（工商管理专业论文）SC电梯公司绩效管理全过程研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 在当今市场经济背景下，新一轮的经济危机正在如海啸般地席卷全球，企业间的竞 争日趋激烈。如何提高企业的竞争力? 如何提高企业执行战略的能力? 加强企业的内部 管理，建立适合有效的绩效管理体系是大部分企业管理者关注的重点。s c 电梯公司的 管理层也关注着同样的主题。 本文首先在理论上研究了绩效和绩效评估及绩效管理的相关原理，同时也对目前较 为先进的绩效管理工具：平衡记分卡、关键绩效考核指标的相关理论进行了论述。并且 作为s c 电梯公司的一名管理者，笔者也对公司绩效管理的现状做了大量的调研，尤其 是透过满意度问卷调查结果和关键员工的访谈结果发现了s c 电梯公司主要存在的问 题：只重评估不重管理，评估过程简单草率，没有任何关注员工发展的思想体现；同时 不健全的绩效评估指标体系下的各种指标也让大部分员工不能信服。 将相关理论和企业的实际状况紧密相结合，并且秉承“和谐社会、以人为本 的现 代绩效管理基本理念，本文设计出以过程管理为重点和包含平衡记分卡思想的关键绩效 指标考核模式为核心的绩效管理体系解决方案，分普通员工和非普通员工实施绩效管 理。为了实施的效果，论文还将重点放在了方案实施的相关配套流程的制定和细化，其 中包括方案实施过程中需要处理好的关系以及应该控制的关键环节。 本文在最后特意阐述了在绩效管理过程中比较重要的两个内容：沟通与培训，作为 始终都贯穿在绩效管理过程的重要环节，在企业实际的绩效管理实施过程中往往被忽 视，基于以上考虑，如何从制度上得以保障这两个方面的体现，本文也做了相关的论述。 本文强调绩效管理体系必须符合员工的真实发展愿望，同时要与企业战略愿景相 符。 本文为类似企业在绩效管理方面的解决方案的制定和实施提供了一个有益的参考。 关键词：s c 电梯公司；绩效管理；研究 s c 电梯公司绩效管理全过程研究 p r o c e s sr e s e a r c ho np e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fs ce l e v a t o rc o m p a n y a b s t r a c t i nc u r r e n tm a r k e te c o n o m yb a c k g r o u n d , an e wr o u n de c o n o m i cc r i s i si se n g u l f m gt h e e n t i r ew o r l d 嬲at s u n a m i ；c o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e si sb e c o m i n gf i e r c e r h o wt o i m p r o v et h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s ? h o wt oi m p r o v et h ec a p a c i t yo fs t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n ? s t r e n g t h e ne n t e r p r i s e s ，i n t e r n a lm a n a g e m e n ta n de s t a b l i s hs u i t a b l ea n d e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m sa r et h ef o c a lp o i n t so fb u s i n e s sm a n a g e r s m a n a g e m e n to fs ci sa l s og i v i n ga t t e n t i o nt ot h es a m et o p i c i nt h i s p a p e r ，r e l e v a n tp r i n c i p l e s o fp e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta r er e v i e w e d f i r s ti nt e r m so ft h e o r y ，m o r eo v e r , a d v a n c e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o o l s ，r e l e v a n tt h e o r i e so fb a l a n c e ds c o r e c a r da n dk e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sa r ed i s c u s s e d a sam a n a g e ro fs c ，t h ew r i t e rd i dal o to fi n v e s t i g a t i o nw o r k so n c u r r e n ts t a t u so fc o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , p a r t i c u l a r l y ，d i s c o v e r e de x i s t i n g p r i m a lp r o b l e m so fs ct h r o u g ht h er e s u l t so fs a t i s f a c t i o ns u r v e ya n di n t e r v i e w sw i t l lk e y e m p l o y e e s l a y i n gt o om u c hs t r e s so ne v a l u a t i o n , b u tn o to nm a n a g e m e n t , e v a l u a t i o ni na b r a s hw a ya n dw i t h o u ta n ya t t e n t i o nt oe m p l o y e e sd e v e l o p m e n t a n de m p l o y e e sc a l ln o tb e c o n v i n c e db yt h ei n d e x e su n d e ru n s o u n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m s i n t e g r a t er e l e v a n tt h e o r yw i t ha c t u a ls i t u a t i o no fe n t e r p r i s e sc l o s e l y ，a n di na c c o r d a n c e 诵1b a s i cc o n c e p t so fm o d e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t h a r m o n i o u ss o c i e t y ，p e o p l e o r i e n t e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms o l u t i o nt a k i n gk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa s h e a r tw h i c hc e n t r eo np r o c e s sm a n a g e m e n ta n di n c l u d et h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt h i n k i n gw a s w o r k e do u tb yt h i sp a p e r , a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o ro r d i n a r ye m p l o y e e sa n d e x t r a o r d i n a r ye m p l o y e e ss e p a r a t e l y i no r d e rt oa c h i e v eg o o dr e s u l t s ，t h ep a p e rf o c u s e do n s u p p o r t i n gp r o c e s s sd e v e l o p m e n ta n dr e f i n e m e n t f o r i m p l e m e n t a t i o n , i n c l u d i n gt h e r e l a t i o n s h i pa n d c r u c i a le l e m e n t ss h o u l db eg i v e na t t e n t i o nt od u r i n gi m p l e m e n t a t i o np r o c e s s i nt h ee n do ft h i sp a p e r ，t w oi m p o r t a n te l e m e n t si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s w e r es e tf o r t hs p e c i a l l y c o m m u n i c a t i o na n dt r a i n i n g ，a st h ei m p o r t a n te l e m e n t sr u n n i n g t h r o u g hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s ；t h e ya r eo f t e nn e g l e c t e di ne n t e r p r i s e s a c t u a l i m p l e m e n t a t i o np r o c e s s i nv i e wo fa b o v em e n t i o n e dc o n s i d e r a t i o n s ，t h i sp a p e rd i dar e l a t e d d i s c u s s i o no nh o wt h ei m p o r t a n te l e m e n t sc a nb er e f l e c t e db yr e g u l a t i o n s t h i sp a p e re m p h a s i z e st h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mm u s tb ei nk e e p i n gw i t h a c t u a ld e v e l o p m e n ta s p i r a t i o no fe m p l o y e e s ，a n dt a l l y 诵也c o r p o r a t es t r a t e g i cv i s i o n t h i sp a p e rp r o v i d e sau s e f u lr e f e r e n c ef o rl i k ee n t e r p r i s ew h e nd e v e l o pa n di m p l e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts o l u t i o n 一n 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 k e yw o r d s ：s ce l e v a t o rc o m p a n y = p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr e s e a r c h i i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文 作者签名 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文 作者签名 导师签名 大连理工大学专业学位硕士学位论文 己i 吉 丁-仁j 一流人才造就一流企业。2 1 世纪企业发展更多依靠人才推动! 持续发展的人才带给 企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。企业 竞争归根结底是人才的竞争。企业的管理者最核心的工作就是做好对员工的绩效管理。 可是目前s c 电梯公司的绩效管理存在许多问题：人为因素多，缺乏合理的方法，随意 性较强，员工的积极性得不到根本调动。对于员工的晋升和提拔，也没有体现出与绩效 的关联性，对企业有突出贡献的员工却往往被公司忽视。同样，位于上海的公司总部对 全国的各个分公司的绩效管理也存在诸多问题。 我们能够深刻的感觉到市场竞争的无情，经营和管理的艰辛，同时也能够体会到对 员工管理的困难。s c 电梯公司员工在数量和质量上是有优势的，但没有几人能够真正 发挥其主观能动性。公司的大部分管理者其实一直在扮演着救火员的角色，大部分的员 工仅仅是被动的跟随，最终结果是公司业绩下滑，管理者根本没有时间去思考和把握企 业未来发展的关键战略性问题。 综上可以看出绩效管理对s c 电梯公司今后在中国市场发展的重要性，其合理与否 直接影响到s c 龟梯公司的持续发展，颇有研究的必要。 “绩效管理 的概念引进中国后，很多学者和专家都进行了大量的研究实践，但从 电梯行业，特别是针对由中方控股的合资企业转变为由外方独资控股的角度进行研究的 比较少。因此，作为s c 电梯公司的一名管理者，笔者通过对s c 电梯公司绩效管理现 状的研究分析，探索建立适合其的绩效管理体系的模式、方法并加以实践，目的在于不 仅改善s c 电梯公司的绩效管理，而且也希望能够对有着类似情况的企业提供借鉴。 实现企业价值的最大化是企业管理者的首要任务，而实现企业战略目标的前提和保 证就是企业具备较高的绩效水平。如何提高自身的管理绩效? 对于正处于由合资向独资 转制时期的s c 电梯公司虽然已开始由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，但缺 乏行之有效的方法一直是其在绩效管理工作方面面临的难题。因此，依据s c 电梯公司 在企业管理方面的现实情况，建立符合企业需要和市场经济的绩效管理体系，俨然己成 为s c 电梯公司首当其冲需要解决的客观问题。 通过本论文的大量研究，笔者主要想解决的问题如下： 首先，s c 电梯公司目前的状况是怎样的? s c 电梯公司期望达到的目标是什么? 只 有非常清晰的了解并明确两者之间的差距才能够有的放矢的进行后续研究。 其次，没有最好的方案，只有最适合的方案，对于s c 电梯公司来说切实可行的绩 效管理模式应该遵循怎样的原则是重要的。 s c 电梯公司绩效管理全过程研究 第三，方案制定后的实施流程及实施过程中应该控制的环节及应处理好的一些关系 是本文研究的重点。 定性和定量相结合是本论文所采用的主要方法，定性分析主要是依据平衡记分卡和 关键业绩考核指标体系等先进的绩效管理思想指导实践。而在确定s c 电梯公司现状和 绩效管理方案详细考核指标时，则采用了定量的分析方法。 作为s c 电梯公司的一名管理者，笔者参与了s c 电梯公司绩效管理体系的设计和 实施的整个过程。 本课题研究设计与实施的主要过程如下： ( 1 ) 研究题目的确定：今年四月初，在导师的指导下和企业真实状况需求下，确 定了s c 电梯公司绩效管理全工程研究的研究题目。 ( 2 ) 文献资料的查阅：五月份开始，进行相关资料的查阅。 ( 3 ) 前期调研：从六月至七月的两个月时间，主要是利用满意度调查和对关键员 工的访谈，掌握了第一手的信息：s c 电梯公司的绩效管理现状和面临的主要问题。 ( 4 ) 方案设计：从八月到九月的两个月时间，依据企业的实际状况并结合相关理 论，设计出适合s c 电梯公司的绩效管理体系方案及相关流程。 ( 5 ) 论文撰写：十月份，在导师的指导下完成论文初稿和终稿。 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1理论综述 1 1 绩效管理 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国 际市场竞争，如何改善绩效，提高企业竞争力，成为企业探索研究的一个重要内容。在 这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于2 0 世纪 7 0 年代后期提出了“绩效管理 的概念i l j 。 巴斯特霍尔顿( b a t e s th o l t o n ) ( 1 9 9 5 年) 指出，绩效是一个多维建构，观察和测 量的角度不同其结果也会不同。绩效的概念最早被用于投资项目管理，后来在人力资源 管理、政府活动、制度运行等诸方面得到广泛认同【2 】。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩 的改进，所采用的手段为如图1 1 绩效管理的p d c a 循环： 图1 1 绩效管理的p d c a 循环 f i g 1 1 t h ep d c ac y c l eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 绩效管理主要有以下特点： 第一：以人为本。 第二：全员参与，自下而上。 第三：沟通贯穿在绩效管理的全过程。 第四：以建立学习型组织为目标，关注员工的发展。 s c 电梯公司绩效管理全过程研究 第五：其管理思想是绩效导向，将员工的目标与企业的愿景、战略、价值观紧密联 系在一起。 1 2 绩效管理过程 绩效管理过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 1 2 1 绩效管理中的计划 制定绩效目标计划及衡量标准。 绩效目标分两种： ( 1 ) 结果目标：指要达到什么结果，结果目标来源于公司和部门及市场需求目标。 ( 2 ) 行为目标：是指怎样做好。 一个明智的目标应该既要确定要实现什么结果又要确定怎样去进行。 明智的目标( s m a r t ) 原则是指： s ：具体的( 反映阶段的比较详细的目标) m ：可衡量的( 量化的) a - 可达到的( 可以实现的) r ：相关的( 与公司、部门目标的一致性) t ：以时间为基础的( 阶段时间内) 在确定了目标计划后，组织员工进行讨论，说明员工应达到什么目标以及如何达到 这些目标，这些目标应该可以实现并具有挑战性。明确各自目标分解和对员工有效辅导 的前提就是进行良好沟通。 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建 立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 1 2 2 绩效管理中的辅导 在各自目标实现过程中进行对员工的辅导是管理者的工作重点，辅导的方式有两 种： ( 1 ) 会议式：指通过与员工召开正式会议对员工实施辅导。 ( 2 ) 非正式：指通过非正式渠道对员工实施辅导。 有效的辅导应该是： ( 1 ) 随着目标的实现过程而连续进行； ( 2 ) 两种辅导方式相结合，重视非正式沟通的重要性； ( 3 ) 明确并加强对实现目标的期望值； 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 4 ) 过程中多一些对员工的激励； ( 5 ) 认真仔细聆听员工的反馈并加以重视： ( 6 ) 区分结果目标和行为目标。 1 2 3 绩效管理中的评价 根据现代汉语词典的解释，“评价”的意思是评定价值高低。其中“评 即评比判 定；“价”表示价值，价值即积极作用；“评价”可进一步解释为通过评比来判定价值 的高低，或解释为通过评比来判定积极作用的大小。在现代企业管理中，绩效评价是指 评价主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的测评方法，评定员工的工作任务完成情 况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 在公共管理中，绩效评价被定义为：“制定绩效指标和产出标准，用来评估实现目标过 程中所取得的成就 3 1 。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 】2 4 以考核为基础的个人回报 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一f 4 j 。考核，即考查审核。绩效考核从字面 上理解为对成绩和效果进行查对和核实。显然所谓的绩效考核一定是事后的，因为只有 事后才能看到成绩和效果的差异。 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具 有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建 职位职能工资制度来实现。通过员工职位的k p i ( 员工的业绩衡量指标) 的设定，评定 职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们 与报酬相结合。 1 3 平衡记分卡理论及有关内容 平衡记分卡( b s c b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 是由美国的罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 创建的一套企业业绩评价体系，它将企业 战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实 现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的基础性的绩效管理体 系。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、业务流程、学习与成长。 随着平衡记分卡的应用和发展它不仅是一个指标评价系统，而且成为一个战略管理系统 【5 1 。 s c 电梯公司绩效管理全过程研究 1 9 9 2 年初，卡普兰和诺顿将平衡记分卡的研究结果在哈佛商业评论上进行了总 结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为平衡记分卡 驱动绩效指标 0 2 。平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1 9 9 3 年卡普兰和 诺顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。卡普兰和诺顿为此在哈佛商业评论 发表了第二篇关于平衡记分卡的重要论文在实践中运用平衡记分卡【7 】。在平衡 记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。1 9 9 6 年，卡普兰和 诺顿继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡记分卡的论文运用平衡记分 卡作为战略管理系统【引，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战 略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得德鲁克目标管理中吸取精髓，在论文中解 释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架。同年，他们还出版了第一本关于平衡 记分卡的专著平衡记分卡【9 】。2 0 0 1 年随着平衡记分卡在全球的风靡，卡普兰和诺顿 在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著 战略中心型组织【1 0 1 。在该著作中，卡普兰和诺顿指出企业可以通过平衡记分卡，依 据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，让企业的核心流程聚焦于企业的战略实 践。该著作的出版标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。 1 3 1 平衡记分卡原理 之所以称之为“平衡记分卡 ，主要因为它是通过财务指标与非财务指标评价方法 之间的相互补充“平衡，同时在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、 组织的短期目标与长期目标之间、结果与动因之间、前置性与滞后性之间以及组织内部 与外部之间等寻求“平衡”的基础上完成的绩效评价与战略实施过程。透过平衡记分卡 ，高层管理者能够快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习 能力等运营指标，并对财务指标进行了补充，让管理者从以下4 个重要视角来重点审视 企业： ( 1 ) 财务角度：企业怎样满足股东和投资者? 由此产生的指标就是财务类绩效指 标，财务指标往往是公司股东和投资者最关注的重要参数。 ( 2 ) 顾客角度：要实现财务设想，我们要如何满足顾客需求? 向顾客展示什么? ( 3 )内部运营角度：要让顾客、股东满意，我们必须擅长什么? ( 4 ) 学习与成长角度：要完成目标我们如何改进提高并继续创造价值? 这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目 标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满 足顾客需求，提高顾客满意度；要满足顾客，就必须加强自身建设，提高企业内部的运 营效率：提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。如图1 2 所示。 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 图1 2 平衡计分卡原理 f i g 1 2 t h e p r i n c i p l e so f b a l a n c e ds c o r e c a r d 平衡记分卡理论的强大的生命力和先进性得到了实践的广泛证明，但是平衡记分卡 在最初设计四个角度只是考虑了股东、顾客和员工等三个利益相关者，而忽略了其它利 益相关者：供应商、债权人、国家与政府，然而这些利益相关者都有可能对企业以及基 实现价值的能力产生重大影响。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的 利益相关者是有可能区别于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标 显然具有片面性【l 。因此，企业在利用平衡计分卡设定员工的绩效目标时，不同利益相 关群体都应该被考虑到。原因显而易见：他们对你的组织及组织的发展具有足够的影响 力。 1 3 2 平衡记分卡的特点及作用 传统的绩效评估往往仅限于财务指标。然而，财务指标只能说明过去的行动取得丁 哪些结果，是一些滞后的指标。至于是否改善了业务相关的一些关键因素，朝着战略目 标前进了多少，都是无从知晓的。而平衡记分卡完全改变了测评指标失衡的现象。其具 体特点及作用主要表现在以下5 个方面： ( 1 ) 平衡记分卡是一个核心战略管理和执行的工具。 s c 电梯公司绩效管理全过程研究 ( 2 ) 平衡记分卡是一个对现实问题进行科学诊断的系统。 ( 3 ) 平衡记分卡集中表现了团队精神和团队合作。 ( 4 ) 平衡记分卡是企业管理者与员工进行有效沟通的一种重要方式。 ( 5 ) 平衡记分卡是一种可以全面提高企业整体管理效率的规范化管理制度。 1 4 关键绩效指标 1 4 1关键绩效指标基本概念 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) 是指标，不是目标，是关键绩效 指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标具备如下几项特点： ( 1 ) 来源于对公司战略目标的分解并且在组织中是得到全员认同的。 ( 2 )关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。 ( 3 ) ：i i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 1 4 2 关键绩效指标设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图分析法和“九宫图”分析法。 1 4 3 关键绩效指标体系建立流程 以下主要运用表格的方式说明k p i 指标的提取流程。 战目杯 - - - - - - 4 - 、 宏观：兰，= 专三磊苓三要业务流程 绩衡量指标 更微观的组织更细化的流程 图1 3k p i 指标提取示意图 f i g 1 3 e x l z a c t i o no f t a r g e t sb yk p i 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 1 ) 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。 技椭产觥 图1 4k p i 指标提取示意图 f i g 1 4 e x t r a c t i o no ft a r g e t sb yk p i 建立 k 市场拓展与服务流程 支撑 n ，体系 某企业 。 降低 一 投资项目计划与控制流 程 的战略 成本弋、xx 目标 努密 网络运营与维护保证流 程 大力，x 、。 开拓 肜 人力资源管理流程 市场 图1 5k p i 指标提取总示意图 f i g 1 5 e x t r a c t i o no ft a r g e t sb yk p i ( 2 ) 确定各支持性业务流程目标。 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程的总目 标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 s c 电梯公司绩效管理全过程研究 产品设计质量 产品设计好 引进成熟技术 工程服务质量 安装能力强 提供安装服务 生产成本 质量管理 产品交付质量 发货准确 生产周期短发货及时 ( 3 ) 确认各业务流程与各职能部门的联系。 确认各业务流程与各职能部门的联系是重要的一个环节。 如表1 2 所示。 表1 2 确认业务流程与职能部门联系示例 t a b 1 2 e x a m p l eo ft a r g e tr e c o g n i t i o np r o c e s sb e t w e e nb u s i n e s sp r o c e s s e sa n df u n c t i o n s ( 4 ) 部门级k p i 指标的提取。目标、流程、职能、职位目标的统一。 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的联系中提取部门级的k p i 指标。 表1 3 部门级k p i 指标提取示例 t a b 1 3e x t r a c t i o no fb r a n c ht a r g e t sb yk p i ( 5 ) 目标、流程、职能、职位目标的统一。 一1 0 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 流程步骤指标产出指标 产出指标 产出 指标 1 5 激励理论 现代管理激励来自于西方资本主义企业管理。管理激励最早出现于古典时期的科学 管理学派，其代表人物富雷德里克泰勒认为，工人会受金钱激励，所以他采用差别计 件工资制。在管理激励理论的演进过程中，其思想逐步改变了传统管理对人的错误认识， 从忽视“人”的作用变为重视“人”的作用，由以“事 为中心，发展到以“人”为 中心；由原来对“纪律 的研究，发展到对人的“行为”的研究；由原来的“监督 管 理，发展到“激励 管理【1 2 j 。 管理激励的代表性理论有马斯洛需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克莱兰 的成就需要理论、弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。这些 理论研究一定组织中人的心理和行为规律，研究如何满足个体的需要，从中选择正确的 激励方法。通过掌握规律性来提高预测、引导和控制人的行为的能力，特别是研究采取 相应的措施变消极行为为积极行为，以实现组织的预期目标，取得最佳的工作绩效【1 3 】。 在绩效管理方面，激励有以下意义： 首先，它提供了理论借鉴。 其次，它提供了方法和手段的借鉴。激励为了满足个人的需要，通过设定目标、强 化绩效、理解人的需要、设计激励性工作、谋求公平等来有效地激励员工的积极性。内 容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论、综合性型激励理论等为管理者分析、 解决现实中复杂的管理问题、激励人们的行为提供了一些基本的有效的措施和手段f 1 4 1 。 第三，它提供了经验和实践借鉴。 s c 电梯公司绩效管理全过程研究 1 6 现代企业绩效管理的现状与趋势 目前绝大多数企业实施的绩效评估都没有超越量化考核与目标考核的范畴。传统的 企业绩效评价更多的是以净利润为主的财务绩效评价，只能反映企业经营绩效的局部而 不是全部，只是对历史的评价，缺乏对未来业绩的预测能力，缺乏对创造企业价值的动 因和企业无形资产的利用的关注。财务指标本身不能揭示企业业绩的动因或业绩发送的 关键因素，不可避免地带有滞后性、片面性和短期性的缺陷【l 引，这使得单纯依靠财务指 标的传统绩效管理系统己不适应信息社会的要求。 随着市场竞争的加剧和企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。 平衡记分卡绩效测评是对企业全方位的考核，并且关注企业长远发展，这一观念受到学 术界与企业界的充分重视1 1 6 j 。 目前，平衡计分卡应用与推广正在被大多数企业所青睐。从平衡记分卡的财务、顾 客、企业内部流程、学习及成长四个维度来看，相对于传统的业绩评估和企业战略分析 模式，其创新思维显而易见：一是平衡记分卡的因果关系分析，因果关系链表现在平衡 记分卡的各个方面；二是平衡记分卡注重各种利益关系的平衡，是基于利益相关者角度 出发的业绩评价系统，克服了传统的股东价值观业绩评价系统的狭隘性；三是指标选择 上的创新，把企业的战略和实施目标同一整套财务和非财务性评估手段联系在一起【l 。7 1 。 传统的财务指标根本无法反应企业是通过什么来创造未来的价值，而通过平衡记分卡的 顾客、内部流程及学习和成长等各项评价指标，管理者可以计量和控制公司及其内部耍 何为现在和未来客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为 提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资，使管理者更加明确企业价值创造的 动因【1 引。 从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以总结出如下三个鲜明特点： 其一，从目标导向到过程管理。其二，从结果导向到发展导向。其三，从单向评价到系 统评价。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 s c 电梯公司绩效管理状况分析 2 1 s c 电梯公司基本情况 s c 电梯有限公司是在1 9 8 0 年由中国国家建设部、欧洲w 公司共同组建，中方持 主要股份，公司于2 0 0 9 年1 月由欧洲w 公司全资控股，开始由国企风格迈向真正的外 企管理。欧洲w 公司于1 0 0 多年前在欧洲某国创立，是世界四大电扶梯生产商和供应 商之一，目前其在全球一百多个国家共设有分公司及分支机构一千余家，年营业额超过 1 0 0 亿美元。 对于s c 电梯公司的具体情况，笔者有幸参与了公司独资后的一系列改革，而且通 过今年三月份与上海某管理咨询公司合作开展的企业满意度问卷调查和关键员工访谈， 获得了s c 电梯公司的第一手资料，对独资前公司现状、人力资源管理状况和绩效管理 存在的问题有了较为清晰的掌握。 s c 电梯有限公司主要生产微电脑控制的客梯、医用梯、观光梯、服务电梯、自动 扶梯及自动人行道等产品，公司业务范围：电梯、自动扶梯、自动人行道的开发、销售、 制造、安装、保养、修理和改造服务，符合电梯、扶梯制造与安装安全规范，电梯工程 施工质量验收规范及相关的国家和行业标准有效版本的要求。 2 1 1s c 电梯公司的管理承诺 ( 1 ) s c 电梯公司中国的远景 - s c 公司在中国将作为_ 个整体，为客户设计最佳工程方案，准时交付性能可靠、 技术领先和物有所值的产品，提供无可挑剔的售后服务，保持自动扶梯占中国市场第一 位的优势，并以此推动电梯业务的增长。 ( 2 ) s c 电梯公司中国的使命 s c 电梯公司在中国将： 通过专业化的销售网络，向客户提供技术领先、性能可靠的电梯和自动扶梯产 品，以及无可挑剔的售后服务，让客户满意。 提供充满挑战和激励的工作氛围，让员工和代理商不断增长才干并乐于奉献。 创造和捕捉可增长利润的商机，持续地实现向股东们所承诺的目标。 成为富有责任感和踊跃参与的社区及行业成员。 ( 3 ) s c 电梯公司的价值观 ， 为客户创造价值 以人为本 s c 电梯公司绩效管理全过程研究 高效管理 质量第一 安全产品 领先能力 2 1 2 产品实现过程 s c 电梯公司共享s c 电梯公司中国的设计资源：由研发部、产品线的工程中心统一管 理集团产品和本地产品的设计与更改。 大区及其分公司主要通过投标形式进行销售。 供应链管理下属的策略采购部选择供应商。潜在的供应商只有通过了必要的工厂审 核、样品测试和商务谈判后，由生产总监批准，成为合格供应商，进入s c 电梯公司中国 合格供应商请单。 物流部收到大区合同控制部门的订货文件后，进行合同处理，向供应商发放订单。 对符合s c 电梯公司产品要求由供应商设计制造的部件，由供应商提供技术资料，由研发 部或其授权的技术部门确认后，由资料中心进行维护。 工厂生产过程着重在生产计划管理、测量监控、设备维护、工艺工装管理、产品储 存、包装、搬运等方面制定相应的组织标准、控制流程、工作说明或质量控制计划，以 确保在工厂的整个生产过程中，直接影响质量的活动，始终处于受控和符合策划要求的 状态下进行。 产品和服务的提供主要集中在收货、仓储和发运，由物流部发放采购订单，对入 库成台产品进行验证后，接收供应商交货产品；实施仓储管理，做到帐、卡、物一致； 合同成台信息定期反馈到大区合同控制部门。 物流部要求供应商根据产品的特点和客户的要求进行产品包装、防护及包装标识， 确保产品不损坏、不变质、安全到达目的地。 安装是电梯的另外一个重要环节，现场在规定的时间，经申请批准后，开箱确认收 货状态，完成产品交付。安装合同必须由s c 电梯公司与客户直接签署，特殊情况必须经 过相应批准。所有安装合同签署前必须经过评审。 在用梯业务即保养、修理和改造是公司的重要业务，是保证客户安全正常的使用电 梯，延长设备寿命周期，为客户创效的关键过程。 投诉服务主要体现在为客户提供产品保修期内的产品质量问题的三包服务。 产品标识和可追溯性主要体现在整机产品、重要部件及安全部件和零件进行适当标 识，保证从在采购、生产制造、包装、储存、发运、安装与交付过程中能清晰辨别产品， 防止混淆和误用，并通过识别标记和记录以实现追溯产品的质量状况。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 整机产品以产品合同号为唯一标识号码；重要部件及安全部件：以产品合同号、批 号、出厂编号及零部件识别号为标识号码；对有安全要求的部位应加以安全标识； 计量管理主要体现在质量部遵循国家法规对安装维保的检验、测量、试验设备和量 具( 包括测试软件) 进行控制、校准和维护，以确保产品和服务符合要求。 电梯产品的生命周期如图2 1 。 保养 引进和开发 制造 图2 1 电梯产品生命周期 f 适2 1 l i f ec y c l eo fe l e v a t o rp r o d u c t 2 2 人力资源状况分析 理 2 2 1组织架构 如图2 2 是s c 电梯公司在中国其中一个营运区域的组织架构图，由于s c 电梯每个 区域的组织架构是相同的，所以在本论文中就以s c 电梯东北区域的绩效管理为研究对 象，实际具有全面推广意义。 s c 电梯公司绩效管理全过程研究 图2 2s c 电梯公司东北区组织架构 f i g 2 2o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo fs cn o r t h e a s t s c 电梯公司目前的组织结构属于直线制，就目前而言是合适的，但从企业的长远 发展来看，还有完善空间。 s c 电梯公司东北区域有1 5 0 多名员工，这些岗位各具特点，一部分是以脑力活动 为主：技术人员与部门经理，一部分是以体力劳动为主：电梯安装与保养工。 2 2 2 人员结构和总量的分析 人员的结构和总量是企业人力资源的一个基本而重要的方面。从数量上看，s c 电 梯公司现有员工总数为1 5 4 人，全部岗位经过评估确认，员工分布在管理、技术、安装 维保三类岗位上，其中管理人员3 1 人，占1 9 ；专业技术人员8 人，占5 ；一线安装 维保人员1 1 5 人，占7 6 。在年龄段上，3 0 岁以下的年轻员工占4 5 。员工的年龄主 要处于3 1 4 0 岁之间，平均年龄3 4 岁，相对年轻。在技能上，具有中高等学历和中高 级职称的员工分别占1 9 和1 4 。因此s c 电梯公司目前的人力资源状况可以归纳为： 人员年龄和技能结构相对合理，具备一定的人力资源的基础优势。 员工详细资料详见表2 1 。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 表2 1 员工统计表 t a b 2 1s t a t i s t i e st a b l ef o rs t a f f 2 2 3 员工满意度调查 对于任何一个企业来说，员工满意度无疑是一个相对重要的指标，有了好的员工满 意度，才可能会有不俗的业绩。为了全面掌握s c 电梯公司员工的精神状态，笔者通过 和上海某企业管理咨询公司合作对s c 电梯公司1 5 0 余名各岗位上的员工及管理人员进 行了满意度问卷调查。 结果显示，员工对公司的未来发展充满信心的占3 9 8 5 ，对公司未来发展前景认 为一般的占4 8 1 2 ，对公司未来发展没有信心的占4 5 1 ；对公司的愿景及年度战略目 标有1 1 3 6 的员工表示很清楚，7 3 4 8 的员工不能全部了解，而有1 5 1 5 的员工完全 不了解。对员工的主管表示可以信任的占3 1 ，一般信任的古5 7 ，认为不可信赖的占 1 0 ，认为主管能力强但人品差的为2 ；员工满意自己的收入的占7 9 4 ，一般满意的 占5 3 9 7 ，认为收入较低的为3 8 1 0 ，认为目前公司的绩效管理合理公平的占2 8 ， 认为不公平不合理且流于形式的占7 2 。 员工内心真实的需求按照从主到次的顺序排列如下： ( 1 ) 一个好的团队； ( 2 ) 工作时心情舒畅； ( 3 ) 收入能够应付家庭基本开支； ( 4 ) 业绩好，能够被重视； ( 5 ) 高薪水； ( 6 ) 工作能力得到体现； ( 7 ) 地位和名声； ( 8