（工商管理专业论文）Z公司核心员工培训系统研究.pdf

i 摘摘 要要 随着人力资本在现代企业竞争中的巨大作用越来越令人瞩目，企业之间的竞争 归根到底是人才的竞争，尤其是高素质核心人才的竞争。保留核心员工并延长核心 员工的生命周期，不断提升企业的核心竞争力，适应内外环境的变化，以至最终实 现战略目标，离不开对员工尤其是核心员工的不断培训。从而，随着电信市场竞争 日趋激烈，z 公司必须加强对高素质核心员工队伍的建设，才能提高自身的创新能 力，并在激烈的竞争中取胜。因此，对 z 公司核心员工的培训和开发进行研究具有 十分重要的现实意义和战略意义。 首先，本文从提升企业核心竞争力、建设学习型组织和实现企业战略目标三个 角度阐述了对 z 公司核心员工进行培训的必要性。并且，从 z 公司的实际情况和长 远发展出发，归纳了当前公司核心员工培训存在的问题，探讨了核心员工培训的紧 迫性。 其次，在问卷调查和访谈的基础上，本文从培训方式、时间、内容、师资、方 法等要素上进行了统计描述，分析了 z 公司核心员工的培训需求。 然后，在核心员工培训需求分析的基础上，本文分析了公司核心员工培训课程 设置的特点，并且提出了该公司管理类核心员工的培训课程体系和培训评估体系。 最后，针对公司原有培训体系存在的问题，提出了相关的培训对策与建议：营 造核心员工主动学习的氛围；健全核心员工培训管理机制；建立一支高素质的培训 教师队伍；建立科学的培训评估制度。 关键词：关键词：核心员工 培训需求 培训 ii abstract with the development of the economy, human capital is playing a more significant role in modern business competition. the competition between corporations is now based on people especially key employees with competency in the final analysis. as a result, to continuously train the employees especially key employees has become essential to retain key employees and extend their life cycle, to enhance the corporations distinctive competence, to adapt the organization to the rapid change of the interior and exterior environment, and to finally achieve its strategic objects. accordingly, it is necessary for z company to enhance the team construction of high-quality key employees in order to develop its innovative ability and to succeed in the drastic competition of telecom market, which is the standpoint of this paper. firstly, this paper explains the necessity to train the key employees of z company from three points of view including enhancing the distinctive competence, converting the corporation into study organization and achieving its strategic objects. additionally, this paper concludes the problems with its present training to the key employees and discusses the urgency of stuff training of z company based on its present situation and future development. secondly, based on questionnaire investigation and interview, this paper statistically describes the training need of key employees of z company with respect to factors including method, time, content, instructor and so on. on the basis of the need analysis, this paper analyzes the features of the course setting as well as proposes the training course system and evaluating system referring to the key employees at the management level. lastly, this paper proposes three suggestions with regard to the problems of the present training system, which goes as follows: creating the active learning atmosphere for iii the key employees, enhancing the management of key-employee training, developing a team of high-quality instructors, and establishing an effective evaluating system. keywords: key employee training need training 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪论绪论 1.1 研究的必要性研究的必要性 现代人力资本理论认为，人力资本是促进现代经济增长的第一位因素。现阶段 任何企业要想在市场竞争中获胜，必须把管理的重点从对物的管理转向对人的管 理。随着知识经济的到来和全球经济一体化的发展，资金、厂房、设备等资本相对 于人力资本更容易得到解决。人力资本在现代企业竞争中的巨大作用越来越令人瞩 目，可以说现代企业的竞争其实质就是员工的竞争，人力资本已成为知识型企业最 重要的生产要素，谁拥有员工谁就拥有未来。而那些拥有职业化技能，掌握企业核 心业务，控制企业关键资源，对支撑企业发展不可或缺的核心员工更是支持企业获 取持续竞争优势、获得长期成功的重要条件。 相应的，培训作为企业人力资源管理的主要内容之一，已经不再是一种可有可 无的选择，已经成为了企业与员工共赢的有力平台。培训是企业为了提高劳动生产 率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一 种投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动 服务的过程。从以下三个角度来审视核心员工培训对于 z 公司发展的重要意义。 1.1.1 提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力 企业对核心员工培训的期望在于：获得竞争优势，发展企业的核心竞争力。 1990 年，美国著名管理学家 c.k.prahalad 与 garry hamel 在哈佛商业评论 第一期发表了“与竞争者合作然后胜利”一文，首次提出并使用核心竞争力这 一概念，指出公司产品的质量和性能的竞争力决定了公司短期的竞争力，而公司长 期竞争力是造就和增加公司的核心竞争力孕育新一带产品的独特技巧。自核心 竞争力概念提出以后，核心竞争力就备受关注，并形成了不同的流派。不同学派基 于不同的角度探讨提高企业核心竞争力的对策，认为企业核心竞争力可源自技术、 生产制造、市场营销、组织管理等方面。基于知识观的核心竞争力学派将核心竞争 2 力定义为，企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，包括技巧、知识、技 术系统、价值观系统四个维度，其构成了企业的竞争优势，这种优势随时间的累积 而不易为其他企业所模仿。可以说，核心竞争力的本质就是知识。作为人力资源管 理活动之一的人员培训，从根本上说，是企业通过各种有效的学习方式，使知识的 载体员工获取或者更新知识。由此，对核心员工进行科学有效的培训，是提升 z 公司核心竞争力的重要途径之一。 在知识经济时代，对 z 公司来说核心竞争力是指技术创新能力，包括研究开发 能力（研发能力） 、生产制造能力（生产能力）和市场营销能力（营销能力） 。企业 核心竞争力的提升离不开核心员工培训，其相互关系见图 1-1。 图 1-1 核心员工培训与提升企业核心竞争力的关系 核心员工培训是 z 公司着手进行的以促进公司核心员工学习的一套方案， 是企 业按照一定系统目标，有计划、系统地对员工进行知识和技能等方面的更新、补充 的过程。从上图可以看出，核心员工培训对于企业核心竞争力的提升起着至关重要 的作用。世界的一切都在变，由于这种变具有“快速” 、 “跳轨” 、 “复杂”的显著特 点，许多公司不知如何面对这样的“变” ，更不知在这样“变”化的环境中如何对 企 业 内 外 环 境 企 业 核 心 竞 争 力 研发 能力 生产 能力 营销 能力 现有 知识 核心 员工 培训 知 识 获 取 与 更 新 3 策、如何生存。尤其是电信行业，随着企业内外环境的剧烈变化，核心竞争力也应 随之调整和提升。激烈的竞争和迅速淘汰的知识技术，要求 z 公司通过不断的知识 获取与更新来提高自身的研发能力、生产能力以及营销能力，这些正是体现企业核 心竞争力的主要因素。而通过对作为知识载体的研发人员、生产人员、营销人员以 及管理人员进行科学有效的系统培训能够使其获取或更新知识，激发员工的创新能 力，从而提升企业的核心竞争力。培训能够提高工作质量，增加员工的自主性，增 强企业凝聚力以及增加内外顾客满意度。因而，核心员工培训是提升企业核心竞争 力不可或缺的手段。 1.1.2 建设学习型组织建设学习型组织 美国财富杂志指出： “未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。 学习型组织是 90 年代以来，在管理理论和时间中发展起来的一种全新的、被 认为是新世纪管理新模式的理念，是 21 世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。 这一理论的最初构想来源于佛瑞思特在 1965 年写的论文企业的新设计 ，在这 篇文章中，他运用系统动力学的基本原理，非常具体地构想了未来企业的一些基本 特征。佛瑞思特的学生，彼得圣吉（p.m.senge）提出了这一创新的管理理念， 并出版了被称为管理学经典之作的第五项修炼学习型组织的艺术与实务 ， 掀起了组织和创建学习型组织的热潮。美国 at其二，使员工的全面服务意识加深，形象本身就代表了企 业对客户的尊重和自尊;第三，清晰界定本企业在行业中与其他企业的不同，差异带 来竞争优势，带来更多效益。因此形象培训就是培训市场竞争力。 心理培训是基于企业员工的心理素质需要提升、企业管理者与员工间的人性化 沟通需要更多的关注，因此有必要在人力资源管理中引入心理学方法，心理培训首 当其冲。心理培训的主要职责是协助全员职工设立管理的工作日标;负责全员职工之 间人际关系障碍的突破，提高全员职工协同作用的层次;负责全员职工的心理素质以 39 及创新能力的提高，负责建立能够持续发展的企业文化等。心理培训是集培训 (training)、启导(coaching)、辅导(counseling)三种功能于一体，能够实现企业管理者 与员工间的最佳沟通，将人力资源最大限度地发掘和转化为现实生产力的有效工具。 4.2.2 核心员工培训课程的设置核心员工培训课程的设置 培训课程的选题、难易、繁简均可极大地影响培训的成效。要设计出合理而适 宜的课程，应做好以下事项： （1）课程的特性要求 完整性：课程的内容、进度和程序要配合培训目标，使其具有完全性和统一 性。 动力性：课程不仅是变动的生活经验和活动，而且是动态的经验，不是静态 的知识；是参与的活动，而非强迫替代的学习。 联系性：课程的联系性包括纵向的联系性和横向的联系性，前者指相同学科 的衔接，后者指不同学科间的配合。 平衡性：良好的课程必须注意不可偏重某一领域。 （2）课程发展的程序 课程发展的程序大致可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评鉴四个部 分，它们之间的次序是先有决策，再根据决策进行设计，研究讨论后再改进，最后 以合适的标准评鉴课程的效果。 （3）课程涵盖的范围 范围不宜过大或过小，过大易造成课程间重叠现象及不易把握重点，过小则无 法了解培训的整体内容。 （4）课程流程的排定 课程的排定须注意相关课程间的先后次序，以循序渐进的方式，由浅入深的原 则，让学员有系统地了解全盘的培训内容。 表 4-1 是 z 公司管理类核心员工的培训课程。培训课程是通过问卷调查核心员 工对培训课程的需求得到的。在问卷中，我们根据 z 公司提供的素质模型列出了若 干门建议课程，并对每一课程设置了四个选择维度：不需要、不确定、比较需要、 40 很需要。在统计分析时，我们将“不需要” 、 “不确定”这两个维度归为一类，视为 这门课程不需要培训，而将“比较需要”以及“很需要”视为核心员工需要这一门 课程的培训。通过使用 spss 统计软件和 excel 数据表统计，但凡一门课程超过 60%的核心员工认为此课程需要培训，则将其保留，纳入课程体系之中。 表 4-1 管理类核心员工培训课程 需求素质 选修课程 岗级 必修课程 管理决策 公司战略 领导艺术 财务规划 三岗 四岗 企业创新 目标管理 策略规划 演讲技巧 问题分析与决策 经营创新 信息管理 财务基础 冲突管理 五岗 六岗 组织协调 有效沟通 内部讲师技巧 团队建设 问题分析与解决 执行与监控 分析能力 创新能力 组织能力 领导能力 监控能力 沟通能力 演讲技巧 内部讲师技巧 组织行为学 压力管理 高效时间管理 企业文化 创造性思维 高效会议管理 商务礼仪 服务营销 电信业务知识 成为学习型个人 七岗 八岗 发挥影响力 表中的需求素质是指根据调研问卷统计，按照管理人员任职的需求程度得出的 岗位胜任素质。表中按岗级对应的为核心必修课程，对应所有岗级的课程都为选修 课程，各岗级的管理人员可以根据自己的实际情况进行选择学习。 该系列课程基本涵盖了z公司各个阶层的管理者在日常工作活动所需的管理理 论知识，又配合公司的“基层管理人员-中层管理人员-高层管理人员”的职位晋升 路径，设置胜任不同阶层管理工作的必修课程，充分体现了课程设计的完整性、针 41 对性、联系性等特点。 4.3 核心员工培训评估核心员工培训评估 培训评估是培训系统效用性的反馈。根据对核心员工培训需求分析的结果而设 置的富有个性化的培训课程体系，在付诸实施后是否能实现公司的培训目标，有赖 于对培训活动采取行之有效的评估措施。评估环节是提高培训体系有效性的基础工 作，也是培训活动持续顺利开展的重要保证。 培训评估是培训系统效用性的反馈。以核心员工培训需求分析的结果为基础而 设置的富有个性化的培训课程体系，在付诸实施后是否能实现公司的培训目标，有 赖于对培训活动采取行之有效的评估措施。评估环节是提高培训体系有效性的基础 工作，也是培训活动持续顺利开展的重要保证。 4.3.1 培训评估目标和内容培训评估目标和内容 （1） 培训评估目标 具体而言， 培训评估的目标主要表现为这样几个方面： 确定培训目标的达成度， 评估所提供的信息可以确定是否能达到（或已经达到了）提升核心员工的胜任素质 及增强 z 公司核心竞争力的培训目标；明确培训项目的优劣，通过评估可以判断该 项目是否符合核心员工学习目标的要求、学习环境的好坏以及培训成果在工作中是 否得到了运用；确定培训项目的经济效益，即将该项目的成本与产生的实际收益进 行比较，以确定该项目的经济收益；确定新的受训者，通过对该培训项目的评估， 确定实施的成功和障碍因素，并将这些信息传达给其他员工，有助于他们决定是否 要参加这样的培训；衡量培训方式的有效性，在培训过程中所使用的互动式教学、 案例分析和测验等培训方式传授相关的技能、知识和能力的有效性可以通过评估进 行衡量；反馈培训系统的效用性。通过事后跟踪评估，检测核心员工对培训内容的 掌握情况，巩固核心员工的所学内容，强化培训项目中所传授的知识要点。 （2）培训评估内容 培训需求评估 42 根据 z 公司战略发展目标，从提高核心员工胜任素质的角度出发，对核心员工 培训需求进行如下评估：培训要素分析目的是了解员工对当前培训工作的看法，对 培训方式、培训时间以及培训师资的选择倾向；培训内容分析是为了了解三大类岗 位各岗级的核心员工对主要培训课程的需求；培训主题确定主要是分析三大类岗位 所有胜任素质的重要性及员工胜任素质的具备程度，明确不同岗位需要增强的素 质，为培训课程的设置提供参考依据，通过深度访谈进一步了解部分核心员工的需 求，确定员工需要的知识、技能、行为方式或其他能力。 综合分析以上几种需求调查的结果，确定不同岗位类别及不同岗级的核心员工 的培训需要，设置具有针对性的培训课程体系，并制定相应的培训计划。 培训过程评估 在培训的实施过程中和培训结束后，针对培训活动的内容和形式、讲师授课技 巧、学员的参与情况、组织工作等情况进行现场评估或阶段评估，有助于提高培训 效果。培训过程评估的主要包括三个方面：培训学员评估，主要评估受训员工在培 训过程中的参与性、知识掌握情况及行为表现等，需要考查学员知识掌握情况的课 程可进行笔试或其他形式的检测；培训内容和形式的评估，在培训进行过程中，随 时了解学员对课程、培训形式的意见和看法，以便及时做出相应调整；培训教师和 培训组织工作的评估。 培训效果评估 培训效果在个人层面上主要通过核心员工的知识掌握程度、技能、行为方式及 态度体现出来，在组织层面上则体现为企业综合经济效益的变化。培训项目的效果 评估主要表现为这样两方面内容：学员学习效果评估，对核心员工培训前与培训后 的知识、技能、行为表现及态度等进行比较，了解培训后的变化；培训效益综合评 估，通过收集培训前和培训结束后一年的有关成本和收益的数据资料，进行成本收 益分析，对培训的综合效果进行评价。 4.3.2 培训评估流程及实施培训评估流程及实施 （1）培训评估流程 43 培训评估由以下四个基本步骤组成：评估确定、评估方案制订、评估实施和反 馈。各阶段的工作内容如下图 4-2 所示: 图 4-2 培训评估流程图 （2）培训评估实施 培训评估在遵循以上四个基本流程的基础上，应做好以下工作： 在培训开始前，培训管理部门根据需要为培训活动落实培训地点、推荐培训 师资，提供相关咨询；在培训期间通过跟班管理、了解信息或参加有关课程等方式 评估确定 制订评估方案 收集处理评估信息 撰写评估报告 评估是否可行？ 评估是否有价值？ 评估结果是否能够充分利用？ 确定评估目的； 进行评估可行性分析及价值分析； 确定评估时间、地点、评估人员、评估方法、 评估标准、评估的工作分工与配合、评估的频 率、评估的报告形式与反馈 确定信息收集渠道以及收集方法； 进行评估信息的整理分析 培训背景、培训概况、 评估的实施、评估信息的陈述或图表形式的 说明、评估信息的分析、 项目计划是否调整或是否实施的建议 步 骤 内 容 反馈：评估信息共享 44 对培训过程进行检查，加强培训实施的过程指导。 在培训过程中应及时了解参训学员对培训内容、培训教师、培训方式和培训 班组织管理的意见，并向培训教师和培训承办部门反馈信息，及时加以改进。 在培训课程的教学过程中，培训管理人员要组织学员填写培训质量相关记 录，对培训课程、培训师资和组织工作等情况进行评价。 培训管理部门在培训结束时，须要求培训教师采取考试、考核等形式对学员 的学习情况进行综合考评。在培训项目结束后 1 至 3 个月内，培训主办部门可采用 电话访谈等有关手段， 按照不少于培训人数 15%的比例向参训学员本人和所在部门 了解培训效果的反馈意见。反馈意见主要包括培训在工作能力提高和绩效改进方面 的作用，以及对培训项目的改进意见和建议等内容。跟踪评价结果应提交给培训管 理部门。 45 5 对策与建议对策与建议 随着越来越多的企业对人力资源发展与培训战略地位认识的不断提高，以及人 力资源管理工作在企业内的不断开展与完善，使企业的人力资源开发与培训无论是 在观念上，还是在企业行为上都出现了一些新的理念、新的方法和新的趋向。探索 适合本企业的培训之路，成为每一个企业要认真面对和研究的问题。通过对z公司核 心员工培训需求的调研分析，笔者提出下列对策与建议，期望能对该公司的核心员 工培训体系的完善有所帮助。 5.1 营造核心员工主动学习的氛围营造核心员工主动学习的氛围 “根深方能叶茂，源远才能流长”。现代企业已经进入高速发展的信息时代， 科学技术日新月异，知识老化和更新周期缩短，人的能力的提高和知识的增长不再 主要依靠传统经验的积累，而要靠系统的培训。企业即人，这是许多管理学家和企 业家的共识。“造物之前先造人”，松下幸之助的这句名言成为松下公司持续繁荣 的关键。无独有偶，世界上最受尊敬的企业家之一 原ge的首席执行官韦尔奇， 把管理的重点放在更新和培养员工的价值体系上，使其跟上历史前进的步伐，创造 出“老树发新芽”奇迹，实现了公司持续发展的梦想。 z公司的各级、各部门领导要深刻认识培训工作的深远意义，认清企业发展与核 心员工培训之间的根源关系，将核心员工培训放在重要的议事日程上来。同时，将 企业的战略目标与核心员工的职业发展生涯有机结合起来，使核心员工关注的不只 是自己现在的薪水、待遇，而是公司的发展前景，关心的是自身如何尽快适应公司 的发展、能否为公司的发展和创新做点事情、如何学到更多的技能以及如何更大限 度地拓展自己的知识等等。变“要我学”为“我要学”，努力把企业培育成学习型 组织。 在知识经济时代，每五年人类的知识就要翻番。 第五项修炼描绘了我们的 时代：多得让人目不暇接的资讯，快得无法跟上的变化。在这样的时代背景下，终 身学习是必然选择。企业为员工提供的培训是“充电器” ，能使员工的状态保持更 46 佳；是“发动机” ，能使员工的成长速度更快。培训是企业提供的最大福利。在社 会、企业和个人成长的压力下，不仅要自己主动去寻找机会学习，更要充分利用公 司的资源，不断提高，保持个人竞争力，实现可持续发展。这也是课题组在培训内 容体系中设置“成为学习型个人”这门课程的初衷。 核心员工对培训认知的转变，一方面依靠核心员工自身素质的不断提高，另一 方面离不开引导激励机制以及强制管理制度。大通曼哈顿银行规定： “凡无正当理 当且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇” ，可见其对培训的高度重视。企业许多 员工看不到感受不到：我努力学习，参加培训,提高了技能和业务知识,企业重视我 用我?我的职位和待遇可以有什么变化?在培训内容体系的设计中，我们充分考虑了 核心员工职业生涯的升迁，在课程体系的设计上体现出横向的关联性和纵向梯度 性。只有将培训与核心员工的职业生涯发展相联系，才能使核心员工产生主动学习 并主动将所学应用于工作之中，从而提高个人能力和组织业绩的动机。有动机才有 动力，才有较强的转化力和自我管理能力。 5.2 健全核心员工培训管理机制健全核心员工培训管理机制 建立科学的核心员工培训约束、激励机制，将员工培训与薪酬管理、人事考核、 晋升等挂钩，做到“育人、用人”一体，从而增强培训对员工的吸引力和约束力， 这也是增强培训工作生机和活力的根本所在。一是在薪酬分配上拉开档次，让培训 效果好并积极运用于实际、为公司带来很大效益的，给予重奖，从而达到学好学坏 不一样，学与不学不一样的目的，充分调动员工主动学习、锐意进取的积极性。二 是将员工个人的培训成绩与其绩效考核、员工提拔和人员分流挂钩，使培训成为上 岗、分流、下岗的分水岭，给在岗和下岗员工双重施压，从而增强员工进行自我教 育、自我完善的紧迫感，促使员工求知学技，不断提高自身综合素质。 配合z公司人力资源发展战略，核心员工培训管理机制的建立应该由公司核心员 工管理委员会总体协调，人力资源部全面负责，分公司、各职能部门（中心、分局） 配合，并遵循以下几条管理原则： （1）统一管理、专人负责。核心员工培训由人力资源部统一管理，人力资源部 47 和各部门（中心、分局）指定专人（指导人）负责； （2）分类、分级实施。核心员工培训按照管理、业务、技术三大类分为三条线， 按照公司和部门（中心、分局）两级实施； （3）针对性原则。一般而言，核心员工培训要针对相应的类别和岗级进行； （4）促进职业生涯发展。核心员工培训要与其职业生涯发展相结合，培训将成 为核心员工职业生涯升迁的必要条件； （5）培训与部门（中心、分局）业绩相结合。各部门（中心、分局）培训完成 情况将作为本部门（中心、分局）绩效评估的考核指标之一。 5.3 建立一支高素质的培训教师队伍建立一支高素质的培训教师队伍 要确保核心员工培训质量，就必须建立一支具有较高素质的教师队伍。鉴于电 信企业专业性强的特征，基层企业的培训师资要着眼于在企业内培养。来自基层一 线的兼职教师，一方面熟悉情况，有利于理论联系实际；另一方面，具有对其他员 工树立上进榜样、成本低、易控制等优点。那么如何从企业内部选拔、培养高素质 的培训师资？要根据生产技术和业务发展的变化，辅以奖惩考核制度，选拔、培育 兼职教师并实施动态管理：第一，挑选那些在实际工作中成绩突出、专业理论水平 高、表达能力强的人担任兼职教师，每个兼职教师主攻1-2门专业课；第二，除给予 兼职教师较高教课酬金待遇外，要特别注重兼职教师的自身“充电”，定期派送各 兼职教师到国内外培训机构考察和高等院校进修，以开阔眼界，汲取新知识；第三， 加大对兼职教师的考核力度，通过组织听公开课、收集受训人员的反应、检查教案、 对其上课内容是否紧跟业务发展进行分析等，对兼职教师进行考核，对表现突出的 给予精神和物质双重奖励，对不符合要求的及时更换、调整。 从调查情况来看，核心员工普遍倾向于专业培训师作为培训讲师。但究其原因， 主要是认为专业培训师更能将理论与实际相结合。因此，我们认为，培训师资的选 择，应着重考虑讲师的理论功底以及其实际经验。从这个角度上来说，实践经验丰 富的大学教授以及具备一定理论背景的企业家也是不错的人选。 48 5.4 建立科学的培训评估制度建立科学的培训评估制度 培训效益评估是培训活动中的一个重要环节，一方面它包括培训结束时对培训 方授课情况的评估和学员学习结果的检查，更重要的是它还应包括对受训方培训结 束后的一段时间内，是否在工作中运用了培训中学到的知识及其给企业经营业绩带 来的变化进行衡量、评估。学到不等于做到，做到不等于得到。培训可以解决“知” 的问题，而学到的东西只有不断地实践、应用、反馈，才能真正将知识转为自身的 行为习惯、转化为企业的效益。因此，建议培训结束后，组织研讨班或成立推行小 组，评价培训效果。科学的培训评估对于分析企业培训需求、了解培训投资效果、 界定培训对企业的贡献、扩大培训成果等，至关重要。 有效的培训管理是“目标执行评估改进”循环向上的系统。就目前的培 训流程来看，要保证培训管理流程的完整性和有效性，需加强培训评估这一环节。 培训评估是培训工作流程中不可或缺的重要内容，只有通过培训评估，才能明确培 训的效果，并为日后培训工作的改进提供依据。为此，我们将把培训评估体系作为 整个培训体系设计中的一个重点作进一步的研究， 目的是为完善z公司的培训管理流 程，提高培训的回报率，不断提升培训满意度。 49 结结 束束 语语 培训是人力资本积累的根本途径和人力资本收益的重要决定因素，培训的出发 点和归宿是企业的“生存与发展”。因此，企业的培训不仅要满足现在的需求，还 要考虑未来企业发展的需要，才能使企业立于不败之地。“人无远虑，必有近忧”。 除安排一系列的常规培训外，还应围绕企业的发展战略，坚持以市场为导向，以建 设高素质的员工队伍为目标，对即将开通的新业务、采用的新技术进行前瞻性培训， 为企业发展储备人力资源。 本论文在广泛阅读有关文献、参考资料和实地调研的基础上，根据核心员工的 调查问卷反馈结果和深度访谈的相关信息，系统地分析核心员工的需求，进一步整 理出了管理类核心员工的培训课程，介绍了培训后的培训流程及实施。 在培训课程制定之后， 培训实施和培训评估至关重要。 一个完整的培训体系中， 培训内容体系是核心，培训实施体系是关键，培训评估体系是保障，并且都是建立 在培训需求分析的基础之上。由于作者学识和能力有限，对这方面的研究水平还有 待进一步提高。在今后的学习和工作中，将继续加强这方面的研究和摸索，争取在 实践中完善这些理论和方法。 50 致致 谢谢 在华中科技大学管理学院攻读硕士学位的两年中，我从课堂上学习了宝贵的管 理理论知识，从导师的科研工作中学到了丰富的管理实践知识。研究生的学习和生 活使我增长了才千，提高了分析研究问题和解决问题的能力，深感受益匪浅。 经过近一年时间的资料收集、调研，在我的导师胡蓓教授的指导下我顺利地完 成了论文的撰写工作。胡老师对论文的选题至定稿进行了悉心指导和严格要求，提 出了许多宝贵意见。胡蓓老师治学严谨，事实求是。她用真诚和热情去对待生活中 的每一件事，她用敬业和执着去完成其本职工作，我从胡老师的思想境界和为人中 学到了许多课本上所学不到的知识和才干。在此，谨向胡老师致以崇高的敬意和衷 心的感谢，她精益求精的治学作风、忘我的工作热情、实事求是的工作态度是我终 身学习的榜样。 感谢陈建安博士、以及刘群慧、张西奎、姚丹几位学友的帮助。 对各位评审老师在百忙之中审阅木文表示真诚的谢意。 感谢 z 公司的领导，提供了学习和实践的舞台。 感谢家人几年来无私的支持和帮助，使我能顺利完成学业。 51 参考文献参考文献 1 identifying key federal aviation administration. .2004.3.4 2 杨巍. 核心员工与企业核心竞争力. 煤炭经济研究. 2001(11): 25 3 杨佑国. 谈现代企业核心员工的需要. 北京服装学院学报.2001（10）:35-36 4 于保平. 留住核心员工的奥秘. 21 世纪经济报道. 2002.9.18 5 唐效良. 如何留住企业的核心员工. 中国人力资源开发.2002(8): 4-6 6 萧鸣政. 人力资源开发的理论与方法. 北京: 高等教育出版社, 2004. 25 7 斯蒂芬p罗滨斯. 组织行为学. 北京: 中国人民大学出版社, 1997.265 8 茨威尔. 创造基于能力的企业文化. 北京: 华夏出版社, 2002.74 9 彭剑锋, 荆小娟. 员工素质模型. 北京: 中国人民大学出版社, 2003.54 10 李严锋. 发达国家员工培训的借鉴. 中国人力资源开发, 2000.9:18-19 11 斯蒂芬p罗宾斯. 管理学. 北京: 中国人民大学出版社, 1997 12 金鸣, 张敏. 中国总经理手册员工培训. 北京: 国际文化出版公司, 2003 13 彼得圣吉.第五项修炼上海：上海三联书店，1997 14 庄士钦. 组织行为学概论提高领导力训练. 北京: 人民邮电出版社, 2001 15 贺宇萍. 浅谈电信企业员工培训. 长沙通信职业技术学院学报, 2003.12:34-36 16 杨远东, 殷建平. 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