（工商管理专业论文）IBM蓝天计划激励机制研究.pdf

摘要 i b m 于2 0 0 6 年5 月推出了蓝天计划，其核心内容是成立百人销 售团队，将i b m 在中国的市场与渠道覆盖拓展到超过2 0 0 个中小城市， 与当地的合作伙伴共同为当地市场客户提供软件、硬件、服务等项目， 实现双赢。 ，蓝天项目匆匆上马，其销售人员人事关系属于蓝色快车，加之 i b m 内部的组织结构和销售传统，使得蓝天销售的激励机制不健全、 缺乏激励作用，从而导致员工很难融入i b m 、销售团队不稳定等问题 出现。 因此，本文通过对蓝天计划现状分析的基础上，结合激励机制理 论重新对其激励机制进行了设计。希望通过有效的激励机制设计，鼓 舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力。 本文在在对蓝天计划现状的总体分析的基础上，引入人力资源管 理、激励机制对员工的重要性。系统介绍了激励机制的基础理论。然 后，本文系统介绍了研究对象的基本情况，以及在原有状态下的存在 的种种问题。针对原有的激励不足，引入到本文的重点：对该计划的 激励机制的重新设计。最后对本次设计的方案作出评价。 本文在激励机制的设计中，将蓝天计划的激励机制从几个方面着 手，即保健因素、激励机制和相关人力资源配套三方面。并且将新的 设计实际运用于蓝天计划的日常工作中。实践证明，该项目有效地提 高了员工的积极性，并且直接地体现在了销售业绩中。对蓝天计划、 i b m 外包人员的管理和其他企业类似项目都有着借鉴意义。 关键字：i t 业激励机制i b m人力资源管理 a b s tr a c t i b ml a u n c h e dt h ep r o j e c to fb l u es k yi nm a y2 0 0 6 t h ec o r ei st o b u i l das a l e st e a mo f10 0s a l e st oc o o p e r a t ew i t hl o c a lp a r t n e rt oc o v e r m o r et h a n2 0 02 加t i e rc i t yo fc h i n aa n dp r o v i d es o f t w a r e ，h a r d w a r e ， s e r v i c e ，e t ct ot h el o c a lc u s t o m e r s t h ep r e p a r a t i o no fb l u es k yi sn o tg o o d a n dt h es a l e sb e l o n gt o b l u ee x p r e s s a n da l s ob e c a u s eo f t h ec o m p l e x i t yo fi b mi n t e r n a l o r g a n i z a t i o n c u l t u r e ，t h em o t i v a t i o ns y s t e mi s n o tg o o da n dc a nn o t m o t i v a t es a l e s s oi ti sh a r df o rt h eb l u es k ys a l e st og e ti n t oi b ma n dt h e t e a mi sn o ts t a b l e t h i sp a p e rr e d e s i g n st h em o t i v a t i o ns y s t e mb a s eo nt h ea n a l y s i so f t h es t a t u so fb l u es k ya n dt h em o t i v a t i o nt h e o r e t i c h o p et h en e ws y s t e m c a nw o r k t h e r ea r e3m a i n p o i n t s o fr e d e s i g n ，n a m e l yh e a l t h c o n d i t i o n ， m o t i v a t i o n ，r e l e v a n th rs y s t e m a n da l lt h es o l u t i o ni su s e di nb l u es k y d a i l yw o r k a n di tr e a l l yi m p r o v e dt h ep e r f o r m a n c eo ft h es a l e s m a n t h e s y s t e mr e p r e s e n t sau s e f u le f f o r t t ob l u es k y , t h em a n a g e m e n to fo u r s o u r c ee m p l o y e eo fi b ma n dt h e o t h e re n t e r p r i s e ，p r o je c t s k e y w o r d s ：i ti n d u s t r y m o t i v a t i o ns y s t e mi b m h rr e s o u r c em a n a g e m e n t 西南财经大学工商管理硕士( mb a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用 的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人已 发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他 教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位做出重要贡献的单 位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本学位论文 引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：林璐 2 0 0 8 年7 月5 日 第一章概论 第一节研究对象 一、全国lt 业的现状1 过去十年间i t 服务产业在中国成长迅速，为充满活力的i t 经 济做出了巨大贡献；未来i t 服务产业蕴藏着巨大商机。 2 0 0 7 年上半年，中国i t 服务市场规模达到3 1 1 4 亿元，相比 2 0 0 6 年同期实现了1 4 1 的增长，显示出较好的增长势头。预计2 0 0 7 年全年的市场增长仍将达到1 5 以上。中国i t 服务市场从2 0 0 6 年 开始进入结构调整期。系统集成服务的增长已趋平缓。同时外包、咨 询、教育培训等服务则继续表现出旺盛的市场需求。这样的调整折射 出中国整个社会的信息化已经从基础系统的采购和使用阶段，逐步开 始向业务应用阶段跃升。 二、ib m 简介 全球i t 业的航空母舰i b m ，即国际商业机器公司，1 9 1 1 年创立 于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及1 6 0 多个国家和地区。2 0 0 6 年，i b m 公司的全球营业收入达到9 1 4 亿美 元。2 0 0 7 年i b m 取得了骄人的成绩。随着中国的高速发展，i b m 在 华业务也创下历史性的成长。在市场占有率上，i b m 继续保持领先 地位。在各行各业，i b m 凭借创新和整合的能力帮助客户作大作强。 i b m 继续加大了对中国市场的投入，扩展区域覆盖，提升创新的研究 实力。 中国作为一个高速发展的新兴市场，和世界上最具发展潜力的经 济大国之一，一直是i b m 关注的焦点。在中国政府关注的重点领域 1 引自赛迪顾问股份有限公司与微软亚太区全球技术支持中心联合发布的中国i t 服务产业白皮书 1 城乡居民医疗保障制度建设，加大节能减排和环境保护力度，推 进经济结构调整、转变发展方式，推进信息化与工业化融合，坚持优 先发展教育等等i b m 都拥有丰富的经验和成熟的解决方案，并且 已经开始了与政府组织、企事业单位等客户的密切协作。在i b m 的未 来发展战略中，i b m 愿意将其全球的机会、资源和经验带到中国，帮 助中国客户实现转型、整合与创新，并配合中国的发展战略、贡献更 多的行业洞察，从而为中国赢得更多的全球机遇。 三、i b m 蓝天计划背景介绍 所谓蓝天计划，就是i b m 于2 0 0 6 年5 月推出的以全国中小城市 为目标市场，与当地代理商合作推广i b m 中低端硬件及软件的销售项 目。 蓝天计划以i b m 分布全国的1 8 个分支机构，4 8 0 0 名员工为基础， 组建百人销售团队，将i b m 在中国的市场与渠道覆盖拓展到超过2 0 0 个地市一级城市，吸引更为广泛的中小城市中的合作伙伴，直接覆盖 当地客户需求，将i b m 先进的产品与技术真正带到广大中小城市的工 商企业合作伙伴那里，帮助他们更快地成长。 这是近年来i b m 在国内市场上一次少见的行动。从长远来看，此 举不仅对i b m 自身，也将对诸多相关的中小企业产生不小影响。 第二节研究目的和意义 一、促进蓝天计划销售目标和员工个人目标的实现 希望通过对蓝天计划在实施过程中暴露的种种因激励不足而产 生的问题，结合对人力资源激励理论的理解，研究出一套切实可行的、 积极的、针对性强的激励机制，从而激发蓝天员工的潜能，最大限度 地发挥他们的主观能动性和创造力，促进蓝天计划销售目标和员工个 人目标的实现。 2 二、有利于lb m 改善对人事外包员工的管理 直接为i b m 工作除了有直接与i b m 签合同的i b m 正式员工，还有 i b m 合资公司蓝色快车员工和计时员工。这几类员工的管理制度都有 所不同，长期以来都存在着外包员工工作积极性不高、流动率高等问 题。但由于这些外包人员数量少，且大多是分散地在个地区与部门， 很少有人真正去关注并解决他们相关问题。蓝天计划是第一次大规模 地雇佣外包员工成为销售的主力军，所以，规划好对他们的管理制度， 解决其激励不足的实际问题，对i b m 整个人事外包团队的管理有着非 常大的意义。 三、对其他企业、项目的意义 激励是企业人力资源开发的重要手段，是现代企业管理制度的核 心，它直接关系到企业员工在追求某种既定目标时的愿意程度。合理 地应用激励原理可以鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力。 企业如何构建切实有效的激励机制，是一个值得探讨和思考的问题。 建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结 合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约 束相结合，以及按需适时激励等基本原则，必须想方设法了解并满足 员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员 工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。 对蓝天计划激励机制的研究，对其他有类似组织结构和项目的企 业都有着借鉴意义。 第三节研究方法和研究设计 本文作者通过近两年蓝天经理的工作实践，结合m b a 所学知识， 从现象进行分析，综合运用调查法、观察法以及谈话、个案研究等科 学方式对蓝天计划的激励机制进行重新设计。 本文首先分析了i b m 蓝天计划的现状和问题，结合相关激励机制 3 的理论指出了现有激励机制的不合理性及重设计的必要性。然后从保 健因素、激励因素和相关人力资源配套等方面进行了重新设计。最后 对新的方案进行了评价，并提出了改进的措施。 i 激励机制设计与实施 1r l 方案评价与改进措施 图1 1 第二章理论综述 第一节激励理论概述 在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关 系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们 的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。 激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够 促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的 提高。 4 一、动机2 所谓动机，就是个体试图通过某种行为满足其需要的直接动力， 它是一个人产生某种行为的直接原因。了解员工的行为动机，对于管 理者调动员工的积极性是大有益处的。 行为科学认为，人的需要是动机的基础。动机是驱使人产生某种 行为的内在力量，它是由人的内在需要所引起的。在这里我们所说的 需要是指人的一中内部状态，是对某种目标的渴求，它能使某种结果 变得有吸引力。但需要没有被满足时就会产生紧张，而这种紧张又激 发了人体的内驱力，这种内驱力则导致集体寻求特定目标的行为。一 旦目标实现了，需要得以满足了，紧张感就得以解除。比如，当一个 人感到饥饿时，他的肌体就会产生紧张感，他会想尽一切办法寻找食 物，直到需求满足，紧张感消失。 臣困圆一匝p 围一囡一困 二、激励 图2 - 1 什么是激励? 激励是指激发人的内在动机，使人有一股内在动 力，朝着所期望的目标采取行动的心理过程。根据动机理论，一个人 的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需要和 外在刺激。所以，管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上去影响 人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。 在人力资源管理中，激励指的是管理者采取某种有计划、有目的 的措施，激发、鼓励员工的动机，以有效实现组织目标的活动过程。 简单地说，激励就是调动和激发人的工作积极性的过程。激励的实质 就是对人的行为的刺激。例如，我们可以通过金钱、工作保障、提升 等奖赏性刺激，来提高员工的工作积极性和工作热情，提高工作效率； 2 引自周文等所著湖南科学技术出版社2 0 0 5 年出版的薪酬福利管理1 7 页 5 也可以通过扣薪、降级等惩罚性刺激，来刺激精神不振、情绪低落、 工作效率不高的员工。 作为管理者，之所以要研究员工的动机和激励的方法，是因为它 们与员工的工作业绩、与组织目标的实现休戚相关。一个人的工作成 就取决于其能力，但是仅仅有能力是不够的，因为一个有能力的员工 可能很积极地去做，也可以很消极地去做。所以，在能力一定的情况 下，动机就显得非常重要了。只有当一个人有能力并且愿意干好时， 其工作成效才可能比较好。 心理学家认为，人的一切行为都是受到刺激后而产生的。没有得 到满足的需求是产生激励的起点，如果加上外界刺激，就很快产生了 动机；动机驱使肌体产生行为，并规定着行为的方向，也就是朝着组 织的目标前进；目标达成后，组织通过绩效评价与奖励等措施来满足 员工的需求。而人的需求是多种多样的，也永远不会得到完全满足， 于是，新的激励过程又在不满足的需求中开始了，激励的过程也得意 重复进行。 图2 - 2 调动人的积极性是人力资源管理过程的永恒主题，是提高效率和 效率的关键。为了有效地激发和调动员工的工作积极性，管理者必须 了解和掌握科学的激励原则与方法。激励是一门科学，更是一门艺术。 为确保激励的有效性，我们在激励过程中应遵循以下几条基本的原 则： 1 个人需要和组织目标结合的原则 6 在激励机制中，组织要激发员工的动机，就必须满足员工的各种 需要，而员工的需要又是多种多样的，所以管理者的任务之就是要 找出相应的激励措施，来满足员工的不同需要。但是，员工的需要与 组织并非完全一致。所以，满足个人需要的前提条件就是其必须符合 组织目标的实现，符合组织的整体利益，否则激励会偏离原来的方向。 因此，在激励过程中，只有将组织目标与个人需要结合起来，使组织 目能够包含较多的个人需要，同时个人需要的满足和实现又离不开其 为实现组织目标所做出的努力，才能受到良好的激励效果。 2 物质激励与精神激励相结合的原则 人既有物质方面的需要，也有精神方面的需要，因此物质激励和 精神激励是激励过程中不可分隔的两个重要组成部分。我们都知道， 人的欲望是无穷无尽的。物质需要是人类最基本的需要，也是最低层 次的需要，物质激励的深度有限，其作用也是表面的；而精神需要是 人自尊和自我实现的需要，是最高层次的需要，其作用具有持久性。 因此，随着市场经济的发展以及人员素质的不断提高，人力资源管理 者应该把激励的中心逐渐转移到精神激励上来，以物质激励为基础、 精神激励为根本，在两者有机结合的基础上，使之相互补充、相互渗 透。在激励的过程中，要避免走极端。实践也证明，单独运用任何 项都是片面的、有害的。 3 正激励与负激励相结合的原则 正激励就是对员工的正确行为给予适当的奖励，使这种行为更多 地出现；负激励就是对员工的不利于生产或者工作的行为给予一定的 处罚，使这种不良行为不再发生。正激励使受奖励的员工看到自己的 努力或成绩受到领导或社会的肯定，从而进一步努力工作；同时，它 还给未受奖励的人以鞭策和行为范本，使群体和组织的行为更积极、 更富有生机，形成一种统一的良好组织氛围。而负激励则使员工从中 吸取经验和教训，不得掉以轻心；同时，使周围的人受到教育，引以 为戒。当然也要主要到，负激励会带来一些消极的影响，容易是人产 生挫折心理和挫折行为，所以在实践中，一般组织都要很谨慎地使用。 4 公正民主的原则 7 公正处事是社会的一项基本原则，在激励的过程中，自然也必须 讲究公正民主。如果奖不当奖，罚不当罚，或者奖罚没有说服力的话， 激励不但不会收到预期的效果，反而会带来许多消极影响。所谓公正， 就是赏罚分明、赏罚得当。在奖罚过程中，我们应该做到铁面无私， 无论亲疏远近，一视同仁。赏罚的时候也要从实际出发，赏与功相匹 配，罚与罪相对应。在制定、实施人力资源管理的过程中，必须发扬 民主作风，多听员工的心声，重视员工的民参与和民主权利，防止奖 惩上的不正之风，确保奖惩公正。 三、激励理论3 早期的激励理论研究是对于 需要”的研究回答了以什么为基 础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需 求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论 等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次 的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次 排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。 并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励 作用。 激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标 有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发 人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波 特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等 等。 最具代表性的弗洛姆( v h v r o o m ) 的“期望理论”认为，一 个目标对人的激励程度受两个因素影响： 一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果 实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则 低。 二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人 3 引自m b a 智库百科激励理论概述一文 8 认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程 度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚 至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。 在弗洛姆之后，美国管理学家e 洛克( e a l o c k e ) 和休斯( c l h u s e ) 等人又提出了“目标设置理论 。概括起来，主要有三个 因素： 1 目标难度 目标应该具有较高难庞那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战 性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀 的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制 在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。 2 目标的明确性 目标应明确、具体，诸如 尽量干好、 努力工作”等笼统空 泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体 目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较 好的激励作用。 3 目标的可接受性 只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才 能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与组织目标的制定，这 比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工 把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。 这些关于需要和目标的研究都成为设计业绩评价体系必须考虑 的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的 业绩评价体系具有指导意义。 第二节其他学派的激励理论 激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则 和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人 的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。自从 9 本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结 合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及 其所研究的侧面不同，可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和 综合型激励理论3 大类。 行为主义激励理论 本世纪2 0 年代，美国风行一种行为主义的心理学理论，其创始 人为华生。这个理论认为，管理过程的实质是激励，通过激励手段， 诱发人的行为。在“刺激一反应”这种理论的指导下，激励者的任务 就是去选择一套适当的刺激，即激励手段，以引起被激励者相应的反 应标准和定型的活动。 新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理谂这个 理论认为，激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还要考虑到中间 变量，即人的主观因素的存在。具体说来，在激励手段中除了考虑金 钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观因素的需要。根据新行 为主义理论，激励手段的内容应从社会心理观点出发，深入分析人们 的物质需要和精神需要，并使个体需要的满足与组织目标的实现一致 化。 新行为主义理论强调，人们的行为不仅取决于刺激的感知，而且 也决定于行为的结果。当行为的结果有利于个人时，这种行为就会重 复出现而起着强化激励作用。如果行为的结果对个人不利，这一行为 就会削弱或消失。所以在教育中运用肯定、表扬、奖赏或否定、批评、 惩罚等强化手段，可以对学习者的行为进行定向控制或改变，以引导 到预期的最佳状态。 二、认知派激励理论 行为简单地看成人的神经系统对客观刺激的机械反应这不符合 人的心理活动的客观规律性。对于人的行为的发生和发展，要充分考 虑到人的内在因素，诸如思想意识、兴趣、价值和需要等。因此，这 1 0 些理论都着重研究人的需要的内容和结构，以及如何推动人们的行 为。 认知派激励理论还强调，激励的目的是要把消极行为转化为积极 行为，以达到组织的预定目标，取得更好的效益。因此，在激励过程 中还应该重点研究如何改造和转化人的行为。属于这类型的理论还 有斯金纳的操作条件反射理论和挫折理论等。这些理论认为，人的行 为是外部环境刺激和内部思想认识相互作用的结果。所以，只有改变 外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的 目的。 三、综合型激励理论 行为主义激励理论强调外在激励的重要性而认知派激励理论强 调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的综合、 概括和发展，它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。 心理学家勒温提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这 个理论强调，对于人的行为发展来说，先是个人与环境相互作用的结 果。外界环境的刺激实际上只是一种导火线，而人的需要则是一种内 部的驱动力，人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线 之间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么，再强的引线也没有多 大的意义。 波特和劳勒于1 9 6 8 年提出了新的综合型激励模式，将行为主义 的外在激励和认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有努力、 绩效、个体品质和能力、个体知觉、内部激励、外部激励和满足等变 目 里。 在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部 条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认为，有 了满足才有绩效。而他们则强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以 绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激 励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激 励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很 显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努 力程度也愈大。同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也 依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。 波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活 动结果的相互关系。他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同 期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么 个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们 就会丧失信心。 第三节激励理论的种类及应用 主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激 励理论和行为修正型激励理论。 具有代表性的理论： 表2 - 1 主要激励理论 名称提出者基本内容对管理实践的启示 1 正确认识被管理者需要的多层 次性 美国心理学家亚 马斯洛提出人的需要可分为2 要努力将本组织的管理手段、 需要层次伯拉罕马斯洛 五个层次，这五种需要成梯形管理条件同被管理者的各层次需 论于1 9 4 3 年提出 分布( 见图2 ) 。后来，他又要联系起来 补充了求知的需要和求美的3 在科学分析的基础上，找出受 来的 需要，形成了七个层次。时代、环境及个人条件差异影响的 优势需要，然后，有针对性地进行 仉对苘赞，躲屑，伺丌羽1 王地进仃 i 激励 。一。一一一一一一一 一一 | 1 善于区分管理实践中存在的两 ：美国心理学家赫3 提出两大类影响人的工作积 类因素，对于保健因素要给予基本 一。生、 ；茨伯格于2 0 世极性的因素： 的满足，以消除下级的不满 双凼系化 纪5 0 年代提出( 1 ) 保健因素；2 要抓住激励因素，进行有针对 ；来的( 2 ) 激励因素 l 性的激励 3 正确识别与挑选激励因素 1 2 挺翟毛黧鬻罂熙啦嚣鬣，；菰豢薪吴 理论 蓁嚣篙蠢差囊蓍；霎蓁蓬囊囊壤霎| | ；窭一荔二二 刀。 ；差氅搿爹襄养爹籍皇蒜墓霸蹴崭筹豆芏 i 是：激发力量= 效价期望i 柔蕊曩罘蔷篚霰氮纛蒜嚣甬葫州_ l | 人的工作积极性不仅受其所! ：日窘管理中要高度重视相对报酬 理论当斯于9 6 5 年 的是受其相对报酬的影响。付! ：主1 。? 志三磊：。= = 裂。：z 上7 提出来的：出与报酬的比较方式包括横：j ：z 三。= 。翟：2 ：= 基 比和纵比两种 ：。r 一价1 从川u 驯“。广“。从 一、内容型激励理论及其应用 内容型激励理论就是针对激励的原因与起激励作用的因素的具 体内容进行研究的理论。 1 马斯洛的需要层次理论 在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生 物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。 一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的 各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的 主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满 足转化。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优 势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要 原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被 其他需要取而代之。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次 的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式 表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。 人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来 说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通 过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。 马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓 的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人 的存在的最赢最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、 如醉如痴、销魂的感觉。 试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更 富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更 能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时， 就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和 处于较好环境的人更容易产生高峰体验。 马斯洛在1 9 4 3 年发表的人类动机的理论( at h e o r yo f h u m a n m o t i v a t i o np s y c h o l o g i c a lr e v i e w ) 一书中提出了需要层次论。这 种理论的构成根据3 个基本假设： 人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够 影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的( 如食物 和住房) 到复杂的( 如自我实现) 。 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需 要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需 求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 各层次需要的基本含义如下： ( 1 ) 生理上的需要 这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性 的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。 在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛 认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他 的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要 也就不再成为激励因素了。 1 4 ( 2 ) 安全上的需要 这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职 业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机 体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能 量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安 全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为 激励因素了。 ( 3 ) 感情上的需要 这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人 都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希 望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要， 即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相 互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人 的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。 ( 4 ) 尊重的需要 人人都希望自己有稳定的社会地位要求个人的能力和成就得到 社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是 指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立 自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地 位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重 需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自 己活着的用处和价值。 ( 5 ) 自我实现的需要。 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的 能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是 说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛 提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的 需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人 物。 马斯洛的需求层次理论基本观点 1 5 ( 1 ) 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次 序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 ( 2 ) 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发 展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基 本满足的需要就不再是一股激励力量。 ( 3 ) 五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的 需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就 可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过 内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境 的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每时期总有一种需要占 支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需 要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展 后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 ( 4 ) 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要 层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人 民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占 主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；而在发达 国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生 产水平的变化而变化。 马斯洛的需求层次理论在一定程度上反映了人类行为和心理活 动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究入的行 为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断 发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论 对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。 但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会 实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义 学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人 ，由此得出 的一些观点就难以适合其他国家的情况。 马斯洛需求层次理论中提到人的需求满足是阶梯式的，是一个需 要满足后再追求下一个需要。只是我并不觉得人的需求有着如此强烈 1 6 的界限划分。难道除了追求基本需求之外人就不能逾越需求的界限去 渴望新的超越吗? 或者说一平凡的人除了生活简单层次需求的追求就 丧失了自我实现需求的追求吗? 平凡中孕育着不平凡的理想和追 求，也会因之产生了超越基本需求的动力。 2 奥德弗的e r g 理论 “e r g 理论是生存一相互关系一成长需要理论的简称。奥德弗 认为，职工的需要有三类：生存的需要( e ) ，相互关系需要( r ) ， 和成长发展需要( g ) 。 该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴 望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要 就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人 们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上 的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作 中很有启发意义。 3 麦克利兰的成就需要理论 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需 要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。，成就需要的高 低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要 定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。 该理论认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独 立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就 会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担 需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响 别人。 该理论还认为，合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。 合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实 可靠。 4 赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格认为，企业中影响人的积极性的因素可按照激励功能的 不同，分为激励因素和保健因素两大类。 保健因素。赫兹伯格发现，造成员工不满的原因，主要是由于公 司的政策、行政管理、工资、监督、工作条件、劳动保护及各种人事 关系等因素处理不善或不当。他发现这些因素只能成为不满意的因素 而不起激励作用。因为，这些因素的改善只能消除员工的不满，而不 能使员工变得非常满意，不能真正激发员工的积极性。但是若缺少这 些因素时，也往往会引起员工的不甚至消极怠工。这些因素被称为 “保健因素 。 激励因素。赫兹伯格又发现，造成员工非常满意的因素，主要有 工作富有成就感、工作本身有挑战性、工作成绩能得到社会的认可、 在职业上能得到成长与发展，等等。这些因素的改善可以激发员工内 在的积极性，具有较持久的激励作用。如果这些因素不完全具备或者 不具备，虽然也会引起员工的不满，但是影响不是很大，不会产生很 大的不满意，这些因素被称为“激励因素”。赫兹伯格认为，调动人 的积极性主要应该从激励因素，即从内部、从工作本身来调动人的内 在积极性，使人们对工作产生感情。在他看来，改善保健因素不能直 接对人产生激励，即使有作用也只会是暂时提高工作满意感和激励水 平，其效果也是有限的。例如，增加工资可能会提高员工的满意感和 积极性，但是这种效果只能维持在一个短时期内；相反，如果改进工 作本身、使人能从中产生成就感与责任感等潜在的激励则会产生持久 的激励效果。 赫兹伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认 为满意与不满意是质的差别。“双因素理论贡献在于：它为管理者 更好地激发员工的积极性提出了一种新思路，强调重视工作本身对激 励的重要意义。使人们对激励的内容尤其是内在激励的作用有了新的 认识。按照赫兹伯格的理论，管理者要想持久而高效地激发员工的积 极性，就必须改进工作内容，进行工作任务的再设计，是员工从中能 够感到成就、尊重、责任和成长，也就是实行工作丰富化。同时“双 因素理论还提醒管理者，在激励过程中不应该忽视保健因素。因为 在管理中，如果保健性的管理措施做得很差，员工就回起来反抗并抵 制生产，降低生产效率。 1 8 需要注意的是，对于哪些属于激励因素、哪些属于保健因素，赫 兹伯格是根据对美国2 0 世纪5 0 年代末部分工程师和会计师的调查得 出的，并不一定符合各国实际。不同的人的激励因素和保健因素也会 各有不同。在实际运用过程中，应区别对待不同人的保健因素和激励 因素，这样一来才能提高激励效果。 二、过程型激励理论及其应用 过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心 理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因 素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 1 弗鲁姆的希望理论 弗鲁姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人 对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效 价的大小。激励力量等与期望值和效积的乘积，即： 激励力量= 期望值木效价 所谓“希望 ，就是指根据过去的经验，对获得某种结果概率的 判断。 所谓“效价”，就是指此人对这个激励因素的爱好程度，即对他 所要达到目标的价值的估计。 在管理工作中应用“希望 ，要注意三点： ( 1 ) 要科学地设置目标使目标给人以希望从而产生心理动力； ( 2 ) 要提高期望水平，提高员工对目标的重要意义的认识，这样 就会提高效价； ( 3 ) 正确处理好期望与结果关系，防止员工期望过高，导致失望 太大。 2 亚当斯的公平理论： “公平理论 是研究人的动机和知觉关系的一种理论，也称为社 会比较理论。亚当斯认为，员工首先考虑自己收入与付出的比率，然 后将自己的收入一付出比与相关他们的收入一付出比进行比较。如果员 工感觉到自己的比率与他们相同，则为公平状态；如果感到两者比率 不相同，则产生不公平感。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠 正它。 亚当斯认为，员工的劳动积极性和工作态度不仅受到自身劳动所 得的绝对值( 自己的实际收入) 影响，而且还特别关心收入的相对值 ( 自己的收入与他们收入的比值) 。每个人都会自觉或不自觉地把自 己付出的代价和所得的报酬与自己过去付出的代价和所得的报酬进 行历史的比较。 在这里，所谓的“投入和“报酬都是一个人的主观感觉或判 断。“投入”指的是某人自己觉得劳动量的多少、效率高低和质量好 坏，还指自己所感觉到的能力、经验、资历、学历、投资等贡献的高 低或多少。而“报酬 指的是一个人主观认识到的在工作劳动后所得 到的回报，如工资、奖金、地位、权利、待遇、赞扬甚至自己体会的 成就感。 根据亚当斯的公平理论，当人们面临不公平( 尤其是投入与报酬 的比值过低引起的不公平) 时，他们在心理上将会产生紧张、不安和 不平衡，在行为上将会采取如下措施来减少自己心理上的不平衡感： ( 1 ) 自我安慰，即从心理上用认识机制降低不公平之感。如改变 对自己与他人的投入与报酬的判断，认为原先的判断可能是一种偏 见。 ( 2 ) 改变比较或参照对象，以获得主观上的公平感。如：我可能 不如我大学同学挣的钱多，但我比我高中同学的境况要好得多。所谓 “比上不足，比下有余”也就是这个道理。 ( 3 ) 采取一定的行为，给比较对象增加负面影响以改变对象实际 的投入或报酬。如在领导面前说他人的坏话，尽量降低他人的声誉或 领导对他人的好感，以降低其所获；或干扰他人工作，制造矛盾，使 其消耗更多的时间或精力，增加其投入。 ( 4 ) 采取一定行为，改变自己的投入或所得。如减少投入，本来 工作比较努力积极，现在不积极或消极怠工；或设法提高所得量，发 牢骚，给领导施加压力，要求增加自己工资或奖金等。 ( 5 ) 离开工作场所( 如辞职) 。 公平理论的有效性曾为许多研究所验证，但公平理论也有它的不 足之处，因为公平或不公平往往来源于个人的主观判断或感觉。也就 是说，不公平感受两方面因素的制约，客观分配的不公平和个人认识 上的主观片面性都可能是造成不公平感的原因。就客观原因而言，包 括奖励分配制度的不完善、领导者的管理素质和管理作风不理想、人 事制度的不合理以及社会上的不正之风等；就主观原因而言，包括个 人感知的片面性、情感的偏向、思想品德以及传统的公平观念等。因 次，管理人员必须细致而及时地体察员工的心理状况和组织管理状 况，并加以认真分析，如果客观上确实存在着不公平状况，应尽早加 以解决；如果纯属员工个人主观观察上的偏差，则应及时加以表的说 明与引导。 三、行为改造型激励理论及其应用 行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标 的一种理论。 1 亚当斯的挫折理论 由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情 绪状态，这就是“挫折 。 使人产生挫折心理的三个必备条件： ( 1 ) 个人所得期望的目标是重要的、强烈的； ( 2 ) 个人认为这种目标有可能达成； ( 3 ) 在目标与现实中存在难以克服的障碍。 人受挫折后的行为表现： 根据不同人的心理特点，受到挫折后的行为表现主要由两大类； ( 1 ) 采取积极进取态度采取减轻挫折和满足需要的积极适应的 态度。 ( 2 ) 采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、 退化、忧虑、固执和妥协等。 在管理工作中，要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工 树立远大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动 力。要正确对待受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他们的自尊， 使他们尽快从挫折情境