个重要阶段，它是2 0 世纪4 0 年代至t j 6 0 年代这段时间内得到发展和推广应用的。它的主要特点是，从质量管理的指导思想上 看，由事后把关变为事前预防；从质量管理的方法上看，广泛深入地应用了统计的思 考方法和统计的检查方法。 三、全面质量管理( t o c ) 阶段 最早提出全面质量管理( t o t a lq u a l i t yc o n t r o l ，简称t q c ) 概念的，是美国 的费根堡姆( a r m a n dv f e i g e n b a u m ) ，但是由日本人首先将这一概念真正用于企业 管理中。他指出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾 客要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持 质量和改进质量的活动构成一体的有效体系。” 全面质量管理的出现，始于5 0 年代末、6 0 年代初。这不是偶然的，而是现代科 学技术和现代工业发展的必然产物。进入2 0 世纪后半期以后，随着科学技术的迅速发 展和市场均衡的同趋激烈，新技术、新工艺、新设备、新材料大量涌现，工业产品的 技术水平迅速提高，产品更新换代的速度大大加快，新产品层出不穷。特别是对于许 多综合多种门类技术成果的大型、精密、复杂的现代工业产品来说，影响质量的因素 已不是几十、几百个，而是成千上万。对一个细节的忽略，也会造成全局的失误。在 这种情况下，仅在制造过程实旌质量控制，已不足以保证产品质量，必须应用系统原 理、行为科学等理论对产品质量形成全过程实施质量管理。这样，全面质量管理作为 现代企业管理的一个重要组成部分，也就应运而生，并且迅速得到推广。全面质量管 理是企业管理的中心环节，是企业管理的纲，它和企业的经营目标是一致的。 四、精益质量管理阶段 在质量管理发展过程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管 理几大阶段，目前以6 西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋 势。 在2 0 世纪9 0 年代，以摩托罗拉和g e 为代表的世界级优秀企业，开始了质量管理新 阶段的探索，其重大贡献就是6 西格玛思想和方法的提出和运用。6 西格玛管理强调将 度量和改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6 西格玛管理继承了全面质 量管理( t q m ) 的思想，并对t q m 有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标 持续改进为t q m 找到了落实方法。 随着g e 、摩托罗拉等企业应用6 西格玛的巨大成功，6 西格玛正被越来越多的企 业所了解和认识，以6 西格玛为核心的精益质量管理将成为质量管理发展新趋势。 总的来说，以上质量管理发展的四个阶段的质的区别是： 质量检验阶段靠的是事后把关，是一种防守型的质量管理； 统计质量控制阶段主要靠在生产过程中实施控制，把可能发生的问题消灭在生 产过程之中，是一种预防型的质量管理； 全面质量管理，则保留了前两者的长处，对整个系统采取措旌，不断提高质量， 可以说是一种进攻型或者是全攻全守型的质量管理： 而精益质量管理是突破性的持续改进战略，旨在减少变差、减少缺陷、减少浪 费、提高合格率、提高顾客满意度、增加净收益，是标本兼治的质量管理体系。 6 第二章精益质量管理基础理论 精益质量管理的理论基准包括了精益生产、全面质量管理和6 西格玛管理的相 关理论，所以，在本章将分别探讨这些理论的主要内容。 第一节精益生产及其产生 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ，l p ) ，又称精良生产。精益生产就是及时制造， 消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名 为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为 只本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称 之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产 与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 一、精益生产的产生与推广 2 0 世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产 流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史 上具有极为重要的意义，但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样 化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批 量的流水生产方式的弱点就同渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车 公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生 产的方式在实践中摸索创造出来了。 日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为， 闩本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。8 0 年代以来，西方一些国 家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。 二、精益生产的特点 1 拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序 加工完的零件立即可以进入下一道工序。 2 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。 刘胜军精益生产方式，深圳，海天出版社，2 0 0 2 7 ，p 5 6 。 7 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意 识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。 3 团队工作法( t e a mw o r k ) 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策 与辅助决策的作用。 4 并行工程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ) 在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合 起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。 三、精益生产的体系结构 精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为 它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经 济、技术和人文环境，从而体现了巨大的优越性。这样的一个系统既存在管理方式与 环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖 的关系。 精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化但管理中的具体目标，则 是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标 更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良 品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。相对于传统 的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体 系中，它们体现了更好的效益。 四、传统企业的精益之路 消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、 零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格返工、库存、其他各种 不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭 一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。 由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时 候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度 的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大 多数在6 个月内有的甚至还不到3 个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生 8 产带来的好处。 第二节6 西格玛的兴起及发展 一、6 西格玛的兴起 在上世纪7 0 年代，m o t o r o l a 面对日本严峻的挑战，其主席b o b g a l v i n 决定在品质 上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1 9 8 1 年，他要求其产品必须在五年内有1 0 倍的 改善。于1 9 8 7 年，m o t o r o l a 建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛 代表着品质合格率达9 9 9 9 9 7 或以上。换句话说，每一百万件产品只有3 ，4 4 4 次品， 这是非常接近“零缺点”的要求。 但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化 的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司( g e ) 。该公司在1 9 9 6 年初开始把6 西格玛 作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首( 另外两个是全球化和服务业) ，在 公司全面推行六西格玛的流程变革方法。8 二、6 西格玛管理体系主题与特点 ( ) 对顾客真正的关注。 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出 发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值。 ( 二) 由数据和事实驱动的管理。 “用数据说话”这是6 西格玛管理体系一个突出的特点，数据是测量的结果，也 是分析和决策的依据。强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水 平对比的平台；6 西格玛管理体系首先从澄清什么是业务的关键因素入手，接着，它 用统计数据和分橱的方法来构筑对关键变量和最优目标的理解9 。 ( 三) 对流程的关注，管理和提高。 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括： 6 西格玛产品n 务过程改进d m a i c 流程，6 西格玛设计d f s s 流程等：通过过程的优化实 现组织竞争力的提高是6 西格玛管理体系的核心理念。 ( 四) 系统的观点和无边界的合作。 5 ：马林，六丽格羁管理，北京，中国人民大学出版社2 0 0 47 ，p 8 7 。 。：杨跃进赵光玮r 数据之门”和。流程之门”，中国质量，中国质量杂志社出版，2 0 0 58 ( 总第2 9 0 期) p p 3 7 3 9 。 9 组织文化的变革是其重要的组成部分。6 西格玛管理体系不是一个标准，而是一 种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念。6 西格玛管理体系中 无界限的合作并不意味着无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个工作 链、供应链、工作流的需求。更重要的是，它需要有让各方同时获益的态度。因此， 6 西格玛管理体系能创造出一种支持团队合作的管理结构和环境。 5 对完美的渴求和对失败的容忍。 任何将6 西格玛管理体系作为目标的公司都不断改进和持续努力。同时，也愿意 接受并控制偶然发生的挫折。从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方 法，没有公司能够接近6 西格玛水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。 三、6 西格玛d 枞j c 阶段内容简要介绍 d m a i c 法，它是为了提高和改进已有产品和过程且以数据驱动的质量方法。主要 包括以下几个阶段：d 为d e f i n e ( 定义) ，m 为m e a s u r e m e n t ( 衡量) ，a 为a n a l y s i s ( 分析) ， i 为i m p r o v e m e n t ( 改善) ，c 为c o n t r o l ( 控制) ”。 ( 一) 定义阶段 该阶段首先是要进行问题陈述。其目的是，清楚地确定问题并进行量化；识别 潜在的衡量标尺和衡量资源；识别负面影响、当前绩效及其与顾客的关系。 接下来是要确认顾客，之后从顾客的角度来确定c t q ( 关键质量因素特征) ，并用 可操作性定义即准确描述c t q 特性，特别说明满足顾客期望( 无缺陷) 要考虑的情况 并以书面形式说明，确保不同人员的解释和衡量方法一致。 该阶段还要进行绘制过程流程图，它能够直观表示过程，在级别上有一定的灵活 性。过程流程图作用：找出返工循环和冗余；详细了解瓶颈、循环时间和存货清单； 用做培训和定位工具；找出增加的无价值步骤；有助于确定何时何地收集数据：确定 在什么地方不同的团队使用不同的程序”。图2 1 表示过程流程图： 图2 1 过程流程图 资料来源：f o r d 内部培训资料 ”：f o r d m o t r o s c o 。c o n s u m e r d r i v e n 6 - s i g m a b l a c k b e l t t r a i n i n g f o r d m o t r o s c o ，2 0 0 4 ，p p l 8 - 2 0 。 ”：j o h n m g r o s s 。a r o a d m a p t os i x s i x g m a , q u a l i t y p r o g r e s s , 2 0 0 1 ( 1 1 1 p 2 4 。 1 0 最后确认项目范围，一般利用到因果图，它是一种直观工具，用于识别、探索并用图 形表示与某个问题或某种情况相关的可能原因，格式为图2 - 2 ： 资聿斗来源：f o r d 内部培训资料 ( 二) 衡量阶段 衡量是根据观察数据说明产品、过程或服务的数量、能力或绩效。衡量由过程 的输入、过程本身或过程的输出构成，如图2 3 所示： 图2 3 衡量构成示意图 资料来源：f o r d 内部培训资料 衡量使工作小组建立基本的过程绩效；隔离变动源；确定可以进行改善的领域。 讨论变异时要分析变动源：机器、材料、方法、测量、环境和人。其作用方法如图 2 4 ： 图2 - 4 变动源对过程的作用示意图 资料来源：f o r d 内部培训资料 在制定数据收集计划应首先对顾客的c t q ( 关键质量特征) j y ”提出了操作说 明，再为过程( 输入) ”制订操作说明，之后应根据操作说明进行收集数据。 转化为函数关系式为图2 - 5 ： y = ，( x ，x2 ，x3 jx4 xn ) 关键质供应商，输入，过程 堑特征 图2 - 5 输出和输入函数关系 资料来源：f o r d 内部培训资料 进行数据收集时需确定项目样本容量大小，随后按计划收集数据。 衡量系统分析是工具和过程的量化评估，用于进行数据观察。数据收集是一个过 程，通过这个过程能够积累足够的信息，以便确定问题潜在的根本原因。 ( 三) 分析阶段 该阶段是找出潜在的根本原因即问题可能的解释。通过对数据、过程分析和经验 进行精炼、否定或确认根本原因( 假设) 来选择最重要的根本原因即重要的少数x 。 分析的工具有：p a r e t o 图、运行图、方框图、直方图、散点图。 分析阶段目标就是用西格玛值表示过程能力，对过程满足顾客期望( c t q ) 程度 进行方向性确定，如图2 6 ： 减小 资料来源：f o r d 内部培训资料 ( 四) 改进阶段 图2 - 6 过程能力示意圈 居中过程 该阶段是通过一系列的方法来确定改善方案，其方法有头脑风暴法和试验设计。 头脑风暴法融合若干人的知识、思想和经验形成一套综合性的思想。试验设计则是一 种组织方法，它通过改交一个或几个输入变量( x ) 来观察这些变量或这些变量的组 合是否对输出( y ) 有重要有影响。创建真实的( “s h o u l db e ”) 过程图，并进行失 效模式分析，为了确保在一组潜在改善方案中，有一个特定改善方案是最有效的，须 进行试行。 ( 五) 控制阶段 控制是统计方法的应用，这种统计方法提供反馈环，通过它可以将过程的绩效 与一组标准或晃限进行比较，旨在控制变动并使过程居中。 通过控制图( 解释过程衡量的工具) 来监测已改善过程，制定出反应计划有助于 确保迅速解决控制问题并采取正确的措施。更新标准操作程序和训练计划就是修改现 有过程文件，以便反映过程改善。 四、精益思想与6 西格玛思想相似之处 通过上述分析，可以看出精益思想和6 西格玛思想有这些相似之处：两者都需 要高层管理者的支持才能保证成功；两者都属于持续改迸的方法；两者都不仅用 于制造流程，还可以用于非制造流程：两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费： 两者都采用团队的方式实施改善；两者都具有显著的财务效果。” 五、精益生产和6 西格玛的差异 ( ) 对于企业基础管理水平的要求不同。 精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的 5 s 目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不 能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持，这 也是众多企业家担心的“反弹”：6 西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于 处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的d m a i c 循环活动，并不是说处 于3 西格玛以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企 业。 ( 二) 思想范畴不同。 精益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活动中产生的在工在库 ”：1 金德，丁胜，张东莉，6 6 管理：以经济性为原则的现代质量管理，工业工程与管理，2 0 0 4 ( 4 ) ，p 4 0 。 1 3 的浪费，精益思想追求的是用最佳的资源配嚣来最快的满足顾客的要求。六西格玛法 是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，避免盲目 行动。 ( 三) 解决问题的出发点不同。 精益生产以减少7 种浪费为核心目标，直接对症下药，6 西格玛则从顾客的要求 出发，通过自上而下的政策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最 具影响力的课题作为六西格玛课题实施。 ( 四) 对财务效果的认识不同。 精益生产方式的实现，主观上对企业的财务经营产生贡献，客观上这种贡献的 大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划( 财务贡献或许是微乎其微的) ， 6 西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不 被优先选择。 ( 直) 系统化的工具使用。 精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验，6 西格玛法不是各种工具的简 单堆砌，而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起。 ( 六) 统计知识的应用。 相比精益生产而言，6 西格玛法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和 分析，来验证作出的判断，从而避免解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。经 验固然重要，6 西格玛法集中了团队组织中全体智慧，把实际问题转化为统计问题( 建 立数学模型) 。” 第三节精益质量管理 一、精益质量管理的来源 精益生产与6 西格玛从理论看实际已有部分交叉。比如精益生产方式两大支柱之 一的j i t ( j u s ti nt i m e ，准时制生产) 其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零 缺陷质量，另一支柱自动化( 包括入的因素的自动化) 其特色是自动防错装置，目的 是保证质量的高效率。从6 西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间 的偏差、数量的偏差等，精益生产中j i t 指令就可纳入6 西格玛方法度量。“ ”：j ：，占陵，赵小云精益生产与六西格玛的融合，上海质量，2 0 0 6 ( 3 ) ，p p 4 7 5 0 。 ”：b o n n i es m i t h ，l e a na n ds i xs i g m a ao n e - t w op u n c h 。q u a l i t yp r o g r e s s ，2 0 0 3 4 ，p p 4 5 4 8 。 1 4 二、精益质量管理的国际经验借鉴和目前国内企业的状况 从6 两格码问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或上e 在实施这个体系。让我们 石石其中的一些世界知名公司，这些公司有的属丁二制造业，有的属丁服务业，说明了6 西格码的 r _ 泛廊用性。 ( 一) 6 e 的精益质量管理 1 从6 西格玛到精益6 西格玛 6 西格玛的概念是在1 9 8 7 年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治费舍首 先提出的。2 0 世纪9 0 年代，g e 公司前任c e 0 杰克韦尔奇在全公司实旌6 西格玛管理法 并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。”“ g e 同益认识到时间上的改进几乎与质量上的改进同样重要。可以通过精益生产 工具快速压缩周期，降低触接生产费用和质量成本。6 西格玛不直接关注加快流程速 度和减少资本投入，而精益生产方式则不太能直接使用统计方法和管理流程，所以g e 将精益生产与六西格玛结合起来，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快 流程速度和改善资本投入，来实现企业经济效益最大优化。 与六西格玛的体系相比，精益工具简单却很有效。g e 实行精益六西格玛以后， 在时间流程控制上有了非常明显的变化客户从获得产品信息，发出订单直至收到 产品的周期大大缩短。1 6 2 精益遭遇6 西格玛的冲突 很多制造型企业认为他们不得不选择精益生产或六西格玛其中的一种，而把另 一种排除在外。而一些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资 源，甚至产生文化上的冲突。 g e 也曾经将两种工具思想分开实施。精益生产注重工人在生产线上的改进。而 6 西格玛体系则倾向于发展质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收 集数据并输入电脑，但他们距离车间的日常工作较远，有时并不了解一线情况。 精益思想强调时间，6 西格玛强调质量。如何使两者有效结合，判断标准是最 高的性价比和顾客的满意度。目前g e 主要将精益六西格玛推广到新产品开发( 创新) 、 信息到客户下订单( 销售) 、出订单到交货( 订单交付) 三个流程，关注从客户开始 ”：a d r e s s t o g e n e r a l e l e c t r i c c o m p a n y a n n u a l m e e t i n g ，c h a r l o t t e , n c ，a p r i l2 3 ，1 9 9 9 ”：a d r e s st og e n e r a le l e c t r i cc o m p a n y a n n u a l m e e t i n g ，c l e v e l a n d o h i o ，a p r i l2 1 ，1 9 9 9 。 1 5 到客户结束，贯穿始末的价值链方法，而不局限于供应链的一段。 ( - - ) 中国企业推行精益质量管理的现状 由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投入的差距， 以及对理论内涵理解的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状 态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其 是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。” 笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外， 二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。从二者各自核 心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或 波动，强调质量的持续改进。质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互 伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。 ”：王振华，精益质量管理模式简折，博锐管理在线，2 0 0 651 6 。 1 6 第三章江铃简介及江铃质量管理的发展历史 江铃汽车股份有限公司由1 9 6 8 年成立的江西汽车制造厂发展而来，2 0 0 5 年产销 量7 3 万辆，连续三年入选中国百强上市公司。 从一家濒临倒闭的地方小厂起步，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略 从市场中脱颖而出，成为中国商用车领域最大的企业之一，国内汽车行业发展最快的 企业和经济效益最好的企业之一，连续三年位列中国上市公司百强，2 0 0 5 年被评为中 国最具竞争力的汽车类上市公司第一名。 江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造 五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商。1 9 9 3 年1 1 月，在深圳证券交易所上市， 成为江西省第一家上市公司，并于1 9 9 5 年在中国第一个以a d r s 发行方式引入美国福特 汽车公司结成战略合作伙伴。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃引进了福特等世界五百强作为战略投 资者，迅速发展壮大。1 9 9 7 年，江铃福特成功推出中国第一辆中外联合开发的汽车 一全顺。江铃吸收世界最自f 沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡 机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以 科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了研发、物流、销售服务 和金融支持等符合国际规范的体制和运行机制，成为中国本地企业与外资合作成功的 典范。 江铃拥有中国一流的发动机、铸造、冲压、车身、总装等几十条现代化的生产 线运用国际最新质量管理手段和制造体系，进行严格的生产过程控制。公司通过国 家强制性产品认证( 3 c ) 及包括设计开发环节的i s 0 9 0 0 1 和i s 0 1 4 0 0 0 环保体系认证， 江铃发动机厂，车桥厂、车架厂等主要部件厂通过全球最严格的q s 9 0 0 0 质量