（工商管理专业论文）YK公司供应商分类及绩效管理研究.pdf

彳 0 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：匆辛含以奎 i i ， 日期：) 们c 7 年6 月工日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：犹撕互 导师签名：别 日期：q 年私月九日 y k 公司供应商分类及绩效管理研究 专业：工商管理硕士 硕士生：钟创奎 指导老师：田宇教授 摘要 随着市场竞争的不断加剧以及人们对产品要求的不断提高，产品成本作为 最直接有力的竞争因素，成为了各企业必须考虑的要素之一。传统理论认为， 只要企业按照市场的需求，合理组织生产及物流，减少企业内部各环节的费用， 即可达到降低成本的目的。但现实告诉我们，仅仅从企业本身考虑降低成本是 不够的。企业的竞争已不再只是单个企业的竞争，而是以满足客户需求为目的 的整条供应链的竞争。降低产品成本、提升企业的竞争力，必须从供应链的角 度出发，通过切实降低整个供应链的成本或费用，才能真正提高产品的竞争力。 供应商管理作为供应链管理的重点，更是企业降低成本，提高效率的重要源泉。 y k 公司是一家有十几年发展历史的外资本土企业，一直重视产品的开发 及生产，但对供应商管理的研究却比较少。在这种情况之下，本文采取理论结 合实际的方法，在全面分析y k 公司供应商管理方面存在问题的同时，通过采 用按产品对企业增值价值及供货风险的供应商分类模型以及层次分析法 ( a h p ) ，结合在y k 公司的工作经验，提出了完善y k 公司供应商分类管理及 绩效评价体系的方案，并给出了相应的供应商分类管理策略及绩效控制办法。 为了大大提高供应商管理的水平，y k 公司应合理归类供应商，使供应商 管理更有针对性，同时定期对供应商实旋绩效评价，督促供应商改善存在的闯 题，使其保持最好的绩效。 关键词：供应商管理，供应商分类，供应商绩效 s t u d yo fs u p p l i e rc l a s s i f i c a t i o na n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i ny k c o m p a n y m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h o n gc h u a n g k u i s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rt i a ny u a bs t r a c t a st h ei n c r e a s i n g m a r k e t i n gc o m p e t i t i o na n dp r o d u c tr e q u i r e m e n t sf r o m c u s t o m e r s ，t h ep r o d u c tc o s t ，w h i c hi st h em o s td i r e c ta n de f f i c i e n tf a c t o rh a sb e e n o n eo f t h em o s tc o n s i d e r a b l ef a c t o r sf o re v e r ye n t e r p r i s e t r a d i t i o n a l l y , t h ee n t e r p r i s e w h i c hc a n r e a s o n a b l yo r g a n i z et h ep r o d u c t i o na n dl o g i s t i c s ，r e d u c ef e e si ni n t e r n a l p r o c e s s e sc a nr e a c ht h ec o s tr e d u c t i o ni n t e n s i o n h o w e v e r , i t si n s u f f i c i e n tt or e d u c e c o s ti ne n t e r p r i s ei t s e l fo n l y t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e si sn o to n l yb a s eo n t h e m s e l v e s ，b u ta l s ot h ew h o l es u p p l yc h a i nf o rs a t i s f y i n gt h ec u s t o m e r s s o c o n s i d e r a t i n gi ns u p p l yc h a i ni sn e c e s s a r yf o rr e d u c i n gt h ec o s to fp r o d u c ta n d i m p r o v i n gt h ep o w e ro fe n t e r p r i s e a st h ee m p h a s i so fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ， s u p p l i e rm a n a g e m e n ti st h es o u r c eo f r e d u c i n gc o s ta n di m p r o v i n ge f f i c i e n c y a saj ve n t e r p r i s ew h i c hh a sm o r et h a n10y e a r sd e v e l o p m e n t h i s t o r yi nc h i n a , y kc o m p a n ya l w a y sf o c u so np r o d u c t i o na n d d e v e l o p m e n t ，b u ts e l d o mp a ya t t e n t i o n t os u p p l i e rm a n a g e m e n t a c c o r d i n gt o t h es i t u a t i o n , t h em e t h o do ft h e s t u d yi s i n t e g r a t i n gt h e o r ya n dt h ee a s eo fy kc o m p a n y o na n a l y z i n gy kc o m p a n y s p r o b l e m si ns u p p l i e rm a n a g e m e n t ，i tt r yt of i n do u tt h eb e s ts u p p l i e rc l a s s i f i e dm o d e l a n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw i t ht h ev a l u ea n dr i s ks u p p l i e rc l a s s i f i e dm o d e l a n da n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s sm e t h o d f u t h e r m o r e ，i tg i v e so u tt h er e l a t i v es u p p l i e r c l a s s i f i e dm a n a g e m e n ts t r a t e g ya n d w a y sf o rc o n t r o l l i n gt h es u p p l i e rp e r f o r m a n c e i no r d e rt og r e a t l yi m p r o v et h es u p p l i e rm a n a g e m e n tl e v e l , y kc o m p a n y s h o u l dc l a s s i f yt h es u p p l i e r sr e a s o n a b l y , m a n a g et h es u p p l i e r sc o r r e c t l y , m a k e s u p p l i e re v a l u a t i o nt i m e l y , u r g es u p p l i e r s t om e n dt h ep r o b l e m sa n dk e e pt h e mi n e x c e l l e n tp e r f o r m a n c e k e yw o r d s ：s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，s u p p l i e rc l a s s i f i c a t i o n ，s u p p l i e r p e r f o r m a n c e i i l 摘要i a b s 刖认c t i i 目录i v 第1 章绪论1 一 1 1 研究背景l 1 2 研究目的及意义2 1 3 文献综述3 1 4 研究内容及框架1 1 第2 章y l 【公司供应商管理现状及问题分析1 3 2 1 基本概况1 3 2 2 供应商管理现状分析1 5 2 3 供应商管理存在的主要问题；2 2 第3 章y k 公司供应商分类管理改善2 6 3 1 供应商分类标准2 6 3 2 供应商分类2 9 3 3 供应商分类管理策略3 5 3 4 供应商动态管理3 7 第4 章1 f l 【公司供应商绩效管理改善3 9 4 1 供应商绩效评价指标权重分配3 9 4 2 供应商绩效评价指标体系的评分标准及结果分析4 9 4 3 供应商控制及提高5 4 第5 章总结5 7 参考文献5 9 后记6 1 图l 一1 图1 2 图2 1 图2 2 图3 一l 图3 2 图3 3 图4 1 表1 1 表2 一l 表2 2 表2 3 表3 一l 表3 2 表3 3 表3 4 表3 5 表3 6 表4 1 表4 2 表4 3 表4 4 表4 5 图目录 根据重要性及风险性的物料分类图7 论文研究框架图1 2 y k 公司组织架构图1 4 y k 公司m q r 流程图2 0 制造企业供应商分类图2 7 y k 公司产品分类图3 3 1 f l ( 公司供应商细分图3 5 y k 公司供应商绩效考核体系指标分布图4 2 表目录 供应商的分类7 y k 公司产品系列表1 4 y k 公司采购产品种类表1 6 y k 公司供方业绩评估打分表2 l 供应商物料分类表2 7 变量y 的权重取值表2 8 各种风险程度即变量y 的取值表2 9 增值价值评估得分表3 0 供货风险评估得分表3 1 y k 公司产品分类表3 2 标度的含义4 2 指标相对重要性的判断矩阵4 3 一级指标相对重要性判断矩阵4 3 指标权重的计算4 4 一级指标权重的分配4 4 v 表4 6 平均随机一致性指标r i 表4 5 表4 7 一级指标权重汇总表4 6 表4 8 质量次指标相对重要性判断矩阵4 6 表4 9 质量次指标的权重4 6 表4 1 0 交货次指标的权重4 7 表4 1 1 价格次指标的权重4 7 表4 1 2 服务次指标的权重4 8 表4 一1 3 技术次指标的权重4 8 表4 1 4 合作次指标的权重4 8 表4 1 5y k 公司供应商绩效评价指标权重表4 9 表4 1 6 质量指标评分标准5 0 表4 1 7 交货指标评分标准5 0 表4 1 8 价格指标评分标准5 0 表4 1 9 服务指标评分标准5 l 表4 2 0 技术指标评分标准5 2 表4 2 1 合作指标评分标准5 2 v i 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着市场经济的不断发展及深入，全球政治、经济、文化以及社会环境等 均发生了巨大的变化。以互联网为代表的信息技术高速发展，使得全球经济市 场紧密联结在一起。任何地方的风吹草动，都会迅速影响全球。随着各国对经 济的不断重视，自由贸易盛行。各国经济也因此大大增加了相互之间的影响及 依赖性。市场的透明化，使得消费者很容易了解到不同地方同类产品的价格、 功能、质量等方面信息，可以对各种同类产品进行比较后才作出购买决策。这 大大加剧了企业之间的竞争性。企业只有设计出能满足消费者要求的，同时制 造成本最低的产品，才能获得他们的青睐，取得产品销售的利润。不仅如此， 伴随着物质生活水平的不断提高，精神文明迅速发展，人们思想观念不断转变， 对产品不断提出更高、更多样化的要求，对产品的需求更快。为了迎合大众的 需求，企业必须想办法缩短交货期，提高产品质量，同时尽量提供多元化的产 品，才能最大限度地占领市场，发展市场。 市场的变化以及人们对产品要求的不断提高，使得每一个企业都必须加入 到激烈的竞争中去。成本，作为企业竞争的重要砝码，自然而然是不可忽视的。 传统的理论认为，只要企业按照市场的需求，合理组织生产及物流管理，将产 品从供应地向需求地转移，企业即可通过减少自身的生产、物流及管理等运营 成本，达到整体成本最低、效率最大，获得丰厚的利润。但实践表明，这样操 作只能在一定程度上降低产品的成本，却并不能从根本上降低产品的整体成本。 现代的管理理论认为，为了降低产品的成本，企业不应单单从企业内部的各个 环节进行成本节省，而应以供应链管理的思想出发，通盘考虑供应链的各个环 节，包括供应商与生产商、生产商与最终客户之间的物流、信息流、资金流等， 以科学系统的理论及方法优化各个流程，从而降低整个供应链的成本，提高产 品的利润及竞争力。 企业的竞争已不再是单个企业的竞争，而是涉及产品或服务的整个供应链 的竞争。传统包揽产品全部生产和销售过程的企业已不复存在，取而代之的是 承担产品生产和销售不同任务的企业群供应链。供应链上任何节点企业的 运动，都会对整个供应链乃至产品产生重要的影响。因此，如何合理控制供应 链上的企业，促使整个供应链高效运作，成为降低产品成本的关键。 作为供应链的源头，供应商具有举足轻重的作用。供应商提供原材料或半 成品的质量直接影响了最终产品的质量；供应商交货的是否及时影响最终产品 对客户的及时交付；供应商服务质量的好坏直接影响了核心企业的运作效率； 供应商技术水平的高低对核心企业的产品研发至关重要。由此可见，企业为了 能够降低成本，提高效率，就必须对供应商进行合理有效的管理。本文正是在 这样一种背景之下，结合y k 公司的具体实际，对供应商管理进行进一步研究 及探讨。 1 2 研究目的及意义 目前，我国企业在供应商管理方面与国外先进企业相比，还具有相当的差 距，处于落后的地位。因此，笔者认为，国内企业及所有专业学者有必要更加 深入地研究供应商管理理论，尤其注重结合我国企业的实际，着重研究如何将 供应商管理理论较好地应用于企业的实际运作中去。本文主要通过总结前人关 于供应商管理的相关理论，结合y k 公司供应商管理的现状，尝试对y k 公司 在供应商管理存在的问题进行分析，并试图通过运用合适的供应商分类模型以 及层次分析法( a h p 法) 完善y k 公司的供应商分类及绩效管理体系，以达到 一定程度解决y k 公司主要问题的目的。同时，也希望能为我国供应商管理研 究提供一个现实的案例，为具有相同状况的企业提供改善的参考，促进我国供 应商管理研究的发展。 y k 公司作为一家国际性的企业，虽然已经在中国立足十几年，但在管理 上，尤其是在供应商管理方面，依然存在着许多问题，这大大影响了它的发展， 同时也给它全面参与激烈市场竞争蒙上了阴影。因此，通过对y k 公司的供应 商管理存在问题的探讨及研究，可以不断完善y k 公司的供应商管理，提高y k 2 公司的运作效率，从而使y k 公司更上一层楼，在市场中保持长久的发展。 1 3 文献综述 1 3 1 供应链 供应链思想是美国著名管理学家m i c h a e lp o t e r 关于价值链理论的延伸， p o r t e r 认为企业内部的所有活动可以分为基本活动及辅助活动两大类，其中， 基本活动包括进货物流、生产作业、发货物流、经营销售、售后服务，辅助活 动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。1 1 1 但企业的价值链并 不是单独存在的，企业必须与其上下游企业发生密切合作，因此，企业的价值 链还受其上下游企业价值链的影响。 在此基础上，1 9 8 5 年，h o u l i h a n 第一次提出了“供应链 的概念，指出供 应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户等组成的系统。【2 1 促使 人们开始重视企业外部上下游企业与中心企业的合作问题。随着时间的发展， 人们对供应链的概念提出了不同的看法。美国的s t e v e n s 认为，供应链是一个系 统，前向物流和反向信息流连接在一起的从供应商的供应商到用户的用户的流 就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。p 】l e e 和b i l l i n g t o n 则认为供应链是一个企业获取原材料、生产半成品或最终成品，并通过销售渠 道把产品送到消费者的网络。1 4 1 陈国权则认为，供应链是指企业从原材料和零 部件采购、运输、加- r 锘s l 造、分销直至最终送到客户手中的过程。1 5 】侯书森等 人认为，供应链是从原材料到最终产品整个过程各个环节所组成的一条链。嘲 由此可见，供应链是指企业与其上下游所有不同层次供应商及客户，围绕 着采购、运输、生产、销售等一系列生产管理活动过程，以生产出客户要求的 最终产品为目的所组成的一个有机的整体网链。随着产品的生产，物流、资金 流、信息流在供应链节点企业之间运动。 1 3 2 供应链管理 供应链的存在，引起了人们广泛的关注。但如何管理好供应链，什么才是 3 供应链管理呢? 不同学者对此有不同的看法： c h o p r a 和m e i n d l 认为，供应链管理应包括所有对与满足顾客需要有关的功 能的管理，这些功能包括新产品开发、市场营销、生产运作、分销、投融资、 顾客服务等。【7 l 陈国权认为，供应链管理就是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、 控制和优化的各种活动和过程。1 5 l 马士华等人认为，供应链管理就是将供应链上的各个企业作为一个不可分 割的整体，使供应链上的各企业分担的采购、生产、销售的职能成为一个协调 发展的有机体。网 侯书森等人认为，供应链管理是为了满足顾客需求，在从原材料到最终产 品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相 关信息所做的计划、操作和控制。1 6 】 赵先德、谢金星认为，供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门 之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调以及控制等。网 由此可见，供应链管理具有以下特点：( 1 ) 是对整个供应链的全面的管理。 无论是供应链中的企业，还是供应链中的过程，以及一切与供应链相关的活动， 如新产品开发、市场营销、生产运作、分销、投融资、顾客服务等，都属于供 应链管理的范畴。( 2 ) 以顾客需求为出发点。供应链管理的最终目的是为了满足 顾客需求，任何偏离此目的的管理均不属于供应链管理的需求。( 3 ) 采取各种手 段。供应链管理活动包括对各企业及过程进行计划、控制、协调、操作以及优 化。通过使用不同的管理手段，达到提高供应链效率的目的。 1 3 3 供应商管理 随着供应链管理的日益受到重视，供应商管理作为供应链管理的重要一环， 也越来越受到企业的重视。作为供应链的源头，供应商的好坏、合作与否等对 整个供应链的效率至关重要。 供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应 厂商进行选择、分类、考核、评比不断优化的动态管理过程。供应商管理的目 的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，为最终客户提供高质量的快 4 一_-_。一 捷服务保障。l n o l 在传统的供应商管理中，供应商与制造商之间是一种对手关系。双方之间 存在很大的竞争性，任何一方的获利都容易导致另一方的亏损。制造商首先关 注的是产品的价格，通常采取多源采购的方式，通过向不同供应商询价，务求 使得自己的采购成本降到最低。在重视价格的同时，也要求供应商的产品能基 本满足质量要求。除此之外，制造商对供应商的其他方面的关注极少，双方是 一种贸易式的短期合作关系。这种关系具有以下不利的方面：i l l l ( 1 ) 影响双方之间信息的沟通与共享。制造商为了获得最好的购买价格， 有可能隐蔽或夸大相关的信息，如夸大产品的年采购量以促使供应商降价等。 同时，供应商也有可能隐瞒相关信息，以获取高的利润。如不公布产品价格模 型或对产品的质量缺陷避而不谈等。 ( 2 ) 增加双方之间的交易成本。由于双方的竞争关系，导致双方的不合作， 这极大地增加了双方之间的交易成本，而这部分成本最终必将转嫁到产品价格 上，导致双方并不能取得最优的产品价格。 ( 3 ) 增加制造商的采购风险。由于制造商不能直接参与到供应商的生产计 划及质量管理等过程，因此，无法在产品生产的过程中控制产品的质量，这给 制造商带来了很大的质量风险，一旦产品出现问题，制造商只能是通过事后处 理的方式进行解决。同时，由于双方的关系是短暂的、临时的，因此双方没有 时间进行长期的合作规划，使得生产运作充满不确定性，大大增加了制造商的 合作风险。 ( 4 ) 降低用户需求反应速度。由于双方之间信息传递的缓慢，对市场及用 户的变化不能同时做出反应，因此，缺乏对市场及用户变化的应对能力。 在供应链环境下，制造商和供应商之间则是合作伙伴的关系。双方之间共 享信息，合作大于竞争，在这种情况下，双方就有可能获取双赢。双方之间缔 结的是长期合作关系，取代以往短期的合作关系。同时，双方之间大大加强了 信息交流，互通有无，使得对市场及用户需求变化更快、更好。另外，随着双 方在管理等领域的互相渗透，使得制造商可以加入到供应商的生产流程控制、 质量控制等领域，增加了产品质量及供货的稳定性。而供应商也能尽早加入制 造商的新产品开发等活动，减少制造商的开发周期及环节，大大节约制造商的 5 开发成本。由此可见，供应链环境下制造商和供应商之间的关系对双方都有很 大的好处，主要体现为以下方面：i l i 】 ( 1 ) 对于制造商：第一可以增加其对采购业务的控制能力；第二可以通过 双方长期的、有信任保证的订货合同保证了采购的要求；第三可以减少零件供 应的质量风险，减少不必要的产品检查。 ( 2 ) 对于供应商：第一可以减少被制造商抛弃的威胁；第二可以从制造商 获取更多整机知识，有利于自身技术的提高；第三增加对制造商的了解，尤其 是制造商的生产计划、质量信息等各方面的了解，有针对性的进行生产及质量 控制。 1 3 4 供应商分类 供应商分类是供应商管理的关键一环，所有供应商管理的工作都是基于对 供应商进行合理分类的基础上进行的。传统理论认为，不同供应商之间存在一 定的差别，因此，对供应商的管理不可能干篇一律，应该具体问题具体分析， 根据供应商的特点制定不同的管理策略。根据前人的研究，供应商分类方法主 要如下： ( 1 ) 根据物料重要性及风险分类 1 9 8 3 年k m l j i c 在充分研究的基础上，提出了供应商管理的分类模型。该模 型主要基于以下两点考虑：第一，物料的重要性。采购物料按其价值大小、生 产的难易、市场的多少、供应的灵活性以及质量状况等对客户最终产品的生产 具有不同的重要性；第二，物料的风险性。其包括物料供应的保障能力、供应 商竞争激烈程度、供应商数量以及自制可能性大小等根据不同物料的重要性 及风险性的不同，将物料分为四种类型，分别为战略采购物品，瓶颈采购物品、 集中采购物品及正常采购物品，如下图所示。1 1 2 】 6 jl 商 瓶颈采购物品 战略采购物品 风 硷 眭 正常采购物品 集中采购物品 低 低 重要性高 图1 1根据重要性及风险性的物料分类图 ( 2 ) 根据供应商数量和供应商产品价值分类 针对不同物料占采购额的价值及种类或数量的不同，将物料分为a 、b 、c 三类。a 类物料是指采购数量或种类只占采购总物资比例1 0 ，但价值却占采 购总物资比例6 0 - - 7 5 的物料。b 类物料是指采购数量或种类只占采购总物资 比例2 0 ，而价值占采购总物资比例1 5 - - 2 0 的物料。c 类物料则指采购数量 或种类只占采购总物资比例7 0 ，但价值却占采购总物资比例1 0 2 0 的物料。 如下图示： 表1 1 供应商的分类 ( 3 ) 根据合作时间长短分类 按照企业与供应商合作时间长短，可将供应商分为：长期战略性合作供应 商、中期策略性供应商以及短期临时性供应商。1 1 3 l ( 4 ) 根据与供应商合作密切程度分类 7 按照企业与供应商合作密切程度，可将供应商分为：短期目标型供应商、 长期目标型供应商、渗透型供应商、联盟型供应商以及纵向集成型供应商。【1 3 l ( 5 ) 根据供应商产品对企业的增值程度分类 按照供应商产品对企业的增值程度，可将供应商分为：必需供应商及增值 供应商。必需供应商不提供战略增值，增值供应商有助于提高企业的核心竞争 力和提高企业的产品差异化战略。f 1 3 】 ( 6 ) 根据采购产品的战略重要性和采购难度分类 o l s e n 和e u r a m 根据采购产品的战略重要性及采购市场的管理难度将供应 商分为：战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四个类别。1 1 4 】 ( 7 ) 根据供应商在供应链中的增值作用和供应商的竞争实力分类 林勇、马士华根据自身对供应链理论以及供应商分类的研究，提出根据供 应商在供应链中的增值作用和它的竞争实力进行分类的方法。根据此方法可将 供应商分为：战略供应商、有影响力供应商、竞争性技术性供应商以及普通行 供应商。嘲 ( 8 ) 根据供应商对企业的增值程度和供货风险分类 林仁灶认为，对供应商的分类可以以供应商对企业的增值程度及供货风险 两方面考虑，将供应商分为战略组合供应商、问题供应商、重要供应商及普通 供应商。1 1 5 l ( 9 ) 根据供应商提供产品的不同性质分类 倪沈冰等人认为，可依据价格优势、价格优势、数量柔性、新产品开发频率、 产品适用性、产品合格率、准时交货率、订货满足率、时间柔性、买方服务需求 反应时间率、信息沟通量优势、信息交流准确率等评价指标，将供应商分为产品 型供应商及服务型供应商。针对不同类型的供应商采取不同的管理策略。1 1 6 l ( 1 0 ) 根据产品及市场特性分类 刘丽文认为，在供应链管理的过程中，对供应商分类应考虑：产品对企业 的重要程度、产品获得的难易程度、供应市场的复杂程度、企业与供应商的相对 优势。根据这些因素，与不同的供应商发展不同程度的合作关系。【1 7 l ( 1 1 ) 根据供应市场的风险程度以及采购物品的价值比重 宋华在分析战略采购时，提出供应商细分管理，有两个要素必须考虑：一是 8 供 。-。i_。1i_-_-。i_il 应市场的风险程度；二是采购物品的成本价值比重。【1 8 】 通过对文献的研究发现，目前国内外广泛应用于供应商分类评价的模型的主 要方法有：概率与统计方法、数学规划法、供应商概况分析法、多属性效用法、 成本比例法、多目标决策法、层次分析法、模糊综合评价法等。 通过分析发现，不同的供应商分类方法存在一定的不足。现将主要供应商分 类方法的特点总结如下： 根据物料重要性及风险分类方法，着重从保证物料供应的角度考虑供应商的 分类，但对供应商对企业的增值方面没有考虑。a b c 分类法，单从产品的价值及 企业数量方面考虑，无法从各方面综合评价供应商的优缺点。另外，根据与供应 商的合作时间、合作密切程度以及产品对企业的增值程度方面考虑的方法，也存 在一定的片面性，划分标准单一，难以满足企业对供应商分类的需要，不能对企 业的供应商管理起到指导作用。林勇、马士华根据供应商在供应链中的增值作用 和供应商的竞争实力分类的方法，考虑了多因素的共同作用。比如，要体现供应 商在供应链中的增值作用，需要综合考虑供应商设备的重要性、待业技术壁垒及 可升级性等指标，供应商的竞争实力则需考虑供应商的规模、价格水平、质量合 格率、准时交货率、市场影响力和合作潜力等指标。在对前人研究继承的情况下， 林仁灶研究一套适合制造业企业供应商分类的方法，根据供应商对企业的增值程 度以及供货风险两方面考虑供应商的分类。在增值程度方面采用a b c 分类法衡量 供应物料的采购价值，供应物料的采购价值越高，则对企业的增值程度越高。供 货风险方面则从可利用的供应商数目、物料可替代的难易程度、供货的可靠性等 指标考虑。根据供应商在供应链中的增值作用和供应商的竞争实力分类的方法以 及根据供应商对企业的增值程度以及供货风险两方面考虑供应商分类的方法，都 具有一定的合理性。前者侧重于从整个供应链的角度考虑，后者则侧重于于企业 的实际运作方面考虑。考虑到操作的简易性以及本身企业的特点，本文选用按供 应商对企业的增值程度和供货风险对供应商进行分类的方法重建1 n ( 公司的供应 商分类体系。 1 3 5 供应商绩效评价 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率 9 和结果进行控制和掌握的过程。0 9 1 供应商的绩效对企业的生产及发展具有非常 重要的作用。绩效好的供应商不仅能给企业提供质量优良的产品、原材料或者 服务，更重要的是它能为企业获取更高额利润或更高形象提供有力支持。因此， 企业为了管理供应商的绩效，了解对供应商绩效管理的成效，就有必要对供应 商进行绩效考核。 供应商供应绩效评价是运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系， 对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对供应商在一 定的经营时间内的合作表现和业绩状况，做出客观、公正和准确的综合评判。 【2 0 】通过供应商绩效评价，可以如实反映供应商的真正水平，帮助企业分辨供应 商的优劣，淘汰劣质供应商的供货资格，并督促合格供应商对做得不足的地方 进行改善，保持供应链的高效性。 既然绩效评价企业对供应商管理不可或缺的一环，那么企业应对供应商那 些主要内容进行评价呢? 通过对文献的整理发现，不同学者对供应商绩效评价 指标提出了许多不同的看法，其中比较重要的如下： g w d i c k s o n 是对供应商绩效评价指标研究最早、影响最大的学者之一。他 通过分析1 7 0 份对采购代理任何采购经理的调查结果，得到了2 3 项供应商绩效 评价准则，并按重要性进行的排序，认为质量、交货及历史效益是最重要的3 项供应商绩效评价准则。口1 1 随后，w e b e r 以d i c k s o n 所提出的2 3 项供应商绩效评价准则，分析了从1 9 6 7 年至1 9 9 0 年中7 4 篇有关供应商评价的研究文献。他发现其中研究最多的评价 指标是价格、交货以及质量。瞄l y a h y a 和k i n g s m a n 运用层次分析法，通过对1 6 位富有经验的采购管理人 员调查，得到了供应商评价体系及相应的权重。其指标评价体系包括质量、响 应、纪律性、交货、财务状况、管理、技术能力以及设施方面的内容。瞄l 国内，马士华等通过研究认为，供应商绩效评价指标应包括企业业绩、业 务结构与生产能力、质量系统和企业环境4 中因素。嘲 谌述勇、陈荣秋通过对神龙汽车有限公司和2 0 家汽车零部件供应商进行调 查，认为对供应商的评价应根据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与 价格的权衡、价格和批量的权衡、多样性等方面的表现，而不应仅仅依据价格 1 0 进行评价。幽】 虽然供应商考评指标很多，不同的公司因做法不同，所用的考评指标也各 异。但概括起来有四大类：反映供应商质量、供应、价格及支持与配合等方面 表现的绩效度量。1 2 5 1 另外，通过研究文献可以发现，供应商绩效评价的主要方法有层次分析法 ( a h p ) 、混合整数规划法、数据包络分析法( d e a ) 、平衡积分卡法( b s c ) 以及关键指标法( k p l ) 等。 1 4 研究内容及框架 本文主要以y k 公司的采购及供应商管理现状为案例，在总结前人供应商 管理理论的基础上，对y k 公司在供应商管理各方面的问题进行详细的挖掘和 分析，然后结合供应商管理理论，着重从供应商分类及绩效管理两方面，探讨 如何进行优化y k 公司的供应商管理，务求为彻底全面地解决y k 公司供应商 管理中存在的问题提供依据。 本文主要分为以下几部分： 第1 章，绪论。主要介绍本文的研究背景、目的及意义等，提出y k 公司 供应商管理研究的迫切性，同时也对供应商管理相关理论进行整理，为后续对 y k 公司供应商管理分析及改善打下理论基础。 第2 章，y k 公司供应商管理现状及问题分析。主要介绍了y k 公司的背景 及供应商管理各方面的现状，同时结合y k 公司的实际运作经验，分析了y k 公司在供应商管理方面存在的主要问题。 第3 章，y k 公司供应商分类管理改善。针对第2 章提出的关于供应商分类 管理的问题，结合供应商对企业增值价值及供货风险的供应商分类管理模型， 优化y k 公司供应商分类管理体系，并提出相应的管理策略。 第4 章，y k 公司供应商绩效管理改善。采用层次分析法合理分配各评价指 标的权重，完善y k 公司供应商绩效评价体系，并提出供应商控制的办法。 第5 章，总结。总结y k 供应商管理中存在的主要问题及探讨的优化方案。 对研究不足提出展望。 以下是本文的主要研究框架： 【 第1 章绪论 上 第2 章y k 公司供应商管理现状及问题分析 上 第3 章1 f l 【公司供应商分类管理改善 上 第4 章y k 公司供应商绩效管理改善 第5 章总结 图1 2 论文研究框架图 第2 章y k 公司供应商管理现状及问题分析 2 1 基本概况 2 1 1 简介 y k 有限责任公司( 以下简称“y k 公司) 是j c i 国际有限责任公司建筑 设施效益部在中国的一个工厂，目前主要以生产各种中央空调、末端产品、中 小型商用及家用空调、i a q 系列等产品为主，是国内颇具规模的暖通空调和制 冷设备的专业制造厂家之一。 它成立于1 9 9 5 年，起初由y k 国际与国内一家名叫新菱有限公司的私营企 业合资组建成立，主要生产各类风机盘管机组以及一些非标的末端产品。经过 两年的合作，由于公司的亏损及合作不愉快，新菱有限公司主动将所持股份全 部卖给y k 国际，然后自己另行组建公司。至此，y k 国际基本拥有y k 公司的 全部股份。随后经过8 年的发展，y k 公司不断发展壮大，产品系列不断拓宽， 初具规模。2 0 0 6 年，出于战略整合及发展的需要，y k 国际加入全球著名的j c i 国际有限责任公司，转而成为j c i 国际有限责任公司的一员，一直至今。 y k 公司占地约5 万平方米，地处清远市佛冈县，离广州约9 0 公里，目前 共有员工约8 0 0 人，其中技术人员约占3 0 。y k 公司共有5 条生产线，分别 是s t c ( s m a l lt o nc h i l l e r ) 线、u p g ( u n i t a r yp r o d u c tg r o u p ) 线、f c u ( f a nc o i l u n i t ) 线、c o i l 线以及饭金线，具有生产各类商用暖通空调、制冷设备及其主 要零部件的能力，每年产值约1 3 亿元，人均年产值达到1 6 0 多万元。 。 y k 公司产品范围宽，类型广，基本覆盖了整个商用中央空调行业。而且， 由于技术先进、产品质量上乘以及良好的品牌知名度，y k 公司的产品广泛应 用于全球各种现代化的大型楼宇工程中。如北京奥运会“鸟巢”国家体育馆、 中央电视台广播中心、美国纽约世贸中心等均采用了y k 公司提供的产品。以 下是y k 公司目前生产的主要产品： 1 3 表2 1y k 公司产品系列表 产品种类 具体型号 中央空调 小型末端产品 大型末端产品 中小型商用及家用空调 i a q 系列产品 y a e p 、y e a s 、y c a b 、y g a s y g f c 、y d f c 、 y s m 、y s e 、y a h 、v a v f p b y b w 、y c a e 、y c 髓、y s a c 、y g c c 、y d c c 、 y h a c 、y m a c 、y b d b t i 0 2 键康空气杀菌器( 风管型机组型) 除此之外，y k 公司还具有完善的服务网络。目前在全国各地共有约5 0 家 办事处，承担了公司所有的销售及售后服务工作。由于y k 公司自己负责各办 事处的运作，因此大大节约了销售及服务成本，同时可以有效控制销售网络。 正是由于这种高效率的运作模式，y k 公司自成立至今，每年的业务量都有大 幅的增长，截止至目前，y k 公司的年销售额可达约2 亿美元年。 2 1 2y k 公司的组织结构 以下是y k 公司的组织结构图： 总经理 财 务 部 錾lf 奏lf 萎lf 鬟l 鍪lf 蠢l f 蓁1f 蓁1f 霎 计li 仓 划ii 库 组li 图2 1y k 公司组织架构图 1 4 质lf 实 量li 验 组li 室 持 续 改 善 部 y k 公司的组织架构主要采取直线职能的结构，公司共设有1 1 个部门，除 个别部门有分支机构外，其余部门均为独立部门。各部门主管为经理，直接向 总经理汇报。这种组织结构的优点是职责分工明确，专业性强，有利于将工作 分为若干个单元进行细致管理。但是，该结构也存在一定的不足，即各部门之 间联系较少，整个系统的应变能力变弱，不能及时适应新情况的变化。 另外，关键部门除了是工厂组织结构的一部分外，还隶属于全球职能机构 管理。如供应链部，不但是工厂的组织结构之一，还隶属于j c i 总公司供应链 中国总部、供应链亚太总部以及供应链全球总部。人力资源部、质量部、技术 部以及财务部等均有类似现象。因此，这些部门不但需要向工厂总经理汇报， 还受到各职能机构总部的管理。 2 2 供应商管理现状分析 2 2 1 物资采购概况 y k 公司自1 9 9 5 年成立时，零部件绝大部分从国外进口，但随着公司的不 断发展，国产化率不断提高，目前除了个别关键零部件依然采用进口产品，绝 大多数零部件均采用国产产品。y k 公司零部件产品的供应商大部分集中在长 江三角洲及珠江三角洲一带。采购产品的范围大到压缩机、蒸发器、风机、电 机等，小到紧固件、包装、塑料胶布等，基本覆盖了整个工业生产行业及暖通 行业的零部件产品，具体如下表所示。 1 5 表2 2y k 公司采购产品种类表 种类具体物料 压缩机类压缩机，压缩机油 电机类 电机( 单相、三相) 风机类离心风机，轴流风机，风叶 铜物料类铜管，铜配件 换热器( 壳管、套管，微通道，板换、保温水箱) ，小压力容器，热转 换热类 轮，换热芯体，c o i l 钣金类钣金加工件，机加工件，紧固件，发泡，铝型材 电子电控类电控柜，电器元器件，t 1 0 2 膨胀阀、四通阀、单向阀、球阀、安全阀、截止阀、干燥过