（工商管理专业论文）R公司营销渠道管理优化研究.pdf

哦蛀e ：难a r k e t i 蘸g 豳a n 辩lm 邺m e 武o f r c 明礞鬟n y s p e c i a l t y ：b u s i n e s s a - d m i n i s t r a t i o ， n a m e ：p a 硅s h e n g l i es l g n a l h 糟：，棚5 ) i 鬈尹巴 吼。r ：s 。n g 蛔n 踊g n a 帆：夕罗以肌 a b s t r a c t m i da n dl a t e f1 9 9 0 s ，“u n i t es e l l i n g ”c h a n n e lm o d oo fr0 d m p a 芏l yh a v e o b t a i n e dg r e a ts u c c e s s w i l hf u r t h 盯a g 鲈a v a t i o no fc h 蹰n c lc o m p c t i t i o n i nb e v e f a g 哆i n d u s t r ya n df a s te v o l u t i o ni nr e t a i lt r a d e ，t h el i 谢拓吨i no ft h e ” u n i t es e n i n g ”n l o d ei nrc o l i l p a n ye m e 愕e d i tb e c o m ec r i t i c a la n d i m m i n e n t 王s s u eh o wa ( b m p a n yo p t i m 溉i t se x i s t i n gc h a n n e lm a n a g ci n t i m e 7 轴es 雠d yo f h 童s 圭h e s i su s e sp o s i t i v e 托s e a 辩h 。a n dm i s | h e s i sh 弱t h o f o g h a n a l v s i so fm ec h a n n e lm o d e ， d i 曲r i b u t i o n s y s t e m ， t h e r e t a i l e r s ， c 醢s t o 掇髓s e i e ea n do 瑁a n i z 越i o ns l n l c m f i n g ，e t c s e c o 藕l y ，i t 魏a sp 鞋t f o r w a f d p f o b l e m se x i s t i n g i n r ( o m p a n y s c h a n n e lp l a n n i n ga n d m a 稳a g e m e | l 王珏h eb a s ct 纛et 量l e o r i e sa b 0 v e ，i th a se x c a v a t e sv e f yc n l x o ft h ec h a n n e l p l a n n i n g 姐dm a n a g e m c n t i nrc o m p a n y f i n a l l y ， a c c o f d i n g o 像e ( 1 e m a n dc h a n n e ls 讯l e 融f e ，e h a n n c lm o d e ，t e 撇i n a l c o v e r i n g ，m a r k e t i n go 培a n i z a t i o no frp u tf o r w a r d ，k e yr e 协i lc u s t o l n e 内 m a n a g e m e n t ，c o v e f i n gm a n a g e m e n tt 0p l a 娃a n dd e s i g nd e e p l y ，l h u st l l e t h e s i so 任e r e das e to fc h a n n e ls o l u t i o n so fm o i eo v e r a l li m p l e m e n t a t i o n f o frc o m p a l l y t 1 1 ei m p o f t a n tc o n c l u s i o no ft h i st h e s i sh a sl a 主ni n p l a n n i n gan e wm a f k e t i n gc h a n n e ls o l u 幻nf o rr ( 沁m p a n y ：l h ed i r e c t s e l l i n gm o d eo fm o d e mk e yc u s t o m e r sc h a n n e l + t h ed e e p 蕊t r i b u t i o no f t h et r a d i t l o n a lr e t a i lc h a n n e l n r o u g ht h es t u d i e so fm a r l ( e t i n gc h a n n e lb a s e do nr e l e v a n tc 舡a n n e l t h e o r i e s ， c o m b i n i n ge n t e r p r i s e c u r r e n ts i t u a t i o ni n p u r s u i t o fa n a p p r o p r i a t em a r k e t i n gc h a n n e lm o d e ，s e t t i n gu pf e a s o n a b l e c h a n n e l f h m e w o r k a n dm a k i n gt h ec h a n n e lw h i c ha c c o r dw i t he n 蛔甲r i s e sa c t u a l c o n d “i o n sa n dm a n a g et h es c h e m eo fo p e r a t i n go nt h i s b a s i s ，h e l p i i l g e n t e f p r i s e st or e d u c et h ef a u l t st h a ti tm a d ei nc h a n n e ld e c i s i o na n d m a n a g e i n e n td e c i s i o n ，t h u ss e t t l es o l i df o u n d a l i o nf o re n t e 巾r i s et or e a l i z e i t sg o a lo fm a r k e t i n gs m o o t h l y 【k e y w o r d s 】m a r k e t i n gc h a n n dd 托p _ s t r j b u t i o n 硇辨瞻n t o p t i i 孢t i o n 【r 姻e a r c ht y p e 】a p p l i t a 6 0 nr e s e a 托h 弋7 - y 8 9 3 8 1 6 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：塑逸指导教师签名：经乏尘土 a 卵6 年月7 日 年月 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所 x 1 导论 1 1 论文选题的背景 十几年来，饮料业渠道革命主要经历了两次大变革。在计划经济 时代，商品销售主要是卖方市场，因此所有的营销渠道只有两条，即 各地糖烟酒公司和供销社系统。9 0 年代后，随着市场经济的发展，这 种业态开始发生变化，以个体经营为代表的城市周边地区大型批发市 场崛起，比如浙江义乌、辽宁吾爱和武汉汉正街等地。对营销大户的 依赖是这个时期的主要特色，不少企业如健力宝、椰树、旭日升 就是通过这种方式迅速崛起。广告加渠道大户是这个时期的主要 成功模式。然而，随着外资玩家的进入，厂商开始摆脱对大户的依赖。 1 9 9 6 年和1 9 9 7 年间，“坐批衰落，行批崛起”成为渠道业态变革的 重要标志，厂家主动服务于商场和小卖店，开始向终端掌控型转变。 在这种变化中，r 公司的“联销体”渠道模式无疑是成功的，是r 公 司核心竞争力的主要体现。“联销体”基本构架为：总部一各省区分 公司一特约一级批发商一特约二级批发商一二级批发商一三级批发 商一零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有 1 0 0 0 多个。做r 公司的一级批发商，必须先给r 公司打进年销售额 1 0 的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，r 公司支付银行利息。 同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这一做法 降低了r 的经营风险，销售人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实 力、市场开拓能力差的经销商也难以进入r 公司联销体，r 公司得以 与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这样可促使经销商快速分销， 回笼资金，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到r 品牌上来。 不过，随着饮料行业渠道竞争的进一步加剧，零售业态的快速演变， 如以沃尔玛、家乐福等为标志的现代渠道的迅速崛起。r 的联销模式 存在的缺陷日益暴露出来一缺乏对零售市场的直接控制能力。 不断追求利润最大化的本性决定，批发客户永远不会踏踏实实 地替某个企业做市场，只有强化对零售市场的控制力，降低企业对批 发客户的依赖度，才是真正保持本企业长期利益的手段。几年前，包 括可口可乐在内的几家主要的饮料企业几乎同时在内部推行相同的 营销模式：重点客户渠道直销+ 零售渠道深度分销。其中，零售渠道 深度分销执行模式是：企业销售人员负责区域内零售客户拜访及订单 获取，协议客户负责区域内零售客户的供货及公共区域的产品销售。 显而易见，零售渠道深度分销模式与联销模式相比具有优势：在 保持联销模式发挥批发客户特长的基础上，保证了企业对零售市场充 分的控制能力，降低了企业对于批发客户的依赖度。由于这种模式的 建立和完善较复杂、周期长，因此其效果的优越性只会在未来5 年内 随项目的不断完善逐步显现。随着我国经济不断进步，中心城市对周 边市场消费者的“示范效应”将不断增强，就快速消费品而言，谁能 够占领市场的中心，谁就将赢得整个市场。r 公司的产品在中心城市 的竞争能力不足。因此，在未来几年内，r 公司若不能最快地强化产 品在中心市场的竞争能力，其在“广大农村市场”建立的优势将随着 经济的持续进步和交通的不断改善而逐步丧失。 1 2 论文研究的目的和意义 谁能更充分的满足消费者的需求，提供顾客所需要的产品和服务 谁就能更有效地占领市场。为此，企业要在顾客需要的时间和地点， 以顾客能知晓和愿意接受的方式提供这些产品和服务。这就需要研究 企业的营销渠道的问题。诸多实践表明，关注营销渠道并对其进行适 当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势。 随着市场经济的发展，我国许多饮料企业开始越来越认识到渠道 建设和管理的重要性。但纵观国内企业，渠道冲突、终端表现不佳、 生产商终端控制薄弱等现象屡见不鲜，从而大大降低了渠道的整体运 作效率。即使是一些锐意进取的企业，其渠道运作模式过分强调实战 和经验，而没有形成在理论指导下的一整套渠道实施解决方案，致使 在市场发生波动时便显得有些措手不及。面对强大的市场竞争、消费 者消费理性增强以及消费需求水平提高，要求国内饮料企业必须建立 有效的渠道模式和完善的管理体系，以适应饮料市场的发展。 通过开展以渠道相关理论为依托的销售渠道研究，结合企业发展 现状寻求适当的销售渠道模式、建立合理的渠道架构，并在此基础上 制订符合企业实际情况的渠道管理操作方案，可以帮助企业减少渠道 决策和管理的失误，从而为顺利实现企业的营销目标奠定坚实的基 础。r 公司也不例外。 1 3 论文研究的思路和方法 论文的研究是在r 公司现行渠道模式这一背景下展开的。论文主 要应用渠道结构理论、渠道行为理论及渠道关系理论的相关知识。渠 道关系理论是贯穿整个论文的思想基础，它强调渠道成员的合作以获 取“双赢”局面。渠道行为理论着重于从渠道权力出发构建渠道结构。 而渠道结构理论有助于研究中间机构在渠道中体现的价值及其存在 的必要，从而为生产商与之建立合作伙伴关系提供帮助。 论文采用实证研究的方法，对r 公司营销渠道运作模式、渠道结 构、渠道冲突、客户服务、组织架构等方面进行了全面分析。提出r 公 司渠道规划及管理中存在的问题，并在此基础上结合前述各项理论指 出了r 公司营销渠道管理中存在的问题症结所在。最后，论文根据对 r 公司的渠道结构、渠道模式、终端覆盖、营销机构，重点零售客户 管理、深度覆盖管理进行r 规划和设计，从而为r 公司提供了一套较 全面的实施性的渠道解决方案。 鋈印e 开 融副! 萌霪霉餮鬟嚣囊x 越小。 权力和冲突分销渠道中冲突是一个动态过程。衡量显著 1 9 8 1布朗戴的关系、冲冲突最有效的方法是观察争议频率和冲突 突衡量强度。 与权力较平衡的环境相比，不对称市场的谈 组织间合作 1 9 8 l德瓦耶沃奥克判过程更“有效率”。因为最初的提议更接 和谈判 近于最后的协议。 权力关系和谈判者特征影响谈判过程，而谈 组织间合作 1 9 8 7葛雷玛判过程影响谈判结果( 经济报酬、满意和人 和谈判 际吸引力) 。 以权力和冲突为研究重点的学者，将渠道看作渠道成员间既有合 作又有竞争的联合体。使用一定的权力来源将产生多重影响，非强制 性权力来源常常降低渠道内冲突，而强制性权力来源则可能强化渠道 内冲突。为实现组织间和组织内部的目标，渠道成员的共同行为需要 资源，组织问的合作和谈判是对资源对等交换的一种期待。 2 3 以关系和联盟为重心的营销渠道关系理论 9 0 年代以后，一些欧美营销管理学家提出关系营销理论，对营 销渠道的认识和管理逐渐深入( 薛求知，1 9 9 9 ) 。渠道关系是指组 织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间( 庄贵 军，2 0 0 0 ) 。渠道关系理论以关系和联盟为重心的研究，认为由于 利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形 式应运而生。渠道关系研究主要集中在以下方面，见表2 3 。 表2 3 营销渠道关系理论主要代表人物和观点 时间 代表人物内容土要观点 辛占瓦贝渠道关系 渠道合伙关系能产生更高的利润，而且每一方都 1 9 9 8 兜尔绩效 从联盟中得到更多利润。 渠道灭系信任帮助舣方处理不良结果，冈此信任是社会资 1 9 9 9兜雷玛 臼的 本，是e 要的资奉项f 。 渠道联盟实质是承诺和信任，为保持持续竞争优 渠道关系 2 0 0 l斯特恳等 势和超额利润，上游和下游企业将努力建方和增 实质 讲渠道内的联盟”1 。 渠道关系 信任和沟通相互加强。渠道联盟的一般程序是： 1 9 9 0莫纳文日常且动 承诺，践诺，向对你践诺的人践诺。关系专用性 行为投资过程和沟通过程创造信任。 渠道成员都希望联盟具有连续性。假定存在连续 连续性、忠 性的期待，建立联盟的下一步是获得对方的忠 1 9 9 2 海德米纳 诚行为 诚。积累投资保值增值本身就是维待联盟的目 的。 企业应与其知晓的企业发展商业往来，增进业已 选择合作 1 9 9 8顾菜惕 深植的社会资本。在联盟的环境方面，信任程度 者和环境 与决策结构有关。 选择合作 企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟 2 0 0 1斯特恩等 者 的对象。 渠道关系 实际商业活动中，渠道成员通过重复的互动行 1 9 9 5奥德森的生命周 为，经历足够的关键性事件，交易关系就发展到 期 真正的合作关系。 渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命周期 不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中 最高、最好的形式( 刘宇伟，2 0 0 2 ) 。 2 4 国内学者关于渠道理论的研究 近年来，我国学者对营销渠道的研究著述颇多，近期研究主要集 中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型 关系、网络与渠道创新等方面。应该说，尽管这些研究并非都是高水 平的( 陈涛等，2 0 0 2 ) ，但他们无疑向各界表明，有关营销渠道的 理论与实务正越来越成为人们关注的焦点。近期渠道的效益研究较重 要工作是国务院发展研究中心巾- 场经济研究所等单位对我国2 7 个省 市区7 5 个城市家电产品消费需求状况的调查，结果显示各种渠道的 效益存在极大的差异，销售渠道效率最重要的。陆忍波根据以上调查 认为，各种销售渠道的效率差异明显已成为家电生产企业市场营销中 最具有决定性影响的因素。张庚森等从消费者立场出发，提出了五项 营销渠道绩效评价指标。 鲁怀坤等比较了分销渠道的各种控管模式；高树挥等人提出“联 合销售”形式；王芳华等提出“无缝营销渠道”；王耀球等提出了“封 闭型商品流通渠道”；苏勇、陈小平提出了“关系型营销渠道”；薛 云建等认为“整体渠道”是企业能力的延伸；黄丽薇等提出了渠道的 逆向模式；孟令华提出了销售网络的“强势模式”；此外，更多的课 题进行个案研究，提出了诸如代理销售体系、特许连锁经营等销售模 式。 庄贵军研究了西方渠道理论的权力、冲突和合作。1 ；夏文汇等研 究了工商企业营销渠道的矛盾冲突与对策；吴冠之分析了渠道网络的 竞争与合作；王朝辉研究了营销渠道冲突的原因、形式与对策。从不 同角度对渠道行为进行了讨论。 2 5 理论总结 由上文可见，渠道理论可被划分为几个似乎截然不同的学科导 向。国内外学者既有立足于经济学方法，着重研究成本、职能差异和 渠道设计，并基本奉行“效率”导向；也有大量从社会心理学和组织 理论中借鉴概念和理论的行为科学方法，着重研究权力、冲突和联盟 关系，一直奉行“社会”导向；更有将经济学的方法与行为科学方法 结合的综合方法，着重研究组织问的协调关系，奉行的是“顾客”导 向；这些都有效地丰富了渠道研究的内容。 以上主要就有关渠道方面的理论发展做了回顾和总结。本论文主 要支持并应用渠道结构、行为及关系理论的具体内容来探索和分析r 公司营销渠道结构演变及渠道控制的规律及发展趋势。也将对r 公司 营销渠道发展中存在的问题并结合渠道理论的相关知识作出相应的 对策分析。 3 r 公司营销渠道管理现状及主要问题介绍 3 1r 公司概况 r 集团是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国2 7 个省市建 有7 0 余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、 直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2 万名，总资产达7 6 亿 元。公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料6 0 0 万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力， 主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食 品、医药保健品、休闲食品等八大类6 0 多个品种的产品，其中瓶装 水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2 0 0 3 年，公司营业收入突破1 0 0 亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业， 仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4 家跨国公司。自1 9 9 8 年以来，r 公司在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上 一直位居中国饮料行业首位，成为非但是中国最大亦是效益最好的食 品饮料企业。r 公司近几年销售额见图3 1 ： 销售额 2 0 0 02 0 0 l2 0 0 22 0 0 3 年份 | 墨销售额j 幽3 1 ：r 公司近儿年销售额 r 公司秉承”健康你我他欢乐千万家”的经营理念，始终以领先 变革首创的精神和行业领跑者的行事风范，锐意进取，不断创新，在 如加踯册0 唳迥。掣哥 表3 1 ：1 9 9 8 年r 公司营销网络分布 单位：家 i 营销渠道类型特约一级批发商 二级批发商三级批发商直营零售商 l 数量 3 0 2 18 6 6 44 5 7 60 但到了9 0 年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。 “坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市 通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。很多中国企业也正是 在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了 迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。而不得不应市场而变的r 公司 则迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体系。 目前，中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以下四种典型模 式：一是可口可乐、百事可乐的直营体系，主要做终端，属于“绣花 针模式”。这种模式市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一级 市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。“人最怕距离，网络不 怕距离”。统一和康师傅兼顾了直营+ 渠道的模式，但也以终端直营 为主，比如在郑州，统一有1 2 0 人的训练有素的业务队伍，市内终端 控制得好，但巩义( 郑州下辖市) 就不行。三是早年的健力宝的批发 市场模式。四是r 公司的联销体模式。与两乐相比，r 公司以不属于 自己经营的经销商为主，以二、三级市场( 城镇和农村市场) 为主要 销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优 势( 如其非常系列比可口可乐价格低) ，再者市场推广速度快，另外 较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散，分布区域较 大，通过经销商的力量可以有效渗透，形成局部优势”。截至2 0 0 3 年1 2 月3 1 日，共拥有1 0 5 6 家特约一级批发商，4 6 9 7 家二级批发商， 但直营零售商主体仍被批发商所控制。具体见表3 2 。 表3 2 ：2 0 0 3 年r 公司营销网络分布 单位：家 营销渠道类刑特约一级批发商级批发商一级批发商直营零售商 数量 1 0 5 66 9 73 6 5 1 1 2 8 5 3 3r 公司传统零售渠道管理介绍 联销体基本构架为：总部一各省区分公司特约一级批发商一二 级批发商一三级批发商一零售终端。与集团直接发展业务关系的为特 约一级经销商，目前有1 0 0 0 多个。做r 公司的一级批发商，必须先 给r 公司打进年销售额1 0 的预付款，业务发生后，每月须分两次补 足，r 公司支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成 任务者动态淘汰3 。这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一 做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了r 公司的经营风险， 销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的 经销商难以进入r 公司联销体，r 公司得以与优秀的经销商打交道并 将其“套牢”。来自r 公司的尚阳先生认为，这样可促使经销商快速 分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配 到r 公司品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联销体 的威力所在。 r 公司保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还 常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理 货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅 仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由r 公司 派出的人员具体完成。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看， 批发商帮r 公司卖产品却还要先付笔不菲的预付款给r 公司在 某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在r 公司方面，则“无偿” 地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 对经销商而言，他们无疑是十分喜欢r 公司这样的厂家的：一则， 企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综 合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货 人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到 位。当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须伞 力投入，把本区域市场做人，否则第二年就可能联销权旁落。 为了从价格体系上控制窜货，r 公司实行级差价格体系管理制度。 3 5r 公司营销渠道管理存在问题 3 5 1 联销体内部矛盾激化 “利益冲突加剧。生产商和经销商从诞生那一天起就注定只能是 相对合作关系。他们的这种关系是建立在双方利益的基础上，如果一 方的利益被破化就会毫不犹豫的抛弃另一方”陋3 。之前部分生产商即 使走到了经销商参股的层面，最终由于利益分歧、成员过多、管理混 乱最后不欢而散。从另一方面讲，这种不得已的保证金导致厂商不对 称关系的加剧，矛盾进一步激化。生产商容易骄傲自满，错误估计形 势，制定出错误的市场计划。当市场环境不好的情况下，客户无法完 成销量目标，“联销体”的矛盾将不可调和。r 公司的联销体制度能 够撑到现在，其实更重要的是企业实力和品牌影响。 “警察式”的监督管理是联销体存在的前提，管住“窜货”是它 的最主要目的之一。但是“窜货”的取证难所导致的“宁可错杀一 千，不可放过一百”做法让渠道气氛充满火药味。 联销体的存在本质上讲只是r 公司通过这种相对稳定的厂商合作 达到快速占领终端的一种手段。这种情况在生产商处于相对优势的时 期会起到极大的推动作用。然而，当市场发展到今天，供应链的话语 权已经由分销商并最终偏向终端的时候，也是r 公司重新调整其渠道 策略的时候啦，尽管联销体有太多的积重。同时，竞争加剧所导致的 利润下降在这个时期对于联销体过于冗长的渠道层级而言已是僧多 粥少。利润分配的矛盾也就进一步加剧。 3 5 2 经销商积极性和效率低 成熟产品营销渠道各环节利润空间少，经销商积极性和效率不 高。具体的讲，这就是指r 公司在渠道运作过程中存在的经销商的 销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。 首先销售平均利润较薄是造成r 公司销售积极性刁i 高的共同原 因，也是最主要的原因。客观的讲，造成经销商销售r 产品利润较薄 的具体原因有很多，归纳起来，应当总结为市场的自然竞争和r 公司 策略性的操作双方而的共同作用。就市场而言，r ，虹品的价格标杆作 数百个门店。其中华联、联华的进场成本最高。以华联一家为例， 去年总共做了3 0 0 万元的销售额，其中节庆费扣掉了3 2 万元，新店 开户费扣掉了3 万元，p o p 费用7 0 0 0 元，两个新品进场l o 万元等等， 最后把厂家的年终返利1 5 算上，一年的毛利才2 个点。因为其他 卖场的成本略低，所以1 0 0 0 万元的总营收有6 8 的毛利率，再扣掉 1 1 7 的税，再扣掉约3 0 万的贷款利息，最后就只剩下2 8 万元左右 了。由于支付了保证金，批发商还可以提前得到8 的利息，如果算 上这8 万元，卢湾糖酒一年的毛利可以达到3 6 万元。可这3 6 万元， 仓库和运输、人员费用全包在里面了。1 。经销商赚不到钱，忠诚度就 不高，市场就难以做大；市场做不大，j 一家就不敢增加投入；没有投 入，销售量就得不到拉动，经销商更赚不到钱，市场形成了一个恶性 循环。 3 5 3r 公司对终端控制不力 r 公司与其竞争对手两乐，康师傅及统一相比，更强于对中间商 的控制，而对零售终端的掌控却表现乏力。这主要源于联销体的渠道 结构，r 公司对终端的控制主要以各级经销商为主，公司销售人员多 是间接跟进服务，同时，r 公司行销服务队伍力量薄弱，人员较少， 这都大大影响了其在零售终端的表现，如产品的生动化陈列，对终端 零售信息的收集，反馈都逊于其重要竞争对手。这一点在大买场表现 更为明显。 3 。5 4r 公司在二三级市场的优势地位下降 r 公司在以前发展过程中，其主要竞争对手是国内企业，经过一 轮竞争洗牌，以健力宝、乐百氏为代表的国内企业已经被r 公司打压 下去，r 公司现在面临的竞争对手多是实力相比以前对手强大得多的 境外品牌企业，两乐、康、统是主要竞争对手，可口可乐是r 公司将 要面临最大的对手。r 公司产品线长，涉及水、茶、果汁、乳饮料、 八宝粥、碳酸饮料、休闲食帚及新近推出功能水激活，加t 方便面和 即将推出的果冻，可谓多线作战，竞争对手个个实力非i 司一般，难免 顾此失彼。竞争对手实力强大：在众多竞争对手中，以可f 】可羹薹帕! 冲突： 可口可乐依靠其在国内三大合作商中粮、太古、嘉里目前在国内已经 基本完成全国性的布局，几乎所有在国内省份包括甘肃这样的边远省 份都已经建立装瓶厂，部分发达地区如广东已经建立了3 家装瓶厂。 可口可乐在顶住了非常可乐和百事可乐的挑战，保证其传统主营业务 碳酸饮料稳步增长后，已经开始全面进军非碳酸饮料市场，相继 在水、茶、果汁、乳饮料推出品牌，而且发展迅速。以其浙江装瓶厂 杭州中萃为例，2 0 0 4 年销售业绩约7 0 0 0 万标箱，销售额近1 4 个亿， 而且这个数据还是不包括嘉兴在内( 嘉兴属于上海申美销售区域) ， 实现利润1 个多亿。可口可乐宣布0 5 年将整合全国所有装瓶厂力量 全面进攻饮料市场，可以毫不夸张地说，可口可乐是r 公司在不久的 将来会是最有力的竞争对手。更为关键的是，可口可乐已经进入全面 开发二三市场阶段，在全国范围内建立了6 0 0 多个营业所( 销售分公 司) 。还是以杭州中萃为例，已经在不包括嘉兴在内的浙江省区域建 立了近3 0 个销售分公司和办事处，全面开发二三级市场和农村市场， 在r 公司优势市场和r 公司展开正面的较量，今年更是推出可口可乐 l 元计划，进军农村市场。另外可口可乐在自己已经依靠主营饮料实 现较大赢利的情况下，已经有能力开始在部分产品上实现低价竞争策 略，如水的价格有的已经远低于r 公司水。同时，百事也准备涉足非 碳酸饮料市场市场，农夫山泉、康师傅、统一都在对r 公司构成威胁 和挑战，乐百氏也凭借脉动的一炮打响开始反击阳1 。 3 5 5r 公司在一级市场表现薄弱 在大城市营销上，联销体的政策设计在供货、结算乃至促销安排 上都与大卖场格格不入，而再造渠道的风险则让r 公司在这一方面一 再迟疑。以l _ = 海市场为例，2 0 0 3 年，r 公司上海分公司的销售额为 7 0 0 0 多万人民币，上海市场的销售额在r 公司去年销售额中的比例均 不到1 。r 公司在上海只能算是一个二线品牌。表面上来看，上海 饮料市场占据了全国饮料市场的1 7 ，如果不能在| 二海市场有所作 为，就淡不上真j e 意义上的“进城”。然而面对高昂的进入成本和不 确定的回报，r 公刊必须而临一个艰难的抉择：是加人投入以获取尽 可能大的市场份额和一线品牌的位置，还是控制投入以维系区域市场 的利润率? 上海市场的进入成本太高，投入产出比太低。这种困局体现在非 常可乐占据主导优势的农村市场和现在发起攻势的城市市场在竞争 环境上、消费环境上和通路环境上完全不同。 首先在于品牌方面，由于可口可乐和非常可乐已经在上海这块市 场精耕细作了近二十年，大多数人对可口可乐和百事可乐的品牌忠诚 度非常高。在许多上海消费者特别是年轻人看来，非常可乐给别人的 印象还是“下里巴人”的饮料。经某市场研究公司2 0 0 3 年针对深圳、 广州、上海的一份调研显示，非常可乐在品牌提及率、广告提及率、 调研期间3 个月内的购买率仅分别为1 7 、o 7 、0 7 “，与两 乐相比相差甚远。 其次体现在渠道方面，在农村和城镇市场，r 公司采取“联销体” 的经销商代理制，只用很少的员工便取得了很好的市场开拓效果。但 在上海，这种模式却遇到了前所未有的困难，虽然在分公司和零售终 端之间只有一级批发商，营销网络结构相对扁平，但和可口可乐的直 营模式相比依然多了一个层次。由于上海的零售终端以超市和便利店 为主，这些通路模式的进场费比较高。一般而言，同类产品的进场费 是相对固定的话，销量越小，分摊成本便越高。这样导致的直接后果 是大多数一级批发商赚不到钱，而 客户政策及决策措施的影响能力?( 2 ) 如何强化与客户各区域以 蟛警弱熬芝辇羹薹强p雠羹w零占鲤喾攀囊长奢辅鲋剽蚕礓题蹙腰冀世嘉囊 薹= 鏊坝趟公萎雾笱流鏊麓糊 妻霉羹罄垒鋈些击奎暴蠹型去篓i 囊钔- - - - 斯督百一囊唯- 掴 口法藿蓠薹萋事羹是以直做为丰，不走批发商环节，厂家直 4 r 公司营销渠道管理问题分析 4 1 营销渠道运作模式的滞后 本质上讲，r 公司的联销制在分销模式上仍是采用经销商制，不 同的是同时派销售入员协助经销商开拓市场此模式具有经销商制的 所有优点，能充分利用经销商的资金、网络、关系资源，避免资金风 险。能较好的贯彻公司的营销理念和策略，落实公司的各项销售工作， 有效的控制市场运作、费用使用。销售面广，终端渗透力强。另一方 面，由于该分销模式本质上仍是经销商制，经销商的素质和如何沟通 是成功的前提。此模式适用于区域销量正处于上升期，但利润尚不足 以承担大量销售人员管理和开发费用的市场。 r 公司的“联销体”营销模式在很长一段时间内成为了r 公司竞 争优势的一个重要组成部分，但是联销体模式走到今天也遇到了很多 问题。 一是现在行业利润空间越来越小，利益的均衡很难做到，过去在 利益空问很大的情况下你很容易均衡厂商利益，但是现在很难了。 二是它的竞争对手( 统一、康师傅等) 都在贴近终端、掌控终端， r 公司自己不直接掌控终端，靠什么机制、怎样的利益关系使得分销 商愿意帮助r 公司去掌控终端? 如何构建终端上的竞争优势? 这是r 公司在分销体系上日渐突出的问题。你要让分销商去掌控终端的话， 分销商的成本会加大，分销商就会在反向上要求你给它“挤”更多的 利益，但是现在利润空间越来越小，你又不可能给出那么多利益，分 销商就没有动力去掌控终端。r 公司过去靠雇佣一批小老板取得成功， 那么下一“步，又该如何使他们发展为职业经营者。 三是“联销体”模式之所以能让分销商跟着r 公司去赚钱，是因 为r 公司能够不断推出强势产品、热销产品，只有不断推出强势的新 产品，才能够有高利润，才能维持价值链l 的利益分享。只有不断进 入新的产品领域，才能不断找到产品热点，使经销商具有产，卜利益的 机会。但是从客观上看，方面，现在产品越来越同质化，r 公司很 难能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度。过去是 靠产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场、赚钱，现 在这种势头是减弱了，你就不能保证分销商能够跟着你“靠强势产品 的差异化获得市场能力的差异化”，从而很难保证给经销商带来了差 异化的竞争能力。另一方面，r 公司的长蛇阵产品线已经拉的够长、 够复杂，长蛇阵有可能变成面条阵，联销体模式的核心还是利益， 当联销体的利基受到侵蚀以后，这种利益共同体还能不能稳定? 另 外，行业始终会出现低谷的，分销商能够和你“同甘”，但是能不能 “共苦”? 联销体还会不会有效? 这对r 公司来说是一个考验“。 四是在一二线市场新的流通业态发生变化后，r 公司的“联销 体”模式又遇到了一些问题。r 公司以前的重点是在二三线市场，但 r 公司未来一定是要进入一二线市场的，甚至要打入国际市场。一二 线市场的流通业态已经发生变化，甚至二三线市场得流通业态也正在 发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂商合作，不再借助经销 商。过去r 公司通过利益关系雇佣了成千上万的小老板，它比较适合 中国流通业态分散状态下的利益共同体，而现在这种高度集中的流通 业态不跟经销商谈，直接跟厂家谈。新的形势下，r 公司的营销模式 如何创新? r 公司如何改革联销体模式? 这是r 公司在营销模式选择 方面必须尽快解决的难题。 当下不少新兴的“品牌”和“本土连锁零售”就是传统经销商 在挤压下的被迫转型。但渠道联销体却给这种市场竞争撑起了保护 伞，弱小的客户无法被淘汰，强大客户也无法扩张。所以采用“联销 体”的企业往往代理商数目具多而且发展和更新非常滞后。 可以依熏渠道成长，但必须时时保持过坎的心态。r 公司也要过 这道坎。每到一个成功的阶段，实际上都来到了一个拐点是继续 以前的模式，还是着眼于更长远、更大的成功，及时的做一些应对未 来的相应改变? 这个选择题，影响重大。 4 2 营销渠道结构失衡 r 公司的相对弱势市场一4 级市场。r 公刮在大多数省会城市和 一些特大城市确实存在明显劣势，即使在经济条件一般的二、三级城 市市区内都会发现r 公司产品和竞争对手( 两乐、康、统) 相比存在 较大的差距。越往市中心，r 公司产品会越少。更为有趣的是在城乡 结合部，有时候这条马路都是r 公司产品，等过了一段路就可能一瓶 r 公司产品看不到了。你会发现在各大城市都会发现有这么一条明显 的分水岭。r 公司的城乡差别由此可见一斑。 其实r 公司在城市市场的弱势是显而易见，也是r 公司人不得不 承认和面对的，造成这样的局面是公司战略多年偏重二三级市场、忽 视城市市场的结果，是整体营销策略的结果。而如今，零售业态和购 物者趋势已发生重大变化，具体表现在： 第一，传统业态向现代业态演变 根据2 0 0 4 年a c 尼尔森零售普查，传统业态向现代业态的演变仍 在高歌猛进“。2 0 0 4 年，现代业态持续保持强势的两位数增长，门店 数量增长3 5 ，快速消费品销售额增长2 1 ，达到1 3 0 亿元人民币， 占快速消费品全国销售总额的1 3 以上。调查还表明，大卖场和便利 店推动了现代业态的整体增长。2 0 0 4 年，大卖场门店数量相比2 0 0 3 年增长3 7 ，销售额增长2 6 同样，便利店门店数量更是经历了5 4 的迅猛增长，便利店销售额增长2 6 与此同时，超市和小型市场的增 长则相对缓慢。由于现代业态迅速增长带来的巨大压力，杂货店、售 货亭的门店数量在2 0 0 3 年开始下滑，比2 0 0 2 年下降1 2 0 0 4 年，门 店数量继续下降，比2 0 0 3 年降低8 与此同时，杂货店、售货亭快速 消费品的销售额比2 0 0 3 年下降1 个百分点。对此，a c 尼尔森中国区 董事长高恩指出，“虽然出现下滑趋势，杂货店、售货亭仍然占国内 快速消费品销售额的6 0 ，其比重仍相当可观。因此，生产商需要明 确传统业态的整体构架，以选择正确的店铺进行铺货。” 第二，购物者趋势迅速变化。 市场研究公司a c 尼尔森2 0 0 5 年购物者趋势调查1 和2 0 0 4 年零售普查结 x 超市、小型市场及便利店) 在门店数量及销售额上均继续保持强势的 两位数增长，与此同时，传统业态( 包括杂货店、售货亭及其他类型 店铺) 则整体呈下滑趋势。 购物者日益两极分化。根据a c 尼尔森购物者趋势调查，2 0 0 4 年中国零售业销售额上涨l o ，购物者在零售市场的花费增长迅猛： 同时，调查显示购物者的大幅支出主要花费在大卖场和便利店，超市 及传统通路的销售额则维持原有水平或只有较少增长。2 0 0 4 年，选择 大卖场进行花费的购物者比例有所上升，有4 6 的受访者称在大卖场 支出金额最多，比2 0 0 3 年上升3 ；近2 3 的受访者称经常在大卖 场购物，相对2 0 0 3 年的6 1 出现明显的上涨。另一方面，2 0 0 4 年选 择超市购物的受访者比例与2 0 0 3 年相比则呈下降趋势。购物者花费 及光顾频率的大幅增加同样影响到便利店，1 7 的受访者称经常光顾 便利店，比2 0 0 3 年增长5 对此，a c 尼尔森零售研究总监高善达认 为，“如今的零售业态正日益变得两极分化，市场营销人员无论 来自供应商还是零售企业都必须明确他们的目标购物者，调整布 局，更有效地为这一目标群提供服务。”“现今，零售商之间存在着 同质化现象、彼此之间缺乏明显的差异；加强品牌建设、差异化经营 才是零售商在中国市场上成功的关键。”根据a c 尼尔森的调查，2 0 0 4 年，7 9 的受访者称过去一个月仅光顾1 到3 家大卖场、超市，这一 比例比2 0 0 3 年增长了1 0 ，2 1 的受访者称在过去一个月光顾了4 至 7 家大卖场、超市。 购物者光顾便利店的情况同样顺应这一趋势，8 5 的受访者称过 去一个月光顾l 到2 家便利店，而2 0 0 3 年这一比例为7 8 高善达指 出，这表明“如今的购物者正选用更少的零售门店来满足日常需要并 且更加集中在个别业态，由此可以看到购物者在某些零售业态上购物 花费的增加。然而，购物者对个别业态的忠诚并未转化为对个别零售 商的忠诚度”。 现代渠道策在中国迅速发展，而r 公司在现代渠道发展的不同阶 段，却依旧保持传统的操作模式。r 公刊卜要依靠各地经销商完成对 各区域市场现代渠道客户的服务工作，r 公司销售人员只是间接服务 客户门店。具体流程见图4 1 ： 酗4 1r 公司现代渠道运作沉程 显然，r 公司现代通路的运营模式已经落后于市场的发展趋势和 新的竞争形式的需要。首先中国市场的销售通路发展经历了从重视厂 家阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。而原有 的传统通路模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。 其次，微利时代的现状特征如供大于求，竞争激烈、价格下降、利润 减少等促使通路成本控制和经销利润的集中成为必然。再次，现代通 路更倾向于供应商直接合作，而不是其经销商。 4 3 营销组织结构不完善 r 公司营销板块的组织结构如下：销售总部各省区分公司， 既没有市场部，也没有在销售部里看到重点客户部的影子。整个营销 组织架构设置的出发点仍是联销体制之下的传统渠道模式。而如今， 整个市场及渠道已发生重大变化。市场日益细化，消费者需求更加多 样。渠道及终端形态迅速演变。r 公司面对这种变化如何去调整自己 营销组织架构以适应渠道的发展需要便日益紧追。总体看，r 公司的 营销组织架构的弊端主要体现在： 首先从总体上讲，r 公司的组织架构主要按产、供、销分成几大 职能部门，全国各个分公司负责营销。这种组织架构比较适于单一产 品经营，权责分明，责权利统一一，各职能部门的运作容易协调，但以 这种组织架构经营多种产品时便会出现问题，如经理人在运作新产品 时，往往会移植其成功的经验套路，尽管新产品面对的是不同的顾客、 不同的竞争对手和不同的环境，这种组织架构对新产品的拓展不利还 在于，经理人只需花较少的时间精力在已经熟悉和成气候的产品卜就 可轻易实现业绩增长目标，而在新产品上花费精力却得不到相应业绩 的