（工商管理专业论文）a汽车零部件公司采购管理的优化研究.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of master of business administration the optimization research on the purchasing management of a automotive systems company candidate ： niu lanfen major ： business administration supervisor ： associate prof. yun hong huazhong university of science realize the sharing of information in a procurement process and automate management processes; use the ahp(analytic hierarchy process) to establish a systematic, comprehensive supplier evaluation system；make full use of quantitative procurement to promote the global and systematic procurement and take the jit (just in time) procurement system. key words: supply chain management purchasing management supplier management iii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 目目 录录 摘摘 要要 . i abstract . ii 1 绪绪 论论 1.1 选题背景 . (1) 1.2 研究目的和意义 . (2) 1.3 研究方法和框架 . (3) 2 供应链管理和采购管理相关理论供应链管理和采购管理相关理论 2.1 供应链管理. (5) 2.2 采购管理 . (7) 3 a 汽车零部件公司采购管理现状分析汽车零部件公司采购管理现状分析 3.1 a 汽车零部件公司背景介绍 . (11) 3.2 解析 a 汽车零部件公司存在的采购问题 . (12) 4 采购管理的优化策略采购管理的优化策略 4.1 采购组织结构的优化 . (22) 4.2 采购流程的优化 . (24) 4.3 供应商管理的优化 . (28) 4.4 采购策略的优化 . (35) 结束语结束语 . (39) 致致 谢谢 . (41) 参考文献参考文献. (42) 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 绪绪 论论 1.1 选题背景选题背景 近年来，国内汽车市场持续出现了飞速增长，汽车产销数据非常惊人。据中国 汽车工业协会统计，2008 年汽车产销分别达到 934.51 万辆和 938.05 万辆，同比分别 增长 5.21%和 6.70%，2009 年汽车市场呈高速增长，累计产销双超 1300 万辆，2010 年全国汽车产销 1826.47 万辆和 1806.19 万辆， 同比分别增长 32.44%和 32.37%， 2011 年汽车产销分别为 1841.89 万辆和 1850.51 万辆，产销分别增长 0.84%和 2.45%。 在产业结构方面，为了更好的实现专业化的分工，国内外的大型整车企业与零 部件企业逐步开始分离和独立，成立专业的零部件供应商。如美国通用汽车公司旗 下的德尔福汽车零部件公司和福特汽车公司旗下的伟世通汽车零部件公司。国内有 东风汽车集团股份有限公司旗下的东风本田汽车零部件有限公司。 独立出来的汽车零部件公司专注于零部件生产和研究，随着汽车零部件生产技 术的发展，零部件逐渐变得通用化和模块化。研究表明，中国制造业中，各种原材 料和零配件的平均采购成本为 70%，而汽车零部件在整车的制造成本中又占 60%-70%。整车企业为了寻求最低成本，会在全球范围内选择质量、服务、价格和 技术各方面最优的零部件，零部件公司也不再局限于供应本集团的主机厂，根据利 润的杠杆效应，降低采购成本是汽车零部件汽车寻求自身生存和发展的必然措施， 这也就要求汽车零部件企业努力提高采购管理水平。 当前相当多的企业在采购管理方面的理论指导还是沿袭传统的管理理论。这种 采购管理的重点目标是价格预期，它的特征是过多注重交易中供应商的价格，忽视 质量、交货期等其它采购核心内容，例如货到验收等方式，把价格谈判作为核心。 通常采购部与供应商经常会采取询价、报价、还价等多伦谈判，或者是采取公开招 标、议标等形式，最终选择与价格最低的供应商签订采购合同。通过一系列研究， 发现这种采购模式存在着许多弊端，比如，商品的质量问题、合作伙伴的短期性等 都会影响企业的采购成本和企业的长期成长。 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 为了克服传统采购理论指导下的采购弊端，笔者认为必须采取新的管理理念来 指导企业的采购运营。近些年来，国内很多企业已开始意识到供应链管理的重要性， 并相继运用供应链管理来提升公司的竞争力。在国外，有关供应链理论已经发展的 相当成熟，通过对国际汽车业经营模式比较，笔者发现，凡是良好的经营模式，大 多都是以供应商管理体系作为竞争的基础。基于网络技术的先期发展优势，汽车行 业普遍采用以 it 技术为支撑的 asn、web、edi、e-lld协同开发物流外包等合作 手段与策略。这种供应链模式了囊括了从前端供应商到终端客户的全部过程，不仅 改变了企业的采购理念，而且在企业和供应商之间的关系也发生了“哥白尼”式的 转换，实现了从传统的事后质量把关到事中质量控制的转变等一系列的新特点。 综上所述，在汽车零部件企业的采购管理中，采纳供应链管理的思想是十分重 要的。 1.2 研究目的和意义研究目的和意义 本文研究目的是通过对供应链环境下企业采购管理思想和方法的探讨，找出提 高企业采购效率和降低供应链总成本的方法，从而实现增强企业竞争力的最终目的。 通过查阅相关的年鉴、文献、期刊和以前的论文，结合自身的工作经验，笔者尝试 探讨供应链管理下的采购管理策略。通过对传统的采购模式、管理方法和现代的基 于供应链的采购模式和采购管理进行比较，笔者认为设计高效的供应链采购管理系 统对于提升企业的综合竞争力具有决定性的作用。这套系统包括设计采购组织结构， 重组采购流程，选择和评价供应商绩效，做出合理的采购策略。采购管理位于整条 供应链的开始，是其先行环节，它的合理性会直接影响到后续的生产、库存和物流 等方面的成本，所以从某种程度上说，采购管理是否有效直接决定了整个供应链的 总成本。 除了上述的理论意义之外，本文更加重视的是在汽车零部件公司采购供应链管 理中，该理论的实际应用情况。在信息技术快速发展的今天，随着供应链管理理论 的不断延伸和日趋完善，汽车零部件公司采购供应链管理的方法也将发生相应的改 变。我国的汽车零部件行业能否跟上这种发展和变革的步伐，一定程度上也将决定 3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 中国汽车业今后在市场中的发展和地位。本文以南京 a 汽车零部件公司为例探讨供 应链管理在公司的采购管理方面所存在的优势，这对于汽车零部件行业的发展以及 整个汽车行业的发展都具有很大的现实意义。 1.3 研究方法和框架研究方法和框架 本文的研究范围定位于汽车零部件公司的采购管理，而非汽车公司的零部件采 购管理。对于采购管理主张积极吸收国外的供应链管理模式，但是强调必须根据本 公司的实际和特点灵活加以运用，而不是全盘照搬。 本文采用了定性与定量相结合的方法。在分析公司现存采购管理现状时，从采 购组织，采购流程，供应商管理和采购策略四个方面进行，既定性的分析问题，又 运用了各种定量方法。在对采购流程进行分析时，运用了 asme 分析法找出流程不 必要的等待与浪费。在供应商管理板块，对供应商进行分类，针对不同类的供应商 采取不同的评估标准，并且建立供应商激励机制，达到改进供应商管理的目的与优 质供应商建立长期合作伙伴关系，加强双方的沟通和信息传递，相互支持，相互协 作，达到双赢的目的。同时对物料进行科学的分类，采用供应细分矩阵，针对不同 类型的物料制定不同的采购策略。运用实践中总结出来的卓有成效的多种手段来降 低采购成本，采取更加有效率、利于企业未来发展的采购策略。 本文的研究思路：弄清概念-问题分析-优化问题-存在的不足。具体如下： 在绪论部分，主要介绍了论文选题背景和研究意义。即结合汽车零部件行业发 展现状，提出应该运用供应链的思想来进行采购管理。 为了更好地对后文进行分析，首先要弄清楚供应链和采购管理的概念，通过查 阅各种国内外教科书，文献资料，论文期刊，结合国内外学者的观点，笔者对这两 个概念有了更深层次的了解。 接着针对本文主题，结合供应链管理的思想，对 a 汽车零部件公司的采购管理 进行问题分析，通过跟 a 汽车零部件公司内部人员的交流以及内部资料，找出缺陷。 比如，采购组织没有被放在战略地位上，内部部门分工不明确，采购流程中审核步 骤太复杂，流程过于冗杂，不利于信息交流等等。 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 找出问题后，将理论知识和实际结合起来，对 a 汽车零部件公司的优化提出建 议。在采购组织部分，提出将采购组织分为战略部和操作部，凸显采购中心在现代 企业中的重要地位。在采购流程环节，通过 asme 分析，找出浪费的流程和不必要 的等待，充分运用 sap 系统，使得数据传输更为方便，节省时间，提高效率。通过 供应商分类与层次分析法来合理、客观地评价供应商。运用集中采购、同步采购、 全球采购和准时制采购策略。 最后，总结论文主要内容，并且提出论文不足之处。论文框架思路如图1.1。 图 1.1 论文框架思路 供应链和采购 管理的概念 采购管理问题 的分析 采购管理的 优化策略 论文的不足 之处 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 供应链管理和采购管理相关理论供应链管理和采购管理相关理论 2.1 供应链管理供应链管理 2.1.1 供应链的发展供应链的发展历史历史 20 世纪 90 年代以来，政治、经济和社会环境发生了巨大变化，科技和生产力不 断发展，顾客的需求变得多样化，并且充满了不确定性，产品的寿命也不断缩短。 在日益激烈的全球竞争环境中，企业必须能够快速应对不断变化发展的需求市场， 及时调整生产和营销策略，保持产品的个性化，面临着很大的压力。 长期以来，企业为了达到对生产资源进行管理和控制，一直运用“纵向一体化 （vertical integration）”的管理模式，即企业对原材料的提供、半成品和零部件的加 工采取的是投资自建、投资控股或者兼并管理的方式。然而，“纵向一体化”的管 理模式已经无法快速敏捷的响应市场了。投资或出资控股要承受沉重的投资负担和 漫长的建设周期带来的风险；企业要把有限的精力分散到非核心能力上，从而减弱 了企业竞争的优势。企业开始意识到，问题不在于制造技术和管理方法，而应该在 传统的生产模式上有所创新。越来越多企业开始把原来由企业自己生产的零部件外 包出去，充分利用外部资源，与外部企业形成水平关系，这种管理模式可以形象的 称为“横向一体化”。供应链和供应链管理应运而生。 1）供应链的概念产生与发展 供应链这个名词由英文 supply chain 直译而来。 传统的供应链概念认为供应链是 制造企业中的一个内部过程，把外购的原材料和零部件通过生产再转换成销售。后 来的理论比较注重企业的外部环境。美国的史迪文斯就认为：“通过增值过程和分 销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束 于消费的终点。”现在的学者们对供应链的界定形成了前向与后向的关系。 2）供应链的特征 人们习惯上对供应链的理解是是从供应商的供应商到客户的客户的上下游链状 关系。事实上，供应链是交错链状的网络结构。它的特征主要表现为复杂性、动态 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 性、交叉性及风险性。 2.1.2 供应链管理的概念与发展供应链管理的概念与发展 供应链在人类生产活动中一直客观存在，但过去多是处于一种自发的松散的状 态，供应链上的各个企业都只为了各自的利益，缺乏共同的目标。进入 21 世纪，随 着经济与市场竞争的全球化，这种自发性供应链显出了种种弊端，人们发现必须对 供应链这一复杂系统进行有效的协调与管理，并采取链上的节点企业同步与协调运 行才有可能从整体上降低产品成本。 供应链管理最初的研究是 1983 年和 1984 年发表在哈佛商业评论上的两篇 论文，其最早源于迈克 波特 1980 年发表的竞争优势一文中的“价值链”概念。 供应链管理理论发源于国外，因此，国外对供应链管理的有不同的看法，对供 应链的定义也有很多种。具体如下。 monczka，trent 和 handfiel（1998）认为，供应链管理要求将传统上分离的职 能作为整个过程由一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个 流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。供应链管理是这样一个概念：它的主要目 标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合，并对外购、业务流程和物 料控制进行管理。 la londe 和 masters（1994）认为：“供应链战略包括：供应链上的两个或更多 企业遵守一个长期协定信任和承诺发展成伙伴关系需求和销售信息共享的 物流活动的整合提升对物流过程运动轨迹控制的潜力”。 stevens（1989）认为：“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户 需求协同运作，以协调客户服务水平和低库存、低成本之间相互冲突的目标”等等。 我国学者主要是借鉴外国学者的理论成果，结合我国的实际，对供应链管理的 定义提出自己的看法。认为：“从单一的企业角度来看，供应链管理（scm）是指 企业通过改善上、下游供应链的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金 流，以获得企业的竞争优势”。比如陈国权对供应链管理的定义是：“通过对整个 供应链系统进行一系列的生产运作活动和过程使企业的总成本最小”。 总之，供应链管理也可被称为价值链管理或需求量管理，这是一种集成的管理 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 思想和方法，更是一种新型的管理模式。简单的说就是将生产与流通部门的各个环 节进行串通。 供应链管理的具体流程如图 2.1 所示。整个过程涉及管理供求，采购原材料，生 产与组装，跟踪仓储与库存，订单录入与跟踪，利用各种渠道分销，运送至最终使 用终端者。每个企业的供应链管理包括生产计划、物料采购、产品生产、产品销售 及产品退货等五大基本内容。 图 2.1 供应链管理结构图 供应链管理是一种现代化的企业管理手段，良好的供应链管理不仅提高企业的 资金周转效率，还可以提高固定资本效率，使企业运营支出降低。 2.2 采购管理采购管理 2.2.1 采购管理的定义采购管理的定义 采购管理是指为企业提供的物资需求的采购，对企业采购进行一系列的管理活 动。主要内容工作是：研究所需物品的市场行情，明确采购目标，确立最佳采购策 略，制定详细的采购计划，以及采购的具体实施过程，最后对采购进行评估，整个 的过程可以用图 2.2 表示。 采购管理是企业经营管理中很重要的一部分。任何企业要向市场提供产品或服 使用客户 中间产品 原材料 仓 储 原材料 中间产品 资金信用 分销批发 用户服务 零售商 分销批发 零售商 运输 核心公司 最终产品 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 务，原材料的采购是其必要条件和前提基础。在供应链中，采购活动是平衡上下游 节点企业供应和需求的重要角色，是连接制造商与供应商的纽带。对制造商来说， 采购管理是供应链物流的起始点，对生产的正常运行和按时向客户交货起着关键性 的作用。所以说，采购管理的运作效率将直接影响到整个供应链的效率。 图 2.2 采购管理流程 2.2.2 采购管理的研究现状采购管理的研究现状 采购管理作为企业的一个重要组成是从 20 世纪 70 年代开始被人们所关注的。那 时企业所关注的是以最低的价格买到最满意的商品，取得成本上的优势。到了 20 世 纪 90 年代，随着市场环境由生产导向型逐步转变成市场导向型，此时的采购管理大 多从买卖双方两极供应链协调整合的角度进行，采购最显著的特征是利用谈判机制。 随着市场竞争的不断演变，企业和供应商之间的关系也在慢慢发生变化。双方 已经不再只是简单的买卖竞争关系了，而是逐渐过渡到了长期协作的供应关系。这 时对供应商的管理已经逐步上升到战略层次上。企业内部开始设立专门的采购部门， 并且重点开发具有长期供货能力的战略供应商。 外部市场环境的不断变化使得市场上需求方的主导地位变得更加明显，经济全 球化和贸易一体化使得企业间的竞争己经跨越了国界，成为全球范围内的竞争，企 业的采购范围进一步扩大，采购的成本也进一步地降低了。供应商，分销商，制造 商之间的联系变得更加的紧密。 采购市场研究 采购目标 采购策略 采购计划 采购评估 采购实施 善 支 入 进 合 商 后 付 库 货 同 务 处 货 验 签 洽 理 款 收 订 谈 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 alan smart 和 alan harrison 通过研究和总结一些经典的逆向拍卖的案例，得出 结论：企业可以采用逆向拍卖的机制，进行某些简单的、通用的商品的采购，并且 证明了以这种方式可以最大程度地降低采购的总成本。 david 和 jayant 在现有理论的 基础上提出多属性的重复采购拍卖模型，使采购总成本得到进一步的降低。 2.2.3 供应链管理模式下的采购管理供应链管理模式下的采购管理 肯尼斯 莱桑斯对供应链中的采购管理作了如下定义：“采购管理，是一个由组 织机构的单位实施的过程，不论作为一种职能还是作为整个供应链的一部分，它既 负责以最有效的方式在合适的时间采办或协同用户采办合适的质量、数量和价格的 货物，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡 献。”主要有以下特点： 1）从为库存采购转变到面向订单采购。 供应商 采购部门 制造部门 销售订单 制造工程 通知财务 协调采购 采购订单 制造订单 准备货物 收款 接收货物 请求 反馈 请求 反馈 付款 通知采购部门 采 购 计划 销售 计划 制造 计划 交货 制造信息 订购信息 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 2.3 供应链管理下的采购管理 传统采购单纯是为了补充库存，也就是为库存而采购。采购过程处于被动地位， 采购部门只能按照库存变化量来实施相关的采购计划。而在新的供应链模式下，采 购则会按照终端客户的订单量来制定相应的采购计划。它的优势是确保可以及时响 应客户需求，减少了库存资金占用，同时降低了库存成本和相应的财务费用。供应 链管理下的采购流程图如图 2.3 所示。 2）从采购管理转变到外部资源管理。 所谓的外部资源管理是供应链企业发展的非常重要过程。它要求采购部门贯穿 自产品设计研发到产品量产后的整个环节。它的优势是采购部门掌握一切动向，对 产品需求物料的市场行情会更加关注，更好地保证了企业未来正常生产。 3）从普通的买卖关系转变成战略合作关系。 采购商采用降低供应商数量、集中采购及提高品质来加强与供应商的合作，并 且与部分供应商建立战略合作关系。这种关系的转变最终实现了采购商和供应商利 益共赢。 4）数据库信息共享。 传统模式下的采购作业采用人工记录，纸质存档形式，信息不安全，容易出错 和丢失。而在供应链环境下，所有的信息都会输送到公司数据库系统中，不但企业 内部各个部门可以随时调用和更新修改信息，而且企业外部的供应商和分销商也可 以在授权的条件下访问相应的数据库。 5）供应商选择机制的转变。 随着频繁交易成本的不断提升，企业在选择供应商的时候，已经不单单只考虑 价格。对供应商的整体能力，包括产品设计能力、全球交付能力及财务能力等等都 纳入考虑范围。供应链的特点之一就是灵活性，这就要求供应商能根据企业决策的 变化迅速调整自身战略。合作是长期和具有战略意义的，只有开发出高度配合企业 的战略供应商，才可以保证企业的长期竞争力。 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 a 汽车零部件公司采购管理现状分析汽车零部件公司采购管理现状分析 随着整车行业和汽车零部件行业的发展趋势， 作为汽车零部件供应商的 a 公司， 已经深刻的意识到与竞争对手的较量已经演变成供应链之间的竞争。为了能在激烈 的汽车零部件市场中立足，在 a 汽车零部件公司实施供应链管理是势在必行的。 3.1 a 汽车零部件公司背景介绍汽车零部件公司背景介绍 a 汽车零部件公司于 2002 年成立于南京江宁区，占地约 10 万平方米，建筑面 积约 8 万平方米，注册资金 7000 万元，员工总数截止于 2012 年 6 月 30 日为 500 余 名。它由 a 汽车集团和日本 b 株式会社双方合资经营。主要业务范围是为各大整车 厂提供配套的底盘制动系统零部件以及相应售后服务，包括汽车用前后减震器，汽 车用液压助力转向器，汽车用电动助力转向器以及汽车用配套液压转向器的助力液 压油泵。其客户群不仅面向 a 汽车集团提供，更扩大拓展至上海通用、一汽大众、 长安福特、安徽奇瑞、上海大众、南京菲亚特、上汽等。 对于汽车零部件制造商来说，采购物料既包括直接生产类物料，又包括非生产 类物料。其中生产类物料主要包括产品部件，生产过程中的易耗品。非生产类物料 是指各种手动/电动工具，生产设备甚至办公用品。下面分析一下 a 公司生产类物料 的采购现状。 a 汽车零部件公司在整条汽车供应链网络中有着非常重要的位置，一方面它是 广大的原材料、半成品、零部件供应商的采购商，另一方面又是供应链上核心企业 汽车主机厂的供应商。作为一级配套商，a 汽车零部件公司的采购市场主要是二、 三级配套采购市场。其主要供应商基本分为配套商和通用件供应商，少数情况下也 有一定大宗原材料供应商。 a 公司将需要采购的零件按类别（如机械加工件、塑料件、橡胶件、冲压件、 铝铸件、外观件等归类，以方便外包，但本公司自制的原材料仍然占总量的 30%， 随着近几年汽车行业的迅猛式的发展，a 公司自有的生产能力不足，不能满足企 业的发展步伐，零部件外购的比例开始增加，采购的价值也逐步增长到销售成本 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 的 60%以上。具体来看，a 汽车零部件公司典型的原材料采购物流清单如表 3.1 所示： 表 3.1 a 公司底盘制动系统典型原材料采购物料清单 零件号 主缸体 阀体 活塞 皮膜 前壳 后壳 皮膜板 推杆 零件种类 铝铸件 塑料件 机加件 橡胶件 冲压件 冲压件 冲压件 机加件 3.2 解析解析 a 汽车零部件公司存在的采购问题汽车零部件公司存在的采购问题 为了更好的解析 a 公司采购方面存在的问题，将从采购组织结构、采购流程、 供应商管理和采购策略管理四个方面对 a 汽车零部件公司存在的采购问题进行具体 的分析。 3.2.1 采购组织结构采购组织结构设计不合理设计不合理 图 3.1 a 汽车零部件公司采购组织现状 a 汽车零部件公司的组织结构为金字塔式，公司内部部门划分较细。这种运 营结构在比较稳定的环境中可以较好地运转。但如今，在全球化和贸易一体化背 总经理 财 务 采 购 物 流 生产管理 物流规划 售后服务 销售物流 市场营销 市场营销 仓 库 质保部 生产部 生产性 物 料 非生产 性物料 质保规划 生产质检 电脑室 来料检验 装配车间 原材加工 生产设计 设备维护 生产计划 供应商 管 理 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 景下，市场形势和需求出现了很大的不确定性，a 公司原有的组织模式已经开始 显现出各种弊端。多部门、多层次、严格的等级制度导致企业的业务流程不能形 成一个完整的链条，而只是片段化的链接。采购部门没有系统的供应商评估和管 理体系。a 汽车零部件公司采购组织结构如图 3.1 所示。在 a 汽车零部件公司现 有的组织结构中，采购部虽然是一个独立的部门，但是一切活动都只是为了协助 生产制造的正常运行。主要负责日常性订单管理以及各类生产及非生产材料的采 购。 从图 3.1 可以非常明显看出 a 公司采购组织架构和采购组织在企业内的定位存 在缺陷，从而导致采购无法有效履行和发挥自己对于企业利润和供应安全的全部贡 献。具体变现为以下几种形式。 （1）采购内部分工粗放，采购人员无法专注于采购的核心业务，也很难在核心 业务上积累起足够的专业知识和技能。 采购组织只是简单的分成了生产类采购和非 生产类采购。而在生产类采购部门，又要负责种类繁多的全部零部件生产材料采购。 由于 a 公司是中型企业，人员数量有限，使得有时生产类采购人员一人身兼数职， 精力分散，工作效率不高。 （2）采购内部分工粗放，还体现在作为占比最大的直接材料采购部门，缺乏对 库存管控和对采购支出的主导权。采购组织的存在只是为了满足生产部门的常规生 产需求，被动接受生产部门提交的订单并进行各种简单的操作性物料采购，无法制 定采购的战略性计划。在采购种类和采购数量方面没有较大的决定权，忽视了重要 的 80/20 采购原则，即最重要的只占其中一小部分，约 20%，其余 80%的尽管是多 数，却是次要的。不重要的物品积压起来，重要的物品却会时时面临短缺。资源得 不到优化配置，还降低了生产的效率，增大了库存成本。 （3）采购组织内部缺乏对供应商及供应源的开发，管理和优化的必要人力资源 支持。供应商管理的职能被错误的置于生产部门管辖之下，他们缺乏专业系统的采 购知识，也对采购流程不了解，无法建立采购策略和进行有效供应商管理。而这一 职能恰是现代企业采购职能的重要组成部分。 （4）各部门的关键考核指标和工作流程不明，包括仓储，物流等。从而使采购 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 部门在工作中需要负责和协调的环节过多，进一步分散了采购部专注于采购核心业 务的能力。基于职能化和专门化的部门分工使得采购部门和其他部门不能很好的协 调与沟通。采购管理必须时刻关注仓库状态，了解物流信息。但是现有组织中，仓 库和物流都是独立的部门，并且在市场营销部下还设有销售物流部。这使得采购部 门必须随时和多个部门都保持沟通，从而降低采购部门的运营效能。 （5）管理决策层对采购重视度不够，使得采购部门在组织架构资源上得不到充 分的授权和支持，在跨部门合作上处于从属，而不是领导和主要协调作用。 （6）采购部门权力有限，从而使采购策略的展开和实施大打折扣。 3.2.2 采购流程采购流程现状及存在的问题现状及存在的问题 流程优化的核心是将非采购核心业务的部分通过流程的精简和优化，是采购专 注于市场信息，成本分析，采购计划，供应商管理，合同优化与执行，以及采购战 略的实施，同时根据公司情况不同，采购的次核心职能还可能覆盖库存安全与管理， 而对于非生产采购，优先要求缩减采购流程，管理需求，减少采购物料的复杂程度， 从而从根本上提高流程效率。 1）a 公司采购流程存在的问题 部门间条块分割严重，流程权责不清晰，致使采购职能在采购相关的各个环节 上都有颇多牵制。a 公司的组织结构决定了其采购部门和别的部门之间是相互独立 工作，职能上基本没有交叉，相互之间沟通交流存在一定障碍，导致采购工作效率 低下，涉及部门过多，每个部门都有各自的部门领导，有大量时间在等待审批，没 有任何增值。同时付款流程非常繁琐，要求采购人员收集各种票据，等待多道审批 和程序之后才能完成，影响了财务部和采购部的办事效率。品质事后把关，采购物 品送往仓库后才通知质量保证部门验收，采购物资的性价比得不到保证（造成质量 过剩或质量过低），不合格的物品要退回给供应商重新备货，从而拖延时间，影响 生产部门正常生产，浪费人力物力。从而也会影响采购流程的效率。 图 3.2 显示的是 a 公司现有的总体采购运营流程图。它涉及到公司财务部、采 购部、生产部、市场营销部、仓库、质保部、供应商等各个相关部门。并运用先进 的 sap 系统将各种数据信息和流程结合起来。 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 3.2 a 汽车零部件公司现有采购流程 2）a 公司采购流程存在的问题 首先，采购手续繁琐，流程冗长。具体采购流程大致是。需求单位填写采购需 求单，采购需求单分为两种。一种是 bom（bill of materials）原材料（简称为生产 性物也称为直接材料），它的需求申购单通常由 sap 计算得出 ；另一种是非生产性 物料也称间接材料（包括生产用的设备、模具及固定资产等），此类物料的申购单 需单独填写申购单。所需的预算金额和种类必须得到申请部门的主管审批后才可以 递交给采购部门。通过对 a 公司的调查，统计出申购单的申请流程平均为 8 天，甚 至有的要 20 天。即使遇到紧急采购案件时，也必须要通过各种方式告知主管，得到 主管批准后才可以递交给采购部门，这将会影响采购部门处理突发需求的应变能力， 在一定程度上制约了公司对市场的反应速度。我们通过图 3.4 来衡量一下 a 公司采 购流程的效率来评价它是否有效。引入通流效率的概念。这是组织增值效率的一个 重要指标，具体定义是：工作占用时间占整个系统占用时间的比重。我们列出 a 汽 车零部件公司用于采购作业时间与整个采购流程所需时间，如表 3.2 所示。 经计算，通流效率=80/（15*8*60+80）=1.11%（若每天按 8 小时计算），也就 是说，购货申请在系统中停留期间 98.89%的时间没有对它进行任何处理，即没有增 值，而且上表中列出主管部门签署审批的等待时间是比较理想的状态，如果遇到了 质保部 供应商 仓 库 财 务 采 购 营销部 sap 系统 生产部 需求申请单 需求申请单 交 期 确 认 发 票 po/交货 下 po/做结报 po、入库单、发票、结报 付 款 进货检验单 进货 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 采购订单的金额数目较大或者采购种类较多，必须要经过主管，副总甚至是总经理 审核签字，很有可能等待的时间超过一个月。通过这个计算可以看出，a 公司的通 流效率低下。 表 3.2 采购活动耗时 活动名称 活动时间 传递/等待时间 填写采购申请单 10 分钟 采购申请单报上级经理签字 1 天 上级经理签署审批 5 分钟 6 天 送申请单到采购部 1 天 采购部审查 采购人员与供应商谈判，生成订单 订单送有关主管部门审批签字 20 分钟 40 分钟 4 天 3 天 向供应商发出订货单 5 分钟 时间合计 80 分钟 15 天 其次，采购人员收到了需求申请单后，先确定物料类型。如果是历史采购的产 品，直接由 sap 系统下发订单至供应商。但如果是新产品，则要按照新供应商开发 的流程来选择、确定相应的供应商。 最后，当供应商将采购物品送达仓库后，仓库要通过 sap 系统通知质量保证部 进行货物验收。验收合格的物品转入仓库的良品仓。验收不合格的物品由质量保证 部通过 sap 系统通知采购人员。由采购人员通知供应商取回不良品。合格的物品入 库后，采购部门将 po 单、入库单、发票、结报一并交给财务部门，财务部门审核后 向供应商付款。此过程的周期过长也导致采购工作效率低下。 3.2.3 供应商供应商管理现状及存在的问题管理现状及存在的问题 对企业来说，供应商在物资供应方面起着非常重要的作用，采购管理就是企业 直接和供应商打交道，然后从供应商那里获得所需的各种物资。因此，要做好采购 管理的一个先决条件就是做好供应商的管理。 所谓供应商管理，就是对供应商的认识了解、选择评估、开发、使用和监督控 制等综合管理的总称。其中，认识了解是基础，选择评估、开发、监督控制是手段， 使用是目的。对供应商进行管理的最终目的，就是要为企业建立一个长期的、可靠 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 的供应商团队，为企业的生产提供稳定、有保障的物资供应。 1）a 公司在供应商管理方面存在的问题 a 公司没有对供应商实行分类管理，仅依赖于当前采购价格选择和管理供应商， 缺乏对核心零部件供应商的认知，从而导致了对长期成本效益的忽视。供应商关系 管理观念与实际操作落后，不适应供应链发展的需要。目前的供应商关系管理还停 留在成本与当期采购价格决定一切的粗放型选择阶段，而不是通过适当的产品分析、 供应商能力和市场地位分析来着眼长远合作的角度选择和管理供应商。主要表现为。 （1）缺乏与供应商协作优化流程，例如在价格策略、物流及信息传递等方面的 缺乏协作及沟通。以 m 供应商为例，m 为 a 汽车零部件公司提供的物料主要为冲压 件（前壳和后壳），a 公司在与其合作的过程中一直以降低成本、督促 m 公司提高 产品质量为主要目标，只是一味地考虑节支，考虑更多的是利己，采购管理的目标 一直集中于压低供应商 m 的产品价格，没有实现利益共享和风险共担，也没有实现 共享信息和建立即时的沟通交流的渠道，这种合作更像是一种长期的协议，而不能 算是一种真正广泛深入的、相互依存的战略合作伙伴关系。 （2）缺乏系统、科学的供应商评估体系。a 零部件公司对于供应商评价指标的 设计缺乏科学性，致使公司往往与一些评级高但完全没有合作必要的供应商建立和 发展合作关系。对于各部件供应商的评价权重也是采购部门根据经验制定，缺乏一 定的科学性。同时，由于 a 公司没有具体的量化指标，评价主要依赖于相关人员的 主观判断，所得出的评价结果很大程度上会受到人为因素的影响。虽然在之前与供 应商的合作过程中，公司对供应商的各种状况进行了具体的考察，但由于缺乏一套 完整的、科学的供应商选择和评价方法，导致评价结果的可信度大打折扣，从而无 法为决策者提供强有力的支持。 （3）供应商选择不科学，结构不均衡，缺少战略供应商。a 公司的物料供应缺 乏集中度，以皮膜为例，它的供应商多达十几家，而相对其他物料种类皮膜仅占采 购金额的 12.5%。这样，就造成 a 公司采购金额分散，每个供应商从 a 公司的销售 份额也非常低，从而大大降低供应商与 a 公司互惠合作的愿望，更不愿意与公司一 起承担风险。 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 （4） 缺乏供应商分类管理体制。a 公司缺乏对采购的零部件的价值、其对企 业的重要性以及供应商对采购商的重视程度、依赖性等因素方面的认识，所有供应 商看似都处于一个等级。这样就导致采购份额的分配不合理，阻碍了公司未来长期 发展的需要。供应商细分是供应商关系管理的先行条件，只有先进行供应商的细分， 采购商才有可能对于不同的供应商实施不同的管理策略。通常划分类型主要有以下 几种形式。 公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型。公开竞价型采购是指采购商向 若干供应商提出采购计划，公开其需要采购的物品清单，然后各个供应商根据自身 的情况提出报价，采购商依据供应商的竞价情况，从中选择质优价廉者作为此次采 购计划的供应商。对于采购商来说，由于具有绝对的买方优势，有较大的选择余地， 这种采购方式可以很大程度上降低企业的成本。 网络型供应商是指采购商在与供应商长期合作和交易的基础上，从中选出在价 格、服务、质量和创新能力等方面比较优秀的供应商，并且组成供应商网络。采购 商可以根据不同的物资组建不同的供应商网络。在这种采购模式下，采购商和供应 商是一种长期的、协同的合作共赢关系。 供应链管理型是把供应链管理作为指导思想的供应商管理。在这种管理模式下， 采购商与供应商之间的关系更加紧密，采购商通过信息共享及时把自己的需求和库 存信息传给供应商，供应商根据得来的信息按时保质保量地将物料交送给采购商。 根据单品物料份额划分为重点供应商和普通供应商。主要根据采购理论中的 80/20 原则进行划分。 重点供应商就是为企业提供的物料占采购物资总价值的 80%以 上的供应商。这些供应商提供的物料是企业的战略性物品或关键零部件，比如汽车 的发动机和变速器。对于重点供应商，企业应花费 80%的时间和精力对其进行管理、 改进和发展。而对于普通的供应商，企业只需投入 20%的时间和精力与其交货、管 理即可。按 80/20 规则对供应商进行分类时，需要注意以下两点。 第一，细分的供应商并不是固定不变的，是在一定时间范围内的。随着企业生 产结构、生产组织和生产线的调整，应该重新对其进行细分和动态管理、监督。 第二，针对不同类别的供应商应该采取不同的管理方案。短期目标型、长期目 19 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。 短期目标型：短期目标型的最主要的特征是参与双方的关系只是进行简单的交 易，关注的重点是如何谈判，在价格方面努力让自己不吃亏，而不是如何改进自己 的产品和双方的关系，使双方都能从合作中获利。在这种关系下，当买卖关系结束 时，双方的关系也就终止了。 长期目标型。这种类型是要建立一种超越短期目标型的合作关系，双方关注的 重点转变为从长远利益出发，相互协调、合作，通过创新不断地改进产品质量，共 同降低成本，达到提高整条供应链的运作效率的目的。另外，交易双方的合作范围 不仅仅局限于采购部门，其他部门也会参与其中。 渗透型。渗透型是在长期目标型的基础上发展而来的。在这种关系类型下，双 方都会把对方看成是自己公司的一种延伸，是其自身的组成部分，对对方的情况就 需要更多的关心和支持。在这种情况下，采购商和供应商一般会在产权关系上采取 一些措施，在组织关系上也会采取一些相关的手段，使双方形成利益一致，双方都 将有机会参与对方的业务活动。 联盟型。联盟型关系是建立在供应链管理的基础上的。从供应链管理理论中可 以得知，如果整条供应链的管理难度增加了，相应的链上的相关企业的管理难度也 会随之提高。所以建立供应链联盟，加强各企业间的合作协调，降低企业的管理成 本，对于企业的未来发展是相当具有吸引力的。 纵向集成型。纵向集成型是最复杂的供应商关系类型，它是把供应链上的各个 成员有效地整合在一起，组成类似一个完整的企业，不同的是，各成员在决策权上 又是完全独立的个体。这种关系类型要求各个企业对供应链的目标、要求、流程有 充分的了解和认识，在掌握足够的信息时，能够做出对整条供应链有利的决策。 3.2.4 采购策略采购策略存在的问题存在的问题分析分析 1）物料分类及采购策略分析