（工商管理专业论文）yc电力公司全面预算管理分析.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集 体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者： 日期：年月 日 学位论文使用授权声明 本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。 根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门 或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权郑州大学 可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印 或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文 或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定。 学位论文作者： 日期： 年月 日 摘要 摘要 电力行业作为我国的基础产业之一，对有效促进我国经济社会加速发展有 着举足轻重的作用。同时，我国经济的加速发展也必然导致电力需求的大幅增 涨，因此，建设安全、稳定及可持续发展的电力企业就成为当务之急。 近年来，随着我国电力体制改革的不断深入，电力企业间的竞争日益激烈。 加之电煤价格不断上涨，导致利润空间日趋狭小，这些都将会使电力企业面临 着巨大的风险。在此情形下，如何运用先进的管理手段，有效提升企业的战略 应变能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，是电力企业当前迫切需要解决 的问题。而全面预算管理作为现代企业管理最有效的管理方法之一，贯穿于企 业的供、产、销各个环节，人、财、物各个方面，具有规划、控制、沟通、协 调和业绩评价等功能，是电力企业进行资源优化配置，实现企业战略目标的有 效管理方法和支撑工具。因此，采用科学的全面预算管理手段服务于企业的战 略规划和发展目标就成为电力公司目前最为重要的的议题。 本文以全面预算管理理论为指导，采用案例分析的研究方法，对y c 电力公 司现状和全面预算管理的应用现状进行分析研究，并在此基础上总结了y c 电力 公司全面预算管理体系存在的主要问题，最后，针对y c 电力公司全面预算管理 所存在的问题，借助企业内部控制的框架理论对y c 电力公司全面预算管理体系 的完善提出了针对性的意见和建议。 通过以上分析，尝试着在y c 电力公司内部建立起一个适应现代管理要求和 公司发展需求的健全的全面预算管理体系，以提升企业整体价值和竞争优势， 为y c 电力公司的可持续发展创造良好的空间。 关键词：全面预算管理内部控制 a b s t r a c t p o w e ri n d u s t r ya so n eo fc h i n a sb a s i ci n d u s t r i e s ，t oc o n t r i b u t e 硪e c t i v e l y t o a c c e l e r a t ee c o n o m i ca i l ds o c i a ld e v e l o p m e n tp l a y s a 1 1i m p o r t a n tr o l e a tt h es 锄e t i m e m ea c c e l e r a t e dd e v e l o p m e n to fc h i n a se c o n o m yw i l l i n e v i t a b l yl e a dt o a 汕s t 枷a li n c r e a s ei nd e m a n df o re l e c t r i c i t yr i s e s ，s ob u i l d i n gs e c u r i t y , s t a b i l i t y 锄d s l l s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to f t h ee l e c t r i c i t yb u s i n e s st ob e c o m eat o pp n o n t y 1 1 1r e c e n ty e a r s ，w i t ht h ed e e p e n i n go fc h i n a se l e c t r i cp o w e rs y s t e m ，p o w e r c 0 唧a n i e si n c r e a s i n g l yf i e r c ec o m p e t i t i o nb e t w e e n c o u p l e d w i 也n s l n gc o a lp n c e s ， l e a d i n gt oi n c r e a s i n g l yn a r r o wp r o f i tm a r g i n s ，w h i c h w i l lm a k et h ep o w 盯c o m p 8 n 1 。8 a r ef a c i n gah u g er i s k i nt h i sc a s e ，h o wt ou s ea d v a n c e dm a n a g e m e n t t o o l sa n d e 毹c t i v es t r a t e g i e st oe n h a n c ec o r p o r a t er e s i l i e n c e ，i nt h ef i e r c em a r k e tc o m p e t l t l o n i n 锄i n v i n c i b l ep o s i t i o n ，t h ep o w e rc o m p a n i e s n e e dt oa d d r e s st h ep r o b l e r nu r g e l l t l y t h eo v e r a l ib u d g e tm a n a g e m e n ta sa m o d e r ne n t e r p r i s em a n a g e m e n to n e o ft h em o s t e f f e e t i v em e t h o d so fm a n a g e m e n t ，t h r o u g h o u tt h ee n t e r p r i s e s u p p l y ，p r o d u i m o n ， m 破e t i n ga 1 1a s p e c t so fh u m a n ，f i n a n c i a l ，a n dm a t e r i a la s p e c t s ，w i t h p l a n n i n 岛c o n 仃o l ， c 0 咖：i l u n i c a t i o n ，c o o r d i n a t i o na n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n f u n c t i o n ，l st h ep o w e r 唧n p 缸e so p t i m i z e t h ea l l o c a t i o no fr e s o u r c e st o a c h i e v ec o r p o r a t es 仃a t e 舀c o b i e c t i v c sa 1 1 ds u p p o r t t h ee f f e c t i v em a n a g e m e n tt o o l s t h e r e f o r e ，t h e u s eo f s c i 锄t i f i cm e a i l so fo v e r a l lb u d g e tm a n a g e m e n t s e r v i c e si nc o r p o r a t es 仃a t e 舀c p l 枷n g a n dd e v e l o p m e n tg o a l st ob e c o m et h ep o w e rc o m p a n y i sc u r r e n t l yt h em o s t i m p o r t a n ti s s u e 。， l i lm i sp a p ac o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tt h e o r y ，r e s e a r c hm e t n o d s u s i n g c a s ca n a l y s i s ，s 触sa n dp o w e rc o m p a n i e s o nt h ey co v e r a l lb u d g e t m 锄a g 锄e i l to f t h ea p p l i c a t i o ns t a t u sa l ea n a l y z e d ，a n ds u m m a r i z e d o nt h i sb a s i s ，y c c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ，p o w e rc o m p a n i e s ，t h em 锄p r o b l e i i l s f i n a l l y t h eo v e r a l lb u d g e tf o rt h ey cp o w e rc o m p a n ym a n a g e m e n t p r o b l e m s ，u s l n g m e 胁e w o r ko fi n t e r n a lc o n t r o lt h e o r yy cp o w e rc o m p a n i e si m p r o v et h e o v e r a l i b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ，m a d es p e c i f i cc o r r m a e n t s a n ds u g g e s t i o i l s i11【iliilii【lllili i i i 目录 目录 摘要i 1 引言1 1 1 研究背景及意义l 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义2 1 2 相关理论概述2 1 2 1 全面预算管理的概念、内容及业务流程2 1 2 2 企业内部控制的概念与内容一4 1 2 3 全面预算管理与企业内部控制的关系。5 1 2 4 全面预算管理在企业内部控制中的作用6 l 。2 5 全面预算管理的发展7 1 4 研究思路及框架8 1 5 研究方法及创新9 1 5 1 研究方法9 1 5 2 研究创新9 2y c 电力公司全面预算管理现状1 l 2 1 y c 电力公司基本情况介绍。l l 2 1 1 公司背景1 1 2 1 2 公司经营管理概况l l 2 1 3 公司的发展和经营战略1 2 2 2 y c 电力公司全面预算管理实施现状1 2 2 2 1 预算管理原则1 3 2 2 2 预算目标1 3 2 2 3 预算组织1 5 2 2 4 预算编制内容及编制程序1 5 2 2 5 预算执行与监控1 6 2 2 6 预算调整1 6 2 2 7 预算反馈与考评1 7 3y c 电力公司全面预算管理中存在的问题分析1 8 目录 3 1 预算组织体系不健全1 8 3 1 1 对预算组织功能认识不足，导致职责不明确1 8 3 1 2 专职管理机构缺位1 9 3 1 3 审计监督不力l9 3 2 预算编制体系不合理19 3 2 1 预算导向不明确，预算目标与企业战略目标相脱节1 9 3 2 2 预算编制内容及指标体系不全面2 0 3 2 3 预算编制方法单一、编制水平较低2 0 3 2 4 预算缺乏准确度、对市场反应迟钝2 l 3 3 预算执行过程不力2 1 3 3 1 预算执行的监控不到位2 l 3 3 2 费用预算控制难度大2 2 3 3 4 预算余宽和宽打窄用情况严重2 3 3 3 5 预算调整功能不及时2 3 3 4 预算考核体系不完善2 4 3 4 1 考评指标的科学性与系统性不强2 4 3 4 2 奖惩制度不完善，预算考核流于形式2 4 3 5 预算保障体系部分缺失2 5 3 5 1 相关制度不健全2 5 3 5 2 企业文化建设有待加强2 5 3 5 3 缺少信息共享、反馈及时准确的信息系统2 6 3 5 4 没有做到全员参与2 6 4 y c 电力公司全面预算管理体系的完善及建议。2 8 4 1 营造良好的全面预算管理控制环境2 8 4 1 i 树立“以企业战略为导向实施全面预算管理”的管理理念2 8 4 1 2 建立权责明确、有效制衡的公司治理结构2 9 4 1 3 建立和完善全面预算管理流程与相关制度3 0 4 1 4 加强企业文化建设3l 4 2 加强对影响企业全面预算管理的各种风险的评估和预测3 2 4 2 1 预算编制环节主要业务风险预测3 2 4 2 2 预算执行环节主要业务风险预测3 2 4 2 3 预算考评环节主要业务风险预测。3 3 4 3 规范和完善全面预算管理的各种控制活动3 3 4 3 1 全面预算编制与实施方面的控制一事前控制3 3 4 3 2 强化全面预算的执行和监控一事中控制3 6 4 3 3 全面预算考评一内部控制绩效的评价3 9 5 参 致 附 个人简历、在学期间发表的学术论文与研究成果5 l i i i 1引 言 1 1 研究背景及意义 1 1 1 研究背景 随着日益加剧的市场竞争和企业生存环境的改变，依赖传统的会计控制不 但不能解决企业所面临的问题，同时，更是无法应对企业可能面临的经营风险。 如果一个企业要想持续经营，就需要不断地提高竞争力和经营风险的控制能力。 会计控制必须向企业内部控制体系发生转变，而只有建立良好的企业内部控制 机制与风险防范体系，才能帮助企业及时防范运营中的各类风险隐患，同时， 不断的提高企业持续经营能力。诸多企业已经意识到得控则强，失控则弱， 无控则乱的道理。内部控制也已经成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行 证”。 全面预算管理作为企业进行全方位控制的重要手段，对于推动企业持续发 展，提升企业整体管理水平有着重要的意义，实施有效的全面预算管理就标志 着抓住了企业内部管理和控制的主线。通用汽车公司早在1 9 2 0 年就把预算管理 运用到“对分部责任进行集中控制”，主要是因为：第一，有利于将各分部年度经 营目标同高层管理部门目标有机结合，进行比较，并以此协调各部分预期业绩 同公司整体财务政策；第二，有利于将实际业绩与预期目标进行比较，便于管 理当局能够及时对经营策略进行调整，控制运行，实现总体目标；第三，有利 于高层管理者在各部门之间用统一的业绩标准来进行资源的分配和费用的管 理，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。 由此可见，全面预算管理并不仅仅是编制几张预算表那么简单，它是涵盖 预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等的一个完整管理过程， 是实现企业发展目标的重要管理控制制度。全面预算管理已成为西方发达国家 诸多企业成功的秘诀之一。截止目前，美国9 0 以上的企业都要实施全面预算 管理，而欧洲一些国家甚至要求1 0 0 的企业都要进行全面预算管理。 我国国家经贸委于2 0 0 0 年9 月在关于国有大中型企业建立现代企业制度 和加强企业管理基本规范中甚至明确规定国有大中型企业要“建立全面预算管 理制度”。财政部2 0 0 1 年4 月发布的企业国有资本与财务管理暂行办法也对 1 1 引言 企业实行财务预算管理制度的提出了要求；在2 0 0 2 年4 月，财政部又颁布了 关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步的为企业实行包括财务预算 在内的全面预算管理提供了制度性指南。2 0 0 3 年1 2 月出台的内部会计控制一 预算( 征求意见稿) 则对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推 动和促进作用。由此可见，全面预算管理相关规定的陆续出台，标志着全面预 算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，企业实施全面预算管理乃 大势所趋。 1 1 2 研究意义 电力行业作为我国的基础产业之一，对有效促进我国经济社会加速发展具 有举足轻重的作用。然而，随着我国电力体制改革的逐渐深入，电力企业间的 竞争也愈演愈烈。加之电煤价格不断上涨，导致利润空间曰趋狭小，这些都将 会使电力企业面临着巨大的风险。在此情形下，如何运用先进的管理方法，强 化企业内部控制水平，提升战略应变能力及管理效率，以实现企业资源的优化 配置，保障企业战略目标和战略措施的贯彻实施，全面提高企业的竞争能力和 经济效益。是电力企业当前迫切需要解决的问题。 全面预算管理在历经一个多世纪的实践证明之后，已经成为一种现代企业 管理的重要方法，并深入人心，从某种意义上说，是否应用全面预算管理，不 仅关系到企业的可持续性发展，更是综合能力的一种提高。 本文主要运用全面预算管理及内部控制的相关理论对y c 电力公司全面预算 管理体系及相关问题进行探讨。试图通过剖析y c 电力公司在全面预算管理实践 中存在的诸多问题，通过实践联系理论，并借助内部控制框架，从控制环境、 风险评估、控制活动、信息传递及监督检查五个方面对公司全面预算管理体系 进行完善，试图建立最适合y c 电力公司发展的全面预算管理模式，发挥全面预 算管理在公司内部控制管理中的功能和作用，引导公司健康快速地发展。 1 2 相关理论概述 1 2 1全面预算管理的概念、内容及业务流程 全面预算管理是指企业对一定期间的经营、投资及财务等活动作出的预算 安排。它作为一种全方位、全员参与编制以及实施的管理模式，主要凭借其计 2 划、协调、控制、激励及评价等综合管理功能，对企业资源进行整合和优化配 置，以提升企业运行效率，实现企业价值最大化，成为促进实现企业发展战略 的重要手段。企业在实施全面预算管理的过程中，必须以企业的整体战略目标 为出发点，借助科学的预算流程、合理的组织保障体系，对企业内部各责任中 心的责、权、利进行均衡，并充分协调企业运营及管理中各个层面的关系，采 用价值形式，在战略分解和业务计划制定的基础上，通过预算目标设定、预算 编制、执行控制及分析、考核奖惩等环节对企业经营和管理活动实施全面闭环 管理。全面预算管理的目的主要是为了便于企业实施内部管理和控制，所以全 面预算管理属于企业内部控制的范畴。戴维奥利曾说过：“全面预算管理是为数 不多的几个能把企业所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”。 一个完整的企业全面预算包括经营预算、资本预算及财务预算。其中，经营 预算是针对企业日常基本生产经营活动的所进行的预算，由销售预算、生产预 算、直接人工预算、直接材料预算、制造费用预算、期末存货预算、期间费用 预算等构成。通常是在销售预测的基础上形成销售预算，然后编制生产预算和 费用预算。而资本预算是指有关固定资产的购置、更新及改扩建等项目的预算， 它具体反映的是投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式等等，需要在可行 性研究的基础上编制预算。而涉及企业现金收支、经营成果和财务状况的各项 预算则属于财务预算的范畴，财务预算包括现金预算、利润预算和资产负债预 算，是全面预算的总预算。上述各项预算前后衔接、环环相扣、互相勾稽，形 成了一个完整的体系。 全面预算业务的基本流程主要包括以下三方面的内容：预算编制、预算执 行及预算考核。其中，预算编制主要由预算编制、预算审批、预算下达等构成； 预算执行包括设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析及预算 调整等。所有这些业务环节相互联系、并相互衔接，不断地循环，达到对企业 全面经济活动的控制。( 下图列示了企业全面预算的基本业务流程) 3 1 引言 图1 1 全面预算基本业务流程图 1 2 2 企业内部控制的概念与内容 内部控制是指企业为了提高经营管理效率、保护资产安全完整、保证信息 质量真实可靠、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由企业管理层 及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。它以加 强企业管理，提高经济效益为根本目的；以企业内部分工为基础；以一系列具 有控制职能的方式、措施及程序为核心，是现代企业管理其经济活动时所普遍 采用的一种控制机制。 企业内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、 4 全面预算流程 实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方 面，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。 企业内部控制的构建应当围绕控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟 通、以及监督等五个要素展开，这五个要素相辅相成。 1 2 3 全面预算管理与企业内部控制的关系 ( 一) 目标的一致性 内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现 控制目标的过程，即合理保证企业经营管理合规合法、资产安全、财务报告及 相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。公司制委 托代理机制的缺陷使得内部控制制度的设计和实施成为必然选择，内部控制增 强了委托人对代理人行为的监督，保证代理人的行为选择有利于企业的战略目 标，实现经济利益最大化。预算目标是战略目标的年度化，经营目标的具体化。 在公司治理结构下，全面预算明确了投资者、经理人与员工之间的权利、义务 和利益，充分调动了全体员工的积极性来实现企业战略目标。内部控制和全面 预算管理在目标上具有一致性，都是为了实现企业的战略目标。 ( 二) 作用的相互性 内部控制的发展引起了全面预算管理中责、权、利的重新配置。全面预算 管理最初由经营者制定的生产经营计划形式，随着内部控制的发展，在现代公 司中，全面预算管理逐渐成为一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，它 不仅是经营者与其下属员工之间的权利、责任安排和利益赢取机制，还体现了 出资者与经理人之间的制衡安排。全面预算管理的科学化，也补充完善了内部 控制的控制方法和策略，提高了内部控制的水平。预算实施的顺利与否体现了 内部环境的好坏。预算的编制以风险评估为前提，预算在执行过程中涉及控制 活动、内部监督和报告，整个全面预算管理的过程又以信息与沟通作为联系的 纽带，内部控制执行的好坏也与全面预算管理紧密相联。因此，全面预算与内 部控制相互作用，相互促进，共同发展。 ( 三) 效应的协同性 内部控制和全面预算管理在企业经营管理的不同环节与阶段共同利用相同 企业资源，提高企业整体效益。全面预算与内部控制都强调全员、全过程参与， 在实现同一战略目标时，全面预算的编制、执行和考核过程涉及内部控制活动 5 的多个方面如组织规划控制、授权批准控制、预算控制、业绩报告控制等，在 原有内控资源的基础上节约了企业在组织实施全面预算时的投入资源，全面预 算的流程可用于内部控制，强化了在全面预算管理流程中所涉及的控制要素， 两者共享管理控制活动中所反馈的信息资源，从而节约了企业的人力、财力和 物力，优化资源配置，大大提高了企业的经济效益。综合运用内部控制和全面 预算管理的协同效应，将会加强企业基础管理工作，提升企业管理水平，增强 风险防范能力，更好实现企业战略目标，有利于企业的长远发展。 1 2 4 全面预算管理在企业内部控制中的作用 ( 1 ) 有利于明晰责权利，提高管理水平 编制全面预算是企业管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。全面预 算的编制过程就是将企业的总目标分解、落实到各部门和科室的过程，并按“谁 负责谁承担”的责任归属原则设立责任中心，在企业内部各个部门、各个单位、 各个环节全面落实目标和责任，起到全面预算对经营活动的事前预测作用，提 高企业管理水平，提高工作效率。 ( 2 ) 有利于协调企业内部各部门、科室的工作关系 全面预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和科室工 作的结果。它可以促使各部门和科室管理人员检查自身的活动和其他各部门活 动之间的关系，充分估计可能发生的障碍和阻力，以及可能出现的薄弱环节， 从自身做起，加强同各部门和科室的联系，使各部门和科室的工作得到协调。 ( 3 ) 有利于强化成本管理，降低企业成本 全面预算管理在企业的经营管理中起着控制费用、降低成本开支，增加收 入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用，是实现降低成本这一目标最 好的管理手段。企业通过全面预算管理，可加强项目投入的可行性研究，提高 资金使用效率；可通过招标采购，降低各种材料的成本；可运用技术创新，提 高服务质量和水平，从而提高企业的竞争力。 ( 4 ) 有利于优化资源配置、提高经济效益 全面预算能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流及人力流等进行 有效整合。它以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，通过编制和执行 过程，将企业有限的资源加以整合，并协调分配到能够提高企业经营效率效果 的业务活动中去，从而实现企业资源的优化配置，提高企业经济效益。 6 ( 5 ) 便于实现制约和激励 要实现出资者对经营者的有效制约，可以通过全面预算管理将企业各责任 单位之间的权、责、利关系予以规范，使之更明确、具体，便于对责任主体进 行控制。同时，也能使经营者对企业经营活动、企业员工的计划、控制和管理 工作有效进行。首先，在全面预算的编制过程中，企业可以将各出资者对企业 具体的投入、所期望的效果及利益加以约定和规范；其次，在全面预算的执行 及监控过程中，对各个出资者的实际投入及其对企业的影响进行真实反馈，并 加以制约；最后，对全面预算执行结果进行考核，根据契约的履行情况，实施 相应的奖惩措施，以有效调动和激励员工的工作热情，最终实现企业目标。 综上所述，全面预算管理与内部控制是现代企业管理的两大手段，两者目 标一致，相互作用，在提高企业整体效益方面具有协同效应。同时，全面预算 管理作为一种有效的内部控制手段，业已成为企业内部控制的基础，在目的、 流程及地位上都对企业的内部控制起到统驭作用。它通过事前防范、事中控制、 事后反馈调整，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方 位管理的平台，可以很好地解决企业的内部控制问题，将企业战略目标量化为 预算目标，以预算目标引导企业的生产经营活动，并对其经营业绩进行考核， 它集中体现了内部控制的本质要求。因此，综合运用内部控制和全面预算管理 的协同效应，将两者融为一体，构建以内部控制管理为基础的全面预算管理体 系，将会加强企业基础管理工作，提升企业管理水平，增强风险防范能力，更 好实现企业战略目标，有利于企业的长远发展。 1 2 5 全面预算管理的发展 近代预算管理制度起源于英国，美国最早将预算作为管理手段应用于企业。 首先是用于广告费的分配上。从1 9 1l f f 泰勒创立了“科学管理”学说始到2 0 世纪8 0 年代，企业预算管理经历了产生、发展和成熟三个时期。 ( 1 ) 产生期( 1 9 世纪末一2 0 世纪2 0 年代) 在这个阶段，泰罗创建的“科学管理”学说，首次系统地把科学方法引入管理 实践，对美国企业管理水平的提高有促进作用，其标准成本、差异分析等方法 都成为预算管理中常用的方法。 ( 2 ) 发展期( 2 0 世纪3 0 年代一7 0 年代) 预算管理在这个阶段的发展过程中，吸收了组织行为理论、数量经济的原 7 理与运筹学的方法，促进了预算管理从预测、编制到执行、再到控制的过程管 理的科学化发展，使得预算管理在西方发达国家得到广泛的应用。到2 0 世纪7 0 年代，零基预算在西方国家兴起，1 9 7 0 年美国德克萨斯仪器公司的彼得派尔 ( p e t e r a p y 而) 首先采用了零基预算的编制方法，并取得了成功。 ( 3 ) 成熟期( 2 0 世纪8 0 年代以后) 进入8 0 年代以后，企业预算管理趋于成熟，并成为西方国家现代企业管理 的一种方法。随着通讯技术的发达和计算机技术、网络信息的发展，信息的获 取及分析处理将变得更加准确、快捷，借助这些快速及时、可靠的预测、决策 信息资料，企业对于未来的经营预测、预算目标的制定将变得更加准确。随着 e r p 系统于8 0 年代后期诞生，并迅速深入到企业经营的各个环节，预算管理在 西方国家已经形成了企业不可或缺的管理手段。 总之，经过了上百年的运用和发展，预算管理己经日臻完善，趋子成熟。 时到今日，全面预算管理已经成为市场经济发达国家企业必备的、基础性的企 业管理制度。 1 4 研究思路及框架 本文主要运用全面预算管理及内部控制的相关理论，以y c 电力公司全面预 算管理为基础案例，根据公司的全面预算管理现状，针对其存在的问题，通过 已学的理论知识和掌握的实践经验进行深入剖析，并借助企业内部控制框架理 论，根据企业内部控制的要求，在遵循全面预算管理基本规律的前提下，抓住 企业全面预算管理的重点环节，提出完善y c 电力公司全面预算管理体系的思路 和应对措施，构建一个基于企业内部控制框架的全面预算管理体系，通过对全 面预算管理业务流程中各个环节的优化控制，提升企业内部控制管理水平，从 战略的高度实现企业企业整体价值和效益的最大化。本文共分五个部分，主要 研究内容概括如下： 第1 章引言部分。首先从理论意义和现实意义两方面介绍了y c 电力公司 全面预算管理分析选题的目的和意义，然后简要概述了关于企业内部控制及全 面预算管理的相关理论，以及全面预算管理的发展情况，最后说明了研究的主 要内容和研究方法，以及本文的创新之处。 第2 章y c 电力公司全面预算管理现状。本章首先对y c 电力公司的经营背 景、经营管理现状及其经营发展战略作了简要的介绍，然后，就y c 电力公司全 8 亟预算管理的基本情况进行了详细阐述。 第3 章y c 电力公司全面预算管理中所存在的问题分析。本章从y c 电力公 司实施全面预算管理的基本情况入手，对其全面预算管理中所存在的问题进行 分析。分别从预算组织体系不健全、预算编制体系不合理、预算执行过程不力、 预算考核体系不完善、预算保障体系部分缺失等方面进行了深入的剖析，为后 面章节完善全面预算管理体系奠定了基础。 第4 章完善y c 电力公司全面预算管理体系的建议。本章主要借助企业内部 控制框架理论，根据企业内部控制的要求，以内部控制五要素为控制框架，提 出了完善y c 电力公司全面预算管理体系的思路和应对措施，具体步骤包括：营 造良好的全面预算管理控制环境、加强对影响企业全面预算管理的各种风险的 评估和预测、规范和完善全面预算管理的各种控制活动、建立和完善全面预算 管理方面的信息系统，加强信息沟通、对全面预算管理实施定期监督、检查等 盘蟹 可0 第5 章结论，是就本文所写的内容做出总结。 1 5 研究方法及创新 1 5 1 研究方法 ( 1 ) 文献研究法。通过搜集并分析一些国内外的相关文献，在整体上把握 国内外相关问题的研究现状，争取在前人优秀研究成果的基础上，实现自己的 创新。 ( 2 ) 调查法。通过对y c 电力公司进行各种调查，其中包括y c 电力公司的 历史、现阶段企业规模、企业内部存在的问题等等。为本文的撰写提供了第一 手资料。 ( 3 ) 本文采用规范与实证相结合的方法，在相关理论研究的基础上，再结 合y c 电力公司的实际情况，进行综合研究，提出对y c 电力公司全面预算管理的 完善与改进。 1 5 2 研究创新 以y c 电力公司为基础案例，通过全面预算管理分析，诠释全面预算管理对 于企业经营管理及内部控制管理的重要作用，强调全面预算管理与企业内部控 制的融合，综合运用内部控制和全面预算管理的协同效应，将两者融为一体， o 1 0 2y c 电力公司全面预算管理现状 2y c 电力公司全面预算管理现状 2 1y c 电力公司基本情况介绍 2 1 1公司背景 y c 电力公司组建于1 9 9 2 年，是个煤、电、铝、铝深加工一体化的大型现 代化企业，曾荣获“全国5 0 0 强工业企业”、“国家级文明单位”等荣誉称号，更是 河南省重点培育的“双百亿”企业之一。公司具有独立的企业法人资格，其合法权 益和经营活动均在国家法律保护之下。y c 电力公司下属煤炭、发电、供电、碳 素、电解铝及铝深加工等1 2 个核心企业和电力安装、印刷、检修、废旧物资加 工等1 5 个多经企业。目前资产总额1 5 6 亿元，员工4 6 8 0 名，其核心生产能力有火 力发电1 1 3 万千瓦、原煤年产量2 0 0 万吨、电解铝及合金铝4 0 万吨、碳素2 0 万吨、 铝深加工产品2 0 万吨等，可实现年销售收入1 0 0 亿元，利税1 0 亿元。公司2 0 0 2 年 综合经济实力位居全国5 0 0 强工业企业第4 8 2 位；2 0 0 3 年则位居第3 0 8 位。公司在 国家宏观经济政策及产业政策、还有行业主管部门的监管范畴内，依法经营， 照章纳税，维护国家利益，自主进行各项经营活动。y c 电力公司的经营宗旨为： 遵守国家法律、法规，严格执行国家政策规定，并以国民经济中长期发展规划、 国家产业政策以及煤、电、铝工业发展规划和市场需求为依据，依法自主从事 生产经营活动，加强管理，有效利用国、内外资源，加快结构调整、优化资源 配置，并充分发挥公司煤、电、铝一体化优集群优势，以增强公司的市场竞争 力，促进我国电力及铝工业发展，保证资产经营的保值增值。 2 1 2 公司经营管理概况 y c 电力公司主要经营以下业务： ( 1 ) 依法经营公司投资形成并由公司拥有的全部资产( 含国有股权下同) 。 ( 2 ) 从事以电力、铝工业及煤炭、炭素化工为主要经营方向的开发、投资、 建设、经营和管理，组织煤、电、铝产业链条的生产和销售。 ( 3 ) 根据国家有关规定，经有关部门批准，从事国、内外投融资业务。 ( 4 ) 经营国家批准或允许的其他业务。 公司在日常生产经营过程中，高度重视产品质量控制，其生产的重熔用铝 1 l 2y c 电力公司全面预算管理现状 锭已获得i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 国际质量认证。在对外贸易中，更是恪守合同，讲求 信誉，其产品远销日本、韩国、东南亚及香港等国家和地区，客户好评如潮。此 外，公司还非常重视环境保护工作，在实现煤、电、铝一体化的过程中，先后 投资1 6 亿元在二电厂建设了四套电除尘设备，投资2 5 0 0 万元在铝厂建设了四 套烟气净化系统，同时还在铝厂、二电厂及碳素厂周围建设1 9 0 0 亩的生态园林， 投资额超过千万，实现了生态效益、经济效益、社会效益同步增长的良性循环。 2 1 3 公司的发展和经营战略 公司总体发展目标：立足科学发展，坚持效益至上，推进公司发展和电网 发展方式转变，提高公司的安全保障能力、资源配置能力、资产盈利能力、科 技创新能力和风险防范能力等，强化公司现代化管理水平、信息化水平、优质 服务水平、职工队伍素质和公司品牌形象等，提升公司在坚持“四个服务”，促进 全省经济社会发展、全面建设小康社会进程中的作用，以实现在国家电网公司 系统率先初步建成电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司的战 略发展目标。 公司经营目标：至2 0 1 5 年，公司2 2 0 千伏以上变电容量达到1 0 7 8 7 万千伏安， 输电线路达至u 2 5 0 0 0 公里，实现年均分别增长1 9 1 和1 4 5 的目标；全省用电量 4 0 0 0 亿千瓦时，售电量3 2 0 0 亿千瓦时；实现电力销售收入超过9 0 0 亿元，利税 超过5 6 亿元；确保城市和农村供电可靠率分别达至1 j 9 9 9 9 和9 9 9 以上，客户 满意率至少达到9 8 ；线损率达到4 8 8 ，全员劳动生产率超过3 5 5 万元人年。 公司资产总额超过3 0 0 亿元。 2 2y c 电力公司全面预算管理实施现状 公司自2 0 0 2 年正式提出实行全面预算管理，虽然对全面预算管理提出了具 体要求，规定了全面预算管理内容体系；同时也对预算编制提出初步的意见， 并下发了有关预算表格，但由于实施时间较短，不够完善，在企业管理实践过 程中无法很好地发挥其全面预算管理效用。公司从2 0 0 6 年开始，着重对其全面 预算管理体系进行了一系列的改进措施，主要通过对预算内容进行逐步细化， 增加预算执行进度，预算调整，并通过预算考核，直接与公司绩效考评挂钩等 等手段，使企业预算管理水平得到很大程度的提高，使之成为企业内部控制的 1 2 2y c 电力公司全面预算管理现状 重要方式。目前y c 电力公司全面预算管理体系主要由预算组织、预算目标、预 算编制、预算执行与监控、预算调整及预算考核等环节构成。其全面预算管理 的内容贯穿于企业的整个生产经营活动，对企业管理的各个层面、各个环节及 总体目标进行系列、统一地规划和控制。具体介绍如下： 2 2 1 预算管理原则 y c 电力公司全面预算管理实行总量平衡，坚持效益优先原则；强化财务风 险控制，坚持积极稳健原则；归口管理、分项负责、严格纪律、风险同担，坚 持统领导原则。 2 2 2 预算目标 y c 电力集团公司在制订预算目标时，考虑公司中长期战略发展目标，并从 公司所处市场地位、公司管理提升的潜力、未来市场前景和竞争对手的发展判 断、国家政策和行业政策的可能变动等出发，以行业内先进企业水平为标杆确 定。其具体的预算目标体系由集团的费用总目标体系与责任中心的分目标体系 构成( 其分解程序图见图2 1 ) 制定年度经 营计划 确定集团总体预算目标 将总目标分解为各 责任中心控制指标 综合平衡确定各责 任中心目标 根据集团分解的预算 目标草案确定自身预 算责任期： 作 ：限据自身职能及上年预 jl 执行情况编制本部门预 汇总各责 任单位的 预算目标 图2 - 1 预算目标分解程序图 1 3 2y c 电力公司全面预算管理现状 y c 电力公司重点预算责任目标列示如下： ( 1 ) 会议费、办公费、招待费、绿化费、物业管理费、网络m i s 及信息管 理费、车辆使用费、车险、报刊杂志费、宣传费、印刷费、电话费用归口总经 理工作部管理，财务部配合，财务部根据预算管理委员会批准的管理费用预算 明细，将上述费用总额下达总经理工作部，由总经理工作部将指标分解到集团 所属各企业专项控制使用。 ( 2 ) 大修理费、维护费、材料费、技改、技措、基建( 含小型基建) 、现 场保洁、外委修理、加工、临时雇工劳务生产类费用，由生产部归口负责控制。 财务部根据预算管理委员会批准的生产费用预算明细，将上述费用总额下达生 产部，由生产部将指标分解到集团所属各企业专项控制使用。 ( 3 ) 工资、奖金、劳动保护、劳动保险、社会保险、教育培训费用归口人 力资源部负责控制。财务部根据预算管理委员会批准的费用预算明细，将上述 费用总额下达人力资源部，由人力资源部将指标分解到集团所属各企业专项控 制使用。 ( 4 ) 建章立制、综合计划、企业文化费用归口企管部负责控制。财务部根 据预算管理委员会批准的费用预算明细，将上述费用总额下达企管部，由企管 部将指标分解集团各下属企业专项控制使用。 ( 5 ) 销售管理及有关销售费用由贸易部归口控制。直接对集团预算管理委 员会负责。 ( 6 ) 内审和外委审计费用由审计部归口控制。直接对集团董事长和预算管 理委员会负责。 ( 7 ) 科研及试验项目、费用由研究所归口控制。直接对集团预算管理委员 会负责。 ( 8 ) 利润预算、投资支出预算、现金流量预算、燃料、主要原材料及动力 费，物资采购费、低值易耗费、差旅费、财险、咨询费、税金、筹资费用以及 各责任中心权限以外的其他费用由财务部归口管理，物资部、生技部等各相关 部门配合，财务部根据预算管