（企业管理专业论文）我国企业员工的晋升激励模式与策略研究.pdf

我国企业员工的晋升激励模式与策略研究 摘要 随着知识经济的发展，人力资本在经济生活扮演的角色越来越重要。员工特 别是核心员工在企业中的不再处于被动地位，而是成为决定企业兴衰成败的重要 因子。因此对企业而言，能不能吸引并留住人才，能不能有效激励员工的工作积 极性，是在激烈的竞争中能否获胜的关键。特别是改革开放以来，外企纷纷涌入 我国，凭借其优势吸引了大批人才，中国的企业为了生存发展急切地需要提升人 力资源管理水平。薪酬激励和晋升激励一直是我国企业人力资源管理的重要内 容。由于我国经济发展水平和企业实力等条件的限制，与跨国公司相比，我国的 企业在薪酬方面很难与之竞争。然而考虑到我国官本位思想严重这种现象，我国 员工更重视自己的职位高低，因此我国企业可以利用晋升激励制度激励员工，以 提高经济效益，在竞争中占有一席之地。 一直以来，晋升在员工激励过程中占有重要地位。我国企业内的很多员工甚 至把能否晋升做为衡量一个人是否成功的标准。因此晋升激励的作用是毋庸置疑 的。传统意义上的晋升激励作用的发挥主要来源于晋升所带来的工资的增长和职 位级别的提高。随着组织结构扁平化的发展，企业内的空缺职位越来越少，晋升 能激励的对象越来越有限。同时，企业中员工的整体素质得到提高，对成功的追 求更加急切，于是出现了职位供求的严重不平衡，影响了晋升激励的有效性。在 这种状况下，如果仅将晋升的激励战略还停留在传统的方式上，那么势必使企业 陷入晋升激励的困境。 广义的晋升不仅包括职位等级的提高和工资的增长，还意味着工作的认可、 工作环境的改善、权力的增加、社会地位的提升、进一步成长的机会等。广义的 晋升是一种更全面的激励模式。它涵盖了薪酬激励、工作激励、情感激励和成就 激励等多种激励方式，体现晋升所隐含的各种激励要素。这些激励因素在不同的 个体身上有不同的体现，但都相互联系，相辅相成，只有相互补充才能构成完整 的晋升激励体系，才能摆脱传统晋升激励的困境。所以，企业要根据不同的客观 条件来设计不同的晋升激励方案，以此满足员工的不同的激励需求。 本篇论文采用了文献研究法、案例分析法、模型分析法比较全面的探讨了晋 升激励的问题，在理论和实践方面都有一定的意义。第一部分，通过对相关文献 的整理，阐述了基本的激励理论和晋升的相关理论，为晋升激励问题的研究作了 理论铺垫。第二部分，论述了我国企业晋升激励机制存在的弊端和面临的问题， 找出我国企业晋升激励困境问题的缘由。第三部分，通过对晋升的需求效用分析， 进一步明确晋升激励的机理模型。结合第二部分，这两部分阐述了我国企业完善 晋升激励机制的必要性和迫切性，确立了晋升激励在激励过程中不可动摇的地 位。第四部分，全面阐述晋升激励所隐含的各种激励因素，并针对员工的不同需 求建立晋升激励整合模型，同时考虑到晋升激励的动态过程，阐述了如何对不同 职业生涯发展阶段的员工进行激励要素的搭配。第五部分，详细阐述了如何制定 有效的晋升决策，并介绍了如何在薪酬、工作、情感、成就等层面进行激励制度 的建设以保障晋升激励机制的有效性。 关键词：晋升；晋升激励；激励因素；激励机制 s t u d yo nm o d e a n ds t r a t e g yo fp r o m o t i o nm o t i v a t i o n i nc h i n e s ee n t e r p r i s e s a b s t r a c t a tm ea g eo fl ( 1 1 0 w l e d g ee c o r l o m y ，w o f k e r se s p e c i a l l yk i l o w l e d g ew o f k e r sh a v e b e c i d m et l l ek e yi n f l u e i l c ef i a c t o ro fd e v e l o p m e i l to fe n t e 巾r i s e ，a 1 1 dm ek e yl i e st 0 e 1 1 l l 趾c et 1 1 e i rw o r k i n ge n t h u s i 嬲m 觚dd e v e l o pm e i rp o t e n t i a l 砧lt l l 】r o u 曲l ew a y l ep r o m o t i o nm o t i v a t i 伽p l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nt l l es y s t e mo fh u m 强r e s o u r c e m a n a g 锄e n te s p e c i a l l yi nc 1 1 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t i o n ，i i l c e i l t i v ef i a c t o r m o t i v a t i o n m e c h a n i s m 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得 或 其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的 任何贡献均邑在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：碰签字日期：夕叩7 年上月琴徊 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。同时授权中国科学技术信息 研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向社会公 众提供信息服务。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 王涵蕴 签字日期：2 删产上月移日 导师签字： 签字帆刎穆月岁 我国企业员工的晋升激励模式与策略研究 1 绪论 1 1 选题背景与意义 1 1 1 选题背景 美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主贝克尔教授曾经指出“发达国家资 本的7 5 以上不是实物资本，而是人力资本，人力资本成了人类财富增长、经济进 步的源泉。在知识经济的时代，人们更加意识到人力资本成为企业成功的关键 因素。正是因为人力资本地位的提升，员工在企业中不再处于简单的被动地位， 特别是关键人才甚至掌握了部分或大部分的主动权。因此，如何吸引和留住核心 员工，激发员工的工作热情和潜在能力，成为企业必须解决的重点问题。 晋升激励是企业人力资源管理的重要组成部分。晋升，可以增加收入、工作 责任和权限，提高社会地位，通过晋升还可以给员工提供更多提高自身能力的机 会，因此晋升可以极大地影响员工的工作积极性。特别是在中国，官本位的文化 思想已经深入骨髓。长期以来，人们把获得更高的职位作为自己工作的目标，而 且，很多员工把能否晋升作为衡量一个人成功与否的重要标志。因此，晋升作为 激励手段对我国员工来说更具重要性。 1 1 2 研究目的及意义 晋升对员工和组织都有重要影响。对员工而言，晋升能带来更高的物质报酬 和社会地位，更多的机会与权利，能够带来多方面需求的满足。从企业的角度讲， 晋升相对于其他激励，具有长期性，能够鼓励员工的长期行为，降低员工的流失 率。尽管晋升在激励员工方面有不容忽视的作用，但是现实却是，无论对员工还 是企业而言，晋升的结果并不令人满意。 随着市场竞争的加剧，信息技术的发展，为了适应多变的市场环境，使组织 反应更加灵活，许多组织开始对组织结构进行变革。也就是，改变传统的金字塔 型组织结构，建立扁平化组织。扁平化组织结构导致的直接后果就是组织的管理 层级减少，这使得本来受限于职位数量的晋升激励机制面临着更大的挑战。另外， 我困企业员t 的晋升激j j 西模式j 策略研究 随着高校的扩招，员工整体知识水平提升，人才之间的竞争也越来越激烈，而且 随着管理层的年轻化，员工更难看到晋升的希望。这种情况，造成了人们工作热 情地降低，流失率增加。这种职位供求紧张的局面是职位晋升不得不面临的瓶颈。 另外，企业内晋升制度混乱，绩效、能力与晋升缺乏联系等，也使得晋升的激励 作用得不到有效发挥。因此，如何走出晋升激励的困境，如何完善晋升模式，并 使得该模式发挥最大作用是企业面临的一个重大课题。 本文通过传统激励理论的视角来分析晋升的激励机制，在分析晋升的激励机 理和作用的同时，通过对晋升隐含的激励因素的分析，从激励因素的角度对晋升 体系进行了全面阐述。通过晋升激励因素的整合，建立全面地晋升激励体系，以 此提高员工的工作积极性。这对解决晋升激励困境具有积极的理论意义和现实意 义。 1 2 研究内容与方法 1 2 1 研究内容 2 1 世纪的竞争是人才的竞争，企业中人力资本创造价值的比重越来越大， 激励员工创造更大的价值成为企业管理的重点。晋升激励体系一直是人力资源管 理的重要部分。但是晋升本身存在激励瓶颈，在加上我国企业内晋升制度不尽完 善，晋升激励作用的有效性很难得到全面发挥，本篇论文正是以这些弊端及面临 的问题为出发点，以提出问题、解决问题的思路，对全面的晋升激励模式进行构 建，具体内容如下： 1 、通过对相关文献的整理，阐述了基本的激励理论和晋升的相关理论，为 晋升激励问题的研究作了理论铺垫。 2 、为什么我国企业晋升激励陷入弃之不能但又成效不显著的困境? 通过分 析我国企业晋升机制存在的弊端和面临的挑战，为这一现象找到缘由。 3 、通过对晋升的需求效用分析，进一步明确晋升激励的机理模型。 4 、全面阐述晋升激励所隐含的各种激励因素，并对各个激励因素进行整合， 建立完善的晋升激励模式。 5 、为确保晋升激励组合模式的有效性，提出建立全方位的保障体系。 2 我国企业员t 的晋升激励模式与策略研究 1 2 2 研究方法 本文从系统地视角出发，以理论为指导，采用理论研究与实证研究相结合的 方法进行研究： ( 1 ) 文献研究法：广泛阅读国内外有关激励管理理论和晋升制度的书籍和 文章，学习归纳其关键思想和方法，在前人研究的基础上，对所要研究的问题进 行分析； ( 2 ) 案例研究法：选取国内外典型案例进行实证分析，从中获取思路和方 法，为员工晋升激励研究提供帮助； ( 3 ) 模型分析法：在论文内容的阐述方面，建立了晋升激励机理模型和晋 升激励的整合模型。通过使用模型，将理论进行了高度概括，使得理论的表述更 加形象简易，有利于对晋升激励相关问题的理解。 1 3 论文的创新之处 本文的晋升激励模式是从激励要素的视角来构建的。在这一系统中，结合内 容型激励理论和过程型激励理论，深入分析晋升所隐含的多重价值，全面阐述晋 升所体现的激励因素的集合，改变了晋升激励机制只关注职位变动本身的传统观 点，提出晋升激励的整合模式。而且在此基础上，从薪酬、工作、情感、成就等 层面建设晋升激励保障制度，构建了全面的晋升激励体系。 我固企业员t 的晋丁卜激励模- j 策略研究 2 激励相关理论与概念 2 1 激励 2 1 1 激励的内涵 罗宾斯认为，激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以 能够满足个体的某些需要为条件。 换句话说就是，激励是对人的需要的满足， 通过满足引导人的行为和调动人的积极性。因此，需要是激励的前提，认识人的 需要，顺应人的需求，是激励有效性的保证。激励的内在运行机制就是将人的需 求转化为动力，从而改变自己的行为。对企业管理者来说，激励就是通过采取一 系列措施，刺激员工的某些需要，引导员工的工作行为，力求实现个人目标与组 织目标的协同。 一直以来，管理学家们对员工激励进行了一系列的研究，提出了不少经典的 激励理论。这些激励理论主要可以分为两种类别：内容型激励理论和过程型激励 理论。内容型激励理论集中研究人们行为的动因，说明什么因素会激励人们采取 行动，管理人员只有了解这种需要才能激发员工的行为。它主要包括马斯洛需求 层次理论、双因素理论、成就需要理论和e r g 理论等。过程型激励主要研究影 响人们行为的因素之间的关联以及相互作用的过程，从需要、认同、目标、控制、 公平、效率等不同的角度去讨论激励问题，主要有期望理论、目标设置理论、公 平理论、强化理论等。 2 1 2 内容型激励 1 马斯洛需求层次理论 马斯洛在调动人的积极性的理论和激励与个性两本书中系统阐述了 需求层次理论的观点。这一理论主要对激励的原因和激励因素进行了探讨，开创 了激励理论的先河。 马斯洛认为，人们总是试图满足某种需求，这种需求构成了积极行动的动因。 他把人的需求按照从低到高的顺序分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需 。斯蒂芬p 罗宾斯，柯江华译：组织行为学精要，机械t 业“j 版社，2 0 0 2 版。 4 我国企业员_ t 的晋升激励模式与策略研究 要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足时，它就不再起激励作用， 这时就会产生另一个层次需要激励人们追求它。同时也只有低层次的需要得到满 足后，高层次的需求才能起到作用。当然，在同一时期内个体会有多种需求同时 存在，但会有一种需求占主导地位。 根据马斯洛需求层次理论，管理者可以在工作中了解员工的不同需求，找出 相应的激励因素，并采取适当的激励措施，这样就可以充分调动员工工作积极性， 实现组织目标。 2 赫茨伯格的双因素理论 2 0 世纪5 0 年代后期，美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出了双因素理 论。经过调查研究，他把影响员工工作的因素分为保健因素和激励因素。保健因 素一般包括企业的政策、人际关系、工资水平、工作环境、福利等，这些因素如 果不当会导致员工的不满，但即使这些因素得到改善，也只能减少由于不满意引 起的损失，不能使员工满意，起不到激励作用。激励因素包括工作的成就感、工 作成绩的认可、工作的责任、个人成长和晋升的机会等由工作本身产生的因素。 没有这些因素不会造成员工的不满意，但是这些因素的改善会提高员工的满意 度，激励员工的工作热情，提高工作效率。 。 按照赫茨伯格的分析这两种因素既要区别对待，又缺一不可。保健因素的改 善虽然不能提高员工的工作积极性，但是为了防止产生不满意造成的后果，仍不 可或缺。而激励因素是激励作用发挥的关键，它是产生工作积极性的内在动力， 组织更要高度重视。 3 麦克利兰的成就需要理论 成就需要理论是由美国哈佛大学的心理学家戴维麦克利兰提出的。他的研 究对象是一些比较高级的人才，讨论的是高层次的需要，这也是不同于马斯洛需 求层次理论的地方。他把人的需要分为三个层次：成就需要、权力需要和感情需 要。高成就需要的人，把工作挑战当成乐趣，追求的不是成功后的报酬而是成功 的过程中自我价值的实现；高权利需要的人喜欢权利和地位，对控制他人有超 常的兴趣；高关系需要的人，喜欢融洽的工作氛围，通常从人际交往中得到欢乐 和满足。对不同的人来说，这三种需要的重要程度是不同的，企业要了解员工的 不同需要，进行有效的激励。当然，高成就需要的人对企业的贡献更大，企业可 我困企业员t 的晋升激砌模式j 策略研究 以通过培训，培养更多高成就需要的人才。 4 e r g 理论 1 9 6 9 年耶鲁大学的克莱顿艾尔德弗将人的需要归纳为生存( e x i s t e n c e ) 、 关系( r e l a t e d n e s s ) 和成长( g r o w t h ) 三种核心需要，称之为e r g 理论。这一 理论是在马斯洛需求层次理论的基础上提出的，但是它比马斯洛需求层次理论更 加灵活。这一理论认为多种需求是可以同时存在的，即多种需求可以同时发挥激 励作用；需求会出现倒退现象，在高层次的需求不能得到满足时，对低层次需求 的欲望就会增强。因此，可以把多种需求同时作为激励因素，而且在一定的条件 下，可以随时调整需求的结构，使管理更加的灵活。 2 1 3 过程型激励 1 弗鲁姆的期望理论 美国的行为科学家维克多弗鲁姆在其工作与激励一书中提出了期望理 论。他认为，人的工作动机是通过期望表现出来的，而期望的大小取决于效价和 期望值。用公式表示就是：激励力量= 效价期望值。效价，是指一个人对某种 特定结果的偏好程度，也就是某种后果对他的价值。期望值，是指个人对工作结 果的预期，是对某种行动导致某种结果的概率的估计。通过这一公式可以看出， 人的工作动机不仅取决于奖励的多少，也取决于他们对获得奖励的可能性的预 期。即使奖励很有诱惑，但是员工认为获得此奖励的概率很小，也不会激起工作 热情。因此，在工作中，管理者既要给员工想得到的报酬，又要使员工认为他具 有实现这种目标的能力。 2 洛克的目标设置理论 1 9 6 8 年美国行为科学家爱德温洛克提出了目标设置理论。洛克认为，指 向目标的工作意向是工作激励的一个主要源泉，也就是目标本身就可以告诉员工 做什么以及付出多大的努力。而且为了使目标最大限度的发挥激励作用，他还 提出了目标设置的五项原则：目标应当是具体的，目标的难度要适中，目标应当 被个人接受，对目标要及时反馈和目标的自我设置。这一理论告诉我们，在管理 过程中要帮助员工制定具体的目标，并且保证目标的难度适中，更要取得员工自 。周文霞：管理中的激励，企业管理 l j 版社，2 0 0 4 年版，8 8 页。 6 我国企业员t 的晋升激励模式与策略研究 己的认同，这样就可以提高员工独立完成工作的效率。 3 亚当斯的公平理论 亚当斯的公平理论主要研究对公平性的心理要求，以及不公平待遇可能产生 的后果。他认为，员工都会关注自己的工作投入和报酬的关系，他们不仅关注报 酬的绝对值，还会不自觉地与其他员工进行比较，同时也与自己过去的报酬进行 纵向比较。如果认为受到了不公平待遇，就会影响工作的积极性，而且员工会通 过各种途径找回平衡感，比如要求增加报酬，降低工作投入，改变对投入或报酬 的知觉，或者改变参照物。根据马斯洛的公平理论，在管理过程中，一定要适度 增加透明度，做到公平、公正，让员工在公平竞争的环境中尽情施展才华。 4 斯金纳的强化理论 强化理论最早是由美国心理学家斯金纳提出的。强化理论认为行为的结果对 行为本身有反作用，换句话说就是，如果某种行为产生了积极的结果，人们就会 重复这种行为；反之如果某种行为导致的结果不令人满意，这种行为得到重复的 机会就会很小。这种理论把强化分为正强化和负强化两种。企业通过正强化手段， 向员工发出赞许信号，可以激励员工不断取得更好的成绩。负强化，是一种事先 预防措旌，它以预先告知的方式让员工避免不符合要求的行为，这样可以避免不 愉快局面的发生。显然，管理者要奖励积极效果，惩罚消极结果，以此来修正员 工的工作行为。 2 2 晋升激励 2 2 1 晋升的研究回顾 在人事管理经济学中，晋升是最为活跃和最重要的研究课题。1 9 8 8 年b a l ( e r ， j e l l s e n 和m u r p h y ( 简称b j m ) 最早提出了晋升具有资源配置和提供激励两个目 的：配置资源，晋升是将不同能力的员工和不同要求的岗位进行匹配的一种方法； 提供激励，高级职位带来的高收入和名望为处于低级职位的员工提供了激励。 1 晋升作为资源配置的方式 员工和职位之间的配置既可以是静态的也可以是动态的，即员工和职位之间 的关系，可以一开始就被设定，也可以在以后的时间变动( 即晋升) 。本着节约 7 我国企业员t 的晋升激劝模式j 策略研究 成本的原则，最好的方法是一劳永逸，在资源配置时就将最适合的员工安排到相 应的职位上，但现实是企业依然选择了逐级晋升的方式。这是因为信息是不充分 的，厂商无法掌握员工的全部信息，因此厂商只能边收集信息，边重新指派员工 到比较合适的职位上。 职位晋升作为一种资源配置的方式有两种实现途径。一条途径是通过厂商对 员工能力的认识来实现。这条途径假设员工进入劳动力市场时，厂商和员工个人 都不知道自己的真实能力，这种能力是在工作过程中逐渐显现的。厂商通过员工 的已有表现，更新对员工能力的认识( 把员工能力从一个等级更正为另一个等 级) ，进而修正原来的匹配状态。这种修正既可以向上提拔也可以向下调整。同 时，由于厂商意识到员工工作能力等级的变化，相应的改变报酬等级，所以它能 够解释晋升伴随着工资飞跃的现象，但不能解释平时不晋升时工资的增长问题。 另一条途径是通过员工人力资本的积累来实现。它假设在进入劳动力市场时，所 有员工的有效能力都低于一个常数，因此都被指派给同一职位。随着人力资本的 积累，一旦员工的有效效能高于这个常数，就发生了晋升行为。人力资本积累的 单向性，决定了在这种途径下，只能晋升而不能降级。由于人力资本积累是连续 的，因此这条途径可以解释平时工作增长的现象，但是不能解释晋升时工资的大 幅度变动。 上述两种途径，各有利弊。w 酊d m 锄尝试将这两种途径结合起来。他的研究 建立在两个假设上面。其一，厂商有两个职位a 、b ，其中a 的级别高于b 第 一期员工用来积累人力资本，在第二期初厂商根据员工第一期的表现制定晋升决 策；其二，不同的厂商对员工能力的认知具有不对称性。甲厂商可以通过员工在 本厂内第一期的表现认知他的能力，但是其他厂商不能获得这个信息，只能通过 员工能否获得晋升来推断。这样，甲厂商对员工的晋升向市场发送了有关这个员 工工作能力的信号，吸引其他厂商参加这个员工的竞价。为了留住这个员工，甲 厂商就必须提高工资，这就解释了晋升伴随着工资的大幅增长的现象。同时，为 了减少这种信息外流带来的损失，除非员工的重新配置带来的收益大于这种损 失，甲厂商才愿意晋升该员工，因此真j 下能得到晋升的人数很少。 2 晋升作为一种激励机制 资源配置是职位晋升的中心问题，通过职位晋升，不同的员工被重新分配到 我周企业员工的晋升激励模式j 策略研究 新的工作岗位，不仅提高了员工的工作效率，而且改善了企业与员工的雇佣关系。 职位晋升的另一个作用就是激励员工工作积极性。职位晋升总是伴随着工资的增 长，为此b a l ( e r ，j e n s e n 和m u 印h y 提出了b j m 之谜：为什么许多企业选择职位 晋升而不仅使用发放奖金的方式激励工人努力工作。在他们看来，职位晋升是使 员工与职位更好的匹配的重要途径，但是职位晋升需要有职位可以填补，成长期 的企业可能办得到，但是处在其他阶段的企业恐怕很难承受；而且职位晋升不能 对所有人产生激励，对于有能力、有欲望的竞争者职位晋升能起到作用，但是对 那些没有可能获得晋升的员工职位晋升不能起到作用。奖金激励没有这方面的问 题，那么为什么企业要采用晋升而不只是采用奖金的方式来激励员工呢? 季伯( g i b b s ) 认为，晋升在完成它的资源配置作用的同时必然会对获得晋 升的员工产生激励作用。这是因为不同的工作产生不一样的边际产出，不一样的 边际产出对应不同的报酬，经过一系列的均衡，边际产出高的职位工资也高，所 以提升到边际产出高的职位的同时就意味着更高的报酬。季伯说明了晋升伴随的 高工资给员工带来激励，但是对晋升激励机制的描述不够完整。 颜燕提出，晋升的激励作用还体现在晋升比例上，以此描述了晋升激励机制 问题。他在文中提出，晋升的工资涨幅和晋升概率之间存在一定的关联，它们之 间既可能互补，也可能相互替代。当晋升概率很小时，晋升概率的提高可以提升 员工的努力程度，从而使产出的增加值高于工资涨幅，这时工资涨幅和晋升概率 是互补的。当晋升概率已经很大时，再提高它，一方面员工因为晋升竞争不激烈 而斗志不高，同时也增加了厂商的总工资成本，这样，即使产出有所上升，但是 上升的产出不能弥补工资增加带来的成本。通过对这两个方面的综合，颜燕比较 完整地描述了晋升的激励机制。 职位晋升的另一个重要作用是激励更多的专用性人力资本投资。人力资本包 括两种：通用性人力资本和专用性人力资本。员工承担全部的通用性人力资本的 投资，但是要和企业一起承担专用性人力资本的投资。 c 锄i c h a e l 经过证明得出，晋升可以实现有效的人员流动。这是因为，只有 一部分进行了专用性人力资本投资的工人可以得到晋升，晋升后工资增长可以弥 补用于专用性资本投资的成本，所以员工有动力投资于专用性人力资本，进而做 出流动决策。 9 我国企业员t 的晋升激励模弋j 策略研究 p r e n d e r g a s t 认为，晋升可以解决双边道德风险问题。企业和员工之间存在双 向激励问题，如果员工认为企业的激励承诺不会兑现，那么他就不会进行专用性 人力资本投资，同时，企业意识到员工不会进行专用性人力资本投资，也就不会 提供激励。p r 饥d e 瑁a s t 认为，晋升可以改善这种问题。因为对两个职位而言，如 果专用性人力资本的投资成本相差很大，企业的晋升承诺是可信的，反之，就不 可信任。p r d e r g a s t 提出的企业激励员工进行专用性入力资本投资的问题没有考 虑到对于所有职位具有相似的专用性人力资本要求的这一状况。k a h i l 和 h u b e 册a n 对其进行了补充。他们在假设只有一种工作岗位或各种岗位对专用性 人力资本要求相似的前提下进行了研究。在这种情景下，员工专用性人力资本投 资不能够得到补偿，因此有关晋升的承诺是不可信的。但是，专用性人力资本投 资可以给企业带来更高的效益，所以企业可以采用非升即走的承诺以激励员工进 行专用性人力资本投资。在这种机制下，员工获得晋升就可以得到高工资以弥补 专用性人力资本投资的损失，否则就被解雇。 s c o o n e s 和b 锄h 莉t 认为工人可以通过专用性人力资本投资向市场传递其 能力的信号。如果职位晋升可以证实工人的能力和企业的匹配效率，那么劳动力 市场就可以通过晋升来获得员工工作能力的积极信息，这种信息的传播提高了员 工的市场价值，所以员工为了晋升会提高自己的专用性人力资本投资。 从一定的程度上来说，职位晋升的主要作用是资源配置，即把员工配置到合 适的岗位上，激励是这一目的的衍生物。但是，职位晋升对促进员工工作积极性 和专用性人力资本投资方面的作用也不容小觑。 2 2 2 晋升激励的内涵 现代劳动经济学理论在很长一段时间内忽略了对企业内部雇佣关系的研究， 而把研究的重心放在劳动力市场的结构、运行和效率等问题上。直到2 0 世纪7 0 年代，经济学家才开始对雇佣关系的规范研究重视起来。这时，职位晋升作为促 进雇佣关系和谐发展的重要机制，引起了学者的广泛关注，相关的职位晋升理论 的研究迅速发展起来。 职位晋升是指“组织赋予人才一定的职责和权利，将人才的素质、能力与承 当的工作进行合理安排和优化，并给予相应的政治、经济待遇及社会地位。”企 l o 我国企业员工的晋升激励模式t j 策略研究 业内的职位晋升是指企业内雇员的职位由低向高的变动过程。b a k e r ，j e n s e n 和 m u r p h y 指出，晋升有两个重要目的，那就是资源配置和提供激励。资源配置显 然是晋升的重要问题之一，通过职位晋升，不同的职工被分配到合适的岗位上， 这不但可以提高工人的工作效率，而且有利于改善雇佣关系。除了职位分配，职 位晋升的另一个重要作用就是激励工人努力工作，在本文里称之为晋升激励。这 里的晋升激励既指晋升所体现出来的激励功能，也指的是一种激励机制，即晋升 激励是管理者通过运用晋升制度，引入各种规范和奖惩规则来刺激员工的需要， 进而激发员工的内在动机，诱发员工的工作行为，使员工在追求晋升的过程中实 现组织目标的过程。本文中，晋升不仅意味着职位的提升以及随着职位提升所带 来的更高经济待遇、责任权利和社会地位，也包括对晋升者能力、工作绩效和素 质的积极认可。这些都是影响激励机制运行的激励因素，为了让这些激励因素都 能转化为员工的内在动机，势必构建一个复杂的晋升激励机制。 2 2 3 晋升激励的特点 首先，晋升激励是建立在相对绩效基础上的激励方式。它与薪酬激励不一样， 薪酬激励取决于绝对绩效，但即使雇员的绝对绩效足够好，如果还有竞争对手比 他做的更好，那么他仍然不能获得相应的职位。因此，雇员如果想获得职位的晋 升，不仅要自己做到最好，还必须知己知彼，打败竞争对手。也因为如此，管理 者即使在不精确计量绝对绩效的情况下，通过晋升也能激励员工彼此竞争，提高 工作效率。当然，这种锦标赛方式，也使得获得晋升的雇员不一定是最合适的， 因为雇员胜出有可能只是对手比较差。 然后，晋升的激励作用受到职位数量的限制。在企业发展的初期和成长期， 为了满足持续发展的需要企业向员工提供了大量了职位。但是，一旦企业到达成 熟期，如果市场结构、产品供求及组织结构没有发生较大的变化，企业内的职位 数量是基本不变的。也就是说，如果员工的各项绩效达到最好，那么它可能得到 奖金，但是不一定能得到晋升。由于，即使全力以赴也可能得不到希望的职位， 因此晋升的激励作用大打折扣，这也一直是制约晋升激励的瓶颈。 其次，晋升激励的激励对象范围有限。晋升只对有能力、有升职欲望的员工 有激励作用，对于短期内不具备晋升资格的、没有升职欲望的员工则没有激励作 我国企业员t 的晋丁卜激j j 西模式o j 策略研究 用，甚至还会产生消极效果。有些员工能力平平，在较长的一段时间内根本不可 能获得晋升的资格，因此产生安于现状的心态。而有些员工受家庭的约束或个性、 喜好的影响，满足于现有的职位，晋升对他们来讲不仅不能达到积极效果，反而 引发消极后果。另外还有些员工可能走到了职业生涯的后期阶段，生活的重心不 再在工作上而且晋升的概率微乎其微，因此晋升所带来的刺激减弱。综上所述， 晋升对相当一部分员工来讲是无效激励。 再次，晋升激励是一种隐性激励，具有长期性和不确定性。显性激励是指激 励因素在一个博弈阶段就发挥作用的行为，例如薪酬激励，较高的物质报酬使得 员工在一个博弈阶段内就表现出了工作热情。隐性激励，是指激励因素在多个博 弈阶段中才能发挥作用的行为。一般认为，这种激励因素的结果实现具有不确定 性，而且需要较长的时间。职位晋升作为一种锦标赛制度，员工如果想获得成功， 就必须在多次博弈中都胜出，因此员工要做好持久战的准备。另外，即使员工付 出了努力，也不一定能获得预期的激励结果，因为晋升的过程中有很多不确定因 素。比如，职位的数量有限，虽然许诺了员工晋升的可能性，但是最后能否兑现 取决于整个组织结构的发展状况。而且劳动力市场不是封闭的，除了内部晋升， 企业也有可能从外部招聘人；r ，这更加剧了内部晋升的不确定。因此，对雇员来 说，晋升是个长期的和不确定的诱惑，相比薪酬激励而言，它主要是一种隐性激 励。 最后，晋升激励是多重激励。与薪酬激励明显是物质激励不同，晋升激励背 后隐藏了一系列价值。例如，获得较高的职位不仅意味着薪酬福利的增加和权力 的提升，而且意味着工作环境的改善、社会地位的提高、进一步提升的机会的加 大等。按照马斯洛需求层次理论和麦克利兰的成就需要理论，晋升刺激了多种需 要，因此与其他任何具有单一价值的激励方式相比，晋升激励更具有诱惑力。但 任何事物都具有两面性，晋升背后隐藏的多重价值也给这种激励方式带来很多变 数。比如，员工在公司加班，他或许是为了日后晋升做准备，但是他也可以说是 为了获得加班费，这种行为的目的很难明确判断。也就是说，由于价值的多重性， 员工可以很好地隐藏自己的真正动机，暗中加入职位晋升的竞争。这种隐蔽性的 竞争，增加了暗箱操作的可能，使得公平性很难彻底贯彻。 总之，晋升激励对企业发展至关重要，虽然存在不足，但它是一种不可或缺 1 2 我国企业员t 的晋升激励模式与策略研究 的激励方式，在提高工作效率方面发挥着重大作用。 2 3 晋升激励相关的其他理论 2 3 1 彼得原理 美国管理学家劳伦斯彼得在上个世纪中期提出了“彼得原理 这一重要思 想。他的研究是由个人观察开始的。在现实生活中，他发现了很多相似的现象： 一个平时能合理理财的人在继承大笔遗产后，变得不知所措；一名科学家在研究 领域深受爱戴，研究成果丰硕，但在被提拔为院长后，成为不合格的管理者。对 此，彼得研究了数百个案例，以期找到共同点。他发现，把研究目光从个人转移 到组织，就会找到现象背后的原因。在组织中，有很多层级，每个员工都属于某 个级别。当上面的层级出现职位空缺时，组织就从下个层次中挑出表现出色的员 工填补上一层级的空缺。这样，员工就从原来胜任的层级进入到不能胜任的层级。 虽然经过一段时间，员工可能胜任新的工作，但是不能胜任的人总会存在。因此， 就出现了原来表现优异的员工，但在晋升后工作一塌糊涂的情况。 1 9 6 5 年经过对案例的精确分析归纳，劳伦斯彼得最终定稿了彼得原理。 他把彼得原理表述为，“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜 任的地位 。他指出，在原来层级的职位上工作表现优异的员工，被组织提升到 高一级的职位上，如果员工在新的职位上仍能够胜任，则继续被提升，直到他不 能胜任的职位。由此彼得得出：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职 工所占据。这样的结果，是把人才放在了不合适的职位上，既浪费了人力资源， 又把组织带入危险境地。在一个组织中一旦相当一部分职位被不能胜任的员工所 占用，就会造成效率低下，发展停滞的局面。根据彼得原理，组织在做出晋升决 策的时候，不仅要考虑员工在原岗位的工作情况，更要全面客观的考察员工的综 合素质，真正做到人岗匹配。 2 3 2 职业生涯高原 1 9 7 3 年“石油危机”爆发，随之美国等西方国家的经济发展速度减缓，由快 张伟力：彼得原理及其应用，发表于企业改革与管理，2 0 0 8 年第6 期。 1 3 我国企业员t 的晋刀。激呐模式o j 策略研究 速发展进入一种平缓状态，受此影响，许多员工在没有达到自己预期的职位级别 时就进入了职业发展停滞期，工作积极性大受打击。首先提出这一现象的是 w a 姗，他和其他学者在一个高原者的案例一文中通过公司总裁的视角，描 述了某电子公司内部同益显著的职业高原现象。这引起了很多组织管理学家的关 注，管理学家开始对这种现象进行深入的调查研究。 1 9 7 7 年f e r e l l e e 等研究者最早从晋升的角度给出了职业生涯高原的含义。他 们认为“职业生涯高原是指个体职业生涯发展的某一阶段，在这个阶段中，个体 进一步晋升的可能性非常小”。v 萌g a 在1 9 8 1 年扩充了职业生涯高原的涵义，认为 职业生涯高原既意味着晋升的可能性很小，也意味着水平方向职位变动的可能性 很小，也就是说在职业发展的某一阶段，个体在垂直流动和水平流动方面都处于 停滞状态。1 9 8 8 年，f e d l i i l l l a 和w e t i z 对职业生涯高原的涵义又提出了新的理解。 他们认为，前者从晋升、流动角度对职业生涯高原定义是有假设前提的，那就是 工作责任与组织的层级相挂钩。但事实上，这两者并不必然对等。组织可能授予 了员工新的职衔，但是工作职责没有改变，也有可能工作职责变大了，但是职衔 没有改变。考虑到现实的差异，f e d l m n 瘌w 文i z 把职业生涯高原定义为“进一步 承担更大或更多工作责任的可能性很小”。虽然，f e d l n m a 和w e t i z 重新定义了职 业生涯高原，但是几乎很少被人采用，目i j i 占主流的还是f e r e l l e e 和v e i g a 之前的 定义。 彼得原理的反映的是把人晋升到不合适的岗位的现象，是晋升激励不当的问 题，而职业高原现象则是没有晋升的空间，晋升激励失效的问题。对当今企业和 个人来讲，职业生涯高原现象很普遍，很多员工某一职位上保持时间很久，处于 职