（企业管理专业论文）论构建有效的人才培训体系——以松下电工万宝电器公司为例.pdf

， 、 论文独创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含 任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重 t 要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声 明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：纭藏绎 日期：砷， 导师签名： 日期：伊亏， 。，7 学位论文授权使用声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质 版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书 馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：艇节 日期：聊j 导师签名：够 日期：例事拿，厂7 r r 论构建有效的人才培训体系 以松下电工万宝电器公司为例 专业：企业管理 硕士生：张燕华 指导老师：王永丽副教授 摘要 在企业经营管理资源中，人力资源是企业竞争的关键因素，而人才培训能够 提高人力资本的质量，同时也能够改变员工的态度，激发员工积极工作的热情。 培训需求分析、战略的制定、培训方案的实施以及培训效果的评估是培训体 系构建的重要环节。以职业生涯设计为核心的培训计划能促进双方的发展。 本文首先回顾了有关培训和职业生涯发展的理论基础，阐明企业员工培训的 重要意义。介绍了日本以“制造人才”为理念的松下集团的人才培训制度，其主 要内容和运行机制，探讨了松下集团如何以培养人才、以人爿支撑企业的发展， 成为全球5 0 0 强企业。最后结合具体案例，依据有关培训和职业生涯管理的理论， 借鉴松下集团的优秀培训经验，在调查分析松下万宝公司人力资源管理的现状的 基础上，对其培训的现状进行具体的分析和研究，结合松下万宝公司特点提出构 建培训体系的改善方案，并对方案实施后进行评估验证。 在文章最后，试图通过实际的案例和同本企业的培训制度，借鉴其成功的经 验，充实和完善国内企业的培训体制，提高其管理水平，增强企业的国际竞争力。 关键词：培训体系、职业生涯、制造人才 r 1 。一一 r e s e a r c ho ne s t a b l i s h i n ga ne f f e c t i v et r a i n i n g s y s t e m - - - - 。i np a n a s o n i cw a n b a oc o ，l t d m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h a n gy a n h u a s u p e r v i s o r ：w a n gy o n g l ia s s o c i a t ep r o f e s s o r a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e s ( h r ) i st h es o u la m o n gt h ed i v e r s er e s o u r c e si n s i d ea n e n t e r p r i s ea n dt h ek e yb e n c h m a r ko fc o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e s 。w h i l e p e r s o n n e lt r a i n i n g ，c a ni m p r o v et h eq u a l i t yo fh r ，c h a n g es t a f f sa t t i t u d e a n d i n s p i r et h e i re n t h u s i a s mf o rw o r ka sw e l l a n a l y s i so ft r a i n i n gd e m a n d ，s t r a t e g ym a k i n g ，i m p l e m e n t a t i o no f t r a i n i n g p r o g r a ma n de v a l u a t i o no ft h et r a i n i n gr e s u l ta r et h ei m p o r t a n tp a r t so fa t r a i n i n gs y s t e mb u i l d i n g t r a i n i n gp l a nw i t ht h ec o r eo fc a r e e rd e s i g n i n gc a n p r o m o t et h ed e v e l o p m e n to fb o t hp a r t i e s i nt h i st e x t ，w ef i r s t l yr e v i e wt h et h e o r e t i c a lb a s i s o ft r a i n i n ga n dc a r e e r d e v e l o p m e n ta n dd e m o n s t r a t et h em e a n i n g f u l n e s so fs t a f ft r a i n i n g t h e nw e i n t r o d u c et h ep e r s o n n e lt r a i n i n gs y s t e mw i t hc o n c e p t i o n o f “c u l t i v a t i n g t a l e n t s ”a p p l i e db yt h ej a p a n e s ep a n a s o n i cg r o u p ，a l s oi t sm a i nc o n t e n ta n d o p e r a t i o nm e c h a n i s m ，a n dm a k eas t u d yo nh o wp a n a s o n i cg r o u pb e c o m e t h eg l o b a lt o p5 0 0b yc u l t i v a t i n gt a l e n t sa n dd e v e l o p i n gi t sb u s i n e s sw i t h s u p p o r tf r o mt a l e n t s f i n a l l y , w i t hr e f e r e n c et ot h er e l a t e dt h e o r yo ft r a i n i n g a n dc a r e e rm a n a g e m e n ta n dt h es u c c e s s f u lt r a i n i n ge x p e r i e n c eo fp a n a s o n i c w a n b a o ，b a s i n go nt h es u r v e ya n da n a l y s i so nt h es t a t u sq u oo fh r m a n a g e m e n to fp a n a s o n i c ，w em a k ead e t a i l e da n a l y s i sa n ds t u d yo ni t s s t a t u sq u oo ft r a i n i n g ，p u tf o r w a r dt h ei m p r o v i n g p r o p o s a lo ft r a i n i n gs y s t e m b u i l d i n gw i t hi t sc h a r a c t e r i s t i c sa n da l s o ，e v a l u a t ea n dv e r i f yt h i sp r o p o s a l a r e ri m p l e m e n t a t i o n a st h el a s tp a r to ft h i st e x t ，w et r yt o b r i n gs o m ei n s p i r a t i o n so nt h e e f f e c t i v et r a i n i n gf o re n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y , e n r i c ha n dp e r f e c tt h e i r t r a i n i n gs y s t e m ，e n h a n c et h e i rm a n a g e m e n tl e v e la n di n c r e a s e t h e i r c o m p e t i t i v e n e s si nt h ei n t e r n a t i o n a lw o r l d k e yw o r d s ：t r a i n i n gs y s t e mc a r e e rd e s i g n i n g c u l t i v a t i n gt a l e n t s i i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 前言1月日菁l 第一章理论综述。5 1 1 人力资本投资理论。5 1 2 培训体系理论7 1 3 国内研究成果1 5 1 4 硝、结1 6 第二章企业的人才培育分析1 7 2 1 培训内容设定1 7 2 2 企业培训的意义2 0 第三章日本松下集团的人才培养制度2 7 3 1 松下集团的人才培养理念2 7 3 2 松下集团的培训制度与内容2 9 第四章松下万宝公司的改善案例。3 8 4 1 公司人力资源现状调查分析3 8 4 2 人才保留培养改善方案的提出与实施。4 7 4 3 结果评估与培训有效性验证5 9 第五章研究结论6 2 i 吉语6 4 参考文献6 5 p 付录6 9 致谢7 3 i i i 1 1 研究背景 j 上一 月i j 吾 企业的资源来源于人、物、资金，而在当今竞争激烈的社会中，人力资源的 竞争成了决定企业成败的关键因素。因此企业要确保人力资本的积累和不断发展， 才能面对知识经济时代的挑战，在现代企业竞争中获取竞争优势。然而如今很多 企业都面对高素质员工流失率高、人才难以挽留的局面。很多员工离职的主要原 因是在公司缺乏发展的机会、缺乏发挥才能的机会，没有工作的成就感和满足感。 于是很多企业努力在人力资本投资中寻求解决方案，留住人才。除了通过薪酬、 福利等经济激励方案外，更有效的是通过培训教育、贯彻企业文化、为个人设置 职业生涯发展规划等提高员工工作的成就感和满足感，改变员工的态度，强化员 工的企业忠诚度。 人力资本投资可以提高人力资本的质量水平，人力资本投资是一项相当复杂 的社会经济行为，人力资本投资系统也是一个复杂的社会系统。不管在哪个层次 投资，都要考虑投资及其效果收益，如何以最少的投入获取最大的产出。企业的 人力资本投资主要通过某种形式的对人力资源的投入，增加企业员工的工作技能 和水平，从而为企业创造价值。人力资本是指支撑企业核心能力的关键因素，企 业如果在人才竞争中处于优势地位，就可以为企业获取利润或是超额的利润。因 此进行人力资本的投资是提高企业核心能力的重要途径。 舒尔茨和贝克尔创建的人力资本理论是从宏观角度来分析人力资本投资。舒 尔茨认为人力资本投资包括医疗和保健、在职人员培训、学校教育、企业外组织 的学习项目、个人和家庭为适应就业机会变化而进行的迁移活动等五个方面。他 从宏观分析得出人力资本投资是经济增长的主要源泉，人力资本的收益率要高于 物质资本的收益率。贝克尔着重研究了正规教育的成本和收益问题，特别是在职 培训的经济意义。 1 - 2 选题意义 本文尝试从人力资本投资理论、培训和职业生涯管理的角度来分析企业培训 体系的构建，研究企业培训对改变员工态度、提高员工忠诚度、降低流失率方面 作用。通过教育培训的人力资本投资提升个人的工作技能和水平，为其设定具有 挑战性的工作，定期的岗位轮换扩大员工的工作面，充分地发挥各人的才干，实 现组织目标的同时也提高个人的动机满意程度。 p a n a s o n i c ( 松下) 公司创始人松下幸之助说松下不仅仅是制造电器的公司，更 是制造人才的公司，在制造电器产品之前先培育人才。因此松下公司有一套完整 的人才培训机制，从进入公司的新人研修到各个不同职业生涯阶段都有相应的培 训。希望通过案例的研究给国内的企业提供一些参考的作用。本文以中日合资的 松下万宝公司为案例，通过调查问卷和访谈发现在学习、员工发展、培训方面存 在不足，导致高素质人才流失率高，急需改善。公司因此借鉴日本松下的培训方 法，从人才培训教育体系、个人职业生涯设计入手，充实各个层级、各个岗位的 教育培训。本文主要通过分析此案例研究如何建立有效的机制，通过企业的人才 培育提高员工对企业的忠诚度，从而留住核心人才，支撑企业的成长与发展。 2 1 3 研究方法和框架 1 3 1 研究方法的可靠性 本文通读国内外相关的文献，包括松下p h p 研究所关于松下幸之助的研究、 松下公司的发展历程、中日合资公司的相关资料制度、以及相关的论文和书籍， 建立了一定的理论基础。本文拟采取案例研究和数据分析相结合，综合运用文献 法、调查法、统计分析法等，方法可靠。 1 3 2 论文总体设计的科学性 本文将在培训、企业忠诚度等相关研究结果和问卷调查设计的基础上，通过松 下公司的案例分析研究，提出研究模型，最终论证得出结果。 1 3 3 研究的框架 文章第一部分综述人力资本理论和培训分析理论。第二部分介绍同本松下企 业的人才培养的体制。第三部分结合案例松下万宝的培训体系的改善实践，分析 一个有效的模型。第四部分总结出值得国内企业借鉴的经验。 第一章综述人力资本理论和培训理论。 第二章主要就企业中培训的内容和意义进行分析，从培训内容设计、职业生 涯的设计、企业文化培训等方面探讨培训在改变员工中的作用。 第三章介绍同本松下企业的人才培养的特征。松下企业的人才培养的体制、 3 支撑体制的经营理念。松下的人才培育理念是“制造产品前先造就人彳。松下 先生说：“事业的成功取决于人，没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造 电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。松下认为，一个人的能力是有限的， 如果只靠一个人的智慧指导一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通 的一天。只有依靠全体职工的智慧经营，企业才能不断发展。人才支撑了松下“集 思广益的经营战略。 第四章结合具体的案例研究分析如何构建有效的人才培养体系。本文以松下 电工万宝电器为例，对其人事管理同过调查问卷、访谈等进行有效性的诊断，发 现公司在员工学习、发展、人才配置、继任管理等方面存在不足，导致人才流失 率增加。因此公司加强人才培育，展开各个层面的培训，为个人设施职业生涯， 职位轮岗等制度，努力培养人才，加强职工教育训练。公司根据长期战略制定人 才培养计划，根据各个不同的级别和不同的岗位开设各种综合性的系统研修教育 讲座。现在公司内部的课长、主任以上的干部，多数是松下公司自己培养起来的， 另一方面企业结合了中国的实际，建立了人员淘汰制度，避免了人员过于稳定而 产生的安逸感。通过再次问卷调查，发现员工的满意度得到明显的提高。从而探 讨出一个有效的人材培训模型。 第五章主要是研究对中国企业的参考意义。 4 第一章理论综述帚一早蛙下匕综尬 社会发展、科技进步使企业间的竞争愈演愈烈，企业越来越意识到人才是企业 最重要的资本，企业要提升竞争力应当提高人力资本的素质。在2 0 世纪5 0 年代 末到6 0 年代初舒尔茨、贝克尔等人创立了人力资本投资理论，经济学家认为人力 资本投资是一种高增值的投资回报，能够提升企业的人力质量和企业的生产力。 企业培训是人力资本投资中最常用的方式，是提高企业人力资本存量的重要 途径。培训是一种投资，有效的培训能够促进员工的积极性和创造性，从而增加 企业产出的效率。以下先回顾人力资本投资的理论和培训理论。 1 1 人力资本投资理论 “人力资源”的概念最初是由著名管理学家彼得德鲁克提出来的，人力资源 是当今企业的战略性资源，在知识经济时代，人力资源的竞争是企业竞争的最重 要因素，人力资本的发展和人力资源素质的不断提高才能确保企业的可持续性发 展。企业人力资本的投资就是指企业作为人力资本投资的主体通过一定形式的投 入，增加企业人力资本投资客体的各种技能水平，提高企业收益的一种投资活动。 如今企业的人力资本状况已经成为支撑企业核心能力的重要因素，企业对财的 拥有和投资成了一种对人力资本的垄断，这正是企业利润和超额利润的主要来源， 因此人力资本投资是提高企业核心能力的重要途径。 舒尔茨在1 9 5 9 年发表的“人力资本理论1 中指出，除了传统经济理论中包含 5 的生产资料和货币这两个资本的概念外，还有一个重要的生产要素人的能力。 “人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力 数量的增加重要的多。 因此人力资本决定着社会的进步，而要获取人力资本收益 则要对人进行投资。人力资本理论认为通过教育和培训等方面的人力投资会产生 收益，体现在人身上的知识、技能、经理、经验和熟练程度的提高。 舒尔茨把人力资本投资的内容整理为五个方面：一是医疗保健。二是在职人 员的教育培训，在职人员的培训是企业作为人力资本投资的主体。三是学校教育， 包括了初等、中等和高等教育。四是企业以外的组织举办的学习培训。五是个人 和家庭为适应就业机会的变化而进行的迁移活动。舒尔茨测算了美国各级教育的 收益率，初等教育为3 5 ，中等教育为1 0 ，高等教育为1 1 ，整个教育的平均收 益率为1 7 3 ，并根据此数据估算出美国从1 9 2 9 年至1 9 5 7 年国民收入增加额1 5 2 0 亿美元中有近3 3 是由劳动者受教育程度提高所致2 。经济学家们还认为，对人力 资源方面的投资效果并不一定马上显示出来，其投资具有远效性。而且人力资本 是一种高增值性投资，它可以通过激励劳动者使其发挥最大的劳动质量，从而推 动企业员工教育的发展最终形成切的人力资本和企业的生产力，促进企业的发展。 经济学家贝克尔着重分析了正规教育的成本和收益问题，重点研究了在职培 训教育的经济意义。3 贝克尔认为在职培训和正规的学校教育都能够提高人力资本 的质量水平，它们不一样的地方在于正规的学校教育侧重理论知识的提高，而在 职培训则侧重于职业技能水平的提高。而人们是否进行正规学校和在职培训方面 的人力资本投资，取决于这种投资的有利性或者收益率，也就是说由这些投资的 边际收益等于边际成本的均衡点决定的。在职培训可以增加人力资本的存量，提 高劳动生产的效率，也可以提升产品的技术含量和竞争力，从而为企业创造更多 的利润。同时接受培训的个人也会因为职业技能和知识水平的提高使个人收入增 6 1 2 1 培训的含义 培训4 是指公司有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。企 业培训是人力资本投资的主要手段之一。企业培训就是组织为了培养开展业务的 人才需要，采用各种方式对员工开展有计划的培训和训练，不断地更新员工的知 识，开拓技能，使其适应新的要求，更出色地完成现任的工作或挑战更高要求的 工作，从而适应新技术带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的变化。因 此，企业培训是人力资本增值的重要途径，是企业人力资源开发的核心内容。 1 2 2 企业培训的历史 西方管理学家在2 0 世纪2 0 年代中就读人力资本投资进行了探索，从企业的 培训历史来看，其发展过程可以分为三个阶段5 。 第一阶段是工作技能培训阶段。科学管理的代表学家泰罗通过对工人的动作 分析提出一种科学的、系统的管理方法，从而提高工人的劳动效率。科学管理的 中心问题就是提高劳动效率，为此，要挑选和培训第一流的工人，使工人掌握标 准化的操作方法，在标准化的工作环境中操作。日本的一项研究调查证实，经过 培训的工人可以提高效率、降低成本，如果接受一般培训的工人可以提高1 0 一1 5 的效率，受到良好培训的工人则可以提高2 0 - 3 0 的效率。泰罗的这种管理模式在 7 工人居多的生产型企业中依然适用，对工人可以以物质经济激励为主，通过培训 可以提高工人的效率，在计件计量的计品质的单纯作业中，工人自身的效率提升 将直接与收入挂钩，使工人乐于接受标准化的培训，而企业的生产效率和品质得 到提升，维护了企业和工人双方的利益，获得一个双赢的局面。这里所指的培训 主要是指单纯作业性的培训。当时在美国出现了t w i ( t r a i n i n gw i t h i ni n d u s t r y ) 的在职培训方法，一直沿用至今。它包括三个步骤：1 培训者演示工作操作过程 并阐述要点；2 观察受训者的实际操作，纠正其错误至正确；3 根据事先设定的 培训计划衡量和控制受训者的生产率，使之达到熟练工人的标准。 第二阶段是重视管理能力的培训阶段。在7 0 年代中期培训的重点从技能开发 转移到管理能力的培训上，人们意识到单单依靠工人生产效率的提高给整个企业 带来的利益提升有限，管理的好坏是企业成功的重要因素，管理者的素质是衡量 管理是否有效的重要因素。这个阶段代表性的理论是“基础管理能力开发理论” 和“特殊管理能力开发理论”。基本管理理论是指通常情况下适用的有效管理行为 可以通过精心设计的培训课程来学习把握，在此影响下出现了很多“基本管理能 力开发课程和培训系统。“特殊管理能力开发理论”指有效的管理行为在很大程 度上取决于其发生的实际环境，因此培训需求和目标应该因人而异，要切合实际 和个人需求的任务才能建立起来。 第三阶段是重视组织开发和技校分析技术阶段。组织开发( o r g a n i z a t i o n d e p e l o p m e n t ) 活动出现。o d 活动一般从组织高层开始，并需要得到高层管理人员 对其成功的认同；要为整个企业设计一个整体性的改革计划，每个层次的员工都 要遵循相应的原则，有相应目标，这些原则和目标必须要得到员工的支持和协调。 由此出现了独特的技术方法，例如：管理游戏、情景模拟、角色扮演等。日本企 业中0 d 活动以“质量圈 ( q u a l i t yc i r c l e s ) 形式出现，定期开展活动，进行自 8 绩效技术( p e r f o r m a n c et e c h n o l o g y ) 是美国专家创建的分析技术，如果组 织绩效出现问题，那么用培训来解决问题。而实际上很多问题不是培训就能解决 的，还要通过通畅的信息系统、激励报酬系统等系统设计方案来解决。就是运用 “从下而上”的方法着眼局部，注重特定问题的分析，0 d 就是“自上而下 着眼 整体，注重整个组织的重组与改造。 1 2 3 培训系统的构建 企业培训是人力资源开发和管理的基础，企业的人力资源管理围绕着招聘、选 拔、任用、晋升、培养、岗位考核等，所有的环节都与培训密切相关。企业的培 训开发体系是企业发展战略的重要组成部分，因此必须从战略的高度设立人力资 本投资的计划和培训体系。企业培训跟其它工作一样，必须要依照科学的、合理 的作业程序才能获取令人满意的培训结果。企业要确保培训的有效性，必须经过 培训需求分析、培训目标的设置、培训计划地制定、培训的实施与控制以及培训 效果的评估等步骤。下面就各个具体的步骤进行阐述。 ( 一) 培训需求分析 培训需求分析是培训过程中的第一个基本环节，也是整个培训系统构建的基 础。培训需求分析是培训工作的起点，直接决定着培训工作的质量。能否准确地 把握真实的培训需求决定着培训设计的合理性和有效性，也影响着整个组织的绩 效和目标的达成。 培训需求分析的过程主要包括组织分析、人员分析、任务分析。 ( 1 ) 组织分析 9 组织分析就是要考虑培训的背景，在公司经营战略的条件下，决定培训可以 利用的资源、管理者和人员。组织分析主要从组织的维持、组织的效率和组织文 化等角度来分析，以组织维持竞争优势所需要的关键能力和现状比较，确保培训 计划的方向与组织整体的目标和战略要求相符。组织分析要考虑的三个问题：公 司的战略、管理者和人员对培训活动的支持、培训资源的可获得性。 ( 2 ) 人员分析 人员分析就是要了解谁需要培训。人员分析包括：把握工作绩效令人不满意 的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺，还是个人动机或是工作设计方面的问题； 明确培训对象、让员工做好接收培训的准备。 ( 3 ) 任务分析 任务分析就是把握员工执行的任务和完成任务所需要的知识、技术和技能， 并对其作出详细的描述，以确定培训内容中需要强化的知识、技能和行为方式， 以帮助员工完成任务。任务分析包括四个步骤：工作岗位分析；列出工作岗位所 需执行的各项任务的基本清单；确保工作分析报告的可靠性和有效性；任务被确 定下来后，就要确定胜任这一任务所需要的知识、技术和能力。只有通过任务分 析，企业才能根据自身的特点和需求培养出符合企业发展需要的合格人才。 培训需求分析的方法 培训需求分析主要有以下的方法：观察员工执行工作、阅读技术手册和其他 文献、采访专门项目的专家让专家填写有关各项任务和工作所需要的知识、技术、 能力和其他特点的调查问卷。各种评估的方法各有其优缺点，一般都是综合运用 各种方法来进行培训需求分析，以获取更完整、更真实的资料。 1 0 通过培训需求分析后，就要确立培训目标。培训目标为企业培训提供了明确 的方向和依据，有了培训目标才能确立培训的对象、内容、时间、教师、方法等。 培训目标也是作为培训的标准用来验证培训的结果。 培训目标设置的原则： ( 1 ) 培训目标要与企业人才发展的战略和经营发展战略相一致。 ( 2 ) 培训目标的设置要把注意力放在培训解决的问题上。 ( 3 ) 培训目标应在培训需求分析的基础上制定。 ( 4 ) 培训目标应注重企业的现状和需求，通过培训来弥补差距。 ( 5 ) 培训目标必须是明确的、有针对性的。 ( 6 ) 培训目标要与企业的长期发展需求、员工的个人发展需求相一致，立足于 员工目前的水平，实事求是地制定。 ( 7 ) 培训目标应注重如何改进企业的业绩。 培训目标的设置应包括定量和定性两个方面。定量包括：接受培训的人员的 数量、培训后要达到的绩效水平以数字来表示；定性包括：接受培训的人员的专 业、学历水平、实际能力、工作态度、对企业的认同感等。企业制定培训目标应 该要确保目标有针对性、可测性、注重效果。 ( 三) 培训计划的制定 在培训需求分析、确立培训目标以后就要制定培训的计划。任何培训计划都 要根据企业发展的战略和人力资源的总体计划，考虑本企业培训的需求与可能性 的基础上确立企业培训的总体目标，把总体目标分解成若干目标后，根据细分的 目标制定相应的培训计划。 厂- ! r 培训计划应该包括以下内容： ( 1 ) 确定培训项目 经过培训需求分析确立培训需求的优先顺序，在企业资源有限的情况下，优 先满足排在前面的需求。制定培训计划的第一步就是明确培训的项目，明确接受 培训的目标群体，以及对象人员的工作状况、知识、技能水平。 ( 2 ) 确定培训的形式 员工培训的主要形式有：内部培训和外部培训。内部培训又可以细分为针对 新员工的岗前培训和对在职员工的在职培训。外部培训又称之为外派培训，这种 培训成本高、但相对效果好。 ( 3 ) 选择培训对象 在确定了培训项目后，根据不同培训项目的内容和要达到的目标，确立培训 对象选择的标准，明确培训对象的资格要求，特别是专业技能上的培训。这样可 以确保培训的质量，避免培训资源的浪费。同时企业也可以挑选有发展潜力的员 工参加培训，把培训作为一种激励员工的手段。 ( 4 ) 培训课程的设计 培训课程的设计就是指培训内容的确立。主要考虑三点：一是适应需求。必须要 适应企业的需求、岗位需求和员工个人需求三个方面。二是要突出能力。培训不 同于一般的教育，普通教育以传授知识为主，而培训的主要目的就是要提高培训 对象的能力。因此要以提高培训者发现能力、解决能力的水平为出发点设计培训 的内容。三是要有超前性。培训不仅仅要适应当前的需求，更要考虑企业未来发 展的需要，培训的内容必须要有超前性，。 ( 5 ) 选择培训方法 培训方法就是有效地实施培训内容、达成培训目标而采用的手段和方法。培 1 2 应。培训方法主 在制定计划时，要采用定性与定量相结合的方法，全面评估培训成效，包括 培训结束时培训者的学习效果的评估和其在工作中的运用情况。 ( 7 ) 培训资源的筹备 培训需要投入大量的资源，包括人、财、物、时间和信息。人员方面主要包括 培训的讲师、负责培训的管理人员。物主要就包括培训时用的各种设备、设施、 场所以及教材。财就包括根据人力资源和物资资源的安排情况，合理地运用资金。 ( 8 ) 编制成本预算 编制成本预算，就是让计划数字化。计划的制定除了要考虑是否完善可行以 外，更关注培训的投入和效果。这也是管理层做出决策的依据。传统的人力资源 管理把对人员的投入当成一种消耗，人力资源部门是企业成本的中心。新的人力 资本观点认为，对员工的投入也象对厂房、设备的投入一样，投入可以获取经济 产出。通过培训的资本投入，可以从整体上提高员工的素质，提高人才队伍的创 新能力、适应新环境的能力，从而确保企业的持续发展。因此培训的预算要考虑 总投入和总产出。 ( 9 ) 制定培训的辅助计划 确定了培训计划后，还要制定支持培训方案实施的辅助计划，包括培训时间的 保证、培训效果的保证、培训力量的组织和相关管理工作。 ( 四) 培训计划的实施与控制 培训计划制定后就进入培训的实施与控制阶段，这个整个培训系统中最具实质性 1 3 | | 的工作。一个培训计划必须要实施才能有实现目标的可能性，同时也必须要对其 实施过程进行控制，纠正过程中出现的偏差才能确保目标的实现。 培训计划实施要考虑的主要问题是： ( 1 ) 培训时间的确定 ( 2 ) 培训教材的选择 ( 3 ) 培训设备的选择 ( 4 ) 培训地点的选择 ( 5 ) 培训工作的分配 ( 6 ) 培训人员的管理 ( 7 ) 培训成本的核算 培训计划实施过程中要始终注意的就是确保培训接受者与培训保持很高的积 极性和配合精神，使教学双方互动，确保培训的良好效果。在培训过程中，如果 发现偏差，要马上采取措施纠正，如果现实情况与计划中的假定情形出现偏差， 就必须根据现实情况重新调整计划。 ( 五) 培训效果评估 培训效果评估就是对培训是否取得预期的效果进行评估。培训是一种投资的 行为，因此必须对其投资回报进行评估，确认其是否为企业发展作成正面的效果。 企业一般从以下几个方面进行培训效果的评估6 ：分析培训效果是否达到预期目标， 评估培训的价值；分析培训活动中需要改进的地方；分析选择培训对象时的缺陷 以便将来选择更适合的对象；回顾和改进培训项目。 通常使用的培训评估模式就是7 0 年代美国柯克帕特里克教授提出来的“柯氏 模式评估法”，它主要从四个方面对培训效益进行评估。 1 4 表1 - 1 柯氏模式评估法 阶段问题评价等级 反应受训者对这一培训培训项目的感觉如何?一级 学习对所教授的内容，受训者究竟掌握到什么程度?二级 行为由于参加这一培训项目，在他们与工作相关的行为上发生三级 了哪些变化? 结果行为上的变化是否有助于组织目标的实现?四级 资料来源： 英 马丁所罗门著孙桥等译培训战略与实务国际商务出版社1 9 9 9 对所学知识和技能的把握情况；三级评估就是衡量受训者把所学知识转化为能力 的水平，对工作改善是否有效；四级评估就是衡量受训者行为上的改变能否为公 司带来效益。 1 3 国内研究成果 国内学者彭剑锋教授认为，企业培训可以使员工从掌握一种技能转变为多种 技能，使其适应企业组织发展和客户的需求；同时，培训还可以增加员工对组织 的认同度，提高员工对企业的忠诚度；培训可以提高员工的客户服务意识，增强 其对工作的适应性和灵活性，促使员工和企业同步成长。彭剑锋教授还认为，现 代企业的培训包括两个核心、三个层面、四个环节，具体是指：( 1 ) 两大核心一 一考虑企业战略和经营目标对人力资源的要求，同时要考虑员工的职业生涯发展 的需求；( 2 ) 三个层面制度层面、资源层面、运营层面。制度层面以及企业 培训开发活动中的各种制度；资源层面是指构成企业培训开发系统的各种关键要 1 5 - | | 一 素，运营层面是从实践的角度分析了企业培训的工作i 内容和流程；( 3 ) 四大环节 企业开展培训开发活动的程序和步骤，也就是指培训需求分析、培训计划地 制定、培训活动的实施以及培训效果评估。7 中国人民大学林新奇教授的研究认为，日本企业重视培养人才和加强员工系 统的在职培训，培训的主要特点是以能力开发为目标的企业内部培t ) l l n 度。具体 表现为：重视员工培训、以能力开发为目标按层次类别开展系统的培训、重视岗 位轮换和在职培训。由于日本企业实行终身雇用制，他们对员工的培训都有一个 长期的规划，这有利于员工素质和技术水平的积累和提高。日本企业培训不仅仅 要学习技术技能等方面的硬技能，更要学习内部管理协调的“软知识”。这种方式 的特点是员工在本企业继续就业就会发挥其作用，一旦离开就会失去市场价值。 这有利于增强企业的稳定性，员工不愿意离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自 己培养的员工，有利于特殊人力资本的形成和积累。 1 4 小结 综上所述，前人认为提升人力资本的质量是确保企业持续发展的关键因素， 而人力资本投资的主要手段是培训，有效的培训能提高员工工作的效率。培训是 否有效关键的在于建立完善的培训机制，要对培训需求进行分析、明确培训的目 标、制定培训计划、实施与监控培训、评估培训的效果。企业都应该根据企业的 经营战略和目标、考虑员工职业生涯发展的需求，以能力开发为出发点建立内部 的培训系统。 1 6 第二章企业的人才培育分析 培训内容的设计很大程度上决定了培训的效果，培训是否充实和有效，能否 支撑企业的持续性发展，培训具备怎样的效果和意义，本章主要就这些问题开展 探讨。 2 1 培训内容设定 2 1 1 知识类培彭 培训就是为了使员工掌握工作所必需的知识和技能，使其能胜任工作。知识 类培训包括了专业知识技能培训和管理知识培训。培训最基本的内容就是专业知 识和工作技能技术的培训。企业可以根据不同工作领域、不同的层次设置相应的 知识培训内容。 技术技能知识培训方面，课程设置可以分为“通用知识”、“专业知识”、“基 础学习”、“应用实习 等等。对操作型的作业员工，除了在课堂教育讲授以外， 还可以进行实际操作的技能训练。对设主十者也分为共通的设计知识的培训和设计 工具的运用学习等等。 为了培养管理层人员的管理能力，企业需要有计划地安排管理人员的培训。 培训内容主要包括管理知识、人际关系协调能力、经营判断能力等等。 1 7 痧 一 2 1 2 企业文化培 j 企业文化就是组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区 别于其他组织8 。文化作为一种意识形态和控制机制，可以引导和塑造员工的态度 和行为，如果企业文化能够融入员工的价值观时，可以激发员工把企业的目标当 成自己的目标，为实现企业目标而贡献自己的力量。同时可以提高组织承诺，增 强员工行为的一致性。企业文化可以增强员工的归属感，从而提升员工的忠诚度。 因此企业培训中一个很重要的内容就是企业的经营理念、使命的传授，以期增强 员工对企业的认同度。 企业文化培训主要包括企业精神和道德素质教育。第一、企业文化培训可以 了解企业的基本情况：例如企业的历史传统、创业精神、经营理念、经营方针、 企业精神和社训，从而培养个人对企业的感情和归属感。第二、培养社会人的基 本素质：例如讲究礼仪、注重个人品德、协调人际关系。第三、企业文化可以培 养集体主义精神：学习团队精神、培养集体主义精神，共同致力于企业的发展。 企业文化培训的目的是为了强化员工对企业的归属感和忠诚新，使员工能够 正确理解和继承企业的精神，确保企业的健康发展和增强企业的凝聚力。只有理 解了企业的使命和经营理念，才能确保员工在r 后的职业生涯中与企业经营战略 方向保持一致，有力地贯彻和实施企业的经营策略和方针。 2 i 3 职业生涯设计培 j 员工进入公司工作不仅仅是为了生存的需要，更多是为了发展的需要，为了 在企业里实现自我的价值观而努力。企业对员工的职业生涯进行管理，就是为了 1 8 段、 中期维持阶段和后期的衰退阶段。企业要根据员工不同的职业阶段安排相适应的 工作。在职业生涯的探索阶段，一般指进入公司到2 5 岁左右，员工变换工作的愿 望强烈，企业要给员工选择职业的引导，提供具有挑战性和引发员工兴趣的工作。 在职业建立和发展阶段，2 5 岁至4 4 岁左右，员工的工作基本定下来，企业需要为 他们提供知识和能力上的培训，使他们具备挑战和出色完成工作的能力，给他们 施展才能的空间，促使他们创造出成果。在中期维持阶段，4 5 岁到6 0 岁，员工的 工作稳定，希望维持现状，企业需要激发他们继续奋斗的精神，引导他f f j o j 造出 新的目标，避免停滞不前。职业生涯的后期阶段，工作即将结束，员工准备退休， 进入第二人生，企业需要帮助员工转变心态，保持平和，把工作适当地切换。 根据员工的能力、兴趣爱好、工作性质、范围等可以把员工分为技术型、经 营管理型、稳定型、独立型和创造开发型。对技术型的员工，要注重培养他们的 技术创新能力，由于他们对管理职的工作不感兴趣，可以让他们从事新商品的开 发。对经营管理型的员工，要培养他们的分析能力、人际能力和领导能力，使他 们能够胜任管理的工作。稳定型的员工，遵循企业的各种规则，容易接受企业的 安排。独立型的员工要求工作的自由度，不希望受到条框的约束。因此，要结合 不同类型的员工设计职业生涯。 为员工设计职业生涯规划，首先要以组织的战略目标为导向，提高培训的有 效性。个人的努力必须朝着企业组织的“共同愿景”方向，个人的发展是建立企 业发展基础上的，是于组织目标整合的过程。其次要了解员工希望从职业中得到 什么，他们的价值观与企业的是否一致，他们的兴趣爱好是什么，该如何为员工 提供培训的机会和良好的竞争机制。通过组织系统的设计，把个人的职业生涯规 1 9 划目标和企业培训体系。组织发展的目标整合在一起。通过分析、评价员工的工 作能力、兴趣和价值观，确定员工的职业生涯目标，通过培训、工作轮换和扩展 工作经验等逐步地实现员工的职业生涯目标。 制定以职业生涯发展为核心的企业培训计划。企业要积极地将员工的职业生 涯发展纳入人力资源培训的过程中，通过培训使员工的职业生涯发展与组织的发 展互相匹配，使人力资源的培养成为组织持续发展的根本动力。企业的培训要与 员工的发展同步或是培训要超前于员工的职业发展。企业的培训计划要把企业的 战略目标和职业生涯不同的发展阶段的特点、员工的培训需求相结合，制定有针 对性地培训开发方案，期待通过培训进一步发掘员工的潜在能力和特长，为其职 业生涯的发展打下良好的基础，使员工能不断成长，以适应本职工作和今后职业 工作的需要。培训应该要让员工充分地了解企业的文化、经营理念、管理制度、 企业职务的工作内容、所需要的能力、任职资格等等。使员工明确自己需要加强 培训和锻炼的地方，以补充知识。 制定员工的职业生涯计划，有利于员工的发展和成长，增加员工对工作的满 意度，培养员工的工作兴趣和积极参与挑战性工作的意欲；同时也有利于企业培 养人才，使企业获取最大的效益。 2 2 企业培训的意义 企业的资源来源于人、物、资金，而在当今竞筝激烈的社会中，人力资源的 竞争成了决定企业成败的关键因素。因此企业要确保人力资本的积累和不断发展， 才能面对知识经济时代的挑战，在现代企业竞争中获取竞争优势。而培训可以提 高人力资本的素质，从而为企业创造价值。 2 0 任何组织的人力资源管理都离不开人员的招聘、甄选、晋升、岗位培训、考 核评价、职业发展，而人员培训是一个基础环节。培训的需求分析可以作为人员 招聘的基本标准，而人员入职后，必须接受岗前培训，以期建立与企业一致的文 化价值观。人员的配置和岗位相匹配，需要考虑不同的岗位和不同员工之间的匹 配关系，才能做到适才适所，充分发挥每个人的长处，使员工的素质、工作能力、 行为特征与工作岗位和性质得到最优化的配置。而寻求工作与人员匹配的有效方 法就是员工培训。而人员晋升也必须接受培训，使其掌握与岗位需求相一致的技 能。从长远的个人职业生涯来看，个人要发展、自我实现也必须不断地提高自我