（工商管理专业论文）海尔业务流程再造研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名_ 名雌 日期：望! ! 盏! ! 旦 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅：本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日 期：塑! 知蛆 山东大学硕士学位论文 中文摘要 家电企业组织结构如何适应当前条件下的全球化激烈竞争是全球家电企业尤 其是中国家电企业面临的一大难题。 为确立自己的竞争优势，世界家电企业纷纷进行组织机构的调整，其中以业 务流程再造进行组织结构创新的模式，是非常有效的模式。 本文采用价值链分析法，以海尔以市场链为纽带的业务流程再造为研究对象， 根据全球及中国家电业发展的特点，结合海尔组织结构创新的历程，阐述了中国 家电企业组织结构创新的成功模式，对正处于白热化竞争中的家电企业有较强的 借鉴意义。 海尔以海尔文化和o e c 管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和 资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造，把原来的组织结构由过去 的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成围 绕定单开始企业一切活动的业务流程。对员工来讲，由过去的对上级负责改为现 在的对市场负责。把外部市场压力转化为内部市场压力，给每个员工提供个性化 创新的空间，以满足消费者个性化的需求。 本文的主要内容分为四大部分： 第一部分是介绍组织结构创新的理论概述。包括企业组织结构创新的目标、 组织结构的类型和发展历程、组织结构创新的有效途径一一业务流程再造的概念 和内容。 第二部分是海尔业务流程再造的背景和理论基础。分析了海尔为何要进行业 务流程再造，以及海尔关于业务流程再造的相关概念和海尔业务流程再造的特征。 第三部分是海尔业务流程再造的过程。主要介绍海尔业务流程的重新设计， 海尔业务流程保障体系的建立，海尔业务流程的市场链整合。 第四部分是海尔业务流程再造的效果和指导意义。介绍了海尔业务流程再造 以来取得的市场效果以及对其它企业的指导意义。 关键词：组织结构，流程再造，市场链，负债经营，s s t 出奎杰兰耍主兰堡婆塞 a b s t r a c t o n e b i gc h a l l e n g ef a c i n g t h eh o m e a p p l i a n c e m a n u f a c t u r e r si nt h ew o r l d ， e s p e c i a l l yt h em a n u f a c t u r e r si nc h i n a , i sh o w t oa d a p tt h e m s e l v e st ot h ec u r r e n tf i e r c e c o m p e t i t i o nb r o u g h tb yg l o b a l i z a t i o n t oe s t a b l i s ht h e i ro w u c o m p e t i t i v ee d g e s ，m a n yh o m e 印p l i a n c ee n t e r p r i s e si nt h e w o r l ds t a r t a d j u s t i n go r g a n i z a t i o n s ，a m o n g w h i c h ，t h e i n n o v a t i v em o d e o f o r g a n i z a t i o n a lr e s t r u c t u r i n gt h r o u g hb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r 主n g ( b p r ) p r o v e sv e r y e f f e c t i v e w i t hv a l u ec h a i na n a l y s i sm e t h o d a n dh a i e rm a r k e tc h a i n - f o c u s e db p r a st h e r e s e a r c ho b j e c t ，t h i sa r t i c l ee x p o u n d st h es u c c e s s f u lm o d eo fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e i n n o v a t i o nb yc h i n e s eh o m e a p p l i a n c ee n t e r p r i s e sb a s e d o nt h ed e v e l o p m e n tf e a t u r e so f g l o b a la n d c h i n e s eh o m e a p p l i a n c e si n d u s t r y ，a n d t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei n n o v a t i o n e x p e r i e n c eo f h a l e r b a s e do nh a i e r sc u l t u r ea n do e c m a n a g e m e n tm o d e h a l e rf o c u s e so nt h ew o i n f o r m a t i o nf l o wt od r i v et h eo p e r a t i o no fl o g i s t i ca n dc a p i t a lf l o w , i m p l e m e n t sb p r w i t h “t r i p l ez e r o ”a st h eo b j e c t i v e 。c o n v e r t st h eo r i g i n a la d m i n i s t r a t i v ep y r a m i d t y p e o r g a n i z a t i o ni n t ot h ef l a tt y p eo r g a n i z a t i o n t l l i sw i l lt r a n s f o r l t lt h ea d m i n i s t r a t i o ni n t o f l o w p r o c e s s c r e a t i n ga b u s i n e s sf l o w p r o c e s sf o c u s i n go n t h ep o t h ee m p l o y e e sw i l l b er e s p o n s i b l e t ot h em a r k e tr a t h e rt h a nt h e i rs u p e r i o r si nt h e p a s t b yt r a n s f o r m i n gt h e e x t e r n a lm a r k e tp r e s s u r ei n t oi n t e m a lm a r k e t p r e s s u r e i t w i l l p r o v i d e i n n o v a t i v e o p p o r t u n i t i e s f o re a c he m p l o y e es ot h a tt h e s p e c i f i cn e e do fc o n s u m e r sc o u l db e s a t i s f i e d t h ea r t i c l ec o n s i s t so ff o u r p a r t s ： p a r t1s u m m a r i z e st h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei n n o v a t i o nt h e 0 啦i n c l u d i n gt h e o b j e c t i v eo f o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei n n o v a t i o n ，d i f f e r e n tt y p e so f o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ， t h e i r d e v e l o p m e n th i s t o r y a n d e f f e c t i v er o u t e so f o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e i n n o v a t i o n 一c o n c e p t a n dc o n t e n to f b p r p a r t2i n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n da n dt h e o r e t i c a lf o u n d a t i o no ft h eb p ri nh a i e r t h i sp a r te x p l a i n sw h yh a l e rc o n d u c t sb p & r e l e v a n tc o n c e p t sa n df e a t u r e so fb p ri n h a l e r p a r t3e x p l a i n st h ew h o l ep r o c e d u r eo fb p ri nh a l e r i te x p o u n d st h er e d e s i g no f b p r ，t h ee s t a b l i s h m e n to f b p r sg u a r a n t e es y s t e ma n dm a r k e tc h a i ni n t e g r a t i o no f b p ri nh a l e r p a r t4i n t r o d u c e st h ee f f i c a c ya n dr e f e r e n c e s i g n i f i c a n c eo fb p ro fh a i e r i t e x p l a i n st h em a r k e tr e s u l tb r o u g h tb yb p r a n di t sr e f e r e n c es i g n i f i c a n c ef o ro t h e r e n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ( b p r ) ， i n d e b t e do p e r a t i o n ，s s t 4 一引言 ( 一) 企业组织结构创新概述 l 、组织结构创新是客户经济时代企业的必然选择 随着全球客户经济时代的到来以及信息技术对组织结构的影响，一场新的组 织结构调整浪潮正在全球悄然涌现。 日本索尼公司正在对其全球管理结构进行彻底的改革，整合旗下的电子、娱 乐和游戏部门，强调地区特色，成立地区总部。松下电器自从2 0 0 1 年以来一直 在进行事业构造改革和新成长战略的构筑，并称之为“破坏与创造”，今年已经 到了“创造”的阶段。伴随中国松下的独资运动，中国松下也正在进行大规模的 组织结构改造。早期效仿日本企业实行事业部制的海尔，提前五年时间对自己的 事业部制进行了以流程再造为创新主题的大规模组织结构改造，并已取得显著的 成效。 2 、客户经济时代企业组织结构创新的特征 这股组织结构变革的特征，是从看待客户的角度看待所有交易环节上的所有 问题，尽最大可能提高反应速度。正如迈克尔哈默所说的客户经济时代的企业 必须成为容易做生意的企业，企业要从客户的角度来看待交易环节上的所有问题， 简单地讲就是要简化一切浪费客户金钱的手续，消除一切消耗客户精力的多余环 节。 3 、现代经济条件下企业组织结构创新的目标 。 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市 场环境的变化。目前企业的市场结构实际上是卖方市场下产生的组织结构，它考 虑的更多的是企业自己而不是市场。其实，买方市场早已到来，但是组织结构变 革的滞后导致组织结构一直没有根本的改变。 新组织结构变革的目标是从客户和市场的需求角度来重新界定企业的组织形 态，而不是以产品为中心来构建组织，从提供产品或服务到提供整体解决方案的 演变，实际是这种组织变革的方向。 流程再造是实现组织结构创新目标的有效途径，它是从流程入手的组织创新 活动。它开始于企业的流程分析和重新设计，同时也涉及到组织的结构和运行机 制的变革。 ( 二) 企业组织结构的类型 l 、纵向一体化结构 纵向一体化结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个 人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行， 没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结 果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员 大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，显然传统的职 能型结构己不能适应新经济条件下企业发展的要求。 如图所示： 易于控制强化管 理和解决混乱的 局面，但规模一大 就暴露出其弊端。 图1 1 纵向一体化结构示意图 2 、矩阵型结构 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品( 项目) 划 分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一 种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上， 例如组成一个专门的产品( 项目) 小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、 试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有 关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的， 需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委 任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适 用于横向协作和攻关项目。 如下图所示： 6 山东大学硕士学位论文 f 、：一， i i _ 糖阵缮构j 鬻。 以项目小组为主 易于攻关， 但与职能矛盾太 大 图1 2 矩阵结构示意图 3 、流程型结构 流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被 各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接 的“顾客”( 是指内部顾客和外部顾客) ，为顾客提供最直接的服务，流程的行为 是“直接做”而不是等待向上级请示后再做。流程型结构主要解决提高企业经营 效率和响应市场速度，使企业获得倍逮发展。依据业务流程再造理论的思想确立 新流程观念，即它是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。 ( 三) 企业组织结构创新的有效途径：业务流程再造 1 、业务流程再造是新经济条件下企业增强竞争力的需要 在全球经济一体化的今天，企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面 前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务来满足不同客户的需求 是企业所面临的难题。企业必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自 己的组织结构，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的 难题，希望通过企业流程再造来创新自己的组织结构，增强企业竞争力。 2 、传统管理模式的弊端 企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而言，企业的外部环境 毽素存在于组织之外，是影响企业经营活动及其发展的各神客观因素的总和。企 业的内部环境存在于企业的内部。企业内外部环境的交化是不可回避的，企业只 有适应这种环境的变化，才能生存和发展。最理想的企业目标是使企业的生产、 流程、内部结构适应企业环境的变化。 现行的管理模式( 如：全面质量管理( t 硎) 、目标管理( ( m b o ) 、准时制( j i t ) 等) 来源于1 8 世纪的亚当史密斯的劳动分工理论和1 9 世纪的弗雷德里克泰勒 山东大学硕士学位论文 的。制度化管理理论”。福特公司的亨利福特应用这两种理论，组织大批量的汽车 生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。 进入1 9 8 0 年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现 代企业的内外部环境。经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。 3 、企业业务流程再造的概念 麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默( h a m m e r ) 于1 9 9 0 年用r e e n g i n e e r i n g 表达对企业的全面改造：企业流程再造为“对企业的业务流程作根本性的重新思考 和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。” 企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制 度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势， 进行创造性思维。 彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改 造，抛弃现有的业务流程和组织结构。 显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步如大幅度降低成本、缩减时 间、提高质量。 业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组 织的运行效率，是企业的生命线。 因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对 企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更 为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。 4 、企业业务流程再造的内容 ( i ) 对原有业务流程进行重新设计 原有业务流程的调整 业务流程再造，首先要根据内外部环境的变化对原有的业务流程进行重新设 计和调整，其中包括事项的整合，事项的分散，事项的废除以及事项间关系的突 破。事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单 化；事项的分散，与事项的合并相反，是将某一专业职能分散到相关专业中去， 取消原有的专业活动；事项的删除，是指对于不创造价值，或者投入产出比偏小 4 选自t 9 9 3 年，哈默( h a m m e r ) 和c s c 顾问公司的杰姆期钱皮( j 锄e s c h a 坤y ) 联名 h 版的 。 8 山东大学硕士学位论文 的事项应尽可能精简，事项间关系的调整，是利用并行工程将串行的事项关系转 变为并行的事项。通过上述四种具体办法，可以提高流程的运作效率。 流程本身的调整，就是要整合、分散、废除原来不合理的部门和相关制度， 实现职能的集中和统一、职能的合并、职能的转换及部分职能的社会化，它是一 项非常基础性的工作，是组织创新的起点。 原有业务流程的延伸 传统组织结构中，流程被人为地割裂。一般只包括了内部利益相关者，如开 发、质量、生产、销售等，而与外部利益相关者之间的联结被忽视，如与供货商、 与销售商、与顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成部分。流程再造就 是要打破原有的组织框架，使企业的流程延伸到供货商、销售商和顾客那里。企 业可以从利益相关者那里得到有用的信息，如市场需求和材料供给等等，从而形 成利益统一体。 实现业务流程的信息化 信息技术为流程再造提供了强有力的手段，啥默认为“信息技术是业务流程 再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦。”圆信息技术 与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。 综观国内外企业所实旄的流程再造，无不是建立在信息化的基础之上。 ( 2 ) 企业之间的业务流程再造 这是指发生在两个企业之间的业务流程再造，一般多为与供货商和合作厂商 之闻的业务流程再造。通过企业之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就 会像一个公司一样运转，缩短生产周期、销售周期和定货周期，降低非生产性成 本，简化工作流程，实现对整个流程的有效管理。 ( 3 ) 业务流程体系的建立 企业业务流程包括核心流程和支持流程。 在每个核心流程和支持流程内部按层次或按阶段还可以继续划分出子流程。 运用价值链分析法，每个流程的子流程还可以划分为核心流程和支持流程。这样 就构成了一个流程体系。即使是进行局部的流程再造，其再造的对象也可能是一 个流程体系。在流摇再造的过程中，只有构建漉程体系，才能够明确各流程之间 的关系，找到流程再造乃至组织创新的切入点。 。选臼1 9 9 1 年，喻孰( h s m m e r ) 和c s c 顾阿公葡魄杰姆斯钱戊( 妇m e u c h a m p y 联名出版的“企业流程再 造t 商管理革龠宣苦 。 9 二海尔业务流程再造的背景 ( 一) 海尔集团简介 海尔集团创立于1 9 8 4 年，1 8 年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美 誉的大型国际化企业集团。产品从1 9 8 4 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色 家电、米色家电在内的8 6 大门类1 3 0 0 0 多个规格的产品群，并出口到世界1 6 0 多 个国家和地区。2 0 0 2 年，实现全球营业额7 1 1 亿元，实现海外营业额1 0 亿美元。 2 0 0 2 年，海尔跃居中国电子信息百强之首和中国最有价值品牌。 海尔集团坚持全面实施国际化战略，己建立起一个具有国际竞争力的全球设 计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心1 8 个，工业园1 0 个，海外 工厂1 3 个。营销网点5 8 8 0 0 个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四 大主导产品的市场份额均达到3 0 左右：在海外市场，海尔产品已进入欧洲1 5 家 大连锁店的1 2 家、美国1 0 家大连锁店的9 家。在美国、欧洲初步实现了设计、 生产、销售“三位体”的本土化目标。海外十三个工厂全线运营。 随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竟合 关系发展，2 0 0 2 年1 月8 日和2 月2 0 日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立 竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。 2 0 0 2 年3 月4 日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座 标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新 的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。 海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构e u r o m o n i t o r 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱 在全球冰箱品牌市场占有率摊序中跃居第一。2 0 0 3 年1 月，英国金融时报发 布了2 0 0 2 年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1 9 9 9 年1 2 月7 日，英国金融时报评出“全球3 0 位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣 居第2 6 位。2 0 0 3 年8 月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影 响力的2 5 名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的2 5 名商界领袖”中，海 尔集团首席执行宫张瑞敏撵在第1 9 位， 为应对网络经济和加入w t o 的挑战。海尔从1 9 9 8 年开始实施以市场链为纽带 的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户 i o 山东大学硕士学位论文 零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔 在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等 都已在全球范围内开始社会化运做。2 0 0 2 年海尔创造新的资源，在家居、通讯、 软件、金融等领域大展身手。2 0 0 3 年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着 海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。 海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评 价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士 洛桑国际管理学院等世界著名学府的m b a 案例库，成为全球商学院的通用教材。 海尔的发展主题是创新、速度、s b u ，三万名海尔人正在努力成为人人自主经 营的s b u 。 海尔的目标是进入世界5 0 0 强，成为世界名牌。 ( 二) 海尔的管理创新一一业务流程再造 回顾海尔1 8 年的发展，在管理创新上经历了从t q m ( 1 9 8 4 一1 9 9 1 ) 到o e c 管 理( 即日清日高、日事日毕管理法) 、“吃休克鱼”方式的企业重组( 1 9 9 2 1 9 9 8 ) 到现在以“市场链”为纽带的业务流程再造( 1 9 9 8 年开始) 等三个阶段，其中第 三阶段的管理创新，实质是寻求业务流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突 破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 特别是自1 9 9 8 年1 0 月份海尔开始实旋的国际化战略，在全集团范围内对原来 的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程 进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化海尔的效率和效 益，大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果，1 9 9 9 年销售收 入e l l 9 9 8 年增加1 0 0 个亿，2 0 0 2 年突破7 0 0 个亿，在经营规模比较大的条件下，实 现了倍速发展。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直 线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的 整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破 碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而 每一位员工同样面对着市场和顾客：每一流程具有高度的决策自主权；每一个业 务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标 取得了显著的改善。 山东大学硕士学位论文 ( 三) 海尔业务流程再造的背景 l 、海尔业务流程再造是新经济条件下企业满足个性化市场需求的需要 以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个企业经营国 际化、全球经济一体化的新经济时代。在这种形势下，企业必须具有满足用户个 性化需求的能力，这就要求企业组织结构必须适应个性化的市场要求。 因此要求企业从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提 升业务流程适应市场的速度，在流程上与国际接轨。 2 、海尔业务流程再造是为了实现“国际化的海尔”的企业发展战略 为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世 界做企业的“本土化”，比如在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制 订标准：在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不 行，后来了解到，巴基斯坦的一个家庭要有2 0 口人到4 0 口人，买了冰箱，平均 每天开门的次数是8 0 到1 0 0 次，根据当地的实际情况，海尔解决了制冷问题，同 样也就拿下了当地市场，海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土 化的名牌。 海尔集团自1 9 8 4 年创业开始在相继成功地实现了名牌战略( 1 9 8 4 一1 9 9 1 ) 、 多元化战略( 1 9 9 2 - - 1 9 9 8 ) 之后，在1 9 9 9 年适时地提出了国际化经营战略，其目 标是海尔成为一个国际化的海尔。 1 9 9 9 年著名的瑞士达沃斯国际经济年会上，中外企业家在国际化企业标准方 面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准：即企业组织结构必须适应市场 的变化；造就一个全球化的品牌；要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标 准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1 9 9 9 年提出企业必须完成 三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变；二是由主要经营国内市场 向国外市场转变( 提出了3 个1 3 战略，即1 3 国内生产国内销售，1 3 国内生产 国外销售，1 3 国外生产国外销售) ；三是从制造业向服务业转变。其中，组织结 构的转变( 业务流程再造) 是实现“国际化的海尔”的战略的基础。 3 、海尔业务流程再造是为了提高企业员工的素质 海尔目前与世界5 0 0 强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、 品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保 持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。 所以海尔集团认为：海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的素 2 山东大学硕士学位论文 质。海尔业务流程再造就是为了提高企业员工的素质。 4 、海尔业务流程再造是为了解决企业内部的“压力传导机制” 企业对内外有两个方面：企业对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的 最大发挥，对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。把顾客满意、真诚到永远的 责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机 制上寻找动力源。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时 满足顾客的个性化要求，谋求倍速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就 是把这种外部市场压力传递给每一个员工，最大限度地把每一个员工的创新力发 挥出来，追求顾客满意度最大化。而通过业务流程再造，建立市场链的价值体系， 则可以解决员工的工作责任心和创新的动力问题，由被动执行任务的工作责任心 转变为主动的创造型责任心。 从1 9 9 8 年开始的五年时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要 让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如 果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔 集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润荐上不来，请离 开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。 5 、海尔业务流程再造是为了预防“大企业病” “大企业病”是国内外大型企业普遍面临的难题。它是由于分工和专业化带 来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病。发生 “大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今 市场的变化和个性化的消费需求。 许多大企业不同程度地患上了“大企业病”，在中国就有所谓的“2 0 0 亿现象” o 海尔在1 9 9 8 年销售收入已达到1 6 8 亿元，按照海尔过去的发展速度，很快就接近 2 0 0 亿，所以为了克服和回避海尔患上“大企业病”。同时整合新经济带来的电子 商务的优势，按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新，在企业的进 一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下提出了在整个集团范围内的业务 流程再造。 。“2 0 0 亿现象，用米比喻许多火企业发艘到一定规模后就原地踏步或青反而逐步走向衰退，很难再往前发 展。 1 3 三海尔业务流程再造的理论基础 ( 一) 海尔业务流程再造的几个概念 1 、“市场链” “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的 宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的 单纯行政机制( 即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调 度和上级命令协调：下级只服从上级，只对上级负责) 转变成平等的买卖关系、 服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单， 形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链 就是“市场链”。 2 、企业源头论 海尔“企业源头论”认为：员工是企业的源头，源头的活力是企业活力之源。 过去在计划经济下有一种观念叫”大河有水小河满”。这种观念在市场经济下却 助长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不 竭，所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。海尔集团结合海尔的实际情 况将这种观念进行了创新，海尔认为企业还是大河，员工不是小河了，而是大河 的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。如果员工对企业有忠诚度和责 任心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力： 小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回 报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使 员工喷涌有新的动力。因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要 把他们的积极性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。 3 、s s t s s t 是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成，其中跳闸是指在定单履 行的过程当中出现问题对，由利益相关的第三方制约并解决闯题。 过去人们都这样认为，只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发 工资，而依据海尔的源头论，认为员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被 市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不旦拿不到报酬，而且还要 被用户索赔，无论是岗位也好，流程也好，如果即没有达到索酬，也没有被用户 1 4 山东大学硕士学位论文 索赔，那么有利益相关的第三方就出来闸出并解决问题，这就是跳闸，即形成这 样一种观念，每一个人都有一个市场，都一个人都与市场零距离，每一个人的收 入都由市场来支付。在这种经营观念下，能使每一位员工成为独立经营的主体， 形象的讲，就是“人人都是老板”。 4 、负债经营 管理的目标是让每个人的长处和知识得到发挥。那么如何更进一步地使每个 人的长处和知识都得到发挥呢? 海尔就此提出了负债经营的理论，认为每一个人 的工作都要或多或少地占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内的所有 资源提供给你作为你的负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求 达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了 企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的观念。 如下图所示： 图3 1 海尔负债经营理论示意图 山东大学硕士学位论文 ( 二) 海尔业务流程再造 l 、海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造 海尔以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”主要是指以海尔文化和计算 机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行。实施三个 “零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和s s t 的强度，以市场 链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构 筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 2 、海尔业务流程再造的主要特征 ( 1 ) 以“定单流”为中心 国内外商流从外部客户获得定单开始，以完成客户定单为目标，根据业务流 程顺序分解成一系列内部流程“定单”，通过内部“定单”的履行达到完成终端客 户的定单目标，流程之间以“定单”为凭据，形成市场契约关系。 ( 2 ) 以流程再造为核心 流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能 型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组 织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔 性。 ( 3 ) 以s s t 为手段 再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市 场链”，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段， 形成岗位之间的“市场链”。 ( 4 ) 以企业文化和计算机信息系统为基础 计算机信息系统贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“定单”履行以 计算机信息系统为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和 条件下迅速完成“定单”的各项内容。 ( 5 ) 以追求顾客满意度最大化为目标 通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位， 使每一个流程都有自己的直接“顾客”。每一个流程都与“市场”零距离，每个人 都能感受到市场的压力。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不 是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。 1 6 ( 6 ) 价值分配市场化 再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的 “顾客”来支付。 3 、海尔市场链同步流程图 - ， 。全球。 供应i 躁匹执行定单笺娆日g保证戗折定单粪施的 基础支持虢程开发支持流理 l 、 全、 球1 j 用 ! 户 ： 资 ，； 源， 7 四海尔业务流程的重新设计 ( 一) 调整组织结构，建立核心流程和支持流程 i 、组织结构调整前的事业部制结构 组织结构调整以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设六个产品 本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、 规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。 同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心， 它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关 系：产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组 织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分 厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构。 如图4 1 所示。 2 、海尔集团流程型组织结构的建立 1 9 9 9 年，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原 来分属于每个事业部的销售、采购、财务业务全部分离出来，整合成独立经营的 商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一 采购、统一结算。 第二步把集团原来的职能管理资源迸行整合，如人力资源开发、技术质量管 理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独 立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心 流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。 第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计s s t ( 索酬、 索赔、跳闸 标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的 职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转交成水平业务流程，形成 首尾相接和完整连贯的新的业务流程。 如图4 2 所示： 山东大学硕士学位论文 注：该图为事业本部制结构图。上面是八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是 传统的行政关系，产品本部和事业部是行政隶属关系，产品事业部是独立核算单位，它和 下属职能处室是行政隶属关系。 集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心 班组是质量中心。该圈事业本部以下结构仅以空调电子本部为例展开，其它雷同，在此省 略。 图4 1 流程再造前的组织机构图 9 出奎盔兰至主主堡笙塞 一 = 一_ _ _ _ - _ _ - _ _ - _ _ _ _ - _ _ _ - _ _ 一 一 图4 2 流程再造后的组织机构图 3 、海尔业务流程的核心流程和支持流程 海尔集团对原来的事业本部制的组织机构进行了战略性调整：把原来各事业 部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、 资金流推进本部，实行全集团统营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资 源进行整合，形成创新定单支持流程3 r ( r d 研发、h r 一人力资源开发、c r 一客 户管理) ，和保证定单实施完成的基础支持流程3 t ( t c 雌面预算、t p f 一全面设 备管理、t q m 全面质量管理) ，3 r 和3 t 支持流程是以集团的职能中心为主体，注 册成立独立经营的服务公司。 整合后集团同步的业务流程中全球的商流( 商流本部、海外推进本部) 搭建 2 0 山东大学硕士学位论文 全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3 r 开发支持流程的 支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求， 创造新的定单：产品事业部在3 t 基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本 部创造的定单执行实旌；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络， 实现j i t 定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完 整的物流、商流等核心流程体系和3 r 和3 t 等支持流程体系，商流、海外推从全 球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部， 物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物 流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品 本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结 构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。 这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工，使每一位员工 把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客 满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、 流动资金零占用。 下面用图表( 图4 3 4 5 ) 的形式来说明海尔三个零的目标。 图4 3 海尔集团质量零缺陷过程方法模型图 山东大学硕士学位论文 图4 4 海尔集团服务零距离过程方法模型图 图4 5 海尔零营运资本过程方法模型图 山东大学硕士学位论文 ( 二) 调整部门及岗位职能，建立流程内部的子流程 l 、核心流程内部子流程的建立 以商流为例进行说明： 商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地 工贸公司设产品线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资