（工商管理专业论文）GDTEC项目管理流程再造研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究t 作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文小包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识剑奉声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： e j 期：w 矽年印月呵 日 学位论文使用授权声明 本人完伞了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 秀帅 场丁 l 鹳臻叫耘 文 名 冶 敝鹳 知 g d t f c 项目管理流程再造研究 专业：工商管理硕士 硕士生：李文 指导教师：曹宏铎副教授 摘要 目前我国通信施工企业众多，经营模式各不相同，但都存在降低成本；改写 游戏规则，进行行业洗牌；成为行业最优，或占据领先地位的诉求。 本研究以流程再造及相关文献理论为基础，通过行业发展及行业数据，结合 通信施工企业经营管理的具体情况，分析业务流程再造的必要性。同时通过实证 研究，选取g d t e c 作为案例研究对象，对其经营情况及流程体系进行了详细分析。 通过分析发现，g d t e c 的经营数据远优于同行业数据，同时其组织架构及经营 流程中存在以下问题：职能部门角色脱离于项目之外；资源调配流程无法适应以 顾客为中心的市场需求；成本管理流程不够细化，无法有效保障公司利润以及进 行项目绩效评定。 针对研究发现的问题，并针对通信施工企业提出的诉求，笔者提出一系列的 建议，采用标杆管理中的内部标杆管理和流程标杆管理，选择一分公司的经营模 式并进行系统改造，将b p r 的研究成果通过实际项目中测算进行评价。 关键词：流程再造，项目管理，组织结构，成本管理 r e s e a r c ho fg d t e c p r o j e c tm a n a g e m e n t m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：w r e nl i s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rc a oh o n g d u o a b s t r a c t c h i n ac o m m u n i c a t i o n sc o n s t r u c t i o nc o m p a n i e sh a v em a n yd i f f e r e n t b u s i n e s sm o d e l s ，b u tt h e ya l lw a n tt ob el o w e rc o s t s ；r e w r i t et h er u l e so f 龇g 锄e 南r i n d u s t r yr e s h u f f l e ；b e c o m et h ei n d u s t r yb e s t ，o rl e a d i n gp o s i t i o ni nt h ea p p e a l i nt h i ss t u d y , b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga n dr e l a t e dl i t e r a t u r e t h e o r yg a v ea r e s e a r c hb a s e a u t h o rs t u d yt h ei n d u s t r ya n d i n d u s t r yd a t a , c o m b i n e dw i t ht h es p e c i f i c c i r c u m s t a n c e sm a n a g e m e n to fc o m m u n i c a t i o n sc o n s t r u c t i o nc o m p a n y , t ol e a r nt h en e e d f o rb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g s a m e t i m e ，t h r o u g he m p i r i c a lr e s e a r c h , a u t h o r e l e c t e da sac a s es t u d yo fg d t e c t oa n a l y z et h e i ro p e r a t i o na n dp r o c e s ss y s t e m si n d e t a i l t h ea n a l y s i ss h o w s t h a t ，g d t e c sb u s i n e s sd a t aa r em u c hb e t t e rt h a nt h ei 1 1 d u s t r v d a t a ，i t so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dm a n a g e m e n t p r o c e s s e sh a v et h ef o l l o w i n g p r o b l e m s ：t h ef u n c t i o n so ft h ed e p a r t m e n tc a nn o tm e e tt h ed e m a n dp r o d u c e db yt h e p r o j e c t ；r e s o u r c ea l l o c a t i o np r o c e s sc a nn o ta d a p tt ot h ec u s t o m e ra st h ec e m e ro f m a r k e td e m a n d ；c o s tm a n a g e m e n tp r o c e s sc a nn o te f f e c t i v e l yp r o t e c tt h e c o m p a n y s p r o f i t sa sw e l la sp r o j e c tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h ea u t h o rp r o p o s e sas e r i e so f r e c o m m e n d a t i o n s ，u s i n gt h ei n t e r n a lb e n c h m a r k i n g a n dp r o c e s sb e n c h m a r k i n g ，s e l e c tab r a n c ho ft h eb u s i n e s sm o d e la n das y s t e m a t i c t r a n s f o r m a t i o no ft h eb p r sr e s e a r c hp r o j e c t ，m e a s u r e db yt h ea c t u a le v a h a t i o n k e yw o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，c o s tm a n a g e m e n t 目录 摘要i a b s t l 矾c t i i 目录i i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义l 1 3 研究内容与方法2 第2 章文献综述4 2 1 流程再造4 2 2 项目管理8 2 3 本章小结1 0 第3 章通信施工行业流程再造需求分析1 2 3 1 市场环境1 2 3 2 行业背景1 3 3 3 通信建设企业流程再造的步骤1 6 3 4 本章小结1 6 第4 章g d t e c 背景介绍及分析1 7 4 1g d t e c 介绍1 7 4 2g d t e c 问题分析2 l 4 3 本章小结2 6 第5 章g d t e c 项目流程再造研究2 7 5 1 项目流程再造目标2 7 5 2 项目流程再造探讨2 8 5 3 本章小结4 1 i l i 第6 章6 d t e c 流程再造评估4 2 6 1 再造前项目效率评估4 2 6 2 再造后组织效率评估4 3 6 3 项目资源效率评估4 4 6 4 项目费用效率评估4 4 6 4 本章小结4 5 第7 章结束语4 6 7 1 本文的主要研究工作4 6 7 2 研究展望4 7 参考文献4 8 后记5 0 l v 图表目录 图目录 图1 1 论文架构逻辑图3 图3 一l 通信施工单位关系图1 5 图4 1g d t e c 组织结构图1 9 图5 1项目管理体系示意图2 8 图5 2g d t e c 现有项目组织结构2 9 图5 3g d t e c 设想项目组织结构3 0 图5 4g d t e c 项目组织结构( 中区) 3 1 图5 5g d t e c 项目组织结构( 大区) 3 2 图5 7 公司收入及项目成本示意图3 6 图5 8 人工费分解示意图3 7 图5 - 9 项目成本结算调整示意图3 9 v 表目录 表2 - 1 流程再造定义4 表2 - 2 挣值管理评判表l o 表3 一l 中国通信服务股份有限公司利润表1 5 表4 1g d t e c 利润表1 8 表4 2g d t e c 与c c s 利润对比1 8 表4 3 通信设备分公司人员构成2 0 表4 5g d t e c 各分公司绩效管理办法2 1 表4 6 一分公司项目合同情况统计表2 3 表5 - 1项目团队组建需求书3 3 表5 2 车辆使用申请表3 4 表5 - 4 项目成本预算表3 7 表5 5 项目成本结算表3 9 衰5 6 项目考核系数对应表4 0 表6 - 1a 项目费用表4 2 1 1 研究背景 第1 章绪论 目前，随着3 g 网络建设、三网融合的推动，通信建设市场呈现出一片欣欣向 荣的景象。国内通信施工企业由于特殊的发展进程，其组织架构、业务管理模式 存在很大的差异。通信施工企业普遍存在经营成本过高，纯利低下的问题。如何 调整企业的组织结构，业务流程、管理模式成为通信企业在市场机遇面前十分关 注的一个重要命题。 1 2 研究目的与意义 针对通信建设市场脉冲性井喷的特性，以及降低建设成本的考虑，主流施工 企业目前均使用项目管理模式。然而企业间项目管理水平参差不齐，项目经理的 资格认证亦处于探索过程中。因此，选取处于行业领先地位的企业作为标杆，针 对其项目管理模式进行分析，并提出改进和再造建议，对于提高整个行业水准有 极高的实际意义。 目前国外对于项目管理的资格认证主要有美国项目管理协会( p r o j e c t m a n a g e m e n ti n s t i t u t e ) 的项目管理专业人士资格认证( p r o j e c tm a n a g e m e n t p r o f e s s i o n a l ) ，以及国际项目管理协会( i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n t a s s o c i a t i o n ，简称i p m a ) 推行的国际项目管理专业资质认证( i n t e r n a t i o n a l p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l ) 。这些理论框架对项目管理工作具有指导意 义，但对具体的行业、企业行为语焉不详。因此研究通信建设企业的项目管理对 通信建设企业的实际工作具有指导意义。 国内通信建设领域对于项目管理的学术探讨比较注重职能部门管理模式向项 目管理模式转变的模式转变，对于已遍地开花的项目管理如何充实，改进，改造 涉及不深。全过程、全局性地分析、讨论具体通信建设企业的项目管理模式具有 实践意义。 本文拟通过对具有代表典型意义的广东省电信工程有限公司( g d t e c ) 的项目 理模式进行分析、研究，并通过流程再造，以期达到克服企业管理成本过高， 率较低，响应速度较慢等缺点，形成企业竞争优势的目的。 1 3 研究内容与方法 本文将重点关注g d t e c 的项目管理模式研究，希望通过对g d t e c 现有的项目 理模式进行分析，结合b p r 理论，对g d t e c 目前项目管理模式中存在的问题进 流程再造，形成一个全新的项目管理体系。 本文主要采用以下研究方法： ( 1 ) 借鉴国内外最新研究成果通过收集和阅读资料，调查和分析国内外研究 况。 ( 2 ) 行业分析。通过行业发展及行业数据，结合通信施工企业经营管理的具 情况，分析业务流程再造的必要性和实施情况和效果。 ( 3 ) 实证研究。本论文选取g d t e c 作为案例研究对象，并将b p r 的研究成果 实际项目中应用以评价效果。 全文共分为7 章： 第一章简要介绍研究的内容以及意义，同时介绍了论文的研究方法以及论文 构。 第二章对本文所需的研究方法和理论依据进行了文献回顾：包括b p r 、项目管 理领域的理论和工具，为后继的研究分析以及新模型的建立提供理论依据。 第三章对通信建设领域的市场环境以及行业背景进行介绍，并就项目管理流 程方面存在的问题进行分析，分析业务管理模式存在的问题，以及进行b p r 的必 要性。 第四章引入行业领先企业g d t e c 做案例分析，通过对g d t e c 的背景介绍以及 其发展历程解释g d t e c 的组织架构、经营方式等。通过企业内部数据进行分析， 分析其管理模式中项目流程存在的问题。 第五章针对g d t e c 的项目流程进行b p r ，特别针对g d t e c 的组织架构、合同流 程、资源流程、成本管理流程分别进行b p r ，形成一个新的模型体系。 第六章对新旧管理模式之间的效率进行对比评估，通过数量的对比来研究再 造后的流程模式对效率的改进程度。 2 第七章对全 图1 1 论文架构逻辑图 2 1 流程再造 2 1 1 流程再造的理念 第2 章文献综述 流程再造理念自上世纪9 0 年代诞生以来，其创始者哈默和钱皮在再造企业 工商管理革命宣言一书中指出：流程再造就是“针对企业业务流程的基本 问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等 当前衡量企业绩效的这些重要尺度上取得显著的进展。”【l 】该定义包含了四个关键 词：根本的、彻底的、显著的、流程。四个关键词体现了b p r 思想的四个基本要 素：业务流程再造的对象流程；业务流程再造的相关对象支持系统、组 织等企业根本单元；业务重组的目标显著提高企业绩效；业务流程再造的途 径彻底变革。而j e s h o r t 、n v e r k a t r a m a n 、t h d a v e n p o r t 等学者也在其 著作中提出了自己不同的流程再造的概念，大致整理如下： 表2 1 流程再造定义乜1 作者名称 定义 t h d a v e n p o r t b pr e d e s i g n 组织内或组织间工作流或各种流程的分析与设计 j e s h o r t业务流程再设计 m h a m m e r b p 根本地藿新思考和彻底地重新设计业务流程，以求在 速度、成本、质量、服务等各项衡量绩效的关键指标 r e e n gin e e r i n g 上取得显著的改变 j c h a m p y 业务流程再造 m m a r r o wb pr e d e s i g n 通过检验关键流程中信息流，以达到简化、降低成本、 m h a z e l l 业务流程再设计提高质量和柔性的目的 j e s h o r t b pr e d e s i g n 企业最内部流程的霞新构造，以对顾客产品分销与发 n v e r k a t r a m a n业务流程再设计运服务的业绩进行改善 j e s h o r t b nr e d e s i g n 对从属于更人的企业网络中的部分重要产品与服务 n v e r k a t r a m a n业务网络再设计进行重新设计 4 续上表 组织取得成本、周期、服务和质量彻底变 b pr e d e s i g n 化的手段，需要许多工具和方法，强调企 h j j o h a n s o n e t a l 业是面向顾客的核心流程的集合。而不是 业务流程再设计 功能的集合 b p i n n o v a t i o n t h d a v e n p o r t达到企业巨大改善的流程创新工作 业务流程仓q 新 c o r ep r 核心流程再设 对企业是如何运作进行根本性地再思考， r b k a p l a n l m u r d o c k 对其t 作流程、决策、组织和信息系统同 计 时并以集成的方式进行再设计 o r g a n i z a t i o n a l以组织核心竞争力为重点，对企业流程和 j n l o e w e n t h a l r e e n g i n e e r i n g 组织再组织结构进行根本性地再思考和再设计， 造以达到组织业绩的巨大提高 从各种定义可以看出，针对流程再造，大致可分为比较激进的全新设计流派， 和相对温和的系统改造流派。参照乔佩帕德和菲利普罗兰战略流程、经营流程 以及支撑流程的流程分类口1 ，以及t h d a v e n p o r t 管理流程和业务流程的分类h 1 ， 对于企业同常运营中的经营流程( 业务流程) ，笔者比较认同系统改造的思路。 虽然哈默十分强调b p r 的彻底性，但同时哈默在再造革命中进一步指出 企业再造的误区啼1 。包括：1 、花过多的时间分析现有流程；2 、改革步伐不够快； 即强调变革的及时性与迅速。全新设计虽然可能带来巨大收益，然而伴随的风险 及浪费巨大，设计时间过长，对组织资源要求很高，推广遇到的阻力也较大，对 其效果进行的后验证及完善过程漫长。任何模式都有其时代局限性，如果耗费代 价过大，特射是时间代价过大，其可能取得收益就越小。 在大多数情况下，变革留给企业的时间并不多。业务流程因为直接针对市场、 顾客，对于短周期、短窗口市场机遇，重要的是再造的及时性。系统改造以顾客 需求为中心，侧重追求组织希望改善的某些方面，如质量、成本等，在更短的时 间内，花费更小的代价，依然可以获得再造者的出发点一获得巨大提升。 需要注意的是系统改造不等同于持续改进。对于其中差别r a y m o n d l m a n g a n e l l i 和m a r km k l e i n 做了很好解释。他们指出b p r 是针对企业过程、 组织结构进行迅速和根本性的再设计。再造和创新是区分b p r 与持续改进的显著 特征。 5 2 1 2 流程再造的思想和工具 业务流程再造( b p r ) 包括了许多管理思想和技术方法。这些思想工具包括： 1 、流程管理思想 流程管理思想包含以下理念：一、流程决定组织的理念：二、流程组织扁平 化的理念；三、流程关系的顺序服从理念；四、短流程高效率的理念口1 。这几个理 念，对于以流程为中心构建的强逻辑关系，如流程决定组织、流程关系顺序服从 等，对b p r 实施具有指导意义。 但组织扁平化及短流程则未必。世界5 0 0 强企业普遍采用的组织结构形式主 要有三种，职能部形式，地区部形式，产业部形式。其它企业采用的还可能有更 多的组织架构方式。而我国的企业长期沿用的就是金字塔式的科层式管理架构。 流程再造，尤其是对组织的再造，主要目的是为了提高组织执行力，将冗余环节 和职能非居间化。在流程再造中，扁平化可以作为组织选择的一个渐进的体系构 建的目标，而不是必然推行的手段啤1 。流程再造追求的是组织执行力提高的现实结 果，不是扁平化的必然终极模板。 企业一些支撑流程或许可以设计成短流程，但一些主要流程可能涉及很多部 门与责任人，整个环节中任何一环的缺失均有可能对整个流程的流转、监督造成 重大伤害。流程的缩短可以消除冗余环节，或者引入短流程的思想，将流程分为 数个模块，以获得短流程的高效。但这样操作的同时，需避免模块接口不一致导 致的信息失真，以及局部高效，整个流程冗长的局面。 2 、组织管理思想 西方现代组织理论，常常把组织管理划分为组织结构与组织行为两大部分。组织 结构反映的是分工与协作的工作关系，追求在一定的经营目标下，对职务活动与 职务关系做出合理安排。组织行为则反映的是人们在企业运行中的人际关系，以 人为中心，以提高士气为目标，注重激励、沟通和领导等问题b 。 流程再造的组织管理思想也可以从组织结构和组织行为两个方面来概括。在组织 结构方面，流程再造集中于结构设计和工作设计，尤其强调结构设计中的工作团 队或流程小组，强调工作漫计中的工作内容丰富化，凭借组织结构的变化来促进 员工从专才向通才的转化。 在组织行为方面，流程再造以业绩评价为突破口来调整组织行为，主张按工作结 6 果来定薪，按能力来晋升。可以说，流程再造继承和发展了组织管理中的结构理 论和思想，并把组织结构的改善与流程管理结合起来。 3 、信息技术与管理观念变化 哈默和钱皮强调，如果公司领导人不能改变自己的信息技术观念，就不会有流程 再造。信息技术的一个重要特点，就是使信息可以在多个地方被重复使用，实现 增值，同时却不会增加成本。信息系统不是着眼于发挥专家的作用，而是着眼于 使通才式的非技术人员能够完成过去只有专家才能完成的工作。 信息技术可以使组织同时获得集权和分权的好处n 叭。在强大的信息系统支持 下，高度集权和高度分权可以在同一时空出现。在这种全新的组织结构中，公司 最基层和最高层之间的距离被大大缩短，甚至可以零距离运作。流程再造思想的 提出是对传统的斯密的分工理论的颠覆。这种颠覆性体现在以下两个方面： a 、以作业流程为中心，而不是以技术分工为中心。 b 、以顾客满意为导向，而不是以企业生产能力为导向n 。 4 、标杆管理 标杆管理思想( b e c h m a r k i n g ) 源于2 0 世纪7 0 年代末8 0 年代初，施乐公司 将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导 者相比较的持续流程n 2 1 。标杆管理往往被认为是一种持续改进的管理方法，但 同时由于其能引发新观点、激起创新，同样这种管理工具亦适用于b p r 。 标杆管理通常分为四类：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流 程标杆管理。对于内部标杆和流程标杆：内部标杆管理以企业内部操作为基 准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的 标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内 部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高 最便捷的方法之一。流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。 标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理 可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解 【1 3 】 7 2 1 3 流程再造的影响因素 影响流程再造的因素很多，影响业务流程再造的企业内部因素或可分为显性 影响因素( 组织结构、企业战略、现有业务流程) 和隐性影响因素( 企业文化、人的 因素、组织政治) n 引。组织结构及现有业务流程如果已不适应企业战略的需要，在 流程再造过程中即扮演被改造的对象，同时这些因素也可能给流程再造带来阻力。 企业文化等隐性因素对流程改造的影响更大，流程再造过程如果符合企业文化以 及被员工所理解，推行起来会相对容易。如果相抵触，则可能阻力重重。 外部因素中v a r u ng r o v e r 和m a n o jk m a l h o t r a 认为i t 是变革的核心实现 因素n5 i 。事实上这种看法一方面看到了i t 技术带来的信息传播方式的改变、沟通 距离在空间、时间上的缩短以及管理手段的丰富等等，另一方面又过于放大外部 因素的作用。信息技术作为外部因素，只有与内部因素贴切吻合才能发挥其效力。 同时v a r u ng r o v e r 和m a n o jk m a l h o t r a 也认为组织是流程再造的关键因素。大 多数表现提升都是通过再造跨职能流程而获得。而实质上这种观点基本涵括了上 面提到的各种显性因素以及隐形因素。 2 2 项目管理 项目管理是二战后起源于美国的新型管理技术。有代表性的项目管理技术比 如关键性途径方法( c p m ) 和项目评估技术( p e r t ) 。 2 2 1 项目管理的内容框架 p m i 在p m b o k 第三版中将项目定义为为提供某项独特产品、服务或成果而作的 临时性努力“鲥。这个定义明确提出了项目的两个主要特征： 1 、 独特性 每个项目最终将产生交付物：产品、服务或成果。在交付物可量化的同时， 独特性是项目的一个重要特征。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其 提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自 然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的引。 2 、 临时性 8 临时性是项目与其他重复性工作的最大区别。项目有明确的起点和终点，没 有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。临时性主要体现在： a 外部环境。机遇与市场窗口总是短暂存在，大部分项目需在一定时问期限 内推出交付物。 b 项目团队。项目团队在整个项目生命周期内，其人数，成员，职责都是在 不断变化的。项目团员在项目的不同时段不同程度的加入项目，又在不同时段随 着任务的结束而离开团队，项目终结时项目团队解散，资源进行释放。这与一般 企、事业单位和政府机构组织很不一样。 p m b o k 将项目管理分为启动、计划、执行、控制、收尾5 个过程组以及集合、 范围、时间、费用、质量、沟通、人力资源、风险、采购9 大管理领域。从项目 的生命周期以及过程组的时间维度来看，目前通信施工企业普遍看重规划过程组 与执行过程组，而对其他三个过程组重视不够。诚然规划过程组与执行过程组在 整个项目生命周期时间跨度最大，投入资源最多，但5 个过程组构成了类似戴明 环n 胡的循环结构。任何一个过程组不够完善都会影响其他过程组的同步进行。 2 2 2 项目管理工具 项目费用管理方面，p m b o k 引入了挣值管理工具。p m i 在 p r a c t i c es t a n d a r d f o r e a r nv a l u em a n a g e m e n t n 9 3 中引入p v ( p l a n e dv a l u e ) 、e v ( e a r n e dv a l u e ) 、 a c ( a c t u a lc o s t ) 等变量，其中p v 表示计划的任务对应的预算成本；a c 表示实 际完成的任务对应的实际成本；e v 表示实际完成的任务对应的预算成本。 同时通过计算差异值来测定偏差： 成本差异：c v = e v a c 进度差异：s v = e v - p v 并通过c p i 、s p i 两个指标来测定项目绩效： 成本绩效指数( c p i ) = e v a c 进度绩效指数( s p i ) = e v p v 圆1 9 jl c v 趔 + $ o s v ，l j 秒 喋 j ，j 。- 。 。? 。 荔令j 。k 时间 图2 1 挣值t 具 表2 2 挣值管理评判裂2 1 l 费片j节支超支 l 费用偏差c v 0 l o 1 = 9 5 分i = 9 0 分， = 8 0 分， 9 0 分l i ) ，则该项目需耗时a n + 1 5 工日。 所需配置人员b + 5 。 再造前，项目团队获得的项目预算为人工费c ，其余资源使用由公司负担。项 目团队可获得绩效c ( 卜i n ) 。公司获得固定收益g ( 仪表使用费和利润) ，其余作 为成本发生。通过z 项目，大致可测算出投标折扣前利润率为3 0 6 。 6 2 再造后组织效率评估 再造后，职能角色下放项目组。对于小型项目，如z 项目，项目组可以利用 项目成员兼职对于大型项目，项目组在项目内设置专职人员。前者由于身份重叠， 后者由于项目基数巨大，安全、质量等措施产生的边际费用微乎其微，约等于零。 仍以z 项目为例，则项目耗时a n ，配置人员b 。效率整体提升 1 ( a n ) 一i ( a n + 1 5 ) ) i ( a n + 1 5 ) - - i s n a 。 同时由于有职能费用结余的激励，安全、质量等措施的事前、事中控制得到 极大加强。由于职能下放，整个项目的职能管控重心延伸至与客户、产品零距离， 反馈及时度、逼真度都较以往有极大提高。据分公司项目部一个月以来的统计测 算，及时度由以往的一周缩短至一工作日，逼真度由以往的8 0 提升至9 8 。 4 3 6 3 项目资源效率评估 以往项目资源的低效率主要体现在公司资源不足以及项目对资源的无效占用 上。再造后的管理模式一方面扩大了项目经理采购方面的权限，以解决资源不足 或响应不及时的问题；另一方面，由以往的资源费用公司、项目组共同承担该由 项目组独立承担。避免项目组利用杠杆无效占用资源，甚至制造利益输送。 放开的采购权限包括车辆、人员、材料、仪表等。对于车辆，由于再造之前， 项目经理负担比例较小，虽然经过两次提高，也无非由高杠杆变为低比率杠杆。 由于用车数量的不确定性，杠杆的存在，总使得项目团队可以联合车辆供应方制 造利益输送。再造后，根据g d t e c 的劳动生产率，公司给予项目团队措施费d n 的预算来支付车辆、差旅费用。由表6 1 可见，除调遣费外的其他费用为人工费 的2 4 4 ，调遣费通常在人工费的3 5 以上，即措施费占到合同价值的2 0 左右。划 定后，项目组预算为间接费e n ，一方面杜绝了利益输送的可能，另一方面项目组 可继续享受公司规模采购的价格优势，第三方面，可利用更加有成本优势的替代 资源。相比再造前，诚信的项目组能获得更多的措施费盈余，而公司稳获措施费 费d ( 1 - 1 n ) 的利润。 6 4 项目费用效率评估 流程再造前，公司层面项目收入及支出实行两条线管理。两者科目并不对应， 多数费用由项目团队与公司共同负担。因此，公司对项目的绩效测算只能从全部 项目的层次进行统计，对项目团队的管理水平亦无从考核。 再造后，根据以收定支的原则，将每种类别的支出分别对应预算收入。这样 最大的好处就是成本可控、清晰。由表6 - 1 可知，除去固定资产收益，项目团队 成本控制在( 人工费c + 措施费d + 间接费e ) n 之内，企业获取固定的( 人工费c + 措施费d + 间接费e ) x ( 1 - 1 n ) + 固定收益g ( 仪表费+ 企业利润) ，基本不承担任 何风险。 相比再造l i i f ，项目组的效益提升空间并不大，项目组需努力使生产率、资源 使用效率在n 以上，方可获得项目收益。企业的效益提升明显，为 ( c + d + e ) ( 1 1 n ) g 。 企业效益提升为同时项目绩效按照预算，预先进行按月发放，使得项目团队 在税负方面得到极大改善。以往的一次性发放，项目团队的综合税负在2 0 0 5 以上， 多个项目累计甚至达到3 0 0 , 6 以上，比企业所得税还高。按月发放后，项目团队的综 合税负降至1 0 左右。 同时，由于项目团队基本承担项目的全部费用，以收定支后，能够按照科目 据实提交发票。事实上各种类型的费用产生的发票承担的税负差异是十分悬殊的。 如饮食、酒店等服务类发票税率为2 0 n 5 ，而租房承担的税率则为9 0 5 - 1 2 0 $ ，建安类发 票的税率更低至4 左右。无法真实地提交发票而造成的个人所得税错收给项目团 队整体成本的影响大约在1 0 - 1 5 左右，对项目团队的收益影响则高达5 0 以上。 6 4 本章小结 通过对组织结构、项目资源、项目费用三方面的效率评估，再造后的管理模 式相较再造之前能更好地实现费用降低、利润可控、效率提高的目标。公司通过 前期统计数据的测算，再造后，组织效率、资源使用效率、项目费用效率及企业 利润都得到了极大的提高。 4 5 第7 章结束语 7 1 本文的主要研究工作 本文通过对目前通信行业的背景分析，在3 g 建设、三网融合等方面的拉动， 通信建设需求日益高涨情况下，通信项目需要更高的管理水平及模式才能与之相 适应的结论。我国通信施工企业众多，经营模式各不相同，但都存在降低成本； 改写游戏规则，进行行业洗牌；成为行业最优，或占据领先地位的诉求。 本研究以流程再造及相关文献理论为基础，通过行业发展及行业数据，结合 通信施工企业经营管理的具体情况，分析业务流程再造的必要性。同时通过实证 研究，选取g d t e c 作为案例研究对象，对其经营情况及流程体系进行了详细分析。 主要研究工作如下： 1 、文献综述研究： 本文研究了流程再造、项目管理等方面相关文献。对于流程再造，本文着重 研究了流程再造的思想、管理工具以及影响因素；对于项目管理，本文着重研究 了项目组织架构以及挣值管理等方面的理论。 2 、g d t e c 现有项目管理流程存在的问题： 尽管g d t e c 的经营数据远优于同行业数据，但其组织架构及经营流程中存在 以下问题：在组织架构方面，职能人员脱离项目团队，项目成员无法获得授权行 使职能角色；在业务流程方面，资源调配流程存在审核流程不合理、响应慢、资 源使用成本高的问题：成本控制流程存在时间失真、类别失真、大小失真、税负 失真的问题。 3 、g d t e c 新项目管理流程再造： 针对研究发现的问题，并针对通信施工企业提出的诉求，笔者提出一系列的 建议，采用标杆管理中的内部标杆管理和流程标杆管理，对g d t e c 的项目管理模 式进行系统再造：职能角色项目化；资源调配流程规范化；成本管理流程通过预 算和结算两重管理，并结合挣值工具，及时跟踪并纠正偏差。 通过具体项目在流程再造前后的数据对比，可以看出g d t e c 的流程再造给企 业的效率、效益带来了极大的提升。因此本研究对通信施工企业具有参考意义， 尤其对以项目管理形式进行的组织设置和成本控制管理具有实践意义。 7 2 研究展望 本文的研究主要建立在理论研究与企业、个人自身的工作经验之上。b p r 在 无数国家及企业的应用均褒贬不一，实施风险非常之大。笔者本身从事项目管理 工作，在深深体会g d t e c 项目管理模式竞争优势的同时，亦对其中存在的弊端、 漏洞深感遗憾，故针对提出自己的设想。 前文的研究测算偏重于流程再造对g d t e c 的企业效益提升，而流程再造对项 目团队的影响测算并未深入。实质上，流程再造引起的分配方式改变对项目团队 影响极大。下一阶段研究，笔者将通过实际的项目管理来检验再造后项目内部的 效率提升，并在此基础上进行不断完善。流程再造涉及公司战略调整以及业务模 式改变，需符合战略目标的需要以及公司领导、全体同仁的认可，这是一个漫长 的过程。 最后，希望通过本文的分析和研究，能将行业内在应用过程表现优秀的流程 展现出来，给各位同行一些启示。 4 7 学2 0 0 6 9 周群基于企业管理流程重组( b p r ) 的e r p 系统研究和总体设计硕士论 文上海海事大学2 0 0 5 1o 李彦陶