（工商管理专业论文）DX公司的绩效管理.pdf

华中科技大学硕士学位论文 摘要 绩效管理非常重要。当前，绩效管理存在着一些值得探讨的做法或误区。针对 这些做法或误区，本文从概念、理论、方法上，一一进行讨论。加以澄清和阐述， 提出相关理解和建议。本文认为，结果重于过程，绩效重于能力；激励是绩效管理 的灵魂；绩效管理的最终目的，是促使员工与企业提升绩效，共同进步，共同发展。 要确保完成任务、实现目标，应注重绩效计划的沟通和认同。绩效管理的理论和方 法繁杂，应结合实际，有针对性地选择和运用。由于绩效管理是一个比较完整、复 杂的过程，因此，必须具有很好的操作性。 本文以笔者所在企业进行绩效管理的实际操作为案例，阐述以一张表格为平 台，将评估指标体系置身其中，以r r 为支撑，运作绩效评估，并在这张表中，实 施企业对团队、团队对个人的绩效计划、绩效评估、沟通与激励等管理过程。通过 这个案例，介绍了这张表格的演进过程，以及笔者所在企业绩效管理发展的过程。 结合实践，笔者对绩效管理的一些重要技术、手段和环节，做出进一步的思考和建 议。展望未来，文章的最后，笔者提出了自主开展绩效管理的观点，介绍了一个家 庭实验，并对全文进行总结。 本文通过对绩效管理实践和思考，就如何使绩效管理变得更为恰当有效、操作 简单( 只用一张表格即可实现绩效管理的全过程) 以及绩效管理发展问题，进行探 索，以期达到理论联系实际，为人力资源管理同行提供参考的目的。 关键词绩效管理绩效评估绩效计划沟通 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti so fg r e a ts i g n i f i c a n c et h o u g ht h e r ea r es t i l ls o m e i n a p p r o p r i a t eo p e r a t i n ga n dm i s u n d e r s t a n d i n g sn o w a d a y s t h i st h e s i sb a s e do ng e n e r a l c o n c e p t s ，s y s t e m a t i ct h e o r ya n dp r a c t i c a lm e a n s ，i n t e n d st ou n c o v e ri m p r o p e rw a y so f m a n a g i n gp e r f o r m a n c e , a n a l y z ec o m m o nm i s u n d e r s t a n d i n g sa n d a d v o c a t ep e r s o n a li d e a s a n ds u g g e s t i o n s t h em a i nb o d yo ft h i st h e s i sc o n s i s t so ft h ef o l l o w i n gs t a n d p o i n t sa n d s t a t e m e n t s ：r e s u l ti sm o r ei m p o r l m tt h a np r o c e s s ，p e r f o r m a n c ei sm o r es i g n i f i c a n tt h a n a b i l i t y , a n di n s p i r a t i o np l a y sak e yr o l ei n t h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b o t he n t e r p r i s ea n di t se m p l o y e e ss h a r es a m ep o s i t i o nt h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i si n t e n d e dt op r o m o t es t a b l ed e v e l o p m e n t ，h a r m o n yi m p r o v e m e n ta n dm u t u a lb e n e f i t ， t h e r e f o r ec o m m u n i c a t i o na n da g r e e m e n tt oe a c ho t h e rf o rt h eb o t hs i d e ss h o u l db e e m p h a s i z e d s i n c et h et h e o r ya n do p e r a t i n gs y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s c o m p l i c a t e d , i n t e g r a t e da n da b u n d a n t ，e v e r yp r o j e c ts h o u l db ep l a n n e dp r a c t i c a l l yi n a c c o r d a n c ew i t hi t sr e a l i t ya n dc a r r i e do u ti np r o p e rw a y s p e r s o n a le x p e r i e n c eo fo p e r a t i n ge n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ss e ta sa l l e x a m p l e ，w h i c hu n f o l d st h ep r o c e s so fm a n a g i n gp e r f o r m a n c ea n dp r e s e n t sh o wt o r e f l e c te v e r ys t e pi np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o r m t h ef o r m ，i n c l u d e dw i t ha p p r a i s a l i n d e xs y s t e ma n ds u p p o r t e db yi n f o r m a t i o na n dt e c h n o l o g y , i ss u p p o s e dt ob eap l a t f o r m o fd i s p l a y i n gt h ew h o l em a n a g e m e n tp r o c e s s ，w h i c hc o n s i s t so fp e r f o r m a n c ep l a n n i n g , p e r f o r m a n c er e v i e w s ，c o m m u n i c a t i n ga n di n s p i r i t i n g t h ep r a c t i c a ls u g g e s t i o n so n m e t h o d ，w a y sa n ds e c t o r si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s sa r es u m m a r i z e df o l l o w e d t h ep r e v i o u se x a m p l e a tt h el a s tp a r to ft h i st h e s i s ，b yc a r r y i n go u taf a m i l ye x p e r i m e n t ， t h ei d e ao fr e a l i z i n go w np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti se l a b o r a t e d , a n dc a r r i e so nt h e s u m m a r y t ot h ef u l lt e x t g e n e r a l l ys p e a k i n g , t h i st h e s i s , a n a l y z i n ga n de x p r e s s i n gb yc o n n e c t i n gw i t h p e r s o n a lm a n a g e m e n te x p e r i e n c e 晡c d t o p r o b e i n t ot h ee s t a b l i s h m e n to fa h i g h - e f f i c i e n c y , e a s y - o p e r a t i n gm a n a g e m e n tp r o g r a m ，i nw h i c ht h ew h o l ep r o c e s so f m a n a g i n gp e r f o r m a n c ec a nb es i m p l i f i e dt oc a r r yi to u tj u s tb yf i l l i n gaf o r m a l lt h e i d e a sa n de x a m p l e sa b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t a t e di n t h i st h e s i st r yt oc o n n e c t t h er e l e v a n tt h e o r yw i t he n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，a n de v e na t t e m p tt op r o v i d er e f e r e n t i a l s u g g e s t i o n sf o rt h o s eo ft h es a m eh u m a n r e s o u r c ep r o f e s s i o n k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c er e v i e wp e r f o r m a n c ep l a n n i n g c o m m u n i c a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： j 劲互 日期：“年f t 月jj 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密匝 ( 请在以上方框内打“4 ”) 学位论文作者签名： 乍) 乏 指导教师签名： 日期：年月，f 日 龙、讶 日期础( ，月7 1 日 华中科技大学硕士学位论文 1 绪论 在现实社会中，绩效管理无处不在，无时不在。绩效管理是管理的出发剧1 j 。 从某种意义上讲，管理就是绩效管理。工作、生活中，不辩自明的道理比比皆是， 但是，人们往往并非事事、时时、处处按理“出牌”，绩效管理尤其如此。当前， 在企业开展绩效管理的实践中，存在着一些值得探讨的做法，理当反思或者澄清。 本文力图通过对绩效管理实践的反思，就企业如何针对员工开展日常绩效管理，使 绩效管理变得既有效又操作简单等问题，进行探讨。 i ) 研究的目的与意义 本文重点以d x 公司绩效管理的实践为例，介绍d x 公司绩效管理实践中的常 见问题，以及如何解决这些问题的做法，以期达到理论联系实际，为人力资源管理 同行提供参考的目的。 2 ) 研究的思路与方法 本文从绩效管理的概念和理论基础出发，说明或澄清一些现实当中常见的问 题，并通过分析d x 公司绩效管理的发展过程，介绍d x 公司如何简单有效地解决 原绩效管理存在的问题。 本文坚持理论与实际相结合，重在寻找与现实相匹配的理论与方法，而非进行 最流行、最前沿的理论研究。 3 ) 研究的主要内容和论文的结构 本文将主要研究三个方面的内容：( 1 ) 绩效管理的概念。( 2 ) 绩效管理常见问 题有哪些，原因何在? ( 3 ) d x 公司绩效管理原有问题、解决方案及实旌效果。 主要分为五个部分。 第一部分：绪论。提出课题研究的目的和意义，研究的思路、方法。 第二部分：绩效管理的理论基础。包括绩效管理的概念细分、理论基础、管理 方法，本文研究的特定的绩效管理。 第三部分：绩效管理常见的问题与分析。摘要罗列出日常绩效管理当中的常见 问题，并进行分析；对d x 公司绩效管理的发展过程进行概述，并对d x 公司绩效 华中科技大学硕士学位论文 评估形式、内容、过程和结果等环节中的问题进行分析。 第四部分：绩效管理的策略与选择。结合运用相关理论解决绩效管理问题的一 些观点，从绩效评估的方式、评估内容和评估者三方面，专门讨论绩效评估策略问 题与d x 公司在实际操作中的选择。 第五部分：d x 公司绩效管理的实际运作与评价。介绍d x 公司绩效管理的实 际操作，阐述以一张表格为平台，将评估指标体系置身其中，以r r 为支撑，运作 绩效评估，并在这张表中，实施企业对团队、团队对个人的绩效计划、绩效评估、 沟通与激励等管理过程，从而说明绩效管理可以变得更为恰当有效、操作简单。 最后为结束语。简单介绍一个绩效管理在家庭中的实验，展望绩效管理的发展 趋势，并对全文进行总结。 华中科技大学硕士学位论文 2 绩效管理的理论基础 正确的理论，无疑有利于指导实践的有效开展。很多人都不喜欢绩效管理，并 试图避开它或者只是走走过场而已，这是绩效管理效果不佳的表象。往深了分析， 通常会发现另一个现象，即绩效管理是什么和不是什么，往往理论上清楚、实践中 糊涂，说的是一样、做的又是一样。可以说，在绩效管理的实践中，很多问题，有 的人或者视而不见，或者熟视无睹，或者根本就没有人去捅穿那层窗户纸。当然， 不排除知者不行、行者不知的问题。那么，究竟什么是绩效管理，它的基本理论和 方法有哪些呢? 2 1 绩效管理的概念细分 本节讨论的内容主要有绩效管理的定义、过程，以及本文研究的特定的对象， 即绩效管理的界定。 2 1 1 绩效管理的定义 按照常理，绩效管理应是“绩效”和“管理”两个词的组合。那么，什么是“绩 效”呢? 通过查阅汉语字典、词典【2 。7 】发现，在汉语中，并无“绩效”一词。而“绩” 的解释大多为；功业、成绩；“效”的解释大多为：效果、功用。因此，单从字面 上理解，“绩效”即成绩、效果的意思。“绩效”一词译自英语p e r f o r m a n c e s 。目标 管理大师彼得德鲁克在他1 9 5 0 年撰写的新社会中也认为，在人类的语言当中， 只有英语p e r f o r m a n c e 最能准确地表达出所谓“绩效”的含义。概念是需要研究和 完善的。近年来，p e r f o r m a n c e 一词，在英语中的含义变化较大【9 - 1 3 1 。但总的来讲， 结合英、汉语词义的解释，可做出一个假设：绩效的基本含义，即成绩和效果。坎 贝尔( c a m p b e l l ，j e ，1 9 9 0 ) 认为：绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指组织中行动方案达成 目标的程度，及对特定目标达成程度的一种衡量。目前，对绩效的权威观点是：绩 效包括任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和关系绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 【1 4 1 。换 华中科技大学硕士学位论文 言之，前者主要指事，后者主要指人。本文研究的对象主要是“任务绩效”。 至于什么是管理? 管理什么? 如何管理? 有很多说法不一的流派。“遗憾的是， 直到目前为止，管理一词还没有一个统一的为大多数人所接受的定义”【1 5 】。但人们 普遍能接受一种说法：管理，即对人力和其他资源进行计划、组织、领导和控制， 以快速有效地实现组织目标的过程f 1 6 。从另一个角度，还有人说【1 7 】：所谓管理， 就是在一个团体内通过别的人来完成各项事务。那么，绩效管理，也许可以理解为 “通过别人达到既定成绩和效果”。通过绩效管理，员工知道直线经理( 直接的上 级，下文同此) 希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的 地步，何时直线经理必须介入。“企业能否提高经营绩效，完全要看能否促使员工 提高工作绩效”【1 b 】，不妨认为：作为一种社会组织，企业是由员工、财物等重要资 源组成的。为达到预期的效果，企业应通过有效的激励等管理，提高内部组织和员 工的工作绩效，帮助实现组织目标。在企业目标实现的过程中，个人的需要也得到 一定满足，这就是绩效管理。还有一种定义【1 9 1 ：绩效管理是取得成果的过程，包括 使团队成员的潜力最大程度地发挥，以及帮助他们释放潜能。绩效管理是企业将战 略转化为行动的过程，是企业战略管理的重要环节。绩效管理是一种实现团队共同 愿景的方法。实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿。 在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1 ) 系统性 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。在管理实践当中，常常遇 到这样一个误区：绩效管理等同于绩效评估，做绩效管理就是做绩效评估表。这种 误区使得许多企业在操作绩效管理时，省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过 程，忽略了绩效管理中，需要掌握和使用的技巧与技能，从而在实施绩效管理中遇 到了很多的困难和障碍，绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 2 ) 目标性 目标管理的一个最大的好处，就是员工明白自己努力的方向，直线经理明确如 华中科技大学硕士学位论文 何更好地通过员工的目标，对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理 也强调目标管理，“目标+ 沟通”的绩效管理模式，被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，直线经理和员工的努力，才会有方向，才会更加 地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业 的战略规划和远景目标。 3 ) 沟通 制定绩效计划要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因 寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程，就是员工和直线经理持续不断沟通的过 程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 2 1 2 绩效管理的过程 完整的绩效管理，应该包括几个主要步骤：绩效计划，计划实施，持续的绩效 沟通，绩效评估，绩效评估结果运用。 1 ) 绩效计划 绩效计划是员工和直线经理开始绩效管理过程的起点。没有计划，就是在计划 失败。这是一个非常重要的环节。在这个环节里，直线经理和员工一起讨论，以搞 清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时 应做完，以及其他的具体内容，如员工权限等。根据不同的评估周期有不同的绩效 计划，如年度绩效计划，季度绩效计划，月度绩效计划，但在实际操作中，可以根 据情况变化，对绩效计划进行修订。 通常，一份有效的绩效计划应具备以下几个条件：服务于企业的目标；基于员 工的职务说明书而做；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合s m a r t 原则【刎，即s p e c i f i c ( 明确的) ，m e a s u r a b l e ( 可衡量的) ，a l i g n e d ( 相关的) 或 a m b i t i o u s ( 有难度的) ，r e a l i s t i c ( 可行的) ，t i m e d ( 有截止期限的) 。 2 ) 计划实施 在直线经理的指导下，员工执行计划，完成工作任务。在实施过程中，根据情 况可能需要对绩效计划进行及时的调整。 华中科技大学硕士学位论文 3 ) 持续的绩效沟通 再一次强调沟通，是因为沟通在绩效管理中起着决定性的作用。持续的绩效沟 通，是一个双方互通进展情况，找到影响绩效的障碍，以及得到使双方成功所需信 息的过程。评估者与被评估者持续不断的双向沟通，是绩效评估得以顺利进行的保 障。无论设计多完美的评估制度，都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在 企业管理实践中，本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通， 能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被 评估者的参与积极性，减少评估过程中的阻力，保证评估的客观、公正进行。在执 行过程中，双方随时保持沟通和反馈，并非贬义的“早请求，晚汇报”，被评估者 的反馈，让评估者及时了解评估的目标、执行状况、评估结果等，评估者应当也乐 于提供资源支持、纠偏、辅导和鼓励，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使 各被评估者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发 展。如此一来，绩效评估过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力 提高的多赢过程。 4 ) 绩效评估 绩效评估的前提是，做了绩效计划、持续的沟通、收集数据和分析问题。否则， 就是在浪费时间。绩效评估不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。如果 发现了某种问题，不管是员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务， 最重要的工作，就是找到原因。帮助员工或部门改善他们的绩效，从而提高员工个 人和企业的整体绩效，才是评估真正的、最为关键的目的。在绩效评估结束后，既 要全面审视绩效管理的政策、方法、手段及其他细节，又要对员工行为进行诊断和 辅导，帮助制定改进措施，最终促使不断改进和提高企业与员工的绩效。 5 ) 评估结果运用 绩效评估的结果有多种用途，主要有薪酬福利的分配、员工职位变动、员工培 训与发展，以及下一个绩效计划的制订( 以便进入新一轮绩效管理的循环) 等。这 是绩效管理成功与否的一个关键( 不作为本文的讨论重点) 。 总之，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，企业高层、直线经理和员 华中科技大学硕士学位论文 工全部参与进来。企业高层是绩效管理的倡导和决策者、而直线经理是绩效管理活 动得以顺利推行的中坚，没有他们的支持和投入，h r 部门的工作可能事倍功半、 甚至半途而废。此外，企业内所有员工对之的参与程度，也对绩效评估的成败，起 着至关重要的作用。没有被评估者的参与，绩效评估很有可能蜕变成一场“警察与 小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。在实施过程中，直线经理和员工， 通过沟通，将企业的战略、直线经理的职责、管理的方式和手段，以及员工的绩效 计划等内容确定下来。此后，仍然通过持续不断沟通，直线经理帮助员工清除工作 过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从 而实现组织的远景规划和战略目标。 2 1 3 本文研究的特定的对象 由于绩效管理的范围极广，为此，本文所讨论的绩效管理有特别的界定。这 种绩效管理是企业管理实践当中针对员工的、最常见的一种。它具备以下一些特点： 一种日常绩效管理，时间周期通常为月度； 一种基于过程与结果相结合的绩效管理； 针对员工但同样适合于团队的绩效管理； 侧重短期业绩但与企业战略相结合的绩效管理； 侧重于员工奖惩，主要是薪酬分配但并非全部的绩效管理； 突出k p i 导向作用的绩效管理。 2 2 绩效管理的基本理论 系统地阐述绩效管理的理论，也许为之过早。但是，我们可以从相关的、比较 成熟的理论出发，如绩效管理的激励、结果运用和绩效评估方法的常见观点或论述， 去讨论绩效管理的一些基础性的问题。 2 2 1 绩效管理的基本理论 1 ) 弗鲁姆的“期望理论” 7 华中科技大学硕士学位论文 人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮 助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动 的动力或激励力，取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估 计。显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有 可能产生强大的激励力。 2 ) 亚当斯的“公平理论” 员工之间常常自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的评 估、报酬，与相类似的其他人进行比较。当员工感到自己的付出和得到的评价，与 他人相比，基本相称时，才会感到满意，绩效管理才能达到效果。 3 ) 马斯洛的“需求层次理论” 马斯洛将人类需求分为五个层次，一是维持生存所需的衣食住等生理需要，二 是在工作、医疗、退休、福利等方面的安全需要，三是友谊、感情、归属方面的归 属需要，四是地位受人尊重的需要，五是成就等自我实现的需要。在运用绩效评估 。 结果的过程当中，马斯洛的理论对于调动员工的积极性，有着非常重要的作用。实 施激励时，要因人而异，针对不同的员工、层级、或者在不同的时期、空间，采取 不同的策略。 4 ) 泰罗的计件考核法 泰罗认为工人进行工作的最主要目标是经济上的收入。泰罗提出计件工资制 后，在应用中被发展成为简单计件制、员工等级计件制和标准计件制，这一点仍然 适合于企业当中一些比较易于量化考核的岗位，可作为一种比较科学的绩效评估方 法。 5 ) 赫兹伯格的“保健激励双因素理论” 赫兹伯格提出的保健因素包括：企业组织的政策和行政管理、基层管理人员的 质量、与主管人员的关系、工作的环境与条件、薪金、与同级的关系、个人生活、 与下级的关系和安全1 0 个方面。他认为，这些因素属于外部因素，能起到保健作 用，但只能防止员工的不满意，不能起到直接的激励作用。他认为激励因素就是能 激励员工积极性，提高工作效率的因素。激励因素是工作的一部分，与员工职务或 华中科技大学硕士学位论文 工作本身有关，主要包括：工作成就、工作成绩得到承认、工作本身具有挑战性、 责任感、个人得到成长、发展和提升6 个方面。这种理论在马斯洛理论的基础上又 有较大的进步，要求我们在绩效管理方面，形式、方法、内容和操作上，要有突破 或进行新的尝试。笔者认为，绩效管理的灵魂就是激励，自主进行绩效管理是最有 效的激励( 将在下文中进一步论述) 。 6 ) 斯金纳强化理论 理论认为：在刺激和行为之间的关系中，为了达到某种目的，人会采取一定的 行为作用于环境，当行为的结果对他有利时，行为会反复出现，相反，行为将减弱 或消失。强化分正、负强化两种，就管理而言，对那些组织需要的行为应给予正强 化，即奖励，对那些与组织需要不相容的行为，就给予惩罚。为此，在进行绩效沟 通、诊断和结果运用时，必须及时给予正确的激励，正确性表现为促使员工和企业 共同发展、共同进步。 2 2 2 绩效管理的基本观点 1 ) 激励是绩效管理的核心和灵魂 马克思主义认为，生产力和生产关系、经济基础和上层建筑的矛盾，是贯穿整 个人类社会历史过程的基本矛盾，是人类社会历史发展的动力。在生产力与生产关 系的矛盾运动中，生产力决定生产关系。而生产力是由劳动者、劳动对象和以生产 工具为主的劳动资料三要素构成的。所以，作为社会的一个单元，在企业人财物诸 要素、产供销诸环节中，人是关键因素，处于核心位置。人的效用很大程度上取决 于激励，国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工，每天一般只需发挥2 0 3 0 的能力，用于工作就足以保住饭碗。但如果能充分调动其积极性，他们的潜力可发 挥到8 0 9 0 【1 5 11 以赫兹伯格等人为代表的现代管理行为学派也认为，要搞好一 个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行有效 的激励。本文此前提到，绩效管理的实质是“为达到预期的效果，企业应通过有效 的激励等管理，提高内部组织和员工的工作绩效”。所以说，激励是绩效管理的灵 魂，是绩效管理的核心。 9 华中科技大学硕士学位论文 2 ) 评估结果的运用是绩效管理的关键 从绩效管理的目的、用途出发，我们不难发现，人们开展绩效管理，往往出于 以下目的，或者将起到以下作用：对行为和结果进行评估，据此给付薪酬或福利、 颁发奖励、因“材”施教、人材选拔和任用。通俗地讲，就是“票子”、“帽子”和 培训机会等。而“票子”、“帽子”和培训机会等等，都是企业基于绩效评估基础上 的用于员工分配的资源。这些资源的分配，是否公平、公正、合理，是否有利于调 动员工积极性、主动性和创造性，是否有利于企业，最终决定了绩效管理的效果。 因此，绩效评估结果的运用是绩效管理的关键( 不作为本文的讨论重点) 。 3 ) 绩效评估是绩效管理的重要步骤 完整的绩效管理，通常从绩效计划开始，主要有绩效计划、绩效实施与管理、 绩效评估、绩效沟通与诊断、绩效评估结果运用等过程，此后，进入绩效管理的下 一个流程 2 1 - 2 3 1 。其中，绩效评估，是一个强大的管理工具，它能促使员工、部门以 及企业获得成功。当然，它的前提是正确地实施评估，而且评估的目的，就是为了 让每个参与者都取得成功【2 1 l 。为此，我们认为绩效评估是绩效管理的重要步骤 综上所述，激励是绩效管理的灵魂，评估结果的运用是绩效管理的关键，绩效 评估是绩效管理的重要步骤。而激励理论、结果运用和有关绩效评估的方法，相对 比较成熟，在管理中得到普遍的应用，它们应当成为绩效管理基本理论的组成部分。 2 3 绩效评估的基本方法 实施绩效评估通常有四大类1 3 种方法 2 2 - 2 6 。 2 3 1 行为导向型主观考评方法 1 ) 排序法也叫序列比较法 排序法是对相同职务员工进行评估的一种方法。在评估之前，首先要确定评估 的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工，在同一评估模块 中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排 1 0 华中科技大学硕士学位论文 名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的评估结果。总 数越小，绩效评估成绩越好。 2 ) 强制分布法 也叫强制比例法、硬性分布法。可以有效地避免由于评估人的个人因素而产生 的评估误差。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、 差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。比如，优秀 员工和不合格员工的比例均占2 0 ，其它6 0 属于普通员工。一般可分优秀、良好、 合格、基本称职、不称职五类。 3 ) 成对比较法 成对比较法也叫配对比较法、相对比较法、两两比较法。首先根据某考评要素， 将两位参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次 类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终 考评的排序结果。与排序法相比，成对比较法每次比较的员工不宜过多，五至十名 为宜。 4 ) 叙述法 也叫评语法。是指由评估人撰写一段评语来对被评估人进行评估的一种方法。 评语的内容包括被评估人的工作绩效、工作表现、优缺点和需努力的方向。叙述法 在1 9 9 0 年代中期之前，应用得比较广泛。该方法优点是灵活性强，但主观性也很 强，只适合于主要以沟通为目的场合，类似于对学生的行为和表现，进行描述、鉴 定和评语。 2 3 2 行为导向型客观考评方法 1 ) 等级评估法 也叫等级评定法、等级分配法、等级择一法等等。等级评估法是绩效评估中常 用的一种方法。根据工作分析，将被评估岗位的工作内容划分为相互独立的几个模 块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时， 1 1 华中科技大学硕士学位论文 将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，评估人根据被评估人 的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的评估成绩。 2 ) 关键事件法 关键事件法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工 作行为导致了成功，无效的工作导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关 键事件”。在记录和观察这些关键事件之后，在评定一个员工的工作行为时，可以 相对客观地利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。 3 ) 行为锚定法 也叫行为锚定等级评价法、行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等 级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合 在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行 为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化， 可以使考评的结果更有效，更公平。这里对其工作步骤，作进一步的详细描述： ( 1 ) 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的 描述。 ( 2 ) 建立绩效管理评价的等级，一般分为5 9 级，将关键事件归并为若干绩效 指标，并给出确切定义。 ( 3 ) 由h r 管理人员对关键事件归入最合适的绩效要素指标体系中。 ( 4 ) 将绩效指标中包含的重要事件从优到差、从高到低进行排列。 ( 5 ) 建立行为锚定法的考评体系。 它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加 准确。本文第5 章的案例采取了此方法。 4 ) 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。它是在 关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定法大体接近，只是在量表的结构上有 所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的 概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如： 1 2 华中科技大学硕士学位论文 从不( 1 分) ，偶尔( 2 分) ，有时( 3 分) ，经常( 4 分) ，总是( 5 分) 。即可以对不 同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予 工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。 5 ) 小组评估法 小组评估法是指由两名以上熟悉该员工工作的直线经理或者专业权威人士，组 成评估小组进行绩效评估的方法。小组评估法的优点是操作简单，省时省力，缺点 是容易使评估标准模糊，主观性强。为了提高小组评估的可靠性，在进行小组评估 之前，应该向员工公布评估的内容、依据和标准。在评估结束后，要向员工讲明评 估的结果。在使用小组评估法时，最好和员工个人评估结合进行。当小组评估和个 人评估结果差距较大时，为了防止评估偏差，评估小组成员应该首先了解员工的具 体工作表现和工作绩效，然后在做出评估决定。 2 3 3 结果导向型评价方法 i ) 目标管理法( 目标评定法或目标评估法) 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。 在开始工作之前，评估人和被评估人应该对需要完成的工作内容、时间期限、评估 的标准达成一致。在时间期限结束时，评估人根据被评估人的工作状况及原先制定 的评估标准来进行评估。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人 目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定 的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减 少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。本文第5 章的案例，也采 取了此方法。 2 ) 绩效标准法 绩效标准法是目标管理法的延伸。采用更直接的工作绩效衡量指标，通常适用于 非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、 质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。 3 ) 直接指标法 华中科技大学硕士学位论文 是目标管理法的进一步的延伸。直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、 可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直 接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理， 特别是一线人员的统计工作。适用范围为考核指标的量化程度高的岗位。 2 3 4 综合法 顾名思义，就是将各类绩效评估的方法进行综合运用，以提高绩效评估结果的 客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种评估方法来实施绩效评 估工作。本文第5 章盼案例所采取的方法，实际上就是运用的此类方法。 鉴于只是绩效评估方法中的一例工具，如被普通认可的k p i ( 关键绩效指标) 、 b s c ( 平衡记分卡) 等，以及流行于现时的3 6 0 度评估法【刎( 在后文的案例中将被 实际运用) 等等，这里不一一列举。 1 4 华中科技大学硕士学位论文 3 绩效管理常见问题与分析 3 1 绩效管理常见问题 参考相关资料【冽，以及东方智业咨询顾问康至军先生( 2 0 0 5 ) 在“栖息谷”【2 9 l 网站发起的“告诉你一个真实的绩效管理”的主题讨论，将日常管理中常见的尴尬 情形，摘要列举如下： 叼；就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去l ” “你的直线经理进行成绩评定的真实目的是：使你像古罗马奴隶一样工作；得 到有你签字的忏悔书，上载你对生产效率犯下的罪行；说明你的低工资物有所值。” “老板的策略，关键在于他要诱使你暴露自己的缺点，把你往死里整，让你拿 一辈子的低工资还无话可说。” “人力资源部就三个人，却要统计总部2 0 0 多人的考核成绩，平均每个人有 1 4 份表格，收发、统计、计算、排序，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的 一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了! ” “一个主管拉着我的手说，求你不要在让我们填表了。” “一个同事半正经对我说，你的工作是最轻松的，就是来收收表，我们俩换岗， 我会做得比你更好。” “跟一位经理沟通在考核表上加些内容，以便于操作，经理扔下一句话，这是 你们人力资源部的事，我们只是配合。” “在每个员工的一生中，最为可怕也最令人可耻的经历之一，就是年度成绩评 定。” “从理论上讲，绩效评估过程可以看作教练与员工之间积极的交流，双方 共同努力，可以达到最好的成绩。但现实中，这就像后院发现一只死松鼠，你知道 最好的办法，就是用棍子挑起来，扔到别家的屋顶上。接着，你的邻居并无恶意地 把它向后扔，就好像他有这样做的权力。最后，没有谁会高兴，最高兴的就是那只 死松鼠。” 华中科技大学硕士学位论文 以上情形，可以概括为以下几个问题： 第一，绩效管理不受欢迎。不管是对被评估的员工来说，还是对不得不做评估 的直线经理来说，绩效评估是失望、恐惧、焦虑，甚至愤怒的聚集点。很少有人会 对评估过程表示满意，不夸张地说，多数人都憎恨绩效评估不管是被评估的员 工，还是做评估的直线经理。 第二，绩效管理的目的和合理性受到极大质疑。将绩效评价与绩效管理等同起 来，甚至将绩效管理与扣钱等同起来，做了绩效管理后，员工不仅没有得到激励， 反而受到打击。 第三，绩效管理的操作很复杂。通常，人们不得不面对一大堆的考核指标，如 果不借助工具，几乎谁也解释不清，而且这些指标还年年都在变化，每到考核期末， 人们不得不填写大量的表格。因此，包括考核组织者、考核者和被考核者在内，无 人喝彩。 第四，绩效管理责任不清，结果可接受程度不高。人们通常认为绩效管理是人 力资源部门的事情，但同时又认为，谁来做绩效管理都会比人力资源部高明，因为 他们做出来的结果总是不为人们接受。 应该说，绩效管理的概念可以做到非常清晰，理论上并无太大的争议。而且， 人们一直在不断地对绩效管理进行着总结和研究。对于绩效管理的重要而相对困难 的绩效评估，专家、学者们给予了极大的关注，可供人们使用的方法越来越多。不 幸的是，在现实当中，不管是对被评估的员工来说，还是对不得不做评估的直线经 理来说，几乎没有人会对评估过程表示满意。不知道什么时候，我们都忘了绩效管 理的目的是什么，有时候想起来了，但是差劲的绩效评估引发的问题，总是比解决 的多。似乎人力资源部、直线经理们导致了失败。可事实上，换了谁做，结果都是 一场轰轰烈烈的填写表格的纸上游戏，在游戏中，人们牢骚满腹，可是又不能中止。 这些，给进行绩效评估的人们，带来了不愉快的经历。 3 2 绩效管理常见问题分析 那么，这些常见问题的原因何在呢? 可以从绩效评估的形式、内容、评估双方、 华中科技大学硕士学位论文 关键点、理念和实际操作等方面进行分析。 1 ) 绩效评估的形式不合适，内容南辕北辙 绩效评估的方式、方法上，存在的偏差和不足主要表现为：不分评估周期，使 用同样的评估指标；不分对象，对团队评估和对个人评估不分；不分实施范围，评 估者是由多人实施评估，还是由直线经理实施评估不分；在评估指标上，追求绝对 的量化，或者只有定性评估；以偏概全，或者是责备求全。 绩效评估内容方面，普遍存在的误区为：“绩效评估”成了“素质评估”、“能 力评估”或者纯粹的“行为表现评估”；评估内容与评估目的牛头不对马嘴。其中， 最大的问题在于，人们通常没有考虑，或者直接将“什么是绩效、什么是素质”，“什 么时候使用绩效评估、什么时候使用素质评估”这些必须区分清楚的问题，混为一 谈。 2 ) 实施主体角色错位 。 企业内多数人，甚至包括一些高层管理者，都认为绩效管理是h r 部门的事情， 由h r 部门来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的 工作全交给h r 部门，做得好与不好都是h r 部门的事情了。这实际是对绩效管理 中角色分配上的认识误区。诚然，h r 部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责 任，但不是所有的事情都由h r 部门来做。另外，评估人往往也把自己作为判官， 而不是教射冽，究其原因，直线经理们在实施此项管理时，是为了评估而评估，忘 记了评估是为了帮助下属完成计划和任务，是激励，是指导。 3 ) 重考核，轻沟通 现实当中，常常要等到结果出来之后，考评者才仅仅对考核周期内已经形成的 结果进行评估。上有政策，下有对策。当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效 反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是，在员工离开座位的时候，偷偷“溜” 进员工的办公室，将绩效考核表放在员工的桌上，然后，等员工不在办公室的时候， 再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表格拿回去，交给人力资源部；与此