（工商管理专业论文）THB公司高层管理人员绩效考核的体系设计.pdf

iii 摘 要 在加入世贸以后国有企业将面临极其激烈的市场竞争其中人才的竞争是 关键企业为了吸引优秀人才必须采用现代化的人力资源管理方法 本课题在理论上把人力资源管理的长期战略行为与短期战术行为相结合 全面揭示目前国有企业在高管考核上的现状与不足在现实上提出一套切实可 行的高管考核方案并实施以有效评价企业高管人员评估业绩与能力提出改 进意见 thb 公司为国有企业中较有代表性的公司其近年来海内外业务发展迅速 也为国内同类企业很好地提供了借鉴作用本文通过对其的高管人员进行有效的 绩效考核对高管人员得出公正的评价从而将其业绩与所得有效地结合起来 借而带动企业及全行业的发展 本文从国有企业及 thb公司目前绩效管理的特点入手结合目前国外学者对 绩效管理提出的各种新老理论及实际操作强调专业理论与企业实际情况相结合 按以下程序对 thb 公司的高管人员进行了全面的绩效考核 首先从调查问卷360 度访谈kpi 考核个人述职及上级评价各个层面入 手对 thb公司高管人员进行了多角度的考核在各项目完成以后将调查问卷 与 360 度访谈的结果相结合得出了各被考核对象过去一年中在经营管理上的成 败得失 并将调查问卷 kpi 考核及上级评价三方面的得分按一定的比例进行加权 以得出考核总分接下来用强制分布法对被考核对象按分数的高低进行等级评 定为奖惩提供借鉴最后以此机会充分了解各高管人员的特点出示绩效考 核总结评价报告对被考核对象提出了较准确评价及个人发展指导意见以有针 对的展开各项培训或调动对其个人及企业的发展提供了有力的推动作用 关键词绩效考核 绩效评估 人力资源管理 国有企业 iv abstract after attending wto , the enterprises from china is facing more drastic challenger than before , competition of talent is the key , so to absorb excellent talent , corporation should use modern human resource management scheme. in theory , combining long-term strategic method and short-term tactics method , the project reveal the situation and shortage of the performance appraisal of the manager of state-owned enterprises at present; in reality , to evaluate the managers effectively and show us how to improve the situation , the project give us a workable scheme for the performance appraisal of the manager . thb is a great company in state-owned enterprises .as a good example to other state-owned enterprises in china , it develops its overseas marketing very quickly in recent years . by evaluating thb companys manager correctly and providing righteous evaluation to them , this article combines their effort and income effectively , and then bring us the development of itself and all the industry. this article uses the feature of state-owned enterprises and the performance management of thb company for a beginning , and then it combines all the new and old theory of the performance management provided by the scholar all around the world . emphasizing on the combination of professional theory and actual situation of the corporation , the article appraise the manager from thb company by the procedure as below. at first, using the method as investigation questionnaire , behavioral event interview , kpi appraisal and evaluation from superior , we evaluate the manager from thb company from all the directions; after finishing all the project , we combine the result of questionnaire and behavioral event interview to summarize the style of the management of the managers, and then u sing questionnaire , kpi appraisal and the v evaluation from superior as each part to get the total point; to get the name list of the award , we use the forced distribution method to rank the managers by the point of each of them; at last , after knowing about the feature of each manager , we show them the report of the summary of the appraisal . to hold all kinds of training and to give suitable change of the position , in the report , we give them accurate evaluation and personal advise , and we believe these will do favor to the development of the company and the manager themselves. key words: performance evaluation performance appraisal human resource management state-owned enterprises vi 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果尽我所知除文中已经标明引用的内容外本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的研究成果对本文的研究做出贡献的个人和集体 均已在文中以明确方式标明本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名黄海韬 日期2004 年 04 月 10 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留使用学位论文的规定即学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版允许论文被查阅和 借阅本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索可以采用影印缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 保密 在_年解密后适用本授权书 不保密 请在以上方框内打 学位论文作者签名黄海韬 指导教师签名廖建桥 日期2004 年 04 月 10 日 日期2004 年 04 月 10 日 本论文属于 1 1 thb公司高管人员绩效考核体系设计的背景 1.1 行业发展概述 t h b 公司的主营产品是彩电其母公司 t 集团经过多年的积累在国内业内拥 有较高的影响力t h b 主攻国外产品市场近年来发展迅速已拥有过亿的海外消 费者并在北美欧洲大洋洲东南亚香港等地设有分公司办事处和制造 基地下面我们先从其行业发展情况入手对本次绩效考核体系设计的背景作逐 步展开 1.1.1 彩电行业发展情况 1970 年 12 月 26 日我国第一台彩色电视机在天津通信广播电视厂诞生 1982 年国家开始批准引进彩电生产线彩电得以在国内大规模生产外资彩电 品牌也大批量进入中国从此国内彩电开始进入了品牌竞争时代从 1982 年 开始国内企业就纷纷从日本引进彩电生产线到 1985 年前后我国电视机年 产量已达 1663 万台超过了美国仅次于日本成为世界第二的电视机生产大 国这期间国产彩电品牌无论是技术还是规模都有了长足的进步并涌现出了长 虹熊猫金星牡丹飞跃等一大批国产品牌在 1993 年至 1998 年我国彩 电市场成为竞争度开放度最高的市场之一以长虹康佳 tcl 等为代表的彩 电企业发起一轮轮的价格战成长为国内彩电行业的主导品牌国产品牌与国外 品牌的市场占有率之比由以前的 28 变成了 82在被赶出低端市场后不久洋 品牌转向技术升级产品抢先高端市场索尼松下夏普 lg 三星飞利 浦等在等离子电视液晶电视背投电视为代表的高端彩电市场处于主导地位 而大部分国内彩电品牌仍旧在低端市场上进行残酷的竞争 2 目前经过几年积累的国内彩电企业在高端彩电中已经具备一定优势于 是从 2002 年开始长虹 tcl 创维等企业分别发起背投普及风暴等离子 风暴纯平降价普及风暴及高清风暴将占据高端彩电市场的外资品牌拖进价格 战 1.1.2 品牌竞争格局 目前tcl 康佳长虹海信海尔创维构成第一大阵营且竞争力指 数要远远大于跟随品牌而索尼东芝飞利浦 lg 松下与第一阵营界线 非常清晰在此之爱还有部分国产二线品牌组成了第三阵营 尽管每个品牌都有高低端产品但总的来说在人们的心目中中外品牌 的价值或影响力还是有差异的国外品牌占据着彩电消费群的高端社会阶层特 别是索尼以其高质量高品味的优势站在了金字塔的顶端 通过以上分析我们对中国彩电行业的发展并不抱乐观态度中国的主力消 费人群被国外品牌所占据本土品牌知名度远远低于国外品牌即使现在国产品 牌依靠市场份额的绝对优势获得了高竞争力可是如果在技术上没有取得突破 的话国内彩电品牌将无法与跨国企业展开全面的竞争 1.1.3 主要品牌竞争手段分析 1tcl 2002 年国内彩电品牌开始在高端电视领域与外资品牌展开竞争等离子方 面tcl 可谓是国内实力派企业是国内唯一世界第七家掌握等离子驱动控制 核心技术的企业tcl 等离子研发所闫晓林博士后更是世界等离子标准制定小组 的领军人物2003 年 15 月份tcl等离子继续保持国内销量领先的位置tcl 除了领跑等离子电视外2003 年又向背投发力以 60h z和 85h z兼容的中国第 五代数字精密显示背投畅销市场另外还有逐行扫描 h id 氧吧背投音响背投 3 网络背投液晶背投以及背投中的顶级产品 ltos 硅晶数字背投等成为国内背 投产品品种最齐全的企业 2康佳 康佳彩电不俗的市场表现是其成功实施高清战略的结果作为国家骨干 彩电企业, 康佳一直非常重视高清晰数字电视(hdtv)的开发1999 年 1 月 7 日,中 国第一台高清晰数字电视-康佳 t3298 在美国拉斯维加斯全球消费类电子产品 展上亮相1999 年 9 月 26 日,中国第一条高清晰数字电视生产线在康佳正式启动 进入 2002 年康佳提出高清战略以高清来统领液晶背投等离子和数字 电视等四大系列高端电视产品并相继研发成功数字高清逐行背投数字高清液 晶电视数字高清等离子和数字高清 trt 电视本地化的生产更有效地降低了机 顶盒的生产成本,为数字电视进入家庭降低了门槛 3长虹 长虹的翻身与背投是分不开的2001 年 4 月长虹推出了第二代 50 赫兹逐 行扫描和 100 赫兹隔行扫描精显背投在技术上第一次与洋品牌处于同一 水平之后长虹乘胜追击当年 7 月推出了第三代背投一举在技术上超越了 洋品牌市场占有率也节节攀升2002 年初在经过与美国硅谷的高科技公司联 合攻关 掌握背投核心技术后 又率先推出了第四代 75hz变频逐行扫描精显背投 经过一系列的动作确立了长虹在背投彩电领域的优势地位也保证了它能够在 彩电行业继续拥有话语权 1.1.4 彩电市场未来发展走势 洋品牌彩电凭借资金技术上的优势它们一定会在中国这个最大的市场上 全力一搏面对外资品牌的压力不甘处于弱势地位的本土彩电品牌将会在更大 范围内进行资源整合和其它合作伙伴进行强强联合优势互补以达到进一步 增强竞争力的目的tcl与汤姆逊合作的示范作用将在未来几年得到体现 4 1.2 thb公司情况简介 thb公司于 2002 年由 t 集团从其原有的多个原有部门剥离出来组建而成 负 责 t 集团 tv碟机及其它产品在海外的营销与推广t 集团股份有限公司创办于 80 年代是一家从事家电等产品研发生产及销售集技工贸为一体的特大 型国有控股企业经过 20 年的发展t 集团现已形成了家电等几大产品系列并 开始实施以彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展 来拉动企业增长的战略二十年来t 集团发展的步伐迅速而稳健目前涉及的家 电通讯等几大主导产品都居国内同行前列是国家重点扶持的大型企业之一 在 20 年的发展中t 集团以超前的观念和行动主动去认识和培育市场创 造了“有计划地市场推广”“服务营销”等市场拓展新理念系统形成了一种全新的 经营理念和管理机制t 集团以市场为先导十年来致力于市场营销网络的建设 目前已建立起遍布全国各地的由 it 网络支撑的 300 多家营销网点和一支近万人的 营销队伍在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处在越南和印度 设立彩电制造基地大力开拓海外市场为 t 的国际化打下基础t 以科技为依 托不断加大科研投入1998 年成立了企业技术中心2000 年 1 月被评为“国家 认定企业技术中心”t 集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统 筹经营 发挥品牌和网络的两大优势 成功地把 t 品牌从电话机扩展到音视频等 产品使 t 的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大增强了 t 在市场上 的竞争优势 1998 年 t 集团开始全面进入信息产业 生产销售 t 品牌的信息产品 并拓展互联网接入设备业务建立互联网服务能力提升分销网络功能为电子 商务时代做准备1999 年t 又进军白家电和空调领域并取得不俗业绩 thb 公司在北美欧洲大洋洲东南亚香港等地设有分公司办事处和 制造基地 在海外市场拓展上thb 业绩同样不同凡响全年出口彩电 371 万台 同比增长近两倍thb 彩电在越南的市场占有率位居第三,达到 16.7%在美国 俄罗斯南非中东和东南亚市场也增长显著目前 thb 已拥有超过 1.5 亿的海 外消费者thb 在国际化发展的战略上制定了比较清晰的发展思路依托中国 5 大市场在发展中国家推广自有品牌产品在发达国家开展 oemodm 业务或 兼并重组当地知名品牌拓展国际市场 1999 年thb 在越南设立了彩电生产厂目前 thb 品牌已在越南享有较高 知名度拥有众多的经销商和用户彩电市场份额达 15.6在当地排名第三 同时thb 在菲律宾印尼新加坡泰国等东南亚市场也取得了良好的销售 业绩 1.3 thb公司的高管人员进行绩效考核的必要性 1.3.1 目前国有企业在绩效管理方面存在的主要问题 1高管人员激励不成比例高薪低绩寻常见 目前国内的上市公司的高管们的年薪总体上并不是和公司净资产收益率呈 正相关甚至还有高薪低绩的倒挂现象由此看来,公司领导者对年度经营业绩不 承担任何风险收入显然不对经理人产生激励或约束功能 其中的体制原因是中国上市公司大部分由国企改制由于行使国家股东权 力者并非真正的股权所有者他们并不对自己的决策承担任何责任因此他们对 经理人的选择和监督并非遵循市场原则往往采取行政任命手段同时因政企不 分主管部门对企业经营干预过多经理人不能在职责范围内充分行使控制权1 有些董事长甚至总经理不在上市公司中领取报酬因为他们有的是控股股东 的领导兼任上市公司董事长或总经理而有些上市公司董事长由政府官员兼任 在此背景下公司治理绩效一定是低水平的 2考核没有侧重点 考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容考核应选择岗位工作的主 要内容进行不可能面面俱到对于难于考核的内容也要谨慎处理认真地分析 它的可操作性不要考核无关的内容绩效考核是对员工的工作考核对不影响 工作的其他任何内容都不要进行考核 6 考核应多方面不应只是一个经营指标建议在岗位分析的基础上对考核 内容进行分类例如可把考核分为重要任务日常工作和工作态度这三方面重 要任务是指在考核期间被考核人的关键工作往往列举 13 项最关键的即可如 对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况对于销售人员而言是考 核期间的销售业绩 3没有选择适当的考评人员 我们很多企业中都是大家互相评或让群众给领导评这是经常采取的办法 现在很多企业采取的方法就是人跟人相比互相评先进这样一种做法或者是完 全由领导说了算或者是说完全由员工说了算这都是有问题的 有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为 hr 部门的事 在大多数企业 中hr 部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任而最重要的 实际操作则由直接管理人员负责事实上评价方案的成功施行必须由 hr 部门和直线部门结合起来 4没有做好足够的考评准备工作 许多企业在考评开始前没有向参与者进行必要的讲解,而在 360 度反馈评价系 统中参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的因此组织要对考核者进 行系统的培训公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程培训中应强调: 绩 效评价是全面的并且是一个连续的过程公司人力资源部召开直接主管研讨会 进行实践培训研讨会一般召开 23 天首先培训者通过解释性的培训报告 减少评估者的宽宏型错误然后对目标管理方法进行培训使部门主管同员工一 起建立目标然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由将考核者的角色由 公断人转换成顾问和促进者紧接着开展全面管理培训提高评估者的管理技巧 使其对员工的激励能够恰到好处地掌握 并把“如何面谈”作为考核培训的一个重要 课题提高管理者的面谈技巧以便安排员工个人的培训要求和发展计划最后 公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训2 5使用的考评技能失当 7 目前,多数国有企业的管理者缺乏激发雇员动机的考评技能多数管理者没有 重视考评地点的选择考评时大家集中在一个大会议室惟恐别人看到自己是如 何打分的提心吊胆最后干脆全打满分做好人 提出一厢情愿的建议也是管理者的通病考评结束需要管理者提出某些建 议这些建议只有成为员工的自身要求时才会被接受不过因为员工通常不 会主动提出要求 所以考评工作必须在这方面做出“引导” 最好用实例来证明考评 的结果 此外多数管理者在对下属进行考核的同时把员工置于局外许多管理者 认为有什么事需要跟员工讨论呢认为对下属工作的考核没有必要让他们知 道结果 既然单纯的业绩考评效果不太好拿什么取而代之就是绩效管理与绩效 考核不同的是绩效管理是以人为核心不仅重视结果目标也重视行为目标 举例来说惠普公司的股票在下跌但为什么董事会不把执行总裁炒掉因为现 在惠普公司比两年前健康得多它留住员工的比率是业界最高的 绩效管理就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法在绩效管理中 沟通和教练处于中心位置也就是说管理者既要通过沟通和教练来提高员工的 知识和技能还要改善态度个性人格内驱力社会动机等方面的做法3 1.3.2 thb公司的高管人员进行绩效考核的必要性 21 世纪是知识经济时代全球经济一体化信息网络化的发展使中国的制 造企业面对着一个机遇和挑战并存的时代加入世贸以后国有企业将面临着更 加激烈的市场竞争而市场竞争的关键就是人才的竞争人才已成为制造企业提 高核心竞争力的关键要素企业为了留住和吸引优秀人才就必须采用现代化的 人力资源 hrhuman resource管理方法 thb 公司作为老牌的国有企业也不可避免地继承了国有企业的一些通病 其中最明显的就是高管人员的薪酬与公司的经营业绩不相挂钩目前高管人员 8 中收入较高的基本上都是一些随着公司一起白手兴家的老臣子随着他们在公司 的年限越呆越长他们的薪酬等级也越涨越高并且普遍存在一种个人收入能上 不能下的现象公司经营得不好顶多是个人换个位置继续当领导而个人收入 不会因此而受到影响这些毫无疑问会令到那些在火线上努力奋战的员工心理很 不平衡不仅公司管理上不去也大大影响了团队的士气 绩效考核的方式和方法不切实际也是 thb公司面临的一个尴尬受国企长期 以来的观念影响thb 公司原先的绩效考核一直是领导说怎么考核就怎么考核 打分时完全把员工置身事外最后的结果也只有领导自己知道近两年从咨询公 司吸收了一些新鲜做法但也是换汤不换药来来回回就是那么一套表格这个 季度做完了下个季度做今年填完了明年填绩效考核水平的低下性导致了企 业考核只是看形式走过场完全起不到应有的作用 随着我国制造行业的业务迅猛发展管理体制的不断改进对于国有企业人 力资源管理领域的研究正是适应了我国制造行业发展的需要也是完善制造企 业运营管理的一种内在要求 此外thb 公司的国际化道路不断取得新的进展也对企业的人员素质提出 了更高的要求除了在国外业务领域不断扩大影响外2002 年 10 月thb 收购 外国某老牌电子企业的品牌资产及部分固定资产成立了新的公司经过一年的 努力新公司消化了有关存货针对欧盟市场开发了全系列 tvav 产品线并 由两国富有国际经营管理经验的人员组建了高中层管理团队在 2003 年八九月 间的欧洲国际电子展上新公司不但全面恢复了原品牌产品重要的客户关系而 且带动了 thb 公司品牌产品的海外业务获得 3000 万欧元的产品订单 国际化的企业必须有国际化的人才中国企业进军国际市场的一大障碍就 是匮乏具有国际市场开拓管理能力的人才thb 在推进国际化战略中大力培养 自己具有国际营销能力的管理团队同时吸引大批有国际经营经验的人才加盟 迄今为止已有多位国际化高级管理人才加盟 thb 公司大大缓解了因海外业务 迅速膨胀而导致的具有国际运作经验的管理人才缺乏的问题 9 thb 公司高管人员的国际化对公司的绩效管理提出了更高的要求在业务开 展迅速的时候thb 公司对高层经理人员却缺乏有效的考核及激励导致高层人 员普遍热情不高企业流程不清晰大量人力财力物力的消耗及低下的工 作效率已经影响到了企业的进一步发展对高层管理人员进行有效的年度考察 使每个人的努力能得到公正的评价势在必行 10 2 高管人员考核方案设计 当前国外专家十分关注绩优公司的人力资源管理特点及企业绩效与人力资源 管理的关系机制近年来国内专家也开始关注企业绩效与人力资源管理的关 系并尝试进行了一些理论思考,接下来我们来看看国内外一些较先进的绩效管理经 验以为我们即将展开的方案设计提供借鉴 2.1 国外先进绩效管理经验 企业绩效管理的理念首先由美国人提出美国的绩效管理观念起步较早 在众多企业的逐鹿争锋中涌现出了一些管理优秀观念创新的企业他们通过 不断地摸索改革逐渐形成了各自的一套优秀的企业管理精髓 美国国家标准与技术研究所的著名政治经济学家美国国家质量奖的负责人 哈里 赫兹先生主持编制了企业绩效优异评估标准,其中人力资源管理的工作系 统雇员教育培训与发展雇员福利和满足等是评估的关键点4 托马斯 彼得斯和罗伯特 沃特曼根据 1961 年至 1980 年间企业的综合资产权 益增长平均市值率资本平均回报权益平均回报及销售平均回报等指标甄选 出 62 家绩优公司发现这些企业具有 8 大特点崇尚行动贴近顾客自主创新 以人助产价值驱动不离本行精兵简政宽严并济等5 英国内维尔 贝恩和比尔 梅佩指出改善企业业绩的关键人力资源管理策略是 甄选合适的人正确的培训和发展计划有效的沟通每一个人都认识到自己的 角色责任各个层面员工的动机在企业内倡导创新精神等6 苏米特拉 杜塔和让-费朗索瓦 曼佐尼认为 成功的绩效改进计划都具有这样的 特点即它们是同时从组织的多个方面进行协调一致的变革成功以这样一种能 力为基础即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力这种条件只 11 有对文化和人员技术过程及机构和系统等方面同时采取行动时才能被创造出 来7 丹尼萨姆森和大卫查利斯指出普通公司缺乏一套作为其各方面行为基 础的统一的中心原则而优秀公司拥有这些原则即普遍结合原则分散领导原 则一体化原则行业领先原则坦率公开原则注重学习原则能力创造原则 等那些真正优秀公司所遵循的管理之道是他们具有专一而完整的改进战略 他们不会去盲目地赶潮流他们有意识地集中运用一套根本性管理原则用于指 导企业的行为他们积极地对业绩加以管理他们把对所有雇员的奖励与企业的 业绩结合起来他们为自己设置比其他领先公司更高的基点并设立相应的弹性 目标他们以有力而明智的方式把战略行动与经营业绩与奖励等因素联系在 一起 8 现在绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率对此德鲁克的这 样一段论述堪为经典 知识工作者生产率的六个主要因素是 一任务是什么 二知识工作者必须自己管理自己的生产率同时要有自主性三不断的创新 必须是知识工作者的工作任务和责任的一部分四持续不断地学习以及持 续不断地教导五不只是量的问题质也一样重要六知识工作者必须被视 为资产而不是成本必须使得知识工作者在有其他机会时仍愿意为这个组织工 作 9 2.2 考核方案设计的指导思想 在绩效考核体系的设计过程中考核指标设定是关键的一环考核指标的设 定确立了对员工绩效考核的内容以及绩效考核的标准是整个绩效考核体系的参 照系从更深层次上来说通过考核指标的设定可以影响员工对待不同工作的 态度进而起到引导员工行为的作用也就是说通过考核指标的设定让员工 明白企业对他的要求是什么以及他将如何开展工作和改进工作他所获得的报 12 酬会是什么样的因此从这个意义上来说考核指标的设定又是整个绩效考核 体系的目标和目的具有其战略导向性 2.2.1 指标确定原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则即 smart原则smart是五个 英文单词第一个字母的缩写s 代表的是 specific,意思是指“具体的” m 代表的 是 measurable意思是指“可度量的” a 代表的是 attainable意思是“可实现的” r 代表的是 realistic意思是指“现实的” t 代表的 timebound意思是指“有 时限的” 10 2.2.2 定量指标与定性指标 管理大师德鲁克说“如果我们知道目标目标管理是有效的不幸的是大 多数情况下我们并不知道我们的目标追求考核上的量化指标而不是目标的 明晰一致这是量化管理的误区” 于是绩效考核指标的设定成为”量化”和”不 量化之间的一场平衡战役 设定恰当的考核指标是绩效考核体系得以成功实施的前提即使对情况类 似的企业如果机械地采用同一套考核指标也会产生不同的结果给企业造成 不同的影响这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题也就是如何平 衡量化与不量化之间关系的问题 考核指标可分为定量量化指标和定性即不量化指标两类这两类指 标考核的内容和侧重的要点均有所不同具体来说定量指标用于考核可量化的 工作而定性指标则用于考核不可量化的工作相对而言,定量指标侧重于考核工 作的结果而定性指标则侧重于考核工作的过程 对于管理层来说对公司总体生产经营结果负有决策责任其工作影响范围 往往也是全局性的因此适宜采用量化成分较多约束力较强独立性较高 以最终结果为导向的考核指标即以定量指标为主定性指标为辅 13 2.2.2.1 定量指标 由于本次考核针对的是公司的高层管理人员所以考核的定量指标应与公 司的经营业绩相挂钩 为配合公司发展战略一般可以从 5 个方面思考子公司经营者的考核指标体 系即财务客户产品技术和员工队伍而这 5 个方面指标我们归纳为财务 指标战略牵引指标和领导能力指标三个方面财务指标是反映公司财务状况的 综合指标由反映财务安全财务运营效率财务收益三方面指标构成此外 还包括财务修正指标战略牵引指标是与公司战略定位相关的反映公司未来一 段时间内战略发展方向的指标主要体现客户产品技术等三个方面领导能 力指标是对公司经营者领导能力的综合评价主要体现为子公司经营层队伍指标 和领导能力指标11 1财务指标 反映公司财务状况的综合指标由反映财务安全财务运营效率财务收益 三方面指标构成此外还包括财务修正指标对 thb 公司的高层而言为他们 设计的财务指标大致上方向一致即销售额及利润额当然由于每个人侧重的 方面不一而同他们每个人的财务指标在总指标中所占的比重不会是完全一样的 另外负责财务方面的高管由于其职位的特殊性考虑加入资产负债率等财务指 标以考核其经营质量 2战略牵引指标 是与公司战略定位相关的反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标 主要体现客户产品技术等三个方面在客户方面应以客户满意度指标衡量 在产品及技术方面则应与产品合格率等挂钩 3领导能力指标 是对公司经营者领导能力的综合评价主要体现为子公司经营层队伍指标和 领导能力指标由于本次受考核的高管人员在各自的职能管理范围内都有相应的 中层下属故此项可以参照原已完成的中层管理人员考评结果以此作为高管人 员领导能力评分的依据 14 2.2.2.2 定性指标 在定性指标环节项目组考虑采用各层面同事的调查问卷及直接上级评价两 个手段由于定性指标属于主观的判断所以较容易因光环效应晕轮效应等造 成相当的主观误差为了减少这种误差在此我们考虑加入行为瞄定打分法及增 大打分的样本数等方法 在调查问卷方面拟定用专门机构设计的问卷答卷人只需在已有选项中选 择以减低理解上的偏差在答卷的人员选择方面考虑将人员覆盖上级同级 下级三个层面上形成 360 度的全方位角度同时对答卷人员作访谈以此作为 调查问卷的补充借以了解被考核对象在问卷指标上的表现差异的直接原因并 形成书面的报告以供委员会参考并反馈给被考核人员使他们对自己的表现与 能力有较准确的认识 2.3 考核总体构成 在考核程序上项目组拟定将整个绩效考核过程分成问卷调查360 度访谈 kpi 考核个人述职及上级评价及年度考核评价结论几个环节 1问卷调查 由人力资源部制作统一的问卷调查表交由考察评价的实施责任人组织被评 价人的同级和下级填写此项目将根据情况需要针对部分被评价人进行并对 收回的问卷进行分析得出问卷调查分析报告 2360 度访谈 考核评价的实施责任人组成不少于 2 人的访谈小组对被评价人本人被评 价人的上级同级下级和服务对象或工作协作者进行访谈听取他们对被评价 人的工作业绩工作能力个人品质和人格特质的评价其中访谈被评价人的同 级和下级的人数不少于 10 人访谈结束后由访谈小组负责人对访谈记录进行整 理归纳填写360 度访谈评价报告访谈对前一环节的问卷调查情况作了进一 步的说明 15 3kpi 考核 在 年 初 时各 被 考 核 人 员 都 已 经 和 公 司 签 订 各 自 在 今 年 的 kpi k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t i o n 指标及具体目标值以此作为在年底对此评估 的依据在年终时针对完成情况予以评价按完成的程度来进行客观评分并对 每项指标赋予一个权重最后得出加权分值 4个人述职及上级评价 被评价对象向考核评价的实施责任人提交对2003年度个人述职报告及绩效考 核表为保证效果方便操作和使用并促进绩效考核的开展将个人述职与绩 效考核在内容和表格的形式上都结合起来个人述职及绩效考核按统一的模板进 行撰写在个人述职或单位绩效考核结果中被评价人的直接上级应亲自做出对 被评价人的工作业绩工作能力和优势劣势等方面负责任的评价而不只是给 被评价人做出绩效等级的评价以利于被评价人的提高并作为干部年度考察的依 据之一 最后考核评价的实施责任人根据被评价人的述职报告被评价人在本企业 的绩效考核结果360 度访谈评价报告问卷调查分析报告以及对其它相关信息的 分析结果对被评价人做出综合评价结论填写thb 公司高层经理人员年度考 核评价登记表综合评价结论必须与被评价人本人见面并签署意见被评价人 的直接上级也应在综合评价结论上签署意见年度考核评价登记表连同前述各个 项目的最终结果一起存人力资源部高中层经理人员档案信息库 由于管理层对公司总体生产经营结果负有决策责任因此适宜采用以最终 结果为导向的考核指标即以定量指标为主定性指标为辅故在此我们将各 环节的结果按调查问卷 30%kpi 考核 50%直接上级评价 20%的比重进行加权 形成最后的结果 16 3 绩效考核方法及内容 在前一章已经介绍本次高层管理人员考核的结果由问卷调查360 度访谈 kpi 考核上级评价考核总结评价几部分加权组成我们对这几个环节的操作具 体作如下设计 3.1 调查问卷 问卷调查作为对经理人员的年度考核任用考核及高层管理人员能力素质 诊断的工具之一是通过对经理人员的同级同事下属及相关人员的调查 为整体结果分析提供科学依据和有效信息与业绩考察访谈及测评等手段相结 合作为经理人员综合考评结果的依据 3.1.1 调查问卷简介 问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法研究者将所要 研究的问题编制成问题表格以邮寄方式当面作答或者追踪访问方式填答从 而了解被试对某一现象或问题的看法和意见所以又称问题表格法问卷法的运 用关键在于编制问卷选择被试和结果分析 目前调查问卷分为结构型的非结构型的综合型的三种结构型也称为封 闭式问卷是把问题的答案事先加以限制只允许在问卷所限制的范围内进行挑 选非结构型也称开放式问卷问卷由自由作答的问题组成是非固定应答题 这类问卷提出问题不列可能答案由被试自由陈述就题型分析可以是填 空式的也可以是问答式的综合型形式一般以封闭型为主根据需要加上若 干开放性问题也就是说将研究者比较清楚有把握的问题作为封闭性问题提 出而对那些调查者尚不十分明了的问题作为开放性问题放入但数量不能过多 17 我们本次绩效考核拟用结构型的调查问卷问卷填写者只需要在已有的答案 中进行选择这就要求问卷设计者每个问题都设计得具体到位12 3.1.2 问卷的编制程序 问卷的设计过程是研究者根据调查研究的目的和需要编写问题和形成问 卷的过程在本次项目中我们首先需明确研究目的根据研究目的和假设范围 收集所需资料并确定调查对象其次列出问卷调查所需研究问题的纲要确 定所要搜集的信息和问卷类型并围绕主题草拟问题列出标题和各部分具体项 目另外需征求有关人员专家的意见修订项目并进行试测从总体样本 中抽取 3050 人为试测样本以检查问卷表述的方式项目内容能否被受试 才所理解并求出信度效度最后我们将进行再修订根据试测结果对项 目内容排列方式加以改进然后打印 3.1.3 问卷设计 3.1.3.1 问卷考核指标 此次问卷调查主要针对 thb公司高层经理人员考虑到被考核对象层次的特 殊性为了了解其能否率领团队为达成组织目标而奋斗需要考核其领导能力 为了了解其对下属的培养及分工情况需要考核其授权力由于其个人责任心及 品行修养会对团队的作风及士气产生极大的影响所以这两项的考核也是必不可 少的由于 thb所处在的彩电业的特殊性为使新老项目能顺利的得以推行组 织协调能力及执行能力需要被重视另外由于 thb在行业内的地位及海外产品 的挑战高管必须始终保持崭新的思想使技术能够推陈出新故创造能力的考 核也是必要的 综上所述问卷调查需领导力授权力组织协调力执行力创造力 责任心品行修养等七个维度展开通过汇总分析每个维度的分值分析突出 维度低维度及各维度之间的关联性分析对被调查对象做出综合判断 18 1领导力维度 指的是组织制订公司长远战略目标对重大问题进行正确有效决策的能力 并能够带领团队实现既定目标分值较低的应检讨自身是否致力于公司长远战 略目标的制订及实现目标的制订及描述是否清晰是否让下属参与其制订过程 对公司战略目标实现过程中遇到的问题及困难决策是否迅速正确并避免重 大损失是否能够作到知人善用带领的管理团队领导是否有力得到大家的认 可并善于激励核心团队以达成目标13 2授权力维度 指的是善于分配任务权力时间及精力注重培养下属的工作能力引导 下属积极完成任务分值较低的应检查自身是否按照组织分工的原则进行分配 工作责任及权力是否进行有效分工及控制并致力于下属能力的提升13 3组织协调力维度 指的是能理顺组织内外关系组织及分工明晰团队管理及人际沟通能力强 分数较差的应检查所领导的领域内组织分工是否明确是否将组织目标及政策 进行层层分解与传递带领的管理团队是否团结协作是否善于听取下属意见 处理好人际关系及纠纷13 4执行力维度 指的是计划及实施能力强重点明确讲求方法效率注重业绩效果知识 及经验足以进行有效判断并做出决定有在困难及阻力面前实现目标的能力得 分较低的应检查是否在工作之中针对当前目标制订严密实施计划并根据内外 环境变化适时调整工作是否讲求方法及效率自身的专业知识及经验是否能够 足以支撑相关决定及判断在困难及阻力的状况之下完成既定目标的情况如何 是否总是实现或超出既定的业绩目标13 5创造力维度 指的是能产生新颖超前具备想象力的理念和方法以获得创新和不断改进 得分较低的应反省自身是否注重学习对新事物新观念所持的态度及接受程 度如何在工作中是鼓励适当冒险还是严格遵循固有步骤是否曾经为达到挑战 19 性目标而打破常规 6责任性维度 指的是勇于承担责任主动提出高业绩标准并对工作保持热情得分较低 的应检查自身是否总能对工作保持较高热情对自身及下属是否一直以高绩效 标准来要求是否勇于承担责任并鼓励下属承担责任及主动解决问题 7品行修养维度 指的是以身作则品行廉洁言行诚信能够作为企业员工的学习榜样得 分较低的应反省自身管理风格与任职岗位的匹配性是否严格要求自己对待 下属是否公平公正言行诚信并保持一致性 3.1.3.2 问卷设计 针对以上列出的 7 个维度人力资源部设计了调查问卷详见附录二 此问卷调查旨在从被调查人同事及下属的角度为人力资源部及高层领导人 事决策提供量化参考信息并为被调查人员了解其自身的能力及管理提供相关信 息及相关人员对其提供信息被调查人应重视同事下属对自身及其管理的评 价结果对反映出的问题做深度分析找出原因提出改进措施以更为全面地 认清自己促进自身能力组织管理及绩效的全面提升 3.1.4 组织及分工 3.1.4.1 调查范围 此问卷主要适用于高层经理人员主要是公司正/副总经理 调查主要包括 3 类人员被调查人的同级直接与间接下属或非下属的管理 人员以及管理范围内或与其管理范围内业务相关的文员级以上基层人员这三类 人员的数量应保持合理的比率比率的确定原则是基层人员人数最多直接与 间接下属管理人员其次同级人员数量最少 调查样本数最好不低于 10对低于 5 的样本不做分析以保证一定的效度与 信度 20 3.1.4.2 答卷人员选择 问卷调查的开展应统一组织集中进行并回收问卷及答题卡交由人力资 源部进行集中保存对调查结果的反馈与使用应按照组织程序进行不得随意外 传以保证调查的有效性严肃性及保密性 本着填写问卷人员应包括与被考核对象有直接业务往来的上级同级下级的 原则我们得出了如表 3-1 的答卷人员名单并标示出了其与被考核对象的工作关 系 表 3-1 答卷人员工作关系表 被考核对象 答卷人员 职务 经理级及以上 经理级以下 市场副总裁 供应链副总裁 财务总监 制造部经理 人力资源总监 人力资源部经理 设计部经理 品牌推广经理 / 印尼分公司经理 销售部经理 香港分公司经理 mi 公司行政部经理 mi 公司总经办主任 总公司投资部经理 公司总裁 总公司财务部经理 / 物流组主任 计划组主任 人事组主任 制造部经理 制造部副经理 制造组主任 供应链副总裁 人力资源部总监 人力资源部经理 / 21 设计部经理 市场拓展部经理 市场拓展部副经理 公司总裁 市场副总裁 财务部经理 财务部副经理 人力资源总监 人力资源部经理 设计部经理 制造部经理 财务总监 mi 公司财务部经理 mi 公司财务部副经理 / 香港分公司经理 商务组主任 市场组主任 业务支持组主任 客户服务组主任 客户组主任 管理组主任 销售部经理 销售部副经理 销售部经理助理 人事组主任 人力资源部总监 市场副总裁 财务部经理 / 行政组主任 培训组主任 人力资源部经理 招聘组主任 mi 公司行政部经理 / / 制造部人事组主任 销售部副经理 人事组主任 人力资源总监 / 设计部人事组主任 22 3.2 360度访谈 360 度访谈即将访谈覆盖被考核对象的上级平级下级本人及客户等所 有方位目前在企业的绩效访谈中行为事件访谈法是采用得比较多的一种访谈 方法 3.2.1 行为事件访谈法bei简介 bei behavioral event interview行为事件访谈法最早是心理学家用以进行 心理测评的一种方法它通过一系列问题收集被访者在代表性事件中的具体行 为和心理活动的详细信息 要深入认识资质及其作用了解 bei 是不可缺少的一环当年麦克莱兰研究 小组就是用 bei 收集信息总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异 从而找出 fiso 的核心资质的 bei 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法它通过一系列问题如您 当时是怎么想的您是怎么对他说的您采取了什么措施等收集被 访者在代表性事件