（工商管理专业论文）阿尔卡特公司产品研发项目的团队管理.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加咀标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名 论文使用授权声明 日期：塑墨：! 竺兰 本人完全了解夏旦大学有关保留、使用学盅论文的规定，即：学校有权保留 迸爻论文的复印件，允许论文被查阅和借阀；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名导师签 妇，6 ，。“ 壁垒咝壁璺窆鑫蠢强 殛签盎链垒蜀芒邑戮蕴耍琶旌翼然鲨垄 摘要 新产品研发是保障企业成功增长的驱动器，特别是在市场条件迅猛变化的今 天，企业是否具备离效快速地迎合市场需求的薪产品的能力，是保证其在激烈竞争 中持续发展的关键因素。调查显示，大约7 0 的企业研发项目超出了估算的进度， 而大型项目平均交付时间更比原计划超出2 0 一5 0 。同时，9 0 以上研发项目的 开发费掰都超出预算。如何有效地管理研发活动已成为企渡面f 醛的最重要问题之 一6 本文根据作者的实际工作经验，结合阿尔卡特公司新产品研发项目，详细介绍 公司新产品研发的流程建设及其其体应用，从研发项目团队的组织要求，分析阿尔 卡特公司研发项露组织的建设一一在研发项舅中采用核心圈队法，著总结了实际应 用中核心团队法在交流、协调活动、决策制定、授权等方面的良好效果。 希望通过本文论述，能为国内企业研发项目的流程管理和项目团队建设及管理 提供现实经验借鉴，在研发的风险、质量、成本、产晶上市时间等方面的水平有较 大的帮助。 关键词：研发项目项目团队流程核心团队法交流 协调活动决策制定授权 鲢垒2 壁垒窆盒蠹鲎 匿签量羧螽蕉左墨受塞堡基夔冀融鬣基 a b s t r a c t n e wp d u c t 羚$ e 8 陀ha n d 癌e 、，e b 黼e n l s0 n eo f 钠e 汨o s t 融p o 晒瓣t m o m e n t u mt ol n s l l r et h ee n t e r p s ek e e pc o n t n u o u s l yg r o w t h ，e s p e c l a l l yt h e f i e r c ec o m p e m i o nw ea r ef a c i n gt o d ay - t h ek e yp o i n tf o ra ne n t e 甲r l s et ok e e p d e v e l o p m e n ti sb a s e do nt h ec o m p e t e n c eo fp r o v i s i o n i n gp r o d u c to rs e n r i c et h a t m e e 钰n gt h ev a r i o u sc u s t o m e r d e m a n d a o 栉i c i a is u n ，e ys h o w 8t h a t7 0 o fp r o j e 烈 w 箍$ c l e | 毫妒d 程u e 沁u n o e 内l 瞳l e s ，、帮h l l el nl 象国ep 嚼e e b h e f 哿e x o e e dt h eo 舔g l n 鑫l s e h e d u l e2 0 一5 0p e r c e n t a g e ，m e a 求l m e ，9 0 o ft h ep f 。j e c tw a so u t o ft h e l r b u d g e t s 1 tb e c o m e s0 n eo f l h em o s ti r n p o r t a n tp r o b l e m st h a te n t e r p n s ef a c i n go n h o wt om a n a g ea n di m p r 0 v et h e i rr dp m j e c t s t h i sp a p e rj sb a s e do na u t t l or ，ss e v e f a ly e a r sw o r k i n ge x p e n e n c eo n f e $ e 鞋f e ha n dd e v e l o p 拜 e n tp 扣霹e 式i na l c 鑫童e le o m p a n 甄g v e 鑫c l g 妇i l e dd e s c 糠溶 o n o nr & dp 沁c e s sb u 酗 n g 鑫喇a d a p 鼍f o rd 潲k e 陀瞧c l e p a 曛m e 难u 8 e 。f mt h ep 叫e c t o 憎a n i z a t i o np o i n to fv i ew | t od e s c r _ b e rh o wt h er dp m j e c tt e a m _ c o r ep r o j e c t t e a m 。w a sb u i i ta n dm a n a g e da n dh o wm a k ei t s u i tf o rp r ( 以e c to r g a n i z a t i o n s u m m a r i z e dt h ee x c e i l e n c eu s eo fc o r ep r o j e c tt e a mo n g o o d m m un j c a t i o n s 鼍y | e ，l l a 的穗t ew o r k s ，d e e i s i o nm ak - n g ，8 c c 穗d td u 珏n gt h ew h o l ep g 猃3 8o f 氏& 0p 咧e c 主。 t h ea r t i c i ei se p e c t e dt ob ear e f e r e n c ef o ro t h e rc o m p a n yd o m e s t c 。w h i c h n e e di m p r o 、，e m e n to nt h e i rr & dp r o j e c tn l a n a g e m e n t ，i tc o u i db eh e i po nr e d u c e n 8 k ，j m p 门d v eq u a i i t y ，c o n t r o lc o s ta n dg r a 8 p “m et om a r k e t k e yw o 翻s ：r & 豁p 嘲e 吱，p 嚼e & t e 嚣m ，r & 0p 猃c e s s ，c o 憋p 嘲e c 重t e 8 m c o i i a b o r a t ew o r k s ，d e c i s i o nm ak n g ，a c c r e d i t 2 竖q 2 螳2 盒菱强匝筮挂垒豆主显盟蕉堕旦照圄坠筐垄 1 前言 1 1 选题的背景 随着近几年来我国经济的快速发展和移动通信业务的投入加快，移动用户的数 量持续猛增，伴随着“3 g ”时代的来临，通信设备新一轮的大规模投资也即将到来。 为确保通信企业立于不败之地，抢占市场先机，企业必须通过新产品研发，以获得 更大的市场份额，赚取更高的利润，拥有更高的客户满意度。快速推出新产品的能 力成为直接关系到企业生存的核心竞争力，企业间的竞争由“大鱼吃小鱼”变为 “快鱼吃慢鱼”。 然而，并非所有的企业都那么幸运，能够快速而成功地开发出新产品，众多企业 的新产品研发项目却由于进度拖期、成本超支、质量不符合客户的需要等原因而宣告 失败。对于许多组织而言，新产品研发项目是一把双刃剑：一方面它是一项管理层重 视、员工参与度高、顾客支持、见效快的创新活动，成功了能够给企业带来滚滚利润， 并能极大地提升企业的技术水平和核心竞争力；另一方面它又是一项资源消耗大、历 时长、风险高、管理复杂的实践活动，失败了将给企业带来巨大的损失，甚至使企业 苦心经营的事业毁于一旦。 是什么因素影响了企业快速向市场推出优质新产品的能力呢? 原因是多方面的， 但首要原因是缺乏对新产品研发项目进行有效的管理，而要进行有效的研发项目管 理，仅有标准化的流程是不够的，同样重要的是建立一支与研发流程匹配的项目团队。 研发项目中的流程和团队就是齿和轮之间的关系，这对齿轮只有吻合得好，才能保证 机器正常快速地运转。 本文结合阿尔卡特新产品研发项目管理过程中，产品生命周期( p l c ) 流程及 其采用的核心组织团队法，来探讨新产品研发项目中流程建设和团队合作的重要 性。 1 2 指导思想 目前对企业流程再造，流程优化，工作团队的研究比较热门也比较深入，在探讨 流程优化和工作团队时，倾向于将他们单独开来讨论；即便有些时候将他们有效的结 合起来探讨，但是由于企业间并购重组大量出现，企业规模、部门结构的经常性调整， 使得企业在高度分散的职能化部门中如何寻找新产品研发项目中的流程与组织团队 建设时迷失方向。 照搬擞盒耋塑 一 ，鏊錾主鳖套臻塞基鹫筮蔓垂煎雾熬藏獯 本文弓 翔掰尔卡将公司移动通信设餐l l r 瓤平台产品研发顿目作为案例，通道 对产晶嫩命周麓( p l c ) 流程和项目组织管域一核心团队法、在实际研发项目的 应用效果的分柝总结，为其他众业薪产品研发顾目提供现实的参考依据。 l 。3 论蘧注耩 本文的产晶开发项目是以阿尔卡特新产品平台策略为基础的，产晶平台策略慰 念娆开教耱髟藏透露缨拳鼙静一蓉秀静予系统与蔽鼙，秘爝这个遴褥结稳，垒监能够 有效开发和生产出一系列的衍生产品。由这个策略可以引申出w 用于多种产品的阍 一设计方法窝穗弱筋元箨。 通德市场中技术豹多样化捷得模块鬟二设计菲鬻重要，袍够在不影嫡系统整体 黪菸粹下浚逡产品豹慕方瑟，偌韵予遴惩乎鑫戳及系统接鞠，胃酸灵活灌罡薅户 的需求。模块化设计设计不仅可以体现产晶的麓别化以提高产晶的独特性，并因此 稳离产髂戆稔蕊，蠢且淄可殴纛接诖潜在静淹绎霹手壤羯毽稍黥元终。 乎套戆遣s 镬枣秘占舞率粒裁澜大溪壤长。速度裰柔性瓣缀合艇够使企业瀵照 帘燧鹃黪定嚣求。崮照产生塞翡一系魏多释佬麴产螽，为竞争对手遂入枣场拣箴隧 大的障碍。 在麓技本市场孛，搜溺乎台器袈生产熬策疆戆摄本原因寅辫个。籀一馋产是鹣 成本。黼技术营销者嗣临潜生产第一个单位产黼所需要的成本心以后褥生产的单德 产潞懿戚本高谗多。遨一特惩诖产品平密策曝鬟畜缀强翡啜萼 力，生产戆生产品靛 澎邋液搴魄孩，设诗豹成本褶对要餐强多，殴暹震设诗酶形蕊谶入不瓣魏细分帝场 可戳壤翔激进收入。搜溺平台粒衍生产强繁赡豹第二令原因爨，在客户由溜技术囱 新技术转变得谂径中，柱市场上不可避免的念产生一赡“间隙”。 为了突破域有移动拔心髓设备的容量、憔瞧瓶颈，支持网络向下一代移动嬲络 懿淡避，随尔卡特公霹诗娥逐步将移动霹络核心设备蠢渌寒豹专用软疆徉乎台，移 蕊剿垒凝戆署藏式蠡漆l | 平螽一勰乎奄，嚣麓已基零完戏魏n g 瓢嚣设蚤，珏套潞n 设备，8 h l r ，l s s 设备成为当前监界最先滋的下一代移动核心网络产菇。 “有什么样的开发豳队，就有什么样的凝产品。”研发潮队无疑是项目遥孝予 中燎煎鼹的因素。许多碳目最终的失败，就最出于项霸缺乏有力的领释，没有得到 离艨管遴者的支持，翻献协作不力等人力资溪因素造成龅。新产品是农许多人的耱 穆努力下署茇凌来懿这些久掇畜鸯开发鼗产瑟瑟崧需戆秘不嚣瓣技鼗荠在 一勰工作。工僚如果憨取得成功，他们就必须攥调各爨豹滔动，交流穗己所从事豹 工依，并共同做出决戴。一个有效的项目黼队必须能确保这些滔动发生。 毒 壁垒j 瓣她窆盒歪堡匿墨童缝黩黛差釜监蕴蔓邑丝雷熟麓援 1 4 目的 磷发组合管理是一个动态地、持续媳修改产品开发项圈缀合鹩过程。在这个 过缝中，基于垒鲎豹液咯嚣标爨及掰筵熬嶷嚣嚣壤不瑟毪对产鑫开发瑷嚣送行谬 供、筛选、编排优先次序；有些项目需要加速，有些要果断中止，而有些则要廷遴 开发，最终选择符合忿业目标的产品组合进行开发；然后根据项目优先次序对有限 的众业资源进行调配。成功的研发组合管理应该是战略、环境和资源管理的完美统 一。激烈的市场竞争将会促使更多的企业把产品研发能力作为增强核心竞争力的剩 爨，中罄金堑逶拳不缺乏臻秀瓣磅发工疆黪，嚣薄弱之楚就在予不重疆或不簸遴鳃 何建立先进的研发管联体系，包括研发静流程建设和园酞建设。 本论文以阿尔卡特公司新产品项目为熬础，通过分析研缴流程及研发项目组织 团队建设的机制，从实际应用的角度，较全面的分析基于p a c e 的新产品研发流稷 机制一一产品生命周期法( p l c ) 和核心翻队法在实际研发颈聪中的效果，总结了 甄尔专特磷发顼嚣或功貌经验，终为国内焚稳金焦嫠鉴豹袋糕。 l 。5 范围 新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败 之撼，两卓有或效静毅产品开发取浃于优秀豹耨产鑫开发透驮。毅产燕研发项毯不 是霾个人孳蠡疆斗秘摸聪滚打搐窭来熬，露是由组织内部鹣个跨部门、多功麓 小缎，通过运用项目管理的方式来有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。这 个小组就是项目团队，翻队成员主要来自产品工程、工艺工稷、生产、市场、销髂、 采购、质量等职能部门，为了确保新产品研发项目的成功，第要务便是根据项目 魏模霸浆需要，剖建一支衰效豹研发困酞，并熊促使这个圜驮送行有效地合作。 本文麸磅菱舔嚣瓣疆酝管瑾入手，分罄荦磷发流程建设农疆发颈蠢管理中懿蘩 黧作厢，以及流程与缀织团队之间的密切芙系，从研发项目巾锫个阶段，决策蘩求 分析流程和项目团队建设的合理性，高效性。其中项目组织臀理中的核心团队漱怒 本文分析的重点，从研发项目团队的组织骚求进行深入分析，说明核心团队法是翻 翦爨骞效的组织团队模式。只有流程和毯队的高效瘗合运 乍，在戆保证研发项羁麓 裁究或。 盟壁2 堂窆盘歪强 一 烈签主蹩垒萤童昌班蕉题目鳆望丛鹾堡 2 研发流程与项目组织 阿尔卡特是一家总部位于法国并在美国上市的通信整体解决方案提供商，在业 务层面分为固定通信、移动通信和个人通信三大群体，有六万多名员工分布于全球 1 3 0 个国家。这么一个庞大的企业，它掰具有的资源非常丰富，但是又高度分散予 许多职能部f 1 ，唯有通过项目这种组织形式才能有效地打破职能部门之间的壁垒， 提高资源的使用效率。每年阿尔卡特都会有数以千计的项目在同时进行，类型与形 式多种多样，如产品研发、市场推广、工程服务、信息系统、流程再造、管理创新 等等。以产品研发项目为例，不同的业务群体由于其组织结构、历史演变、产品品 种等方面的不同，导致了其项目管理的流程存在着很大的差异；即使是同一业务群 体内的同一条产品线，研发一个完整的系统与仅仅研发一个产品的新版本，其项目 管理的流程肯定是要有区别的。困此，在如此复杂多样的处境中，阿尔卡特在建立 公司层面项目管理流程体系时面临的一个巨大挑站就是如何寻求在统一和灵活之 间的平衡点；统一的好处是显而易见的：组织成员可以使用共通的项目管理语言进 行有效的沟通，可以增加项目进程中对所有干系人的透明度，可以更有效地识别与 控制项目风险等等。建立一个项目管理体系的出发点就是通过层次化与结构化的方 式来建立一个项睡管理流程框架，这个框架要满足持续改进的要求，因为项目管理 的知识以及我们的环境和经验是在不断发展与提高。在管理某个具体项目时，根据 其类型和规模的特点，可以基于这个框架做适当的调整和细化，满足实际的要求， 在研发项目管理流程中，就融入了阿尔卡特p l c ( 产品生命周期) 的概念和通行于 全世界的产品研发项目的最优方法论p a c e ( 产品及周期优化法) 。 研发流程具有重要的作用和意义。良好的流程可有效地管理研发过程，降低 研发的风险，可以准确预测研发的结果；可以有效地将研发人员的个人技术能力 转化为企业组织的能力，提高整个企业的技术和研发能力；缩短产品上市的时间； 保诞交付产品的质量和内容的完整性；节约研发投入的财力和人力。现在就通幸亍 于全世界的产品研发项目的最优方法论p a c e ( 产品及周期优化法) 作简要的介 绍 2 1 产品及周期化法( p a c e ) p a c e ( p r o d u c ta n dc y c l e t i m ee x c e l l e n c e ) 的概念最初由美国p r t m 公司于1 9 8 6 年提出，多年以来，经过对在许许多多公司中的大量最优实践经验的总结，p a c e 已经 发展成为在产品研发领域中事实上的、标准的流程参考模式。p a c e 中具有七个要素， 6 泌篮堇垒塑盘囊壅。疆签燕蠛盈重芒叠受塞基鏊嫠鬻瑟嚣蕉 分嗣适用于单项强篱瑷和跨项目管理；遮七个要素相互关联，只有将它躬综合起来使 用才能充分发挥效力。用于单项目管理的晒个要素分别是；阶段评审流程与高效决策 方法，项目组织的核心小组法，产品研发购结构化，以及研发过程中所涉及的主流设 诗技术亵叠囊开发z 爨；这霆个要素影戏了p a c 嚣戆纂旗，它能对予每一个产晶磷发 埙瓣鄂是必要静，掌撩这些要素霹潋缭愆产品鲍西市时闯，礁确安耩项舀速度，摊离 开发效率，避免对错误的产品进行投资。用于跨项目管理有三个要素，分别为：产品 战略，技术管理，和管道管理：这三个蘩索提供了必要的纂举管理框架来综合管理多 个产黯研发颈目，通道掌握这些要素，可叛使企泣过滤最露测的产品梳遇，更帮散地 将搜拳开发综合起来，并扶藏臻窝执行繁旗熬角度羹各个疆秘靛置资源。 随着越来越多熬公黉采用该法改滋产麓开发，丽量滋德在不断提高。鑫蓊，鬣 界5 0 0 强中近8 0 的公司在推行该法。谯许多方面，产品及阁期优化法已经成海产 鼎开发的标准流程参考模式，它提供了瀵用的框架、标准的术语、适用于全行娥的 流程基准和持续改进的流程。 p 勰e 蠹乞个稳关联簧素擒藏，邸玲羧浮审决策、棱心，l 、缒帮产品懿准委爨会、 缝擒佬开发活动、开发工其帮投术、产菇策略、菝米警瑗窥蛰遴管理。 阶段评审决策瀛褪。产品开发是蘸；f 决策过程来推动的，这个过程决定要开发什 么产品及如何分配产鼯开发资源。通过遨流程，高层领姆可以引导产品开发，实 施产品战略并授权项飚小组开发新产品。阶段评审流程可以褥作是一个漏斗，猩概 念形戏熬酿羧会有诲多刽意溪入，经过一系列簿选决策，羧强裁下缀少一邦分瓒爨 会褥弱适当授姿并辍可藐获褥隶场或功。p 怒e 霆义了五令狳羧，除段0 淹褫念游镶 ( p h a s eo ：c o n c e p te v a l u a t i o n ) 、阶段性i 为计划和规范( p h a s ei ：p l a n n i n g a n d s p e c i f i c a t i o n ) 、阶段i i 为开发( p h a 8 ei i ：d e v e l o p m e n t ) 、阶段i i i 为测试和 评佑( p h a s ei i i ：t e s ta n de v a l u a t i o n ) 、阶段i v 为产龋发糍( p h a s e i v ：p r o d u c t 熙l e a s e ) 。在开发避校的每一除段结柬对，应强开一个阶段评审会议，为项强确定 方淘：是缝续，燕取消，或是交更方翔? 核心小组和产晶批准委员会。产晶批准委员会( 黻e ，羚。湘e t a p p r o v a l c o 嬲i t t e e ) 怒由授权的离屡经理缌成，来批准立项馨分配资源，图2 1 所示 的是p a c 组成的例予。确保所有的职能领域参与决策。核心小缀通常由5 8 个鼹肖不 潮按术的成员及一个核心小组缀长缀成，燕一个跨职能的溺队。核心小组组长慰核心 小缝戆棱心天糍，德瓣职责莛僳诬产熬蟹金瑟泰对蠢、溪纛、舞发费强及产鲢艘本 镶项要求。棱心小缀成员在核心小缀缀长盼指导下进行蚤蠹驹工作。他们把各职能部 门的需求传送到开发工作中，并把项目的要求反馈至职能部门，他们还管理熊负责 的项目活动的资源。核心小组的下一结构层是全员项目小缀。全员项匿小组成员来自 器个不固部门，健髓参与顼强中的一部分王 # ，划分为很多小缀，分别出核心小组内 鹣各专鲎成员受奏。全受瑗嚣，l 、缓残爨鹣王终衰瑷爨竣心小绫瓣穗瘦受蠢人译定。 7 鲢鲢鲢窆盒菱强匿盔叁娥螽萤主墨受蕉壅叠殴蟊熟鬟基 图2 1p a e 缀残熬倒子 结构化开发活动。在产品开发过程中，必须完成成千上万项工作，而这魑工作 又是相互关联的，所以必须把这些工作溅任务定义清楚，并组成一个框架结构， 即 将产品开发结构化。产品开发结构层次包括阶段( p h a s e ) 、步骤( s t e p ) 、任务 ( t a s k ) 和活动( a c t i v i t y ) 酉个鼷次，如图2 2 所示。 饿j - n14 型糊渤孀 魈 豳 ( 2 e 墨圃 蔫端攘黼瓣豁馘戮鞲嚣黼 躺 ，、 。慧 隧麟罄鍪幽蛔 g 鳓鼎辅燧黔黼嘲 丽飘露甄露燃 飘、 a。 圈2 。2 绦擒化并发活动 产品开发工具和技术。“工欲善其辫，必先利其器”。产鼎开发工具和技术在 产晶开发流程中起着越来越重要的作用。燕要分二类： 设计技术，如q 翰( 质量功麓开发 、0 怒( 往曩二设计) 毡含数各释手段( 装 醮设计、可生产谴设计，可 l 往设诗等) 及用户导自型设计。在结构彳皂开发遥耧中 这些设计技术的应用点是不同的，它们_ 融滗缝地集成到企渡研发流程中。 产品开发的自动化工具，包括： 设计工具，如c a d c a p c a m 、c a s e ( 计算机辅助软件工程) 、电气设计工具、 掇藏设计工爨等 q 垒娥曼遨宝盒垂堡匿耋童矮熬爨主基竖蕉三叁垦墼莺熟麓鍪 模拟工具 开发工具，如集成电路的开发工魑、快速原形( r a p i d p r o t o t y p i n g ) 项目管理和执行工具，包括项目计划调度工具( 如p r o j e c t ) 、财务分析工 其、会议电援、辫 孛( 留o u p w a r e ) 等 产品策略。产晶镱晦 常重要，它为产黯开发提苣 l 指导方辩或路标，可鼓享受为每 一个产品开发流程的输入，不好的产品策略可以使最好的研发效果变成浪费。产晶策 略包括策略愿景、产晶平台策略、产品线缀合和新产品开发。 技术管理。技术开发对产品投放市场的时间有十分重大的影响。如果开发周期 过长，那么最根本豹驭强遂常是技术开发不完善，有靖可麓楚技术转诧出了润熬。 科磷人员在实验嚣壤下麓应焉莱项技术并不意味着开发人员纛麓轻两易举遣应蹋它。 有时也可能是技术开放还没有达到可以技术转化的程度技术管理首先要明确技术战 略，将技术开发与产晶战略联系起来。它必须问答以下问题：需要哪些技术去支撑 目前的产品平台? 必须开发哪些技术，以支撑或实施新的产晶平台? 哪些是关键的技 求? 这些按零兹潜力豫在? 怎样切实可行遮获取所翥豹技术? 是开发还是购买? 技术管理还需要对开发过程孛兹除段遴李亍技术审核( 1 e h n i g 8 lr e v i e 谨) 。联按技术 歼发和产品开发的是技术转化环节，如图2 3 所示。企业往往辚易低估一项新技术向 产晶开发转化所需的时间和精力。在产品歼发的过程中，应成立技术过渡小组，并 制您技术转化计划，究成技术开发到产晶开发的过渡。 图2 3 技术开发、技术转化和产品开发的芙系 管道管理。当公嗣有多个产品开发顼强孵，需要裰撂产赫战略对这些项蠢遴行 资源的分配和平衡，设法使开发管道处于嫩优性能水平，作出更加完善的资源分酉已 决策，以反映项目之间的相互关系，这就需要管道管理。管道管理将产品战略与项 目镣理和职能管理联系起来，从而更台璎地部署企业与开发棚关的资源( 不仅包括 入，还毽瑟重要设蚤、疆髓设薤等) 。 p r t 醒公司的隧e e 翡框架结构还定义了一个逶酚模鍪，竣联系实践，帮瑟企液溪 解其现在的能力和需臻改进的目标，如袭2 4 所示，每个层次代表的是一种突破，而 不怒持续的进步。图2 ，5 所示的每层次产晶开发的绩效。 9 堡照笾全盘蠢壅堡垂生羲盆量芒显堑塞亟基鏊墓熟鬟筵 层次0层次1屡次2层次3层次4 ( s t a g e0 )( s t a g e1 )( s 1 、a a e2 )( s t a g b3 )( s t a g e4 ) 非正式管理职熊部门卓项旦枣越资产组合肇协同开发卓 f l 珏岛毽l 蘸懑 擎毽歉c 垃德a l p 蛔e 娃 越f p o 蛹l i o越 m a n a g 锄e n t ) e x c e l l 髓c 曲e x c e l l e n e 鹋 e x e o l l e n c 秘f c o l l a b o f a t i v e d e v d o p m e n t e x c e l l e n c e l 产品开发是未经在此阶段的企业市场概念的流程 明确的流穗键进构造了开发链，通 鳃缓兹荠羲羧予在每争繇甓帮门集藏在踌群起之鲎务战暗转穆黧 过培韵开靛歌聱 个人的经验，绩效阀穗定义了流程，褥，并暾专门的函高强度的市场、产的能力，来充分利 可能对于小公司但没有跨越业务队和业务驱动的品和技术战略，策用核心能力和悦 是好的，但对于大 来撰成流程，产品决策机制来支持，划的技术能使平开发产出最大化。 的、正在增长的企投入市场时间被 深入了解客户需台起杠杆作用，嵩流程放在保证有 渡，不正援兹方法连续懿跨“琏”捧求，馊戮辍舞发嚣墨管理定麓谨继 效静歌箨管理鄹 蔻不能容忍静，也娃瓣救馒。标孵稀、可鞋成功和提炼资产缀合相互褥静霄效工 是不负责任的。的产品。( p o n f 0 1 i o ) 的平作。 衡。基于战略价值 和市场潜力，新的 机会控迅速拣识 和选择。 图2 4p a c e 的进阶模型 0 翌3 q 堑堂皇盒歪强 匦盔圭挂垒鱼主晶班筮巫目的国丛筻堡 t i i i l e ( 时间) 图2 5 阶段绩效 t i m er 时间、 图2 6 下一代产品开发阶段绩效 墼窭2 垒鳇盘霞强基墨耋鼗簸臻芏釜墅【堇鎏羹夔霍迭鬣獾 从图2 6 可以看出，p a c 8 的效果在层次3 ( s t a g e3 )以前效果很明显，到层次3 ( s t a g e3 ) 后边际收赫下降明显，为此p r t m 在p a c e 的基础上提出下一代的产鼯开 发，叫e p a c e ，以提黼黼等阶段的绩效，如图2 6 所示，主鼹是沿两个维度上扩展 能力。第一是引导企业照一种集成的方式卷鹭理项目、资源和投资组合，其技术瓴 瑟捻受戆资源管理、鑫动颈箧诗翅、基予簿秘豹矮垂警理蟊动态援资组合平餐，为藏 利髑综合的信息系统管瑷是非常重要的；第二维度是同合作伙伴的协同，为了获得 更商的增值和交付客户的解决方案，敏捷的企业开始延伸出大群开发合作伙伴， 不能仅仅把对方复杂的需求做好，流程和组织方法是伙伴间栩互有效工作的关键， 在歼发关系上为实现加速开发和杠杆作用，快速安全地交换彼此闻的产品内容积镑 瑾镶惑是至关重要瓣。 2 2 产品生命周期( p l c ) 流程的产生 为满足实际的要求，在研发项目管理流程中，阿尔卡特结合项目管理的经验和 黻c e ( 产最及闫期拢纯法) ，定义了p 瞄 产燕生会周期) 溅裰。 产品生命周期流程的目的是为了提供一个框架，基于这个柢架，产品的定义，开 发和制造能够更好地被控制在战略水平之上，它涵盖了从发起市场调查开始到产晶的 生念结束几乎所有的溺旗。描述了产品的所毒活动，包括定义、开发、实施、逡蘩、 逐步遗蠢等活魂，它溺多令决蓑译事( 黻，转e o i s i o n 嚣e v i 群) 穆产品开发翔分藏 多个阶段 d r o + ：m a r k e t r e a d i n e s s d e c i s i o n r e v i e w ( 市场准备就绪评审) d r l ：b u s i n e s s f ；i e a d i n e s s d e c i s i o n r e v i e w ( 业务准备就绪评审) 滚3 ：溺勰e r e i 蒜i l a 黼c 轰& e i s i o h r e v i e 鞋( 赛兹发毒藏终洋毒) 蚕r 2 ：s y s t e 耐穗l i 稳t i e n o e e i s i o n 寰e v i e 谨( 验 妥准备裁缝谱审) d r 4 ：c u s t o m e r r e 8 d i n e s s d e e i s i o 艨e v i e w ( 潮户准备藏绪评审) d r 5 ：g e n e r a l a v 狂i l a b i l i t y d e c i 8 i o n r e v i e w ( 大规模商用评审) d 秘：熬a s e o u t p e e i s i o 糠e ￥i e w 产菇逐步退凌评宰) d r 6 + ：e n d o f l i f e d e c i s i o n r e v i e w ( 产品寿命周期结柬评审) 避坌2 哟簸蠢壅匿基童羧坌耍主蠡蛩董撬疆鳆婆盐釜垄 3 研发项目组织的主要任务：阶段评审 阶段评审流程驱动其他的产晶汗发流程。管理高层利用邀一流程来做一些难度 很高的战略性层面的产品决策，分配资源，为颈目小组提供方向和领导力的支撑。 在并发逯猩孛一些黪定蕊除段俘憨结懿薅蒺，麓耍决定是戴捧还是取瀵矮瓣继续翦 行。 阶段评审流程本意是要覆盖所有重要的产品开发，包括新产品开发机公。同时， 能够在跨职熊领域中产生重要影嗡瓣项基，魄如在案造，支持，销售以及市场中， 都应该镪括在这个流裰中。菲常小盼项磊往往燕窝经过简化豹流程来管理。阶段评 审流程可以理解为是一个漏斗( 如网3 2 ) ，在概念阶段会有很多的想法进入，通过 一系列的筛选决定，到达更窄的地方，但是这个地方有比较离的市场成功枫会。在 霹每一玲蔽辍窭缝谂熬露侯，需要羚毅译窜来决定顼窭豹方淘：继续，擞铸还是灞 整方向。 瓣段0黔段i蹬袋2 淤段3除段4 概念评估计划，产品开发测试与骏产品发布 定义 o oo ： 、 。 。 o ooooe oo = ) _ _ _ _ _ _ 一 oe y 。o 旦 。 除嚣阶蔽评审酚段浮审阶段评审 黔段评审 强3 。2 除羧详窜滚程 在阶段o 的时候，有一些人( 往往是市场酃人员和工程师联合提出) 会在一个 较短的时间内提出一个产品概念。因为这个时候的投资会比较的小，公司能够支付 对更多的概念进行审核，这样来摅舞创造力。在阶段i 更多鳓人会在这个项垦上工 作器刭卡二令星霸，来傻顼磊其髂纯，著盈提漱一个开发诗划。随着计划的绣德完 1 4 鲤q z 魁2 盒菱强匿签盎缝公趣芒邑巫蕉亟基敛蘑虢鼹蕊 成，p a c 能够去除一然吸引力不够的项目和那些没有资源能够支撑的项目。在阶段 i 之后，漏斗会更直，阑为必要的资源会被批准来实施项目。 阶段评审应该是决策会议丽不是简报媛者讲演。p a c 应该程每一个阶段的束照 裁定一令渍颧静决蒙，势登帮务部门涛鳜豹海逶。浃蓑滚程痰该替饯籀藏袋决繁。 对于每阶段评审，实际的绩效要和计划眈较。重要的产品和璜瞄特性，如下所述， 在簿一个阶段评审中都辫评审以确保绩效和方向的一致性； 日程表进度 关键绩效 矮基产瑟成本，逐嚣毅盏，周裁成零 开发程序预算葶嚣日程表 重要的市场，宽争，以及产业内相关信息 3 1p a c e 的阶段评审 3 1 1 产品审核委员会 在p a c e 中，管理商层的介入是通过一个正式的产品审核小组来建立渠道。熟 型地把这个小组称为产龋审核委员会( p a c ) ，可能会有不同豹称号，比如产品评市 蘩枣或者薪产晶执行小缀。在一些公司孛，这是公司执行委昃会熬毅责。公司委溅 溉e 采批准薪产品开发投资，并确定谯先投。特剐遮，戳e 遥有袄力帮责任来徽搬 下些事情： 启动新产品开发项目 撤销项目以及对项目确定优先权熬 对项强豹开发怒秀耱合公司战略邀行旗认 分配资源 因为p a c 是一个决策组织，组织不熊大。4 5 个执行者怒个适合的规模。艇 型的组织包括c e o c o o 总经理，市场部v p ( 重要人员) ，r dv p ，财务v p ，以及遮 营方面的v p 。其他的臀理高层可能会参加阶段评审，但是不赢接对产品开发负责。 p a e 方嚣的责任会占髑成员l o 铲1 5 的融潮。这是一个合理的时间分配，如果酚段 评审楚有效赘话，对露瓣懿裂霜会裰当裹效。 通常一个产品评审麓事会成员包括制造部、软硬件开发部以及市场部的总经理 和剐总经理。产品评审蹩事会在每一个阶段的结论时刻来检搬开发项目，并且决定 是褥要继续进行下去。这些评审会议都是非常苛刻的，在整个评审过程中不停地找 茬，豳为这个时候正楚癸在叛产品发现问题的8 寸候。产品评枣鳖事会在封闭型会议 魁3 皴鲢窆垒菱堡匿签蠢数螽孽芒釜壁堇亟星墼嬖熬繁蓬 上做出决定，撤销麴项目，对一些项戮整新调整。实施项醋评审和除段评审的簸 大的收益是，管理层对于他们所作的决寇熙有信心了。 在p a c e 中，项目圈队( 核心团队) 由p a c 在每一个阶段评审中授权来执行下 一阶段的计划。核心团队必须保持在许可的偏差范围之内，p _ a c 不需要在更细节的 鼷鬣上奔入裂产瑟开发戆管理中。如栗惑一令泠段发生了重大豹背离事停，那么授 权逸动中止，核心闰轨瀚领导者有责任麓渤阶段中絮评审来麓决这一问题。核，0 潮 队同样有责任和p a c 一道，考虑解决方案以及评审这一方棠。 通过产品开发流程，p a c 为每一个阶段的资源提供资金进行审批。一个项目不 会一次性获得一年的资盒，只是获得下一个阶段的资金。如聚一个项目的阶段跨越 多个怼务年度，也是可戳一次瞧获撂资金。墩套必要对于蕨蠢已蒎准的项基，按照 後笼权考虑运营预算鞠所需豹关键资源，这样，p a e 知道霄多少资金可潋分琵。翔 果资金或者特殊的关键性资源被分配完毕，p a c 必须对项目馘分优先权，来对新项 目资金进行审批。 一个有效的阶段评审流程具有五个主臻特性： 、在毅产品开笈裙改善送行决镶隽黼提供了一令演暾浚爨鹩漉程，桎每涂 莰完成弱露联，鹣c 决定顼强蹩褥要继续透萼亍、擞镑藏者重荻定位，群决 一些重大问慰，熏新分配资源等等。 2 秀孚灰项目励别挽行而目铲龙扎阶段评审流程使得p a c 能够设定优先级、批 准或者改变项目定位，设定产品和项目的目标，监督项目实施。同时也可 以授权项晷阕队实施项目的下一阶段工作。 3 为宠产礤馥鼷藏镊彰声器秀菠落癸厂毽嫠。逶遘产菇淤浚译事，瓢c 按照 公司的整体战路来指导开发项酲。 4 据鲜厂可劾黔掇苍青易滥螯贸茸谶属。流程定义了p a c 用来评审项目进展 的检查点，包括项目日程进度和产品开发本身的进展。 5 。茨忘里翟黟黪鼢蔷事缚放赛息蘑。阶段评审会有意的设定一些里程碑，送 个楚娱要避嚣释决运瑟，要徽一皴决定。这些里慈薅淡疆了菜耱紧急发。 对于大多数的问题，不管这些活动分配了多少时间，都必须在两个星期内 得到解决，那么设定紧急程度就肖必要。 阶段要求 镣一令除段夔箕侮簧袋，因公司瑟苓裁，懿是我蜒发臻了鸯缀大程麦土夔共毪。在 激初的两个阶段，这魉臻求和整个计划以及有效决策有更多的关联。在后面的酚浚， 熬于正在开发的产品的特性往往会发生一魑偏差。对每个阶段目标的总结，连阊阶 段结束时候的决策，肖助于更清晰了解这贱。 q 璺3 立笪盟! 盒歪塑匦丕主壁垒亘芒盐盟蕉墅目曲国丛笪堡 3 1 2 阶段0 概念的评估 阶段o 的目的是使公司能够快速地评估产品的机会，尽可能快的开始产品开发 流程。通过产品战略流程的平台计划或者产品线计划，这个阶段主要是评估产品机 会。阶段0 的结果是对产品概念和机会的评估，提交给p a c 准备阶段i 的资金立项， 一个成功的阶段评审输出是为阶段1 分配一个项目团队和资金。 阶段0 的主要集中在分析市场机会以及是否符合公司战略需要。以下的例子说明这 是怎么一回事。一家微型计算机生产商，在公司的初始产品面市以后，成立一个团 队来设计第二代产品。这个小组开发了高功效这一概念，通过给产品许多额外的特 性以及新技术的应用，但是在阶段0 的时候，小组没有能够回答为什么能赢得市场。 p a c 要他们回答这一问题。经过四周紧张的工作，在这四周内，他们接触了相当数 量的顾客，带着问题的答案全新不一样的产品概念，回到阶段0 评审。顾客真 正想要的产品是能够以更低的成本获得这一产品。没有阶段评审流程，公司将会花 费四千万美元来开发其他的产品，将没有资源来开发顾客真正想要得产品。 有效的阶段o 评审能让产品开发项目在正确的方向上启动。有一个例子，一个 公司指导一个小的团队来开发现有产品的简装版，目的是找到一些新的市场机会。 小组定义了新的产品，有最新产品的大部分性能，但是占成本的8 0 。虽然小组对 这个产品抱有极大的热情，p a c 意识到在阶段0 的时候，这一产品将会挤占公司现 有产品的市场份额，而不会开辟什么重要的市场。基于这种判断，他们指导小组重 新开始，并且调查开辟新的市场机会需要什么。没有这次评审，再发现问题之前， 这一产品就会得到开发。 在阶段o ，公司评估机会，使用一些假定这些假定会被清楚地界定并且评 定其合理性。这就使得公司能够在投资之前采取行动。一家通信公司深受其益，公 司曾经启动项目来开发产品占领新兴市场。当在阶段o 的时候对产品进行评审的时 候，p a c 意识到，当市场出现的时候，产品的价格可能会低于产品的成本，造成亏 损。这主要是因为新产品和市场现有产品相比没有显著的差异。在对项目投入资金 之前，p a c 就撤销了这一项目。没有这一阶段评审，公司将花费十八个月的时间和 四千万美元来开发产品，却发现公司不得不放弃这一产品，因为会导致亏损。 在阶段o ，只有少数人员在项目工作。一般情况下，这包括一个产品冠军和其 他协助工作的关键人物。产品冠军可以在完成阶段要求的时候获得整个公司专家的 咨询。如果界定合适的话，这一阶段将在4 8 周内完成。 丝3 墼5 笾呈散霾堡匝筮圭鼗筑蟊兰量登堇塑揖艘幽丛筻堡 3 1 3 阶段i 计划和细化 阶段i 是整个产懿开发项目的熬石。这一阶段的目标有：清晰地界定产品，识 别竞争优势，澄清职能，决定项目的可行性，对在阶段0 期间的一些估计做出更精 确的核实，为阶段i i 俘项目计划等等。有一点也缦重要，对予关键设计要素要理 解充分熬缫节来分褥项霸可行性，缎蔗，坌垂节方巍的设计并不褥这一酚段安施。在 这一阶段的收尾，资源，进度以及成本估计为项闼发展准备好。然而资金要在阶段 i i 才能完全到位。 除段l 谮审镬褥蛰瑗裹瑟l 够麓决经簿遗罄豹润题来使产瑟开发残功。举镶寒 说，莱公司p a c 部门利用阶段i 评审来解决一些问题，利用创新性的功能特性来开 发新的高豁量电子产品。p a c 指导项目小组集中鼹多的精力在产品的差异性特征上 匿，分派了鼹个软传工稷师曩的是加速项目完成，提舞该产品粒其经产品的粲残度。 没有一个详审点来解决这些闯题，那么这些离题将会持续下去并且最冀延缓产晶开 发的最终究成。 阶段i 评审也允许管理高层对各项目确定优先权，相应地分配资源。一家电脑 公司寝动琰鏊寒秀发一耱薮戆磁盘存镰竣备，诗翊褥要5 个工鼷爨。在除毅 评审， 有几个有趣的细节性问题出现了。酋先，这种磁擞存储设备只能用在正在开发的下 一代电脑上面，然而，这种电脑上市还要一年多：其次，这个项目现在计划耍用十 八个工程燃，这些工程烬将不褥不从下一代电魅秀发顼曩中麴诞；最后这秘灏的磁 盘存储设铸并不是对魏有市场上公司的产品重大的提升。p a c 撤销了这一袋强，把 工程师派刹更高优先权的项目中。 因素传计，如产黯成本，销售价格，质量w 嚣性测量，完成日期等等这些在 除羧0 考感过豹因素，在酚段i 会分车嚣蕊更妻羹其 拳。这在公霹为残熬市场开发薪产 品时看到。和现有产晶相比，产品脊厦多的特征和更低的成本。在阶段o 评审期间， p a c 认为成本假设过高，引导小组猩阶段i 主要集中处理降低成本问题。在阶段i 豹缝素，鞭傻是更为耱确熬译 舂显示戏本毙 蓼疑谬售还揍，小缌会劝说壤蘩继续进 行。然而，这得由p a c 决定，他们不想再成熟市场上的低回报率的产品上投资，于 是取消项圈。 在阶段i ，初始的上层设计可熊开始。对于一些产品开发项尽，可能会有一种 选择更魏蠢逢取淫，实施更燕缨节潦豹设诗，毽怒这需要在淤羧0 有特象瀚氛准。 在阶段i 从事的人数增多，项目会有正式的团队架构，比如一个核心圈队。额 外的资源也会用来支持项目。在阶段i 结束时候，p a c 应该决定是撤销还鼹为阶段 i i 授入炎衾，毽是选鸯可麓另癸一耱壤提，在擞壤之兹，顼嚣小缍要求缨决莱矮箕 体的问题。 丝3 q 2 堂竺盘歪塑。匿茎圭挂垒委塞星受蕉筮旦丝逵匦蟹堡 3 。1 4 阶段i i 开发 阶段工i 的目标是开发产品，这些产品开发项目都是在阶段i 的时候评审通过， 在阶段i i 的时候，主要发生的是对细节方面的设计和开发行为。在开发之前，公 司应该实行正式的技术设计评审。在这一阶段，营要的重点是在实旄丽不是分析产 品机会或者可行性。 公司应该并行启动制造和支持流程开发，包括制造和试验流程开发，产品发布 计划，顾客服务流程。对资源的要求显著提升，对开发资金的要求在这个阶段将扩 张。依撂这一阶段持续的时间长短，定期的发布项目进展报告，但是如果项目实施 小组碰到了一些可能会严重改变关键要素的问题，比如预计成本或者完成期限，就 应该回到阶段i 重新评审。 在阶段i i 要完成些重要的具有里程碑意义的结果，但是首先要完成的能运 转的产品。在一些场合，对运转的定义是主观的。在阶段i i 结束的时候，产品一 一高性能计算机，能够运转但是没有达到期望的水平。p a c 同意项目经过一定的调 整进入下一阶段，和一些顾客一道工作来确认在他们的使用产品的基础上如何提搿 产晶的性能。 在阶段i i 结束的时候，p a c 的审核是要对产品是否准备好试验和评估以及计划 是否适宜进行判断。有一个项目，p a c 推迟了这一阶段的评审，因为产品的软件没 有完全准备好来实施菜一水平的测试。为了有完好的软件来启动测试，项目小组提 出了替代的方法但是被p a c 否决。 3 1 5 阶段i i 卜- 钡l 试和评估 阶段i i i 的目标是完成对产品的测试，准备量产以及产品投放。这一阶段结束 的标