（工商管理专业论文）湖南WF股份有限公司KPI绩效管理研究.pdf

ii 摘 要 绩效管理是企业人力资源管理中相当重要的环节是确保企业目标得以有效实 现的活动本文对绩效管理的原理方法等一般规律进行了研究以湖南 wf 股份 有限公司为例研究了绩效管理系统的建立全文共分为五大部分 第一部分对本 文的内容进行了简单介绍第二部分介绍了湖南 wf 股份有限公司及其绩效管理系 统现状提出了该系统在实施过程中存在的问题 第三部分介绍了 kpi 绩效管理 kpi 反映了企业的经营目标我们可以通过 kpi 协助企业建立经营目标并度量企 业经营目标的实现情况企业一旦明确其利益相关者形成其经营使命和目的就 需要一种方法来测量其目标的实现程度kpi 满足了企业的这一要求提供了一种 有效的测量方法kpi 指标是经协商一致的量化指标它反映了企业成功的关键因 素第四部分探讨了湖南 wf 股份有限公司 kpi 指标体系的设立第五部分分析了 绩效管理循环从绩效计划绩效辅导绩效评价绩效反馈以及绩效评价结果的 使用等方面进行了分析本文以现代绩效管理思想为指引结合公司实际情况对 湖南 wf 股份有限公司绩效管理系统进行了评价并对该系统出现问题的诸多原因 进行了分析力图找出问题的根源在分析过程中笔者针对公司实际情况提出 了一套解决方案和建议 关键词: 绩效管理 关键绩效指标 绩效评价 iii abstract performance management is a quite important link of the enterprise human resource management. performance management includes activities to ensure the goals are consistently being met in an effective and efficient manner. the article studies the theory and method of the enterprise performance management system. the thesis studies the foundation of performance management system in hunan wf co., ltd. it consists of five parts. part 1:introducing the content of the article. part 2: describing introduction of hunan wf co., ltd and its performance management system, pointing out its issues and challenges. part 3: describing the system of key performance indicators. key performance indicators reflect the organizational goals. key performance indicators help an organization define and measure progress toward organizational goals. once an organization has analyzed its mission, identified all its stakeholders, and defined its goals, it needs a way to m easure progress toward those goals. key performance indicators are those measurements. key performance indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. part 4: analyzing the method of the foundation of the kpi in hunan wf co., ltd . part 5: describing performance planningperformance evaluation and the using of the result. the article is under the guidance of contemporary performance management theory. first, it makes collective appraisal on the performance evaluation system of hunan wf co., ltd. then, it makes analysis on reasons for issues found in this performance evaluation system and tries to pursue root reasons. finally, it proposes a solution and upgrading guidance for hunan wf co., ltd on its performance evaluation system. keywords: performance management key performance indicator performance evaluation i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果尽我所知除文中已经标明引用的内容外本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果对本文的研究做出贡献的个人和集体均已 在文中以明确方式标明本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名 日期 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留使用学位论文的规定即学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版 允许论文被查阅和借阅 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索可以采用影印缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 保密 在_年解密后适用本授权书 不保密 请在以上方框内打 学位论文作者签名 指导教师签名 日期 年 月 日 日期 年 月 日 本论文属于 1 1 绪论 1.1 研究的问题及意义 随着经济的全球化和信息时代的到来世界各国企业都面临着越来越激烈的国 内和国际市场竞争为了提高自己的竞争能力和适应能力许多企业都在探索提高 生产力和改善组织绩效的有效途径组织结构调整组织裁员组织扁平化成为当 代组织变革的主流趋势尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本它们也能在 一定程度上改善绩效但是如果缺少客观的评价体系那么它们只能达到一个短 期激励的效果即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效但不能够从根本上改 善企业的整体绩效要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致我们必须 建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系 即我们所说的绩效管理 企业决定主动的去把握自己的命运而不是让企业的发展放任自流时就需要进行 并不断完善系统的绩效管理同时也要把员工个人的利益与企业的利益和员工个人 的绩效结合起来企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的企业的绩效包括 结果与过程两个方面结果是企业最根本的追求但是企业又不得不通过对过程的 控制来达到自己对结果的追求 本文通过分析湖南 w f 股份有限公司绩效管理现状入手了解目前绩效管理过 程中存在的主要问题提出优化公司绩效管理的一些措施及方法虽然现在我们很 多企业都在运用绩效管理但是有相当一部分人还没有真正理解绩效管理的内涵 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理是基于企业战略基础之上的一种管理 活动绩效管理是通过企业战略的建立目标分解业绩评价并将绩效成绩用于 企业日常管理活动中激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管 理活动一个优秀企业的绩效管理应该有明确的战略有挑战性又可衡量的目标 透明而有效的绩效沟通和绩效评价迅速的绩效反馈和绩效评价结果的应用 有效性的绩效管理 不应该被错误地认为是绩效考核或者是一年一次的形式化 填表工作绩效管理是一个系统的体系从程序上可以划分为绩效计划绩效辅导 2 绩效评价与绩效反馈四个阶段绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的 资源来提高组织绩效即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的 1.2 研究的方法与内容 本文通过结合湖南 w f 股份有限公司实际情况 应用 k p i 绩效管理思想 通过对 公司实际情况的调查寻找绩效管理中存在的主要问题针对问题提出解决办法 并由此形成系统的绩效管理方案 本文主要的研究内容为 k p i 指标体系的建立和绩效考核方案的实施在指标体 系的建立中首先建立公司和部门 k p i 指标然后分解至具体的岗位并结合各岗 位的岗位职责 形成岗位绩效考核指标 并讨论了绩效指标权重和评价标准的建立 在绩效考核方案的实施部分分析了绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效评 价绩效反馈以及结果的运用并提出了各阶段中常用的操作方法 3 2 公司绩效管理现状 2.1 公司背景 湖南 wf 股份有限公司成立于 2001 年 6 月 26 日以湖南省粮油食品进出口集 团为主发起人联合香港五丰行澳门南光粮油中国农业大学和中国农业科学院 饲料研究所四家发起人以发起设立方式组建的股份有限公司公司下辖九家分公司 及两家控股子公司公司以产业化经营为方向生猪养殖及出口为基础农业高新 实用技术为依托安全饲养及过程无公害控制作保证延伸生猪上下游产业链推 进生猪产业化进程公司目前主营业务为生猪养殖和生猪贸易产品销售主要有两 种方式生猪出口外销是代理方式生猪内销是直接销售方式外销面向港澳市场 公司对内地市场销售的生猪主要是种猪 部分商品猪 自 2000 年以来公司为拓展业 务领域在以出口为导向的基础上逐步开展该业务目前销售规模不大 公司近期的发展规划为充分利用和整合现有资源 围绕生猪上下游产业化经营 打造业绩优良国内外具有较高知名度的国家级农业产业化龙头企业构筑强大的 产业带以市场需求为导向逐步向产业领域的上下游扩张建设主业突出的产业 价值链形成“科技市场外向”市场开发模式推动业务经营和业务指标持续增 长力争使公司年销售收入达到 1415 亿元年利润达到 1.21.3 亿元保持技术 创新和管理创新在同行业中的领先地位公司依托中国农业大学中国科学研究院 饲料研究所等国内权威研究机构通过技术与科研项目的合作培养公司技术开发 部及下属生产企业高级技术人才保证强大的技术创新能力和新产品开发能力具 备独特而强大的技术整合能力优势使公司在饲养管理遗传育种饲养技术疫 病防治生产设施等领域占据行业的领先地位 2.2 公司人力资源管理现状 公司力图开创员工自身价值与公司目标完美结合的双赢局面 创造具有凝聚力 创造力亲和力的企业文化品牌同时以企业文化为纽带以激励机制为基础统 4 一思想和理念搭建员工施展才华的舞台铸造一支高素质高战斗力的优秀团队 截至 2003 年 12 月 31 日公司共有员工 444 人包括实习生临时工储备人 员公司现有硕士研究生 8 人本科生 65 人专科生 55 人中技中专高中 技校学历 209 人其他 108 人中技人数占总人数的 47.07%初中含以下人 数占总人数的 24.32%公司的整体素质还有待提高尤其是生产技术管理方面的人 才需要快速培养大批引进公司高素质人才主要集中在总部分子公司力量相 对薄弱公司目前员工的平均年龄为 30.3 岁公司员工较年轻是一支有冲劲有 激情思想活跃创新意识较强的队伍这样的队伍年富力强生理素质较好能 承受较繁重的工作压力 从 2003 年公司员工流失的情况来看 公司人员流失率偏高 尤其是在生产性分公司 公司人力资源部目前拥有员工六名分别负责招聘培训绩效管理薪资管 理以及其它人事工作在绩效管理上公司从品德态度能力工作绩效方面设 计绩效评价指标已初步形成了一套绩效评价指标体系考评方式曾尝试了 360 度 考评但因操作难度大已放弃该考评方式公司已导入对绩效评价过程进行管理 的概念通过考评双方持续的沟通共同总结工作中的不足通过改进以获得双赢 但在绩效管理的实际执行中沟通不够同时公司的绩效管理未能形成完整的体 系仍存在许多问题需要改善 2.3 公司绩效管理中存在的主要问题 2.3.1 员工对绩效管理认识不足 目前公司许多员工包括一些部门负责人对绩效管理的认识存在偏差认为绩 效管理就是对员工进行考核然后根据考核结果分发奖金评优评先实际上绩 效考核只是绩效管理的一个环节是对绩效管理前期工作的总结和评价远非绩效 管理的全部单单盯住绩效考核仅仅用几张表评价员工的个人贡献难免有失偏 颇也偏离了实施绩效管理的初衷科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念 作为推行绩效考核的前提结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核 5 的内容和目标根据企业的总体情况在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考 评计划客观看待考评结果淡化绩效考核的加薪晋级导向更多地把它当作激励 员工的手段和引导员工自我发展的依据 2.3.2 绩效管理实施主体责任不清 公司内各级主管都认同绩效管理工作能提高员工的绩效水平和工作技能但在 实际工作中各级主管认为绩效管理是人力资源部的事情由人力资源部来做是天 经地义的业务部门做这些是增加工作量浪费时间和精力高层管理者只对绩效 管理作原则性的指示剩下的工作全交给人力资源部做得好与不好都是人力资源 部的事情了同时因为各级主管不愿承担绩效管理的责任从而使绩效管理工作 难以推行部分员工甚至出现抵触情绪 这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区人力资源部门对于绩效管理的 实施有无可替代的责任但不是所有的事情都可由人力资源部门来做首先公司 高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚没有他们的倡导支持和努力人 力资源部门的工作可能事倍功半甚至半途而废此外企业内所有员工的参与也 对绩效管理的成败起着至关重要的作用绩效管理是在管理者与员工之间就目标制 定和如何实现目标而达成共识的过程以及促使员工成功地实现目标的管理方法 作为一种手段和方法绩效管理的主角是管理者和被管理者绝不能是其它部门或 者其他人人力资源部在绩效管理中只能起到组织支持服务和指导的作用 人力资源部是绩效管理的组织者通过联合各个职能部门对整个企业的绩效 管理工作进行规划和组织组织制定绩效计划对绩效管理内容原则目标等向 员工进行宣传人力资源部是公司绩效管理的顾问公司领导对绩效管理的认识 关系到绩效管理的走向和效果因此人力资源部要充当高层领导的参谋和顾问 提供有意义的有说服力的信息使绩效管理体系及实施计划得到领导的认同并从 人力物力和财力上给以支持人力资源部在绩效管理中承担教练角色人力资源 部通过交流沟通了解各团队部门的业务情况对他们的绩效管理工作提出积极 的建议并进行及时的指导人力资源部是各部门的绩效管理的参谋人力资源部 6 了解业内最新信息对管理技巧和方法熟悉因此在需要时可以针对绩效管理的 方方面面提供咨询和答疑向内部各机构推荐绩效管理工具方法等对各部门的 绩效管理给予业务上的支持 2.3.3 绩效管理的核心目标不明 在很多员工心中都有意无意地把绩效管理与奖惩划上等号认为绩效管理就是 淘汰惩罚不合格的员工升迁奖励优秀的员工固然通过绩效管理应采取 一定激励措施但绩效管理体系不单纯为了奖惩员工而设立和存在它应当成为提 升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器 绩效管理应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断变考 核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系考核的目的应该更多地定位为企业与 员工多方受益共同发展对于企业而言绩效管理是企业文化的一部分公正科 学的绩效管理可以优化自身的组织结构提升整体业绩对于员工来说绩效管理 营造出一种积极向上的工作环境 通过绩效管理 使员工正确地认识自己的优缺点 及时对自身的发展方向进行修正从而获得更多的发展机会和更好的工作业绩 2.3.4 绩效评价指标设计欠合理 公司从品德态度能力工作绩效等方面设计了绩效评价指标但许多员工 认为绩效指标及各指标的权重评价标准设计不合理有的指标与岗位工作关系不 大有的指标的评价内容是被评价者无法控制和决定的同时部分岗位的绩效评 价指标无法反映岗位的主要工作内容和业绩不完整的衡量指标未能反映一个岗 位的主要工作久而久之未被反映的工作受到的重视就会越来越少甚至于被忽 视掉影响公司生存和发展的工作就可能被员工忽略掉绩效指标缺乏完整性也会 使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优绩效指标只受 被考核部门或个人可控因素影响时使用该绩效指标进行绩效评价指标所反映的 绩效才是可靠的不论是从激励的角度还是从学习的角度看绩效指标的可控性都 非常重要影响工作绩效的原因是多方面的受自身不可控制的因素影响越大不 7 可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大员工的努力也就越容易被这些不可控力 量所压倒以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来因而在制定 考核指标时应尽可能剔除那些不可控因素公平合理地衡量员工的努力和贡献 8 3 kpi绩效管理 3.1 绩效管理及kpi绩效管理 3.1.1 绩效管理概念及流程 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程通过定期的绩效 考核对员工的行为与产出做出客观公正综合的评价以增强员工成功地达到 目标的管理方法绩效管理是指管理者用来确保员工的职位活动和职位产出与组织 的目标保持一致的手段及过程是防止员工绩效不佳提高职位绩效的有力工具 绩效管理特别强调沟通辅导及帮助员工进行能力的提高它不仅强调绩效的结果 而且重视达成绩效目标的过程 绩效管理是一个完整的系统它包括绩效计划绩效辅导绩效评价和绩效反 馈四个环节绩效计划是整个绩效管理过程的起点作为绩效管理循环的开始管 理者和员工经过一起讨论制定绩效目标就员工将要做什么需做到什么程度 为什么做何时应做完等问题进行识别理解并达成协议绩效辅导是管理人员和 员工进行持续的绩效沟通发现问题并及时解决帮助员工提高个人绩效是在整 个绩效期间内都一直进行的绩效评价是选择合理的考核方法与衡量技术对员工 绩效进行评价绩效反馈是对绩效评价结果的反馈并对绩效改进进行指导同时 根据绩效结果采取一定激励措施 通过以上四个环节绩效管理可以实行的目标是从战略上来看绩效管理系 统将员工的职位活动与组织的战略目标联系在一起通过提高员工的个人绩效来提 高公司整体绩效从管理上来看对员工的绩效表现进行评价并给予相应的奖惩 可以激励员工发现培养和提拔专业骨干和管理人才同时绩效评价的结果也 是企业进行薪资决策晋升决策培训决策的重要依据从人才开发的角度来看 通过绩效评价可以发现员工不足之处不仅能指出其绩效不佳的方面更重要的是 可以找出导致绩效不佳的原因对员工进行针对性培训提高员工的知识技能和 9 素质促进员工个人发展使他们能够更加有效地完成职位职责 3.1.2 kpi绩效管理及其主要特点 kpi绩 效 管 理 通 过 在 绩 效 管 理 过 程 中 引 入 关 键 绩 效 指 标 key performance indicatorkpi把企业的战略目标分解为可操作的工作目标 通过对工作绩效特征的分析提炼出最能代表绩效的若干关键指标并以此为基础 进行绩效管理 1kpi 指标来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标当关键绩效指标 构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时它所衡量的职位便以实现公司战 略目标的相关部分作为自身的主要职责kpi 以战略为导向管理者给下属订立工 作目标的依据来自部门的 kpi部门的 kpi 来自企业级 kpikpi 可以使部门主管 明确部门的主要责任并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标只有这样 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力 kpi 必须是衡量企业战略实施 效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为企业的内部过程和活 动以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益关键绩效指标是对真正驱 动公司战略目标实现的具体因素的发掘是公司战略对每个职位工作绩效要求的具 体体现同时关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整当公司战略侧重 点转移时关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容 2 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果这其中内因是各职位员工可 控制和影响的部分也是关键绩效指标所衡量的部分关键绩效指标应尽量反映员 工工作的直接可控效果剔除他人或环境造成的其它方面影响 3 kpi 指标是对重点经营活动的衡量而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面高层管理人员的工作任务更复杂但 kpi 只对其中对公司整体战略目标影响较大对战略目标实现起到不可或缺作用的 工作进行衡量kpi 反映了工作的主要绩效特征 与一般业绩评估指标相比关键 10 业绩指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩直观性和可控性更强便于评估和 管理导向性也更强 4kpi 指标是员工上下级间通过沟通达成共识而确定的 kpi 指标的确定不是由上级强行确定的也不是由本职职位自行制定的它由 直接主管与员工共同参与是双方对绩效目标达成的一致意见的体现同时在绩 效的辅导执行中还需要双方的持续沟通对绩效计划执行方案以及绩效的改进 计划达成共识并付诸实施 3.2 公司实施kpi绩效管理的指导思想和原则 3.2.1 公司实施kpi绩效管理的指导思想 (1) 绩效管理过程中管理者与被管理的员工之间是一种绩效伙伴关系考 核面谈的主要目的是帮助员工统一价值观发现工作中存在的问题并找到解决问题 的方法制定绩效改进计划及措施以帮助管理者和员工获得绩效改善 (2) 绩效管理贯穿于管理者和员工的每一天而不是绩效管理周期的最后几天 绩效管理的最终目的在于改进提高绩效绩效考核只是绩效管理中的一个环节只 是一种手段有助于提高绩效的不是绩效考核而是绩效管理过程中沟通的质量和 水平 (3) 考核不仅仅是针对员工更重要的是针对管理者因为帮助下属能力提升是 管理者不可推卸的责任员工的工作绩效就是管理者管理绩效的体现考核者在行 使考核权力的时候也承担着为公司选拔人才的义务当考核者放弃客观评价员 工的权力的时候实际上也放弃了应承担的为公司选拔人才的义务领导的 威性同样来自于对员工的客观评价而不是回避和中庸之道 (4) 考核的目的是帮助员工持续获得改善和发展 因此需要帮助员工不断树立新 的具有一定挑战性的目标并予以全力支持同样部门对员工的考核标准也应该随 着部门的发展而不断提出新的标准当部门员工整体绩效较高时部门领导应该提 出一个更高的目标以激励员工才能产生新的发展动力 11 3.2.2 公司实施kpi绩效管理的原则 1结果导向原则 绩效管理重在绩效的持续改善与提高绩效考核以绩效结果为主同时兼顾影 响绩效结果的其它因素 2绩效管理与公司价值观紧密结合的原则 公司价值观是公司管理和员工行为的最高准则考核指标的设置以公司价值观 为主要依据旨在引导员工逐步树立大目标的思维观念 3责权相互依托原则 用人责任的最直接承担者是员工的直接主管因此直接主管的考核评议所占 权重较大考核主要针对员工职能权限所能控制的行为结果进行 4确定关键绩效指标的 smart 原则 s 代表具体(specific)指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统m 代表 可度量(measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的a 代表可实现(attainable) 指绩效指标在付出努力的情况下 可以实现避免设立过高或过低的目标r 代表现实性(realistic)指绩效指标是实 实在在的可以证明和观察t 代表有时限(time bound)注重完成绩效指标的特定 期限 12 4 绩效考核指标体系的设计 4.1 公司和部门kpi的建立与选择 在进行绩效指标体系的设计中 我们对公司战略进行层层分解 同时对各部门 岗位的职责进行分析将公司目标分解至部门分公司和具体的岗位结合各岗位 职责形成公司各岗位的绩效考核指标体系 当企业的使命与战略方向明确后企业必须通过战略规划明确企业中长期战 略目标明确实现战略目标的成功关键因素同时还必须明确通过什么指标来反映 和评价企业战略的达成情况 在进行战略目标的分解时 我们应用平衡计分法思想 围绕财务客户内部运营学习与发展四个方面进行 从财务角度来看企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值企业财务业 绩指标能够综合地反映公司业绩可以直接体现股东的利益它一直被广泛地应 用来对公司的业绩进行控制和评价常用的财务性业绩指标主要有毛利率税后净 利润等 从客户角度来看管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场目标市场包 括现有和潜在的客户然后管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创 造客户满意度和忠诚度的能力客户指标通常包括客户满意度等 从内部运营角度管理者必须建立和不断完善企业在实施其战略时所有的重要 的内部流程每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程 但大多通过成本的降低效率的提高等指标来体现其内部流程的变化 从学习与发展角度来看其目的在于加速财务顾客和内部程序的改进通过 这类指标考评企业获得持续发展的能力将注意力引向公司未来成功的基础涉及 人员信息系统技术和市场创新等问题使用的指标如职工的满意程度信息覆 盖率员工所提建议的数量等 依据上面步骤把公司经营战略转化为一系列的衡量指标我们可以建立一个 业绩衡量指标体系如表 4-1 13 表 4-1 依据平衡计分法建立的 kpi 体系 指标类型 指标侧重 指标名称 财务效益状况 销售额税后净利润率利润额净资产收益率 总资产报酬率销售营业利润率成本费用率资 本保值增加率 资产运营状况 总资产周转率流动资产周转率存货周转率应 收帐款周转率 偿债能力状况 资产负债率流动比率速动比率长期资产适合 率 财务指标 发展能力状况 销售营业增长率资本积累率总资产增长率固 定资产成新率三年利润平均增长率三年资本平 均增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 送货准时率客户的保有率客户满意度促销效 益比率客户档案完整率 客户指标 品牌状况 品牌形象及其识别市场份额产品投诉次数合 同取消率产品退货率投诉处理及时率货款回 笼率相对市场占有率销售收入完成率 质量状况 产品优良率原料质量一次达标率产品合格率 工艺达标率原辅料采购计划完成率 成本状况 单位成本采购价格综合指数原辅料耗损率单 位成品原辅料成本 内部运营 指标 效率状况 生产率 生产周期 配送及时率 设备有效作业率 产品供货周期生产能力利用率出勤率 学习指标 培训覆盖率核心人才流失率人才适配度员工 满意程度员工保持率员工培训次数 信息指标 信息覆盖率信息系统反应的时间接触信息系统 的途径 当前可能取得的信息与期望所需要的信息 的比例 学习与发 展指标 发展指标 员工所提建议的数量所采纳建议的数量技术与 产品储备度新产品开发速度产品创新程度新 客户的增加 14 通过以上平衡计分法建立的 kpi 体系是基于战略分解而产生的指标多涵盖 范围广无法在实际工作中全部使用因而我们需要通过对公司战略的进一步分 析寻找影响公司战略实现的关键因素对以上指标进行筛选在以下的分析中 我们分三个步骤进行首先确定公司成功的关键因素即公司kpi 维度然后进 行分解确定 kpi 要素最后将各个要素用 kpi 指标来反映并对指标进行筛选 形成公司一级 kpi 4.1.1 kpi维度分析 我们通过分析公司目前的优势和劣势面临的市场机会和风险寻找影响公司 成功的关键因素这些因素是保证企业组织目标实现的重要保障也是企业保持市 场竞争力发展核心竞争力的关键环节 表 4-2 湖南 wf 股份有限公司 swot分析 机会 威胁 外部 环境 公司上市获得大量资金 农业市场逐渐放开 生产成本将下 降市场增长迅速 纵向一体化发展形成产业链 市场放开配额的取消 行业内存在的疾病风险 产品质量无法完全控制 优势 劣势 内部 条件 政策优势拥有出口配额 地理优势适于对港澳出口经营 技术优势有较好的技术力量 产品质量优于同行企业 拥有行业地位和规模优势 公司产品品种单一 业务过于集中 对港澳出口贸易依存度高 产品在内地知名度较低 从表 4-2 来看评价公司的业绩可以从市场质量和效率创新利润四个维 度进行用鱼骨图表示如下 15 图 4-1 湖南 wf 股份有限公司 kpi 维度分析 以上对评价公司业绩的维度进行了分析公司要稳定持续的发展就要巩固目 前的市场地位开拓新的市场加强客户服务提高品牌知名度开拓新的业务 开发新的产品保证产品质量提高优良品率提高出口率降低料肉比缩短生 产周期从而获得更好的利润和发展机会确定 kpi 维度后需要对各维度的具体 内容各维度目标的标准实现目标的手段和主要措施等进行分析即对各维度的 评价要素进行解析 4.1.2 kpi要素解析 我们通过下表对公司kpi维度进行解析 并挖掘对各维度进行评价的kpi要素 稳 定 持 续 发展 市场 质量和效率 创新 利润 16 表 4-3 湖南 wf 股份有限公司 kpi 要素解析表 kpi 维度 主要内容 kpi 要素 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 市场 巩固目前的市场地位开拓新的市场 提高品牌知名度加强客户服务降 低客户投诉 客户满意度 产品外销能力 技术力量 生产规模 质量与效率 保证产品质量提高优良品率提高 出口率提高瘦肉比降低料肉比 缩短生产周期 质量的保证 产品更新 创新 开拓新的业务开发新的产品 新业务的拓展 利润 提高公司赢利能力利润率 净利润 通过解析公司 kpi 要素我们得到了需要用 kpi 来牵引和监测的具体项目结 合 smart 原则我们选择适当的 kpi 来描述各要素见表 4-4这样我们将公 司战略与关键业绩指标的设置挂钩从而保证了公司某一阶段战略的实现在工作 中通过对各 kpi 目标的设置执行跟踪修正与反馈牵引着公司内各经营单 位全体员工朝公司战略目标的实现而努力 表 4-4 湖南 wf 股份有限公司一级 kpi 表 kpi 维度 kpi 要素 kpi 市场竞争力 市场份额 市场拓展力 市场份额增长率销售增长率 品牌影响力 广告的目标受众的到达率 市场 客户满意度 客户满意度投诉次数 产品外销能力 外销产品比例国外市场份额 技术力量 核心技术人数设备先进程度 生产规模 产量 质量与效率 质量的保证 生产流程的规范程度岗位责任 的明确程度 产品更新 新产品数量 创新 新业务的拓展 新项目数量新项目营业收入 利润 净利润 净利润净利润率 17 建立公司一级 kpi 后我们仿效一级 kpi 的建立方法和程序可以建立分公司 各部门的二级 kpi我们以营销中心为例分析其 kpi 的建立 营销中心在公司的定位为开拓市场建立营销网络销售产品提供服务打 造知名品牌搞好物资采购实施成本领先实现公司利润目标因而营销中心对 公司战略实现的市场 kpi 维度的影响较大参照公司一级 kpi 建立的流程运 用鱼骨图和通过对部门 kpi 维度的分析kpi 要素的解析可以建立该部门的 kpi 体系如表 4-5 表 4-5 湖南 wf 股份有限公司营销中心 kpi 表 kpi 维度 kpi 要素 kpi 销售任务 销售额回款率回款期限 任务完成 采购任务 采购量 客户服务 客户技术支持次数 品牌影响力 市场宣传的有效性 质量与效率 客户满意度 客户投诉数量 创新 市场拓展力 新客户数量新供应商数量 利润 费用控制 销售费用采购成本 4.2 岗位绩效指标的建立 企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上变成员工个人的工作目标 然后再经过细化最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标而员 工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标这样通过企业或组织中各个 员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标使其不断地发展公司战略 分解至具体的岗位由各岗位上的员工来完成但是由于各岗位的定位不同各 员工的工作内容与公司战略的关联性也不同 4.2.1 公司中高层管理者绩效指标的制定 公司高层管理人员全面负责公司事务公司业绩即是高层管理人员业绩的直接 18 表现因而其主要绩效指标为公司一级 kpi中层管理人员主要在某一方面或某几 方面支持公司战略的实现作为分公司或部门负责人中层管理人员带领团队成员 完成团队目标因而其业绩主要表现为团队的业绩其绩效指标主要来自于对公司 一级 kpi 的分解即部门或分公司 kpi 4.2.2 公司基层专业人员绩效指标的制定 基层专业人员掌握着一项或几项专业技能既承担公司战略层层分解至岗位的 绩效目标同时由于其岗位承担了对公司业务管理流程和部门管理的支持其行为 须遵守岗位的行为标准基层岗位员工的绩效指标包括了个人承担的 kpi 和行为指 标两部分体现了结果和过程行为的结合因而我们通过关键绩效指标和岗位行为 指标对基层专业人员的绩效进行管理 一般而言关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的 联系对企业或组织具有直接增值或对其未来发展潜力有贡献的岗位如总经理 副总经理研发人员销售人员等岗位行为指标是一种基于非组织战略目标对 一般性常规性岗位职责的履行情况进行管理而设定的指标体系岗位行为指标侧 重于对行为过程的考核 制定岗位行为指标的过程 1进行岗位分析 岗位分析是对公司各类岗位的性质任务职责劳动条件和环境以及员工 承担本岗位任务应具备的资格条件等所进行的系统分析与研究并由此制订工作说 明书等人力资源管理文件的过程 2明确岗位职责 岗位职责明确了员工所在岗位的工作内容是评价员工绩效的基础明确了岗 位职责就解决了评价“什么”从哪些方面评价员工的问题 3制定岗位行为指标 公司内各岗位的岗位职责较多在绩效管理中不能对所有职责进行监测因 而我们选择主要的职责并根据 smart 原则建立岗位行为指标 19 湖南 wf 股份有限公司曾对公司内各岗位进行了岗位分析并建立了各岗位的 岗位说明书对各岗位的岗位职责描述较清晰我们以营销中心业务代表和人力资 源部招聘主管为例建立其绩效指标 湖南 wf 股份有限公司营销中心业务代表的岗位工作职责 1及时准确地了解市场上竞争者的饲料价格政策促销手段网络建设情况 并及时上报主管以确保公司作出及时正确的政策调整 2及时了解市场上玉米豆粕等大宗原料的行情各地区猪苗猪肉毛猪 的内外销的价格为公司客户提供市场信息 3整理好区域客户档案熟悉客户的生产经营规模情况及时了解客户的生 产经营动态了解客户的性格爱好建立一个良好的客户网络关系 4协助猪场搞好生产技术管理配合贸易部做好外贸出口猪场出口安全提 高生猪出口良比和卖价 5熟悉规模化猪场的生产管理技术安全防疫措施做好客户的售后服务 6熟悉公司各种产品的特点性能价格政策在预算内严格控制销售费用 7了解片区的市场动态认真执行公司政策管理好片区市场做好饲料的 销售及回款工作 8积极稳妥的处理客户投诉树立客户就是上帝的思想 表 4-6 湖南 wf 股份有限公司营销中心业务代表绩效指标 主要工作内容 绩效指标 指标类型 饲料销售 销售收入完成率 kpi 督促客户的回款 回款率 kpi 严格控制销售费用 销售费用率 kpi 开发新客户 新客户数 kpi 搞好售后服务积极处理客户投诉 客户满意度 kpi 建立客户档案并对客户网络进行管理 客户管理 岗位行为指标 积极收集市场信息并及时汇报 信息收集及管理 岗位行为指标 20 湖南 wf 股份有限公司人力资源部招聘主管岗位职责在职业分析的基础上 进行人才需求调查编制招聘计划探索和完善招聘环节的测评管理人才信息的 发布收集和筛选组织实施招聘录用报审建立与省内外人才交流中心行业 高校和职校的关系拓展招聘渠道协助员工入司培训和试用期过程考评转正考 评员工入司转正离职手续的办理劳动合同管理签订续签等不含存档 部门员工协助工作及临时工作 表 4-7 湖南 wf 股份有限公司人力资源部招聘主管绩效指标 主要工作内容 绩效指标 指标类型 招聘计划的完成 招聘计划完成率 kpi 人才需求调查 编制招聘计划 信息的发布 收集和筛选组织实施招聘录用报审 招聘流程管理 岗位行为指标 建立与人才机构的关系拓展招聘渠道 招聘渠道管理 岗位行为指标 员工入司转正离职手续的办理 员工管理 岗位行为指标 劳动合同的签订续签等 劳动合同管理 岗位行为指标 4.2.3 操作类员工绩效指标的制定 操作人员在工作中主要严格按照操作流程执行其业绩主要表现为工作量和工 作耗费 同时由于员工操作的熟练程度 工作态度等影响了员工工作的产出和耗费 因而大多通过对员工工作质量工作数量工作时间工作态度工作熟练程度等 指标来评价操作类员工的工作业绩例如行政文员打字员档案管理员司机 值班员门卫等属于操作类员工可以通过上述指标进行管理 4.3 绩效指标权重的确定 确定岗位指标后需要确定各岗位指标在绩效评价中的权重绩效指标的权重 的设计关系到工作行为的导向问题对某一个指标过分看重或者过分轻视都会带 来不良后果绩效指标权重的设计体现了公司对员工行为的引导意图反映了一定 时期的重点目标在很大程度上影响着绩效评价的结果因而对员工行为起着一定 的指挥作用在设计绩效指标的权重时需要以公司战略目标和经营重点为导向 21 突出重点同时注意指标间的平衡使员工的工作客观情况与设计者的主观意图相 符 在确定绩效指标权重时在一定程度上依靠主观看法尽管权重是按重要性给 出但由于没有充分考虑各指标提供的信息量给出的权重存在偏差同时不同 评价者对各指标的权重有不同观点有的甚至对某一指标过高或过低估计使绩效 评价不能完全反映客观业绩因此确定绩效指标权重也需要遵循科学的方法 权重系数的确定有经验法专家咨询法等专家咨询法是邀请数位专家匿名赋 值多次论证后确定权重系数这种方法需要专家有丰富的经验对各项评价指标 的重要程度有充分认识同时能理解公司对评价对象的引导意图专家法有较高说 服力容易为员工接受但成本较高同时专家对公司的实际情况不一定了解 经验法需要设计者拥有企业的比较完整的考核记录和相应的评价结果同时需要 设计者对公司实际情况和各绩效指标有充分了解经验法操作简单成本低但设 计者的能力历史数据的信度和效度对权重系数的确定影响较大 在设计绩效指标权重时我们首先组成评价小组包括人力资源专家公司各 类业务的专家以及其他相关人员然后由小组成员通过配对比较的办法确定各绩效 指标的重要性如某一岗位的绩效指标包括 abcde 五个指标通过两两 对比 确定指标间的相对重要程度 a 与 b 比较 如果 a 比 b 重要赋予 a 指标 1 分 如果 a 不及 b 重要则赋予 b 指标 1 分将所有指标两两比较如表 4-8 表 4-8 绩效指标配对比较表 比较轮次 绩效 指标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 累计 得分 a 1 1 1 1 4 b 0 1 1 1 3 c 0 0 0 1 1 d 0 0 1 1 2 e 0 0 0 0 0 合计 10 计算各指标的平均得分得到指标的重要性排名通过上表我们可以看到五 22 个指标中 a 最重要其后为 bdce然后由小组成员比较指标间的重要性差 距如 a 与 b 相比a 非常重要则赋予 a 指标 4 分a 比较重要给 3 分ab 同样重要则都得 2 分a 不及 b 重要得 1 分a 极不重要则得 0 分如表 4-9 表 4-9 绩效指标重要性差距比较表 评价指标 评价指标 a b d c e 评分值 a 3 3 4 4 14 b 1 3 3 4 11 d 1 1 4 4 10 c 0 1 0 3 4 e 0 0 0 1 1 表 4-9 为某一位小组成员对五个绩效指标重要性差距的比较利用小组所有成 员的评价指标的得分值计算各指标的平均得分值的权重即得到各个绩效指标的 权重 4.4 绩效指标评价标准的确定 当我们确定了绩效指标及其权重后还须确定各绩效指标的评价标准绩效指 标包括 kpi 和岗位行为指标kpi 通常通过对公司战略的分析确定公司部门 岗位的目标再将各个目标转化为 kpi对于定量的绩效指标设定的评估标准通 常是一个范围如果被评估者的绩效表现超出标准的上限则说明被评估者做出了 超出期望水平的卓越绩效表现如果被评估者的绩效表现低于标准的下限则表明 被评估者存在绩效不足的问题需要进行改进对于定量指标也可以通过加减分法 来设定评价标准首先确定某一指标的评价基数然后根据员工表现在基数上加分 或减分对于非数量化的绩效指标在设定绩效标准时往往通过尽可能详尽的描述 来实现 绩效标准的设立将员工绩效分开档次区分出各个员工绩效的优劣因而设立 23 绩效标准要严格地定义各个档次的绩效标准的具体的绩效特征和目标完成程度绩 效标准明确了员工的工作要求明确了员工应当怎样做或者达到什么程度因而有 助于保证绩效评价的公正性确定绩效标准时应当注意以下几个问题 1绩效标准应当明确 按照目标激励理论目标越明确对员工的激励效果就越好因此在确定绩效 标准时应当具体清楚并尽可能地使用量化的标准量化的绩效标准主要有三种 类型一是数值型的标准如营销中心的 kpi销售额的标准为月销售额为 100 万元二是百分比型的标准如公司的招聘主管的 kpi招聘计划的完成率其标 准可以定为根据月初招聘计划招聘计划的完成率为 70%以上三是时间型的 标准如公司的招聘主管的合同管理绩效指标的标准可以设定为新员工报到 之日签订劳动合同员工劳动合同到期前七日内续签劳动合同 有些绩效指标不可能量化或者不适于量化明确绩效标准的方式就是给出具体 描述例如对创新的评价标准可以定义为 优秀有新观念新知识的导入及岗位工作的变革而且工作的本身质量有明 显提高工作结果有较大突破 良好有新观念新知识的导入及岗位工作的变革工作的本身质量和绩效结 果均有一定改善 合格有新观念新知识的导入及岗位工作的变革工作的本身质量得到改进 但绩效结