（工商管理专业论文）A公司绩效考核方案的设计.pdf

内容提要 内容提要 绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理 中最重要的一环。受到中小企业因经营条件、人员素质等方面的限制，中 国的中小型商贸企业应该如何探索适合其自身发展的人力资源绩效管理体 系是摆在众多中小企业经营者面前的现实问题。本文就结合现代管理学、 人力资源管理及其他相关学科的知识，探索适合 a 公司的绩效考核方案的 设计与执行问题。 本文共分四章。 第一章是回顾 a 公司的基本情况以及绩效考核的现状， 并在此基础上，以相关理论为依据,提出了人力改进的思路,；第二章是关 键岗位识别与岗位说明书的编制，介绍了 a 公司的业务流程、关键岗位、 关键岗位工作分析及岗位职责说明书，本章为设计绩效考核体系奠定了扎 实的基础，是整个绩效考核体系设计的第一步；第三章是绩效考核体系的 设计与执行，本章是全文的核心。主要介绍了绩效考核体系设计的相关原 理、关键岗位的绩效考核体系设计、整个方案推行的建议。第四章介绍了 笔者从实际操作结合理论归纳得出的主要结论。 关键词： 关键词：工作分析；岗位职责说明书；绩效考核 abstract performance management is one of the important parts of hr management. limited by the poor business conditions and staff of them, small and medium-sized enterprises of china should explore how to set up the proper hr systems so as to adapt the development of themselves, which is the practical problem confronted by many managers of these kinds of enterprises. this thesis aims at exploring the performance management system suited for enterprises a(which is practiced by the author), combining management principles, hr management and other fields nowadays. the paper is made up of 4 chapters. cha 1 is about the backgrounds and research methods of the whole thesis. in this chapter, we decide the theories for the idea on hr management. cha 2 is about the identifying the key positions and drawing out the position responsibility files. this chapter based for the designing assessing systems; besides, it is the first step of the whole designing process of performance management system. cha 3 is arranged to expatiate the designing and executing of performance management system. it is the core part of the paper. the designing principles, the designing of performance assessing systems of key positions and executing advice has been introduced in this chapter. cha 4 concludes some main ideas drawn from practices and theories. key words: job analysis; position responsibility file； performance management 厦门大学学位论文原创性声明厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研 究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成 果，均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论 文而产生的权利和责任。 声明人（签名） ： 年 月 日 前言 1 前言前言 企业是一定的人力、物力、资金的有机结合，企业的效益源自这些资 源的有机整合和有效利用。在这些资源中，人是核心的资源，其它资源都 不能直接的为企业带来价值，而惟独人力资源是“活性”的，人可以驾驭 其它资源，充分发挥资源的潜在价值，进而推动企业价值的实现。从这个 意义上，企业管理的首要含义应该是对人的管理，只有最有效的发挥了企 业员工的积极性和创造性，引导全体员工为公司价值提升做出贡献，一个 企业的价值才能提高，股东（投资者）的利益才能得到保护。因此，人力 资源管理日益成为大多数企业管理实践中的重中之重。一些大型跨国公司 会聘请世界知名的咨询公司为其量身定做人力资源管理体系，具备一定规 模的企业都设置了人力资源部负责企业的人才规划、招募、考核以及员工 晋升，几乎所有的商学院都设置了人力资源管理方面的课程来培养自己的 学生去满足日益增长的专业人才的需要。但是，学术界、管理咨询公司以 及社会各界对中小型企业中的人力资源管理问题一直没有重视，此外，由 于中小型企业的资源相当有限，不可能支付过大的开支去建立一套完善的 人力资源体系。在此背景下，中小企业究竟如何管理自己的“人”以使自 己在竞争激烈的市场中赢取机会、获取满意的经济效益呢？笔者作为中小 商贸企业的经营者，对人力资源的管理持有如下的观点：中小型企业的人 力资源管理的核心是员工的绩效考核，通过有效的考核，使员工劳有所获， 体现员工的个人价值。通过规范的考核，约束员工的工作行为，减少甚至 杜绝危害企业效益的现象发生。通过动态的考核，提升员工的人力资源资 本，促进其职业生涯的可持续发展并为企业提供可长期使用的核心人才。 在这种观点的指导下，笔者试图运用心理学、人力资源管理学、财务学以 及其它相关学科的知识，结合所在企业（以下用 a 公司代替）的实际，就 前言 2 人力资源管理中的核心问题员工的绩效考核来提出一套系统化的解决 方案。 文章正文共分三个部分：第一章 a 公司绩效考核的现状及改进思路。 该章首先回顾了 a 公司的基本情况以及绩效考核的现状，并在此基础上， 提出了人力改进的基本思路；第二章关键岗位识别与岗位说明书编制。该 章依据绩效考核体系改进的基本思路，创造性的提出了 a 公司内部的一些 关键岗位，并根据这些关键岗位的岗位特征，拟订了比较完整的岗位说明 书；第三章关键岗位绩效考核体系设计。该章依据不同岗位的岗位特征， 分别设计了一系列适用于岗位自身需要的考核方案。第四章笔者由实际操 作中的经验和教训,得出了全文的主要结论。 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 3 第一章 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路公司绩效考核的现状与改进思路 第一节第一节 a 公司简介公司简介 a 公司是一家股份有限公司，公司于 2001 年成立以来，已逐步形成 了以金属矿产、箱包、化学品、机电产品、海绵钛等几类主要产品的进出 口经营格局。特别是金属硅的年出口量已居全国同行业的前三名。金属硅 是主要应用于汽车及电子行业的核心产品。随着全球电子及汽车工业的发 展，金属硅的需求量一直处于稳中求升的状态。a 公司的金属硅外客户主要 集中于欧洲和日本，他们中既有全球 500 强的知名企业，也不乏有潜力的 集团公司。公司经营的四年中已经与他们确立了相互信任的稳定关系。国 内的金属硅供应商主要分布于资源充足、价格低廉的云、贵地区，近来由 于北方港口的价格优势，公司也发展了一些北方的供应商，并与其建立了 良好的合作关系。 凭着管理层人员多年的外贸实践经验，与国内供应商及国外客户的良 好关系，还有公司员工的努力，业务不断发展，销售收入连年翻番。公司 2003 年通过 iso9001，曾获“厦门市十大亮点企业” ， “福建省重合同守信 用企业”等称号。 公司从初创立的三、四个人发展到现在的三、四十人，员工的学历水 平普遍较高，90%的员工拥有本科以上的学历，高素质的员工为公司的发展 奠定了基础，同时也对公司提出更高的要求。公司正加大步伐进行一系列 的改革，吸引、留住人才，以适应竞争激烈的市场环境。 第二节 第二节 a 公司的人力资源考核中存在问题公司的人力资源考核中存在问题 a 公司目前业务发展迅速，员工队伍也不断的发展壮大，原来的管理很 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 4 大程度上依赖于公司最高领导者的个人力量，人治色彩严重，从上到下并 没有形成一整套规范的、统筹的管理体系，企业的管理水平与其发展阶段 很不相称。特别是在人力资源管理方面，缺乏整体规划，招聘程序不规范， 招聘效果不理想，培训整体投入不足，无工作分析，缺乏部门、岗位职责 说明，考评缺乏目标管理，缺乏有效的激励性。鉴于本文论述的主题，现 详细论述 a 公司的人力资源绩效考核中存在问题。 一、在观念上对绩效考核存在偏见一、在观念上对绩效考核存在偏见 由于历史和现实原因，a 公司在管理上主要依靠创业人的经验来进行管 理，远未真正进入依靠科学的管理思想、管理方法、管理程序来推动企业 的运转，经常表现出“为管理而管理” 。具体到绩效考核而言，不少员工都 将其看成一种每年一度的例行公事，是用来对员工进行“秋后算账”的控 制手段，而且绩效考核的结果也没起到鞭策先进的作用。由于大家之间的 相互扯皮和原有体系的不科学， 导致在奖励分配上的 “大锅饭” 。 2003 年底， 在 a 公司对销售队伍进行绩效考核的过程中，有些员工发表了这样的观点： 到年底了再考核，结果已经发生了，销售业绩也不可能再改变，这个考核 的作用在什么地方，难道就是为了让销售经理带着奖金离开公司？还有观 点认为，各个区域市场的自然条件就不一样，按照同样的标准来分提成是 不公平的。一个绩效考核的会议成了大家相互抱怨、相互推诿责任的 舞台，考核的结果也就不了了之。自此，笔者深深地感到，如果不彻底转 变管理观念，采取全新的管理方式来激励员工，企业将很快衰退下去。 二、考核制度不健全二、考核制度不健全 a 公司人力资源绩效考核在制度上存在的重大的缺陷，主要体现在： （1）考核指标单一，不能覆盖员工工作的各个方面。比如：在对区域销售 经理进行考核的过程中，仅仅考核其销售额的完成情况。这种情况下，区 域销售经理在销售过程中往往短视，只看重短期的销售额，而忽略了市场 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 5 的长期培育，有时会采用低价格来完成销售，使公司利润率很低。此外， 由于仅仅考核销售额，销售人员的成本效益意识很差。打长途电话时不注 意使用 ip 卡、出差请客户吃饭大手大脚，如此等等； （2）考核范围过窄， 不能覆盖公司内部的全部员工。在先期的考核过程中，公司仅仅针对销售 人员进行了相关的考核，对公司内部其它岗位的考核则开展不够，导致这 些部门的员工服务意识差，大局意识差。由于这些员工的收入是固定的， 跟公司经营业绩的关系不大，导致这些员工没有任何的忧患意识。由于公 司未给这些部门提出太高的要求，导致这些员工不能为公司业绩的提高付 出更多的劳动。财务部门从来没有向总经理提供过有关经营效益分析的材 料，采购部门也从来没有提供过采购成本控制情况的报告。总之，将这些 行政岗位也列入绩效考核范围，使其利益与公司整体状况、个人业绩表现 联系起来是相当必要的； （3）员工工作要求不明确。由于一人多岗、多人 一岗等现象并存，对员工的工作要求往往没有形成规范性的文件，这一方 面使一些工作成为无人接触的“死角” ，另一方面又使一些工作成为众人争 相表现的舞台（比如那些有机会接触公司负责人、客户接待的工作等） ，这 种情况造成员工在责任事故面前相互推诿，严重削弱了企业开拓市场、创 造利润的能力； （4）与业绩挂钩的员工薪酬体系不健全。在 a 公司中，员 工的工资确定、升降往往是公司主要负责人临时决定的，缺乏制度保障， 而员工的奖金则在很大程度上取决于公司负责人的态度、私人关系等不可 控因素，往往与业绩联系不太大。这种情况的存在使得公司无法锻炼培养 出可以为企业发展做出突出贡献的核心骨干员工，严重削弱了企业的可持 续发展竞争能力； （5）考核时间不固定，考核结果不能公布于众。在先期 考核过程中，由于没有固定的程序与制度，考核的时间不固定，有时半年 一次，有时一年一次，这种情况下，无法对员工的工资予以适时的调整。 。 此外，由于先期考核不科学，考核结果很难公布。考核的结果往往与员工 的工作表现不大相符，这样的结果难以公布。比如：区域销售经理 a 工作 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 6 不够努力，但是其负责区域产生了很高的销售额（主要原因是所负责的区 域在当年有大的项目上马） ，这种情况下，如果按照提成给其发奖金，显然 不能服众。 三、考核实施不尽合理三、考核实施不尽合理 以往考核实施过程中，缺乏对整个考核的合理安排： （1）有些员工不 知道考核其绩效的标准是什么。由于没有专人负责对新进员工、在岗员工 进行这方面的培训，员工对考核其业绩的标准是什么往往不够清楚； （2） 考核结果受人为影响过大，与主管关系好的员工往往能有比较好的业绩考 核结果； （3）员工对考核方式、方法的意见不统一。由于考核方案是公司 单方面推出的方案，与员工的沟通不够，员工只能被动接受，不利于公司 文化的建设。 总之，由于在先期考核过程中，存在种种不尽如人意的地方，公司高层 认识到必须建立更加科学、更加有效的考核制度，调动员工的积极性，提 升公司的价值。在这种情况下，作为一个快速发展的中小型商贸企业，应 该在什么样的指导思想、采取什么样的方法来建立绩效考核体系呢？ 第三节 第三节 a 公司建立员工绩效考核体系的必要性公司建立员工绩效考核体系的必要性 企业要发展， 员工是第一要素， 如何有效地调动组织和个人的积极性和 创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，那么企业就要建立科学、实用的 绩效考核体系。 一、建立员工绩效考核体系，有利于明确员工岗位责任，调动员工工作积 极性 一、建立员工绩效考核体系，有利于明确员工岗位责任，调动员工工作积 极性 管理学中对人的基本看法已经由“经济人” （对应 x 理论）“自我实 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 7 现人（y 理论）“亲善人” （z 理论） 。目前，在管理实践中对人的基本 看法主要是认为人是“亲善人” ，主要观点如下： （1）人是整体的统一，人 能够相互信任。这要求公司的宗旨必须为全体员工所理解和接受，同时通 过创立机构以贯彻宗旨。体现在人力资源管理上，要求实现公司的宗旨和 目标建立在公司每个部门、每个员工实现各自的目标基础之上； （2）人是 微妙的，也就是说，人与人之间既可以相互理解，相互沟通，又可能难以 沟通而使问题陷入僵局。人的微妙性还体现在人自身存在许多矛盾，这些 矛盾既给管理者以开发他们潜力的可能，也给管理者陷入一筹莫展的可能。 体现在人力资源上，绩效考核体系的设计应该征求被考核人的意见； （3） 人与人有亲密性，人可能会爱他人，并为他人和集体做出牺牲。体现在人 力资源管理上，要求对人的考核要求从工作的整体表现以及对公司的整体 影响出发。由以上分析不难看出，管理学上对人的看法要求在人力资源实 践中，特别是绩效考核中，要明确员工的职责与目标，从企业整体利益出 发，开发员工的最大潜能，引导其为公司整体目标的实现做出最大的贡献。 结合笔者的管理实践，明确了员工的岗位责任，将有效避免市场开发人员 在业务开展过程中的“定位错误” ，将其注意力集中在开发市场上，而不是 站在客户角度向公司索要“优惠”条件。 二、建立员工绩效考核体系，有利于维持公司人力合理稳定，避免人员过 度流动 二、建立员工绩效考核体系，有利于维持公司人力合理稳定，避免人员过 度流动 没有完善的员工绩效考核体系，一方面不能留住对公司发展有用的人 才，另一方面还使那些不能胜任公司需要的员工长期呆在公司。而通过建 立科学、可行的员工绩效考核体系，则将扭转这种局面。通过对员工的绩 效考核，使其价值得到体现，使其岗位得到优化，这保证了公司长期发展 中的结构稳定，为公司的长远发展培养了合格的人。此外，通过对员工的 李桂华， 人力资源管理 ， 中国金融出版社， 2005 年出版 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 8 绩效考核，还可以淘汰那些绩效表现达不到既定标准的员工。 从 a 公司的管理实践情况来看，过度的人员流动将迫使公司长期耗费 大量的资源来培养市场开发人员，将使公司的客户信息流失，给公司造成 不可挽回的重大损失，而建立员工与公司共同成长的制度保障体系员 工绩效考核体系，将保证公司运行的相对稳定，降低市场开发成本，提高 企业经济效益。 笔者设想，经过科学、可行的绩效考核体系的设计与建立，a 公司将为 每个岗位在公司内 3 年的职业发展路径、收入水平和其他福利、岗位职责 和岗位基本任职要求进行妥善的安排，这样的体系将为公司员工最大限度 的发挥其聪明才智提供一平台，使员工队伍保持稳定，有效避免公司“长 期培养人、长期留不住人”的被动局面。 三、建立员工绩效考核体系，将有利于保证公司既定目标的实现三、建立员工绩效考核体系，将有利于保证公司既定目标的实现 在企业管理实践中， 企业的整体目标往往与公司员工的目标相背离， 公 司的整体目标无法得到保证，企业丧失发展机会。而通过建立明确的绩效 考核体系，特别是目标导向的绩效考核体系，将使员工个人目标、员工利 益（岗位晋升、收入、福利等） 、公司整体利益等结合起来。在科学、可行 的员工绩效考核体系下，员工目标的实现将保证公司整体目标的实现，维 护了公司的整体利益。结合中小企业实际，每个员工的目标实现与否，可 能都要占到公司整体目标的一个相当大的比例，如果有一个员工不能实现 其目标，那么公司的整体目标可能也就无法得到保证，影响企业竞争力的 提升。此外，a 公司在市场竞争中本身就处于比较被动的地位，无论是资 金实力，还是市场开发能力，都无法与大型外贸企业相抗衡。如果不能有 效的对员工的工作业绩进行有效的考核，企业在市场上将失去立足之地， 企业的发展目标也将无法实现。从这个意义上说，a 公司建立员工绩效考 核体系是十分必要的。 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 9 第四节第四节 国内外主要绩效考核理论述评国内外主要绩效考核理论述评 绩效考核作为企业管理的重要组成部分，在国内外管理学界形成了多 种理论学说，比较有影响力的如：hu 绩效考核，bsc 平衡计分卡，kpi 关键业绩指标考核。 一、一、hu 绩效考核绩效考核 hu 绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认 委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的 内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托 人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使代理 人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均 衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。hu 绩效考核法 正是为解决此难题而进行的一种制度创新努力。 二、平衡计分卡二、平衡计分卡 平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具， 理论方法体系是由哈佛大 学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点 是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的 指针框架体系。bsc 的框架体系包括四部分（或称为四个指针类别） ：学习 与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的 操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长 解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基 础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企 业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。bsc 说明了两 个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因 此有“平衡计分”之说） ；二是强调了对非财务性指针的管理，其深层原因是 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 10 财务性指针是结果性指针 （result indicator） ， 而那些非财务性指针是决定结 果性指针的驱动指针（driver indicator） 。 特别要指出的是，bsc 明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工 每天的行动都与企业的战略挂钩。由于 bsc 所具有的强有力的理论基础和 便于操作的特点，自 90 年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后 是整个发达国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基 本都是以 bsc 为主的体系。 三、关键业绩指标考核三、关键业绩指标考核 关键业绩指标是可量化的、被事先认可的可用来反映组织重要的成功因 素，这些因素因不同的组织而各不相同。可能商业组织关键业绩指标之一 是回头客带来收益所占的百分比，而学校可能更加关注的关键业绩指标是 学生的升学率。客服部门的关键业绩指标同整个组织的一致，是在第一时 间处理客户电话的比例。而社会公共部门的 kpi 是一年中接待来访者的数 量。其精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指企业业绩指针的设置 必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段，一个企 业战略上要解决的最主要的问题。 此外， 还有很多的绩效考核学说， 但其影响均不如以上这些应用的广泛。 结合本公司实际情况，笔者认为，对于业绩目标可以量化的岗位，可以采 用目标管理导向的关键业绩指标考核的办法；对于那些工作目标不能完全 量化的岗位，则可以借鉴平衡计分卡的原理来完成相关的考核。由于本公 司目前的股权结构比较单一，没有必要采用 hu 绩效考核的办法。 第五节 绩效考核体系设计的原则第五节 绩效考核体系设计的原则 a 公司在建立这一体系的过程中，应遵循如下的原则： 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 11 一、绩效考核体系的根本目的是引导员工为公司价值最大化努力工作一、绩效考核体系的根本目的是引导员工为公司价值最大化努力工作 绩效考核工作不是可有可无的“例行公事” ，而是引导员工为实现公司 价值的最大化而引进的一种管理机制。通过引入合理的目标体系，引导员 工努力实现其市场开发、成本控制、团结协作等分目标，进而实现公司整 体目标，最终的结果是公司实现了其价值的最大化。这是因为公司的目标 体现了公司价值在一定时期内所能达到的最大价值水平，如果实现了这样 的目标，无疑也就在公司管理层视野可以达到的范围内达到了价值的最大 化。但是需要引起注意的是，公司价值最大化的实现不是以牺牲员工个人 利益，抹杀先进员工的积极性而得到的，相反，这种最大化是公司价值与 员工价值的高度统一，即对于那些超额完成公司下达目标的员工，理应得 到额外的奖励，而对于那些不能达到公司下达目标的员工，则应采取一定 的惩治措施。通过这种的激励先进、鞭策后进的措施，引导员工为实现公 司价值的最大化而努力工作。 二、目标导向二、目标导向 目标管理(mbo, management by objective)被公认为是德鲁克对管理实 践的最主要贡献 。美国总统布什在将 2002 年度的“总统自由勋章”授予 彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界 众多的公司中得到了成功的应用。目标管理是一个全面管理系统，它用系 统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业 目标。具体而言，目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核 目标、依据目标进行考核评价的管理方法。目标管理的基本特点是通过目 标体系的建立与对职工的充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的工作 环境。它通过激励职工去发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自 我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，或者说是高效率 中国经营报， 2004-12-05，第三版 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 12 地实现个人目标和企业目标。 a 公司业务活动主要是商品的采购与销售， 最为核心的人员是公司的市 场开发人员和采购人员，这些职员的工作最鲜明的特点是工作成果是可以 被明确的计量的。比如：获得了多少客户的基本资料，发现多少潜在的客 户，完成多少销售额，销售成果如何。如果能将公司的年度整体目标逐层 分解为每个员工的月度具体目标，并在执行的过程中及时获得反馈，则能 最大限度的保证公司整体目标的实现，有效避免管理失控。因此，在中小 型商贸企业绩效考核体系设计中，要树立目标管理导向的原则，使员工的 目标完成程度与其绩效考核结果紧密挂钩，充分发挥激励机制作用。 三、个人业绩与个人行为并举三、个人业绩与个人行为并举 笔者发现，在 a 公司中一些对公司做出重要贡献的市场开发人员往往 自恃劳苦功高，在一些细节上表现让人失望，在公司内部造成了不良的影 响。例如，a 公司某员工完成了大约公司 1/8 左右的销售额，对公司的贡献 很大，但是该员工每周至少有两次迟到，上班时间经常与女朋友进行“电 话煲” ，这引起公司负责人与同事的相当不满。由于公司以往对市场开发人 员的考核主要是以销售额这单一指标来进行的，遇到这种状况，只能通过 临时性的罚款等手段来制约。在建立新型绩效考核体系的过程中，应该将 员工的整体工作表现都包含在考核范围之内，避免出现类似状况。 四、绩效考核标准要立足精确性与可靠性四、绩效考核标准要立足精确性与可靠性 考核标准要尽量的可以直接操作，既可以进行测量，同时还应尽量的 精确，尽可能的定量化。类似“政治思想好”或“工作热情高”这样的标 准就不够精确，很难加以测量，而如果引进类似“一定时期内接触的客户 数量” 、 “一定时期内开发的重要客户数量” 、 “一定时期的销售额” 、 “一定 时期的销售回款” 、 “一定时期的销售成本完成率”等多项具体的标准，则 可以比较精确的反映市场开发人员的工作实际。 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 13 五、绩效考核标准要体现不同岗位、不同人的差异五、绩效考核标准要体现不同岗位、不同人的差异 在先期的业务活动中， 公司对市场开发人员的考核是这样进行的： 市场 开发人员每完成 1 吨销售额，提成 20 元人民币。这样的做法没有体现出不 同市场开发人员所开发区域的自然差异，使那些在先天条件好的市场开发 人员获得了超额的佣金奖励，而无法体现那些自然条件不好的市场开发人 员所付出的劳动。鉴于这种状况，在设计新的绩效考核体系设计的过程中， 笔者认为，应该考虑到不同岗位、不同人的差异。具体而言，要求公司在 对市场开发人员进行考核时，应首先对各个区域的具体状况、市场开发的 难易程度进行评估，与相关市场开发人员进行沟通，明确其个人在一定时 期内需要完成的目标，再以这一目标为基准作为衡量其业务绩效的主要标 准。采取这种状况，有效避免了不同岗位、不同区域间的“肥厚不均” ，为 不同的人员提供了相对公平的竞争环境。 六、绩效考核体系要力求实现“全面”与“简易执行”的有机统一六、绩效考核体系要力求实现“全面”与“简易执行”的有机统一 绩效考核体系要能覆盖员工工作的各个方面， 使员工的全部工作表现都 纳入其绩效考核的最终结果。为实现这种“全面性”的考核，管理学上引 入了大量的工具，如应用最为广泛的“360 度考核” ，使员工的上、下、左、 右等全部的相关岗位对其工作的满意度进行测评，并按照一定的方式进行 加权，以加权的结果作为衡量其最终业绩的依据。在后文所设计的绩效考 核体系中，为实现这种考核的全面性，采取的措施包括： （1）关键业绩指 标基本覆盖员工工作的各个方面，尤以对核心员工区域销售经理的考 核体现的最为明显。在对区域销售经理进行考核的过程中，所涉及的核心 指标既有反映市场开发成果的指标，也有考核其销售任务完成情况的指标， 还有考核其成本控制方面的指标，从多个方面保证了考核的全面。 （2）多 数岗位在考核时，均引进了上级满意程度综合评价、同级满意程度综合评 价等指标，体现了 360 度考核的要求。这将在下文详尽展开。 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 14 此外， 绩效考核体系的设计还必须突出可执行性的特点， 如果仅仅为了 追求考核的全面，事无巨细，最终导致考核无法正常开展，则不可能达到 所要求的目的。因此，在考核的过程中，要尽量的简化考核工具与考核程 序，使考核工作能以最低成本的运行。为达到这个要求，a 公司的考核最大 限度的减少了考核环节，简化了考核工具，对一个岗位的考核一般不超过 三个环节，所用表格基本上控制在一个表格之内。这样的设计最大限度的 增加了考核结果的可执行性。 第六节 绩效考核体系的设计步骤第六节 绩效考核体系的设计步骤 设计切实有效的绩效考核体系是一项系统工程，需要公司的统筹安排。 在设计过程中，其基本步骤是： 一、进行工作分析并确定岗位职责说明书一、进行工作分析并确定岗位职责说明书 绩效考核的前提是每个岗位的工作人员都对其应负责的事务、 权利和义 务有了认识，为此首先需要经过工作分析，并以工作分析为基础，编制不 同岗位的职责说明书。这是绩效考核体系设计的第一步，也是基础的一步。 所谓工作分析，就是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及 对完成这项工作的员工应该具备的素质、知识、技能要求进行描述的过程。 它的结果是产生工作描述和任职说明（岗位职责说明书） 。常用的方法主 要有：资料分析法、问卷调查法、面谈法、工作日记分析法、现场观察法、 关键事件记录法、实验法等。笔者在推进 a 公司绩效考核体系建立过程中， 主要采用的工作分析方法是资料分析法、问卷调查法、面谈法和现场观察 法。分别介绍如下： 资料分析法资料分析法 笔者组织相关人员对市场开发部门先期的市场开发档案 进行了认真的分析，主要发现以下一些问题： 余凯成等， 人力资源管理 ，大连理工大学出版社，1999 年 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 15 （1） 先期市场开发人员过分依赖老客户，对新客户的培育与发现不 够。2004 年公司共实现销售额 3900 余万元，其中来自老客户的销售额是 3100 万元，占全部销售额的 80%左右。新客户开发过慢成为制约公司持续 快速发展的主要障碍。 老客户 新客户 0 1000 2000 3000 4000 2004年销售金 额（万元） 客户类型 图1 2004年销售金额主要来自老客户图1 2004年销售金额主要来自老客户 （资料来源:a 公司资料整理计算） （2） 公司前期的销售过程控制主要是销售额完成程度的时候进行控 制，对销售过程和销售效益控制不够。在前期考核中，公司没有关注市场 开发人员完成的重点客户开发、销售回款、销售成本控制等方面。这需要 在设计新的绩效考核体系时，引起高度的注意。 问卷调查法问卷调查法 问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作 行为、工作特征和人员特征的重要性和频次性做出描述或者打分评级，然 后对结果进行分析。这种方法比较规范化、数据化，但是设计工作比较麻 烦，且由于这种方法是一种“背靠背”的方法，不易了解被调查者的深层 次内容。在 a 公司设计新的绩效考核体系时，采用这一方法的主要目的是 确定员工对其工作职责的认识程度、调查员工对现行考核方法和分配制度 上的看法。经过调查达到了以上的目的，笔者发现： （1）员工普遍对其工 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 16 作缺乏整体性认识，认为其工作只是一种事务性的工作，与公司整体利益 的结合程度不够。如：很大比例的市场开发人员认为其任务是陪客户吃饭， 而忘记陪客户吃饭的目的是什么。如果不加以引导，这些员工在开展工作 中，很容易与公司的目标相背离。 （2）员工普遍认为片面以销售额为依据 进行考核有失公正，应该更关注销售整个过程。 面谈法面谈法 在进行工作分析的过程中，笔者作为主管考核工作的副总， 与公司市场开发人员、采购人员、财务人员及其它行政人员进行了面谈， 倾听了他们关于公司绩效考核的意见和建议。 现场观察法现场观察法 现场观察法是指在工作现场运用感觉器官或者其它工 具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工作环境等，并用 文字或者图表记录下来，然后进行分析与归纳。在进行现场观察法以前， 要拟订详细的现场观察提纲和行为标准。 二、确定各个岗位的关键指标（二、确定各个岗位的关键指标（kpi）和考核方式）和考核方式 经过工作分析， 对不同岗位的主要工作环节和主要职责有了比较准确的 把握，在此基础上，需要确定各个岗位的关键指标以及具体的考核方式。 在此过程中，需要解决的问题是： （1）各个关键指标的基准值如何确定（2） 如何对不同的关键业绩指标进行综合评价。下面分别阐述之。 关键指标及基准值的确定需要建立在对不同岗位进行恰当分类的基础 上，对于采购、市场开发等目标导向性强的工作，需要更多的关注目标完 成的状况；而对于行政、财务等人员，则主要考虑将其收入水平与公司的 整体效益水平、自身工作表现（主要表现为工作失误数量及严重性）等因 素联系起来。具体而言，在确定关键指标及基准值的过程中，要坚持如下 的原则： （1）关键指标的确定要与被考核者进行充分的沟通。只有使公司 成员认识到考核指标的确认办法以及应用条件，才能减少绩效考核体系推 行过程中的阻力。笔者在设计这一体系的过程中，建立充分的沟通与培训， 第一章 a 公司绩效考核的现状与改进思路 17 为新系统的推行奠定了扎实的基础； （2）关键指标基准值的确定要体现一 定程度的先进性。也就是说，这一目标应是被考核者经过一定的努力可以 完成的，既不会很轻松，也不会压力过大。如果超出了被考核者的可接受 能力或者很容易达到考核基准，这样的考核都没有任何意义； （3）组织保 障要得力。 绩效考核涉及到公司每个成员的利益，是公司内部利益的大的 调整，需要公司上层的推进和一定的组织保障，赋予人力资源部门（公司 综合管理部）必要的权利以保证方案的落实。 各个指标的综合评价的办法有两种： 一种是主观加权方法， 这种办法运 用专家的建议、公司成员的建议来确定每个指标在总考核中所占的权重。 采取这种办法的优点是易于实施，且能比较好的贯彻公司的指导方针；另 外一种办法是运用复杂的统计分析方法计算出各个指标的权重，这一办法 在理论研究中有一定意义，不适用于公司内部的绩效考评。在本文中，我 们将采取主观加权的办法来进行计算综合考评值，计算过程中主要运用的 办法是统计指数法。 三、组织实施三、组织实施 这一步是具体落实前期成果的一步，需要做大量的培训、沟通、协调矛 盾等工作，更需要处理在实施过程中出现的大量问题。由于这部分工作主 要是实际性的执行工作，本文不就此展开。 综合以上， 本文后续部分将分别就工作分析和绩效考核设计这两个问题 进行详细的阐述。 第二章 a 公司中关键岗位的识别与岗位说明书编制 18 第二章 第二章 a 公司中关键岗位的识别与岗位说明书编制公司中关键岗位的识别与岗位说明书编制 要进行科学、可行的绩效考评，首要的一步是确定相应的岗位，既确定 被考核者。而要确定相应的关键岗位，需要结合企业实际，从了解其业务 流程出发进而抓住这类企业内的关键岗位。 第一节第一节 a 公司的工作流程公司的工作流程 a 公司作为一家小型的商贸企业， 与其他同等规模的企业一样， 没有自 己的生产车间，其产品主要是从其它公司采购，再经过简单的生产组装， 然后销售给其它客户。为配合公司的正常运转，还需要配备行政人员（负 责公司内部日常杂务的处理） 、财务人员（负责公司财务核算与分析）和人 力资源管理人员。结合价值链的观点，笔者认为，a 公司的核心价值流程 是信息流程：采购信息收集、销售渠道信息收集、销售回款信息等等；而 辅助信息流程是物流管理与财务核算、行政杂务与人力资源管理等等。 一、一、a 公司核心价值流程公司核心价值流程 企业的核心价值流程是指那些能为企业带来价值的经营与管理活动的 集合。在 a 公司内部，这种活动主要是商品的采购、市场开发与销售。a 公司的采购主要是配合国外铝厂及中间代理商而开展的材料的采购，这类 活动的目标是及时、低价格的满足公司需要。市场开发工作是核心中的核 心，这项工作主要由销售总监领导下的区域销售经理完成，这些销售经理 负责一定区域内的客户信息的收集、重点客户的跟踪、促成销售、销售回 款并在销售过程中加以控制成本。由以上分析可以看出，公司核心流程的 主要参与者是公司的销售总监、采购经理与区域销售经理。区域销售的价 值创造可以由如下的图 2 表示。 第二章 a 公司中关键岗位的识别与岗位说明书编制 19 二、二、a 公司辅助价值流程公司辅助价值流程 a 公司的辅助价值流程主要包含以下四个方面： （1）物流管理流程，主 要是指公司采购材料的仓储、收发以及相关的账务处理，这些工作由公司 采购经理、采购助理、物流部经理以及公司财务部门完成； （2）财务核算 流程，由于公司是小型企业，很难得到政策优惠贷款，也无法在证券市场 上直接融资，运转资金主要来自股东投入和前期利润。财务流程在公司属 辅助流程，其主要工作包含：公司运营成本核算；税务处理； 财务 处理； 备用金管理； 成本结构分析； （3）行政杂务流程，主要包含 行政考勤、劳动纪律监督、员工午餐和员工出差事务准备、其它日常事务； （4）人力资源管理流程，主要包含的工作有员工招募、员工培训、员工考 评以及人力资源体系维护等。 三、核心价值流程与辅助价值流程比较三、核心价值流程与辅助价值流程比较 以上两种流程中涉及的职位工作性质不同，在公司中的重要性也不同。 这种不同直接导致针对不同的岗位和部门要采取不同的绩效考评方式。对 于第一种流程中涉及到的工作岗位，由于其工作成果可计量性强（可以直 接表现为完成的客户开发数量、销售额等） ，采取目标管理导向的考核方式 更符合岗位特征，这部分员工占到公司总人数的 65%，是考核的主体。而 对于第二种流程涉及到的工作岗位，由于其工作成果不能直接为公司创造 价值，但这些职能又确属公司运营所必需的一些活动，对其考评不宜采用 直接的目标管理方式，将其绩效分为组织目标实现程度、个人工作成果评 销售任务 确定 收集客户 信息 销售任务 确定 销售任务 确定 分析确定重 点跟踪客户 促成 销售 客 户 服务 图图 2 区域销售经理价值创造流程区域销售经理价值创造流程 第二章 a 公司中关键岗位的识别与岗位说明书编制 20 定两部分比较合适。 第二节第二节 a 公司的关键岗位识别公司的关键岗位识别 关键岗位是指企业经营、管理、技术、销售等方面对企业生存和发展起 决定性作用的岗位 。企业的关键岗位一般划分为若干层次。一般情况是， 第一层次为董事长、总经理以及掌握关键技术和市场的特别关键的核心技 术骨干、营销骨干；第二层次为领导班子副职和技术、销售等方面的关键 骨干；第三层次为中层正职管理人员和技术、销售等方面的关键人员；第 四层次为中层副职和技术、销售等方面的重要人员；第五层次为其它关键 岗位的人员。作为一个规模有限的小型商贸公司，其组织结构层级少，股 权结构也比较简单，这种情况下，其关键岗位是指那些能为企业带来直接 经济效益、对公司经营和发展产生直接影响的岗位。具体包括：执行副总、 销售总监、区域销售经理、采购经理、财务经理、人力资源与综合行政经 理、物流部经理等。而其中又以销售部门的岗位最为重要（商贸公司最重 要的职能就是销售） 。根据笔者的理解，按岗位对公司的重要程度，将岗位 分为如下层级： a 级（最重要级别） ： 区域销售经理、销售总监； b 级（次重要级别） ：采购经理、财务经理、人力资源与综合行政经理、 物流部经理； c 级（一般级别） ： 各部门经理助理、保洁员等 其中，a 级别的岗位主要是市场开发与销售的管理人员（销售总监）和 市场开发与销售的直接组织者。这部分员工总数占公司总人数的 35%，直 接创造价值。这些员工的工作状况、对公司的忠诚度与认可度直接决定了 公司的发展空间。此外，这些员工的流动性比较大，对这些员工的管理难 余凯成 等 人力资源管理 ，大连理工大学出版社，1999 年，p103。 第二章 a 公司中关键岗位的识别与岗位说明书编制 21 度也比较大。在绩效考核体系设计的过程中，有必要专门对这些岗位进行 细致的研究。b 级别的岗位主要是公司除销售部门以外的各位部门负责人， 这些岗位的特点是负责公司某一领域的具体业务以支持公司的核心业务， 其工作特征是程序化高，一般有标准的工作流程，工作压力较小（无直接 的任务目标） ，管理这类员工的办法是拟订规范化的管理制度以提高这些员 工的工作效率并杜绝不合理现象的发生。c 级是公司的一般性工作人员， 这些岗位的要求较低，有的是用来培养后备力量的岗位，有的则是一些事 务性岗位（如保洁、司机） 。对于 c 级员工中的后备培养人才，考核的内容 要突出其潜力与对公司认可度的考核，而对于那些事务性岗位的考核，则 突出对其任务完成质量的考核。 仅仅确认各个岗位的重要程度，发现公司内部存在的关键岗位是不够 的。要拟订科学的考核方案，还需要对这些岗位进行工作分析，以便确定 其岗位职责说明书。 第三节 第三节 a 公司关键岗位工作分析公司关键岗位工作分析 工作分析是对工作的内容和有关的各个因素进行系统、 全面地描述与研 究，为管理者和工作承担者提供信息的过程。作为人力资源的一项基本职 能活动，工作分析有以下特征： （1）工作分析的主体是工作分析者（人力 资源部门） ，工作分析的对象是公司内部设置的各种常设性岗位，工作分析 的客体是组织内部的各项工作，其结果是工作说明书； （2）工作分析可以 解决的问题包