（工商管理专业论文）BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析.pdf

题目：b e 公司绩效管理体系优化研究一基于平衡计分卡的应用 专业：工商管理， 学员姓名：王张铭学员签名：夏夏气彩石 导师姓名：惠宁 导师签名：密与 摘要 随着现代企业制度改革的深入和市场竞争的加剧，绩效管理对提高员工工作效率、 增强企业竞争力起着越来越重要的作用。但在实际中，还存在着绩效指标单一化、评价 指标与企业战略目标脱节、缺少有效沟通反馈机制等问题。如何有效推进绩效管理，促 进组织绩效和员工绩效的共同提高，最终推动企业战略目标的实现成为重点关注的问题 之一。 本文在对绩效管理和平衡计分卡相关理论进行总结的基础上，以平衡计分卡为工具 对b e 公司绩效管理体系进行了优化。首先，通过理论研究得出以下两方面认识：一是 战略性绩效管理能够将企业战略管理与绩效管理有效融合，提升企业经营的绩效；二是 平衡计分卡作为一种战略性绩效管理的工具，能够兼顾企业长期战略和短期绩效改良， 推动企业与个人共同发展。其次，通过描述b e 公司的战略目标、组织结构及绩效管理 现状，分析得出该公司在绩效指标体系、组织实施过程和绩效评估方法等方面存在的问 题及原因；接着分财务、客户、内部运营、学习和发展等四个维度提出细化目标，建立 b e 公司的战略地图；然后从上述四个维度对公司、事业部( 部门) 、员工三个层级分别 定义关键指标，构建基于平衡计分卡的b e 公司绩效管理指标体系。最后，本文针对绩 效管理体系实施所需的条件，从管理流程、内部制度、组织人员及信息系统等四个方面 提出相关政策建议。 本文运用平衡计分卡对b e 公司绩效管理体系进行优化研究，重新构建绩效管理指 标体系，实现企业战略目标和绩效指标的紧密结合。本文的研究对解决企业绩效管理体 系中普遍存在的问题，运用平衡计分卡构建企业战略性绩效管理指标体系，有效实施绩 效管理体系等方面提供了实例参考，具有一定的借鉴意义。 【关键词】绩效管理平衡计分卡关键绩效指标战略性绩效管理 【研究类型】应用研究 t i t l e ：o p t i m i z a t i o nr e s e a r c ho nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo fb ec o m p a n y - - - - b a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r ec a r d a n a l y s i s s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：w a n gz h a n g m i n g t u t o r ：h u in i n g a b s t r a c t s i g n a t u r e ：v u 觎72 k 叩谢歹 s i g n a t u r e ：什。m 可 w i t ht h ed e v e l o p m e n to fm o d e me n t e r p r i s es y s t e ma n dt h ed e e p e n i n go f m a r k e tc o m p e t i t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e nm o r ec r i t i c a lt oi m p r o v e e m p l o y e ep r o d u c t i v i t ya n d e n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s h o w e v e r , t h e r ea r es t i l lav a r i e t yo fp r o b l e m sr e g a r d i n gt oi n a c c u r a c yo fp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ，l o s e o fr e f l e c t i o no nt h e s t r a t e g i cg o a l s ，l a c k o fe f f e c t i v e c o m m u n i c a t i o na n df e e d b a c km e c h a n i s m s t h ep r o b l e mt h a tm o s te n t e r p r i s e s f o c u s e di sh o wt o e f f e c t i v e l yp r o m o t et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d a c c e l e r a t et h e i m p r o v e m e n to no r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c ea n de m p l o y e e p e r f o r m a n c et o g e t h e r , w i t ht h ep u r p o s eo nr e i n f o r c i n gt h ei m p l e m e n t a t i o no f b u s i n e s ss t r a t e g i co b je c t i v e s t h ep a p e ra d a p t st h eb a l a n c e ds c o r ec a r dt o o p t i m i z ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fb ec o m p a n y f i r s t l y , t h ep a p e ro b t a i n st w o c o n c l u s i o n s b a s e do nt h es u m m a r yo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n db a l a n c e ds c o r e c a r dt h e o r i e s ：o no n eh a n d ，t h es t r a t e g i c p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c a n e f f e c t i v e l yi n t e g r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds t r a t e g ym a n a g e m e n tt o e n h a n c eb u s i n e s sp e r f o r m a n c e ；o nt h eo t h e rh a n d ，t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d p l a y s a sa s t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o o l sw h i c hc a nb ea b l e t o c o o r d i n a t el o n g t e r ms t r a t e g ya n ds h o r t - t e r mb u s i n e s sp e r f o r m a n c e ，s oa st o p r o m o t et h ed e v e l o p m e n to fb o t he n t e r p r i s e sa n di n d i v i d u a l s s e c o n d l y , t h e a u t h o ra n a l y s e st h ep r o b l e m sa n dr e a s o n so nt h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c e i n d i c a t o rs y s t e m ，o r g a n i z a t i o na n di m p l e m e n t a t i o np r o c e s s ，a n dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nm e t h o d so fb ec o m p a n yb yd e s c r i b i n gt h ec o m p a n y ss t r a t e g i c o b j e c t i v e s ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t a t u s t h i r d l y , t h ea u t h o rs e t su pp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n d i c a t o rs y s t e mi nf o u rd i m e n s i o n s c o r r e s p o n d i n gt o t h ef i n a n c i a l ，c u s t o m e r , i n t e r n a l o p e r a t i o n s ，l e a r n i n ga n d d e v e l o p m e n tf r o mt h r e el e v e l so fc o m p a n y , d e p a r t m e n t ，a n de m p l o y e e f i n a l l y , t h ep a p e rp r o p o s e sr e l e v a n tp o l i c ya n ds u g g e s t i o no nt h ei m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf r o mf o u ra s p e c t si n c l u d i n gm a n a g e m e n t p r o c e s s e s ，i n t e r n a ls y s t e m s ，o r g a n i z a t i o n a lp e r s o n n e la n di n f o r m a t i o ns y s t e m t h ep a p e ru s e st h eb a l a n c e ds c o r ec a r dt oo p t i m i z et h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mf o rb e ，a n dr e b u i l dt h ei n d i c a t o rs y s t e mo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t o c l o s e l yi n t e g r a t e t h e c o r p o r a t es t r a t e g i co b j e c t i v e sa n d p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s t h i ss t u d yc a nb eu s e f u lt os o l v et h ep r o b l e m se x i s t i n g i nm a n ye n t e r p r i s ep e r f o r m a n c es y s t e m s ，e s p e c i a l l yf o rt h eu t i l i z a t i o no ft h e b a l a n c e ds c o r ec a r da n de f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m i k e y w o r d s lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r i r e s e a r c ht y p e a p p l i c a t i o nr e s e a r c h i b a l a n c e ds c o r ec a r d s t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读学 位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查阅和借阅。 学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以 采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时，本人保 证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作者单位为西北 大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：塞墨兰垩墨舯狮虢弘 沙，由年月日弘。年6 月72 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及 取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，本 论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北大 学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对 本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：主主乇i 名 抑l 0 年易月7 日 西北大学硕士学位论文 第一章导论 近年来，随着现代企业制度改革的深入和市场竞争的愈演愈烈，企业经营者逐渐意 识到加强企业绩效管理对增强企业竞争力的重要作用。但长期以来形成的组织模式和管 理理念使得绩效管理在国有企业的实际执行中遇到许多困难：衡量绩效指标主要集中在 财务方面，对其他组织类、市场类指标考察较少；企业战略目标与具体绩效评价指标脱 节，绩效管理不能起到价值和行动引导的作用；绩效考核大量采取定性评价，缺少定量 指标，绩效评价难以切实完成，最终导致绩效流于形式等。因此，如何有效推进绩效管 理，促进组织绩效和员工绩效的共同提高，最终推动企业战略目标的实现成为重点关注 的问题之一。 1 1 选题背景与意义 2 0 世纪9 0 年代以来，人力资源与企业的核心竞争力之间的关系日益密切，组织的 成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力，建立一个符合企业战略目标且能够全面 反映和提升员工业绩水平的绩效管理体系，对提升企业人力资本水平和增强企业综合竞 争力都具有重要的意义。在理论研究领域，关于人力资源管理和组织行为学等管理学 科的发展中，绩效管理已成为研究讨论的重点内容；在实践中，绩效管理在企业管理中 也发挥着越来越重要的作用，绩效管理的思想扩展到多个管理领域。近年来，以平衡计 分卡作为主要工具来建立绩效管理指标体系得到广泛应用，全面提升了绩效管理与企业 战略目标的相关性和可操作性，为绩效管理的进一步发展提供了新的领域。 鉴于上述背景，本文选择一家国有企业b e 公司的绩效管理指标体系优化作为 研究课题，在分析公司绩效管理体系存在问题的基础上，运用平衡计分卡设计新的绩效 指标体系，并对绩效管理实施的相关方面提出对策建议。本文属应用型研究，选题意义 主要在于通过对分析b e 公司绩效管理中存在的问题并基于平衡计分卡建立适用的绩效 管理指标体系，在提升员工绩效的同时，使企业战略目标的有效分解和组织实施得到了 提高，同时对类似企业绩效管理体系的改良优化也有一定的借鉴意义。 1 2 研究内容与方法 本文以b e 公司绩效管理体系优化作为研究的问题，主要采取文献研究与实地访谈 等方法开展研究，具体内容如下。 第一章导论 1 2 1 研究内容 本文的主要内容包含6 章，分别为： 第1 章：导论。从我国国有企业改革过程中企业绩效管理的现状出发，结合绩效管 理的理论研究和实践现状，说明本文的选题意义、研究思路、研究方法及研究基本框架。 第2 章：研究的理论基础。对国内外关于绩效管理和平衡计分卡的相关研究进行综 述和归纳，阐述建立基于平衡计分卡的战略性绩效管理指标体系对提高企业竞争力的重 要意义，并且说明平衡计分卡的主要思想、体系结构和建立过程。 第3 章：b e 公司绩效管理体系的现状分析。通过描述b e 公司的战略目标、组织 结构及绩效管理现状进行分析，发现b e 公司在绩效指标体系、组织实施过程和绩效评 估方法等方面存在的问题，并运用绩效管理的思想和原则分析问题产生的原因。 第4 章：b e 公司绩效管理体系优化。运用平衡计分卡工具建立b e 公司的战略地 图，并对关键指标进行定义和分类，设计公司、事业部( 部门) 、员工三个层级的平衡 计分卡，构建企业的绩效指标体系。同时，从公司的信息系统、沟通反馈等方面提出绩 效管理体系优化建议。 第5 章：b e 公司绩效管理体系的政策建议。针对建立的绩效管理体系实施的所需 条件，从管理流程、内部制度、组织人员及信息系统等四个方面提出相关政策建议。 第6 章：结论。从四个方面得出本文的研究结论，并说明研究的局限性和有待进一 步讨论的问题。 1 2 2 研究方法 本文研究方法主要可以概括为以下两种： 第一、文献研究与实地访谈相结合。在对b e 公司现行绩效管理体系现状进行分析 时，通过对b e 公司内部文字资料搜集整理和与该公司相关管理人员进行开放式谈话相 结合的方式，深入全方位了解该b e 公司绩效管理体系存在的问题和原因，以有的放矢 对该公司绩效管理体系进行优化。 第二、理论归纳与个案演绎相结合。乜1 一方面通过对国内外相关研究进行查阅、整 理，总结归纳出绩效管理和平衡计分卡的主要思想和构建过程；另一方面对b e 公司绩 效管理体系现状进行深入分析得到该公司存在的问题和原因，运用相关理论对该公司绩 效管理体系进行优化。 2 西北大学硕士学位论文 1 3 研究思路与框架 本文在研究过程中，首先对绩效管理和平衡记分卡相关研究进行综述，重点总结绩 效管理的主要思想及运用平衡计分卡设计绩效评价指标体系的方法，建立论文的理论基 础；接着选取b e 公司作为研究样本，对b e 公司的绩效管理现状进行分析，发现存在 问题和产生的原因；最后应用绩效管理的思想对b e 公司绩效管理体系提出优化建议， 并运用平衡计分卡设计出事业部部门岗位由上至下三个层面的绩效评价指标 体系，并针对绩效管理指标体系的实施条件提出相关政策建议。本文的基本框架如图1 1 所示： i 髓鬻酬 上 卜及譬珊的 图1 - 1 论文框架图 3 第一章导论 1 4 本文的主要贡献 本文选择国有企业改革中遇到的绩效管理体系优化问题进行研究，在分析公司绩效 管理体系存在问题的基础上，运用战略管理的思想，以企业战略目标实现和员工绩效提 升的有效结合作为研究出发点，对b e 公司绩效管理体系进行优化研究。应用绩效管理 的思想和平衡计分卡作为工具，构建b e 公司的绩效评价指标体系，并对绩效管理的其 他方面提出政策建议。在提升员工绩效的同时，使企业战略目标的有效分解和组织实施 得到了提高，同时对类似企业绩效管理体系的改良优化提供一定的参考和借鉴。 4 西北大学硕士学位论文 第二章研究的理论基础 本章对国内外关于绩效管理和平衡计分卡的相关研究进行综述，主要包括绩效管理 的内涵、发展阶段和原则，战略性绩效管理的内涵，目标管理的内涵和过程，平衡计分 卡的内涵、维度及战略地图的绘制等理论。 2 1 绩效管理相关理论综述 绩效管理理论经历了传统的绩效管理、以质量为中心的绩效管理、战略绩效管理三 个阶段，绩效评价则经历了以单纯财务指标作衡量标准、以质量控制为目标、包含财务 和内部管理的核心指标体系三个阶段。跚 2 1 1 绩效管理的基本理论 a 绩效管理的相关定义 ( 1 ) 绩效的相关定义 绩效( p e r f o r m a n c e ) 包含两个层次，一是组织层次，反映组织任务在数量、质量及效 率等方面的完成情况；二是员工层次，反映员工对某一工作完成的好坏程度，由工作的 职责任务及其相适应的绩效标准决定。在组织层次方面，r i c h a r d w i l l i a m s ( 2 0 0 4 ) 认为 组织绩效是指组织在一定经验期间的组织经营效益，组织经营效益水平主要表现在盈利 能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。1 伍争荣，缪仁炳( 2 0 0 9 ) 认 为b 3 ，绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指员工完成工作要求的职责任务的程度，反映员工在一定时 期内对组织目标的贡献。绩效的含义包括两个方面：一方面反映员工对某一工作完成的 好坏程度，由工作的职责任务及其相适应的绩效标准决定；另一方面反映组织目标，无 助于组织目标完成的员工行为不被认为是绩效行为。肖媛、闵志强( 2 0 0 7 ) 认为，绩效 ( p e r f o r m a n c e ) 是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。h 3 通常研究认为，影响组 织绩效的因素主要包括人力成本、业务流程、市场导向和组织学习力等四个方面；其中 在人力成本方面，近年许多学者都对人力资源管理与组织绩效之间的关系进行了深入研 究，其中最具代表性的就是b e c k e r , h u s e l i d ，p i c k u s 和s r a t t 提出的模型，假设人力资源 管理手段通过影响员工的技能、激励和工作环境等导致员工的创造力、生产率等能力的 提高以及战略所要求的行为方式，而员工的行为会直接影响企业操作层面如顾客满意 度、产品或服务的质量的提高，从而影响战略实施，最终达成经济和市场绩效的提高。 第二章研究的理论基础 ( 2 ) 绩效管理的相关定义 阿姆斯拉尼( m i c h a e la r m s r a n y ) ( 1 9 9 4 ) 认为，绩效管理是通过在员工与管理者之 间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个 人取得较好工作结果的一种管理过程。啼1 方振邦( 2 0 0 3 ) 认为，绩效管理是结合组织绩 效与员工绩效的系统，在提高员工绩效的同时达成组织绩效的提高。晦3 武欣( 2 0 0 5 ) 认 为，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的贡献和产出，并推动和提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。1 李业昆 ( 2 0 0 6 ) 认为，绩效管理是从员工绩效管理出发，实现员工绩效与组织绩效的整合，包 括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效改进等一系列环节的一个完整系统。 嘲李字庆( 2 0 0 7 ) 认为，绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战 略相联系，通过绩效管理的过程来实现企业所需要的高质量人力资源管理系统，鼓励并 驱动企业发展所需要的工作行为，保证企业目标的实现。口3 有的学者认为，绩效管理是 通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种 逐步定位的方法；是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致 的手段及过程。嘲 综合上述定义，绩效管理的内涵主要体现在以下三个方面： 第一、绩效管理将目标管理和人力资源管理的基本思想有效结合。一方面以组织战 略目标为中心，通过各个层次的目标分解和职责设定促进组织目标的实现，另一方面绩 效考核结果也可以作为培训员工技能、改进职位设置等的参考依据。 第二、绩效管理是一个动态循环过程。绩效管理的过程由绩效计划、绩效实施与管 理、绩效评估和绩效反馈四个环节构成。【1 】这四个环节紧密联系、相互影响和补充，共 同构成绩效管理动态循环过程。 第三、绩效管理是提高员工绩效和组织绩效的有效管理工具。绩效管理通过制订关 于目标、标准和技能等方面的协议，对员工行为、任务结果和个体特质等方面进行计划、 控制、监控、沟通和反馈，促进工作目标的完成，进而提升整个组织的绩效水平。1 b 绩效管理的发展阶段 绩效管理理论的发展主要经历了传统的绩效管理阶段、全面质量管理阶段、战略绩 效管理阶段等三个阶段。一3 第一阶段：传统绩效管理阶段。2 0 世纪7 0 一8 0 年代企业主 要运用资产周转率、投资回报率、市盈率等财务指标来衡量绩效，财务指标具有精确性 6 西北大学硕士学位论文 和易获得性，但不能反映企业内部管理和组织发展方面的情况，因此引起内部管理效率 的低下、客户满意度逐渐降低及企业的市场份额逐渐减少。第二阶段：全面质量管理阶 段。2 0 世纪8 0 年代后期，随着全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ) 的出现和推 广，企业开始把质量控制作为一切工作的中心和衡量绩效的唯一尺度，全面质量管理成 为企业绩效管理的核心内容，为提升企业产品质量和生产效率发挥了重要作用。但是质 量指标同样不能够全面衡量企业的绩效。第三阶段：战略绩效管理阶段。进入2 0 世纪 9 0 年代后，随着经济全球化的到来，企业逐步从关注内部转向外部市场，强调以客户和 市场为中心，要求建立企业的核心竞争力和战略竞争优势。从内部来看，企业将客户关 系管理、目标管理、信息系统优化、企业流程再造、组织文化建设等作为重要因素着力 构建企业的长期战略规划和组织管理模式；从外部来看，信息技术和知识经济的发展引 起了顾客的行为方式、消费偏好、商业模式等的变化，迫使企业需要从多个角度综合反 映企业整体绩效并随时应对变革。由此以企业战略和组织目标为核心的战略绩效管理应 运而生。嘲与此同时，一些新的绩效管理方法得到广泛应用，主要包括目标管理 ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 、关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) 和平衡计分卡 ( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 等三种。其中，平衡计分卡以其高度的战略关注性和综合的指 标体系及其严密的因果联系在西方企业界得到广泛应用。经过上述三个阶段的发展，绩 效管理已经成为一种重要的战略思想和管理方式，不仅可以系统性的连接人力资源管理 的各部分内容，促进组织文化建设和内部信息的高效流通，而且能够加强组织的战略目 标的分解转化，成为组织重要的战略性管理体系之一。 c 有效绩效管理相关原则 郭爱英，宋朝利认为，有效的绩效管理是指通过绩效管理的沟通，在企业中传递和 实现组织的价值、使命和战略目标、对员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果、 组织的信息和资源，形成管理者和员工之间相互支持和协调完成整体目标内部环境。n 高占海( 2 0 0 7 ) 认为，有效的绩效管理应该遵循五个方面的原则：一是系统性原则。 绩效管理是一个完整的系统，涵盖了管理行为的计划、组织、领导、协调、控制等职能。 它不是某一个部门或管理者的个别行为，是一个贯穿从战略制定到员工职责设计所有企 业管理层面的动态循环过程，是一个系统性的工程。二是目标性原则。绩效管理的重要 内容之一就是要让每一个员工明确自己的工作目标、权利和责任。n 1 3 因此绩效考评的指 标应多进行量化，精确衡量和减少评估者主观的偏差。三是价值导向原则。绩效管理的 7 第二章研究的理论基础 重要作用之一是传达管理者的期望和价值导向，评价和肯定员工所创造的价值，鼓励和 激发他们的正确行为和价值劳动。在绩效管理实践中，不仅通过绩效本身来进行激励， 还要不断创造有价值工作任务来引导员工的工作。四是多次沟通原则。沟通在绩效管理 中起着决定性的作用，绩效的计划、执行、评估、反馈等各个环节都需要进行有效沟通， 帮助员工理解绩效目标的要求和意义、指导工作行为及评价绩效结果等。持续沟通可全 面提升企业的管理水平和管理者的管理素质。五是及时反馈原则。绩效反馈是绩效管理 的一个重要环节，能够有效的促进员工个人、部门及公司不同层面之间进行信息交换， 及时的分析和解决问题。 2 1 2 战略性绩效管理理论 2 0 世纪4 0 年代以来，战略观念逐渐被引入了企业管理理论和实践。美国经济学家 切斯特巴纳德( c h e s t e ri b a m a r d ) 在经理人员的职能一书中首次使用战略的概念， 指出战略是生存与发展的必要条件。n 船但传统上战略管理理论和方法偏向于战略分析与 决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现 象，影响了企业经营的绩效。战略性绩效管理是结合了战略管理、目标管理与绩效管理 思想而形成的一种新的管理思想，将企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理有 效融合。h 1 可以看到，实施绩效管理基本可以分为两阶段，一是以企业的战略目标为依 据，把抽象的战略转换为清晰的行动目标；二是建立有效的业绩评价指标体系，通过实 践检验战略的正确性，对发生的偏离进行有效控制。这两个阶段都与目标管理的思想有 着密切的联系，在此对该理论作简要介绍。 ( 1 ) 战略管理相关理论 肯尼斯安德鲁斯于1 9 7 1 年首次提出了公司战略思想，并将战略定义为公司能够 做的( 组织优势和劣势) 与可能做的( 环境机会与威胁) 之间的匹配，并提出了s w o t 分析框架。但从实际应用效果来看，它对企业内部条件的分析相对薄弱，成为s w o t 分析框架中著名的“内部空白。 1 3 l2 0 世纪7 0 年代，波特提出了五力模型，该理论认 为：一个企业的盈利水平取决于其所处产业的盈利潜力，而一个产业的盈利潜力又取决 于这个产业的竞争强度及其背后的结构型力量，即影响竞争的五种力量( 新加入者的威 胁、企业供应商的议价能力、企业顾客的议价能力、替代品的威胁、现有企业间的竞争 激烈程度) ，在此基础上可以确定企业的基本竞争战略。该模型假设企业竞争优势与利 8 西北大学硕士学位论文 润的决定因素是存在于企业之外的产业竞争结构，即企业的竞争优势是外生的。但美国 制造业的实证分析表明美国企业的产业内利润率差异要比产业之间的利润率差异大得 多。【1 3 】 基于对波特五力模型的反思，许多学者开始从企业内部资源和能力的角度讨论企业 的成长和竞争行为，由此战略分析的重点转向企业内部并推动了“资源观”与“能力观 的提出。沃纳菲尔特1 9 8 4 年提出企业内部资源对于企业获利并维持竞争优势具有重要 意义，能够给企业带来持续的竞争优势的资源必须具备4 个特征：有价值、稀缺、难以 完全模仿和无可替代。2 0 世纪8 肛- 9 0 年代，普拉哈拉德、哈默等人提出企业核心能力 理论，认为企业从本质上是一个能力的综合体，蕴藏在物质资源和规则资源背后的能力 才是企业决策和创新的源泉，积累、保持和运用能力开拓市场是企业长期竞争优势的决 定因素。t e e c e 等人在此基础上提出了动态能力的概念和框架，认为动态能力存在于企 业的组织流程中，是由企业资产位置及演进路径形成的，是企业获得持续竞争优势的根 本动力源泉。【1 4 】同时，资源战略观在这一时期也有了新的发展，以知识为主的无形资源 逐渐受到重视，认为知识是企业核心竞争力的源泉。知识管理观的提出，使资源战略观 和能力战略观得到进一步发展，促进了两者的融合。 2 0 世纪9 0 年代中后期以来，随着竞争的全球化和企业的多元化，市场复杂性使得 公司可被视为市场行为组合和资源组合，由此将二者兼收并蓄的整合战略管理模式应运 而生。从对外部环境来考虑，要求以竞争战略的观点，分析各种竞争力量，有选择地进 入高回报率的行业；从内部组织来考虑，则要求整合和发展企业特有的能力和资源，形 成自己的核心能力；从两者之间的相互作用来考虑，则必须考虑内部组织与外部环境的 匹配问题。正如a m m c g a h a n 研究发现的结果，企业的竞争优势2 0 9 6 是由其所在行业 或其选择运作的行业决定的，3 6 是由公司的特点和业务活动产生的，4 4 9 6 是由宏观因 素影响所致。此外，c o l l i n s 和p o r r a s ( 1 9 9 4 ) 提出愿景型企业的概念，即企业愿景包括 核心意识形态和远景展望两部分，核心意识形态是企业永存的信念和精神，远景展望是 激发企业去变革、创新和不断追求的战略目标，企业既要保持核心价值和核心使命不变， 又要使企业战略、经营行为适应环境变化。【l 钉b u r g e l m a n 和g r o v e 提出了战略转折点理 论，认为环境变化的剧烈性及其所带来的不确定性会导致企业的战略意图和战略行动不 致，这种不一致是组织面临“战略转折点 的标志，企业新战略意图的制定依赖于高 层领导者从这种战略矛盾与冲突中获得有效的信息。n 司1 9 9 8 年b r o w n 和e i s e n h a r d t 认 9 第二章研究的理论基础 为未来企业经营环境的主要特征是高速变化和不可预测性，因此，战略管理最重要的是 对变革进行管理，企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势。n 5 3 ( 2 ) 目标管理相关理论 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 的概念最早是由德鲁克( d r u c k e r ) 于 1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出的，他认为并不是有了工作才有了目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。武欣( 2 0 0 5 ) 认为，目标管理是一种程序或过程，它 使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此 决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。n 3 斯蒂 芬p 罗宾斯( s t e p h e n e r o b b i n s ) ( 2 0 0 6 ) 认为，目标管理强调把组织的整体目标转化 为个组织单元和个体的具体目标，通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使 目标的概念具有可操作性。n 6 1 目标管理的实施过程可以分三个阶段：目标设置、目标过程管理、成果评估。n 力 在目标设置阶段，首先由企业高层根据企业的使命和长远战略，结合内外部环境带来的 机会和挑战，提出预定目标；接着重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行 调整，明确目标责任者和协调关系；最后将目标分解到各下级的分目标，每个员工和部 门的分目标要和其他的分目标协调一致；最后，上下级就实现各项目标所需的条件以及 实现目标后的奖惩事宜达成协议。在过程管理阶段：目标管理是以结果为导向的管理方 法，需要领导在目标实施过程中进行监控管理。高层要定期检查进行信息收集、向下级 通报进度并帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现严重影响组织目标的因素时， 可以通过一定的方法和措施修改原定的目标。在成果评估阶段：目标管理的结果要进行 不定期的总结和评估，通常首先由下级进行自我评估并报告结果，然后上下级一起考核 目标完成情况和最终的奖惩结果，同时讨论下一阶段目标和具体措施；对于没有完成的 目标应分析原因并找出改进措施，确保下一阶段目标的实现。 目标设置的过程可以下图2 1 为例。目标指标的分解呈现一个金字塔型的阶梯状， 上一层级的目标由多个下一层级指标来支撑，下一层级的指标从多个方面体现上一层级 的目标，同一层级的各目标之间相互补充协调、共同完成上一层级目标，这种关系被成 为目标阶梯。n 儿n 1 高层次和低层次单元共同参与目标的分解转化过程，目标管理同时具 备从上至下和从下至上两方面的运作，上下两方面层级对目标结果达成一致，同时各层 级的目标与其它层级的目标相互联系。 1 0 西北大学硕士学位论文 图2 1 目标阶梯 组织行为学( 第l o 版) 2 1 0 页斯蒂芬p 罗宾斯 2 2 平衡计分卡相关理论综述 目标管理理论为战略性绩效管理提供了思想基础，平衡计分卡的出现则有效推进了 战略性绩效管理的实施：一是有效的促使公司战略目标分解，将公司的战略与绩效管理 相连接，有效的设定战略目标，促进战略性绩效管理系统的建立；二是持续的对公司各 个层面的绩效实施监控，实现沟通，以确保整体业绩达成，促进战略目标的实现；三是 帮助企业建立一个战略性的绩效管理指标体系，有效的将公司战略与绩效管理系统进行 统一。 2 2 1 平衡计分卡的基本概念 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了关于平衡计分卡的第一篇文章 平衡计分卡一业绩衡量与驱动的新方法，提出了平衡计分卡( mb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 的概念，即以实现公司愿景( v i s i o n ) 和战略( s t r a t e g y ) 为核心而开发的一套策略性 的绩效评估工具，从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察 企业。n 町平衡计分卡是一种以战略为中心的绩效管理工具，将公司的总体战略目标分解 为一系列相关的子目标，并进而转化成为具体的绩效评估指标，通过薪酬和职位管理等 方法激励员工努力实现这些目标。 基于平衡计分卡建立的绩效管理系统与传统的绩效管理系统相比，具有以下五个方 1 1 圈妻 第二章研究的理论基础 面特征： ( 1 ) 以战略为核心 运用平衡计分卡来设计构建企业的绩效管理系统将指标划分为财务、客户、内部管 理、学习与成长四个方面，指标之间的内在关联体现了组织战略管理的思想和轨迹，通 过绩效指标的设计和分解以及绩效考核和绩效改进，将战略在企业各个层面进行层层落 实，从而实现绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目 的。 ( 2 ) 过程管理与目标管理并重 基于平衡计分卡的绩效管理系统通过对从过程到结果的整个价值创造过程进行管 理，一方面通过财务指标来对企业目标完成程度进行管理，另一方面以目标实现过程中 的因果关系链为基础，分别设置客户、内部业务流程以及学习和成长三个方面的非财务 指标来对企业目标完成过程进行管理，从而达到过程管理与目标管理并重的效果。 ( 3 ) 短期目标与长期目标平衡 基于平衡计分卡的绩效管理系统的指标间存在紧密的因果关系，通过这种因果关系 链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，当企业实现了经过自上而下分解的短 期目标时，实质上也是向企业长期战略目标靠近了一步。因此，企业通过管理短期目标， 可自动实现长期目标，从而实现两者之间的平衡。 ( 4 ) 关注学习和能力发展 基于平衡计分卡绩效管理系统从对战略的透彻理解到绩效指标的制定到假设的检 验和指标的修正都要求全体员工广泛的参与，促使员工在自我学习和相互学习中不断提 高，也促使组织变为学习型组织。 ( 5 ) 具有很强的战略适应性 在当今的信息时代，外部环境瞬息万变，新技术、新产品层出不穷，企业为了生存 和发展，必须根据竞争的需要适时改变自己的竞争战略。战略的改变要求与之相应的绩 效管理系统也随之改变。基于平衡计分卡绩效管理系统的指标体系直接来源于企业竞争 战略，很容易根据战略需要进行改变。捌 2 2 2 基于平衡计分卡的绩效考核指标体系简述 基于平衡计分卡的绩效考核指标体系围绕公司的发展战略和愿景而展开，从财务指 西北大学硕士学位论文 标、顾客需求、内部运营、创新和学习等方面来综合考虑企业战略的实现和发展，兼顾 长期利益和短期利益，内部和外部的均衡发展，对内理顺工作流程，并让员工个人在工 作中得到发展。 a 基于平衡计分卡的绩效考核指标体系构建 平衡计分卡主要包含四个方面的指标维度，各个维度的关系如图2 2 所示： ( 1 ) 财务维度 反映企业经营的直接目的和结果的指标，体现企业如何为股东创造价值和回报。通 常采用利润率、投资回报率和经济增加值( e v a ) 等指标。 ( 2 ) 客户维度 顾客服务指标可分为两类：结果指标和过程指标，结果指标是指对于组织的战略目 标实现具有关键性的指标体系，如顾客满意度、市场份额、客户保持率、客户取得率、 客户盈利率等；过程指标则是那些如果成功地实现，就会对结果指标起推动作用的指标， 例如新顾客的开发率和老顾客的维系率等。 ( 3 ) 内部运营维度 内部运作指标涉及到三个过程：革新过程、营运过程和售后服务过程。革新过程指 开发新产品或服务，用以评价发现顾客新需求和满足新需求的能力；营运过程是指从接 到订单后，生产出产品并送交顾客为止的流程；售后服务过程包括两类，一类涉及账款 的回收，另一类涉及售后的未尽义务如定期维护、退货处理等。内部运营的考核指标主 要包括：产品制造周期、工艺改造能力、设备利用率、安全生产率、产品保修期等。 ( 4 ) 学习和发展维度 指标体系包括三个主要方面：员工能力、诚信和激励协作能力。具体指标有：员工 满意度、员工保持率、员工工作效率、研究开发费用增长率、信息系统更新程度等。学 习与发展维度指标分为结果指标和过程指标，前者是评价一个组织的人力资源管理水平 的重要指标，可以用劳动生产率、员工流动率、员工内部提升率来衡量；而后者用以评 价雇员能力和组织沟通能力的开发，可用员工接受的培训、团队工作的有效性、团队工 作时间、传达信息和接受反馈的平均时间等指标来衡量。叫翻 第二章研究的理论基础 务过程 新举 措 学习与发展方面： 要实现设想，我们将如何保持改变 和挺高的能力? 目i 测评l 具体l 新举 标l 指标i 目标i 措 图2 - 2 平衡计分卡四个层面的关系 b 绘制关键绩效指标战略地图 从平衡计分卡理论方法出现至今，虽然己经在全球数以千计的企业和政府机构得到 运用，但罗伯特卡普兰指出，只有不到一半的企业真正发挥了平衡计分卡的威力，其 主要原因是这些组织没有建立战略地图，只是片面地理解平衡计分卡中的关键绩效指标 ( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) 。n 们战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量 和可分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。n 们战略地图的主要思想就是 将公司战略