（工商管理专业论文）HL公司零件部绩效管理体系研究.pdf

题目：h l 公司零件部绩效管理体系研究 专业：工商管理 学员姓名：李红娟 导师姓名：宋德安 学员签名：巷歹啪 勒签名：私乜、五 摘要 现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争，因此人力资源管理在现代企业 中发挥着重要的作用已毫无疑问。人力资源管理系统有众多分支，而绩效管理 是其中最重要的环节。企业绩效能否持续提高决定于一个企业的绩效管理，因 而对绩效管理进行研究是很有必要的。 本文以h l 公司零件部为研究对象，对其在绩效管理方面存在的问题，做了 深入的分析，旨在建立一套适合其现状的绩效管理体系，从而提高其部门绩效， 实现公司战略目标。本文首先阐述了研究的背景和意义，回顾了绩效管理的相 关理论。其次，在充分搜集资料、调查研究的基础上( 通过询问、查阅、访谈 等方式) ，对零件部绩效管理现状中存在的问题进行了分析、小结；针对这些问 题，综合应用了平衡记分卡法、关键绩效指标法这些成熟的绩效理论工具，结 合零件部的现状设计了零件部的绩效管理体系。最后，对成功实施绩效管理体 系给出了建议。总之，本文遵循“提出问题一分析问题一解决问题的逻辑思 路和研究路径，将绩效管理的理论运用到零件部的实际工作中去，为研究对象 设计出了一套科学的绩效管理体系。 本文的研究对h l 公司零件部的绩效管理有一定的现实意义，并对同类型商 贸企业的售后市场绩效管理有一定的借鉴价值。 【关键词】零件部绩效管理体系研究 【研究类型】应用研究 t i t l e ：s t u d y o nt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o fh l c o m p a n ys p a r ep a r t sd e p a r t m e n t s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l ih o n g juan t u t o r ：s o n gd e a n a b s t r a c t 一- s i g n a tu r e ： s i g n a t u r e ： t h ef a c t o r so fe n t e r p r i s ec o m p e t i t i o n f i n a l l y a t t r i b u t et ot h e c o m p e t i t i o no ft a l e n t s a sa l lk n o w nt h a th u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p l a y a ni m p o r t a n tr o l eo nm o d e mc o m p a n ym a n a g e m e n t h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mh a sm a n yb r a n c h e sa n dt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti st h eb e s ti m p o r t a n to n e t h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ei s d e c i d e db yt h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s oi ti sn e c e s s a r y t or e s e a r c ht h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i sp a p e rt a k et h es p a r e p a r t s d e p a r t m e n to fh l c o m p a n ya s r e s e a r c ho b j e c t s ，i n v i e wo ft h e p r o b l e m s w h i c h a p p e a r s i nt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i s f o rt h ep r o p o s eo fd e s i g n i n gas e to f s c i e n t i f i ca n df e a s i b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，e n h a n c i n gt h e d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ea n dr e a l i z i n gt h es t r a t e g i ca i m f i r s t l y , t h i s p a p e rs t a t e st h eb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c e ，p r o p o s e st h eb a s i c t h e o r i e s a n dk n o w l e d g ew h i c hr e l a t et ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ls e c o n d l y , t h i sa r t i c l e a n a l y s e st h e c u r r e n tc o n d i t i o n sa n ds u m su pt h e p r o b l e mo ft h eh lc o m p a n ys p a r ep a r t sd e p a r t m e n t sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta c c o r d i n gm a n yi n f o r m a t i o n ( b yi n q u i r i n g ，c o n s u l t i n g ， d i s c u s s i n g ) i no r d e rt or e s o l v et h e s ep r o b l e m s ，t h i sp a p e rh a sd e s i g n e da s e to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h r o u g ht h et o o l so fb s c ，k p i ， e t c a tl a s t ，t h ea r t i c l eg i v e ss o m ea d v i c e so nt h er u n n i n go ft h i s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i naw o r d ，t h i st h e s i sa b i d eb y t h er u l e o fa n s w e rq u e s t i o n a n a l y s e sq u e s t i o n r e s o l v eq u e s t i o n a p p l i e dt h e t h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n t ot h ep r a c t i c ejo b so ft h es p a r e p a r t sd e p a r t m e n t ，d e s i g n e da s e to fs c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mf o rt h es p a r ep a r t sd e p a r t m e n t t h er e s e a r c ho ft h i st h e s i sh a sr e a l i t ys i g n i f i c a n c et ot h es p a r ep a r t s d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc a nb eu s e df o rr e f e r e n c et o t h es i m i l a rc o m p a n y k e yw o r d s s p a r ep a r t sd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mr e s e a r c h r e s e a r c ht y p e a p p l i c a t i o nr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：套三遮基 指导教师签名： 驴吁年i2 - 月1 三e t3 口驴夕年月de t 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：态勃缁 伊o7 年，乙月堰日 1 导论 在知识经济已经到来和市场竞争进一步加剧的当代社会，“人力资源是企业 发展的第一资源”已为人们所共识。人力资源管理系统有众多分支，而绩效管理 是其中最重要的环节。纵观世界，我们可以看到，优秀的企业必定拥有优秀的 人才，优秀的人才建立了优秀的管理制度，优秀的管理制度为企业创造最大的 价值。归根到底，是良好的管理使企业得以稳健发展和强大。在本论文丌始之 前，我们首先对本论文研究对象的背景做以介绍。 1 1 研究的背景与意义 任何事物都有其个体的差异性。事物所处的环境和背景的不同，j 下是它自 身特点形成的原因之一。要了解本文的研究对象特点及研究内容，就应了解研 究对象所处的环境与背景；本文研究的意义，不仅对研究对象本身有益，也对 研究对象同行业能提供一定的借鉴价值。 1 1 1 研究的背景 本文的研究背景拟从研究对象的行业背景和企业背景两方面加以介绍。 a 研究的行业背景 1 9 3 4 年瑞典皇家工学院教授a l fl y s h o l m 发明了非对称齿形的双螺杆压缩 机原理，经其所在的瑞典s r m 公司研制成功，形成世界驰名的s r m 不对称型 线专利。 1 9 3 7 年，a l f l y s h o l m 在s r m 公司研制成功了两类螺杆压缩机试验样机， 并取得了令人满意的测试结果。1 9 4 6 年，位于苏格兰的英国j a m e sh o w d e n 公 司，第一个从瑞典s r m 公司获得了生产螺杆压缩机的许可证。随后，欧洲、美 国和日本的多家公司也陆续从瑞典s r m 公司获得了这种许可证，从事螺杆压缩 机的生产和销售。 螺杆式空气压缩机在2 0 世纪6 0 年代以前发展缓慢，仅用于军事。最先发 展起来的螺杆压缩机是无油螺杆压缩机。2 0 世5 0 年代未6 0 年代初，喷油技术 被引入螺杆压缩机，降低了加工精度要求，并对机组的噪声、结构、转速都产 生了有利影响，才使这一高效、可靠、耐用的新机型逐步走向民用市场。 2 0 世纪7 0 年代以后，螺杆压缩机在技术竞争中逐渐取得优势，成为压缩 机中的主要机型，当时国外几乎所有生产一般用活塞压缩机的主要公司都生产 螺杆压缩机，总生产量在1 9 7 2 1 9 7 6 年间以平均每年2 5 的速度增长。 中国的螺杆式压缩机生产，从2 0 世纪6 0 年代中期丌始，走了一条“仿制一 引进技术一独立自主丌发一合资一外资全面加入一民营企业星火燎原”的道路， 到今天，国内压缩机企业全面丌花，竞争惨烈。 我国无锡压缩机厂和上海第三压缩机厂( g o 今上海压缩机厂) 于1 9 6 5 年开始 研制螺杆式空气压缩机，7 0 年代研制出自己的螺杆铣床。虽然我国螺杆压缩机 的研制初期是与国际上同步的，但近年来我国螺杆空气压缩机、冷冻压缩机、 泵、塑料机械不但在设计技术上与国际先进水平有差距，在制造技术及工艺上， 在检测技术上更加落后，严重制约了我国这四大类机械产品在国际和国内市场 上的竞争力，我国压缩机技术落后于国际先进水平约2 0 3 0 年，只能是外来技 术唱主角。 目前的中国大陆螺杆空压机市场，需求旺盛，发展增幅很大，但本土的压 缩机的设计技术、制造工艺尚欠成熟。目前的国产螺杆压缩机市场占有比率不 高，主要由外资企业占市场主导地位，形成了一个四足鼎立的格局，这四足是： 美国寿力、瑞典阿特拉斯、美国英格索兰及台湾复盛，这四家公司目前占具了 中国螺杆机市场的近8 0 的份额。不过随着象昆西( q u i n c y ) g a r d n e rd e n v e r ( g d ) 这样的国外著名品牌在中国设厂，以及英国的c o m p a r e 和德国的k a e s e r 的进入等，今后可能会打破这种四足鼎立的局面。 正是由于当今社会激烈的竞争及技术、信息的迅猛发展，各行业产品的同 质化程度愈来愈高，价格愈来愈透明，作为工业品的螺杆空压机也不例外。所 以，愈来愈多的企业已无法在前期的销售中获得利润，从而将企业利润点转向 售后市场。虽然售后市场存在巨大的商机，然而，若对其不加以科学、有效的 管理与引导，则无法创造其最大的市场价值。 企业科学管理的核心问题是利用“经济人”的特点，进行科学的绩效管理。 而售后市场的绩效管理研究几乎是一个空白。所以，对于欲在售后市场中获取 更大商机与利润的企业来说，售后市场的绩效管理是一个急待解决的问题。 b 研究的企业背景 美国寿力公司( s u l l a i rc o i 冲o 凡盯i o n ) 隶属美国联合技术集团 ( u n i t e dt e c h n o l o g i e sc o r p o r a t i o n ) 旗下，创始于1 9 6 5 年致力于螺 2 杆空压机的设计与生产，总部设在美国印第安那州密执根市。分别在法国和中 国设有工厂。该公司于1 9 9 4 年进人中国，在深圳建厂，2 0 0 4 年底的统计中， 寿力螺杆机销售额占中国市场的2 3 ，这几年的百分比仍在持续增长。 h l 公司( 1 9 9 9 年成立) ，是美国寿力公司i 级代理商，是西北地区最大的 压缩空气系统的专业代理公司。它集整机销售、零部件供应、售后服务、信息 反馈于一体，直至目前，公司产品己广泛服务于水利、电力、机械、电子、医 药、食品、化学、铁路、石油等行业。 h l 公司目前设有销售部、售后市场部( 零件部、服务部) 、后勤保障部、 财务部及行政人事部。现有人数为7 8 人，其中售后市场部有4 0 人。2 0 0 7 年公 司销售合同额近1 5 亿人民币。 1 1 2 研究的意义 绩效管理是人力资源管理中最重要的环节，因为企业绩效能否持续提高决 定于一个企业的绩效管理好坏。作为绩效管理工具、方法的发展，由2 0 世纪 5 0 年开始的目标管理法，到7 0 年代末的标杆管理法，8 0 年代的关键绩效指标， 直到2 0 世纪9 0 年代的平衡计分卡法，工具的发展，实际上反映了人们在 管理活动实践中为了达到更高的目标而对现有做法的反思与总结。在今天的管 理实践中，我们不能简单地说哪种工具( 方法) 优于或劣于其他工具，因为每 种方法都有成功应用并实现战略目标的范例，也有采用了非常流行的绩效管理 方法却失败的案例。因而在现代管理中日益呈现出一种综合运用的趋势。 h l 公司零件部的绩效管理如何呢? h l 公司零件部属于售后市场部( 售后市场部有两部分，分别是零件部和服 务部) ，它集零件库存管理、零件销售管理、零件物流管理及客户关系维护于一 体。但如此重要的部门，竟然没有科学的绩效管理! 由于笔者工作于h l 公司数年，有幸查阅了该公司零件部的历史数据，纵观 近几年的空压机销售增长量及零件销售额( 零件部核心业绩指标) ，特别是2 0 0 7 下半年至2 0 0 8 年的回款数据，发现h l 公司的零件部核心业绩未按正常的增长 趋势发展，而且依照近几个月的出货量数据分析，该部门核心业绩显然是一个 下降趋势。固然这一趋势的影响因素不是单一的，然而，依笔者深处其中的工 作感触认为，缺乏科学的绩效管理当属首要原因。 3 所以本文以h l 公司零件部为研究对象，运用绩效管理的相关概念与理论， 结合h l 公司售后市场中零件部的特点，研究如何建立科学有效的零件部绩效管 理体系，不仅对h l 公司人力资源部门的绩效管理体系提供帮助，而且这一研究 也会对同行业售后市场相关部门的绩效管理提供一定的借鉴价值。 1 2 研究的对象和方法 作为应用型研究，研究的对象应是现实存在的，既具有普遍性，又具有代 表性，才能作为应用的前提；而适当的研究方法，能达到事半功倍的研究效果。 1 2 1 研究的对象 本文的研究对象选取了笔者熟悉的h l 公司零件部，它集零件库存管理、 零件销售管理、零件物流管理及客户关系维护于一体，可作为大型机械设备售 后市场部门的代表。 1 2 2 研究的方法 本文的研究方法是在众多研究方法中结合研究对象的实际、研究的内容选 取的适合本文的研究方法，主要有： a 实地调研方法 从h l 公司行政人事部、零件部及其相关部门通过询问、查阅、访谈等方 式获取相关绩效管理现状和有关资料、数据，进行分析和研究。 b 文献检索方法 通过采用文献检索法，了解绩效管理的理论发展及绩效考核方法的发展趋 势，了解售后市场人员绩效考核及管理研究的现状。 c 实证研究方法 依据现有的绩效管理理论中成熟的工具和h l 公司零件部的实际需要，设 计建立了零件部的绩效管理体系。 1 3 研究的思路与框架 研究思路的清晰与否，决定了研究的逻辑性强弱及结论的可靠性；研究框 架的搭建，能把作者的思路以立体的方式呈现出来，让读者提纲挈领式地了解 整个研究过程。本文的研究思路及研究框架如下： 1 3 1 研究的思路 本文拟以人力资源理论中的绩效管理相关理论为依据，对h l 公司零件部 4 的绩效管理体系进行研究，根据其特点及存在问题，针对问题原因，按照相关设 计原则，建立该部门绩效管理体系，提出实施意见，期望提高该部门的绩效， 并对同行业相关部门的绩效管理提供一些借鉴。 1 3 2 研究的框架 本研究论文分为六个部分，各部分间的逻辑结构如图1 1 所示。 第一部分，导论。 介绍本文的选题背景、研究目的和意义 第二部分，绩效管理概述。 简要介绍绩效、绩效考核、绩效管理及其系统的概念、绩效管理的目的等， 评述与本文研究内容密切相关的绩效管理理论方法。 第三部分，h l 公司零件部绩效管理存在问题及原因分析。 描述h l 公司零件部绩效管理现状，分析存在的问题及问题产生的原因，为 h l 公司零件部绩效管理体系设计提供依据。 第四部分，h l 公司零件部绩效管理体系设计。 在既定的设计思路和设计原则的基础上，分别设计了零件部部门的绩效指 标及个人绩效指标，并对绩效管理流程，即绩效计划、绩效辅导、绩效评估、 绩效反馈及绩效结果的应用进行了详述。 第五部分，绩效管理体系的实施。 对设计的绩效管理体系实施过程中有效的影响因素给予分析并提供了具体 的操作方法。 第六部分，结论。 总结本项研究的主要结论，并指出本研究的创新性与局限性，以及应该进 一步深入研究的问题。 1 4 本文的主要贡献 绩效管理理论已经被广泛应用于各种类型的组织中，并且发挥着越来越重 要的作用。但是售后市场各分支，尤其是售后市场中集销售、库存管理、物流 管理于一体的部门对于绩效管理理论的综合应用还刚刚起步，相关系统研究比 较薄弱。到目前为止，还没有看到与本文研究内容近似的系统性研究文献。 因此，本文运用绩效管理理论工具，结合h l 公司售后市场零件部特点， 对h l 公司售后市场零件部的绩效管理体系加以系统研究，具有一定的理论意 义和较高的实用价值。 6 图1 - 1 ：论文基本框架 2 相关理论概述 本章主要回顾了与本论文研究内容绩效管理相关的理论，除绩效管理 概念外，还包括了与本论文研究内容密切相关的三种成熟绩效管理理论工具： 目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。 2 1 绩效管理概念 无论是在自然科学还是社会科学的研究中，澄清概念是研究的基础。因此， 在本文绩效管理体系研究之前，对绩效管理相关的概念给予解释是必要的。 2 1 1 绩效与绩效考核 绩效与绩效考核是两个不同的概念，各自的特征及含义分别如下： 8 绩效的内涵及特征 现在无论是国企还是私企，在其管理实践中经常会碰到“绩效”这个概念。 管理层会提到“要加强和提高绩效管理”，基层员工也很在意“绩效工资。那 么，究竟绩效是什么? 应当说对绩效下一个明确的定义是非常困难的。因为绩效 所包含的内容非常广泛，它既可以是工作的结果，也可以是工作行为、态度等 等。“绩效是人们所做的同组织目标相关的，可观测的，具有可评价要素的行为， 以及这些行为的产出或结果。 川“在绩效管理的具体实践中，绩效概念较为宽 泛，包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。2 1 不同的时 期、不同的对象对绩效有着不同的理解和定义。主要的绩效含义有如下几种( 见 表2 1 ) 3 1 ： 表2 - 1绩效几种主要定义适用情况对照表 绩效含义适应对象 适应的企业或阶段 完成了，t 作任务体力劳动者 事务性或例行性工作的人 员 结果或产出高层管理者高速发展的成长型企业，强调快 销售、售后服务等可量化工 速反应，注重灵活、创新的企业 作性质的人员 行为基层员f 1 ：发展相对缓慢的成熟型企业，强 调流程、规范，注重规则的企业 结果+ 过程( 行为、素质)普遍适川各类人中 做了什么( 实际收益) +知识工作者，如研发人员 能做什么以( 预期收益) 资料来源：张建国徐伟绩效体系设计战略导向设计方法北京j ：业人学出版社2 0 0 3 1 7 其实，绩效可以指工作中所有我们期望它达到的状态( 行为或结果) 。但对 于不同的组织、相同组织的不同时期、不同的工作人员，绩效的内容又是具体 的，可以是上面所指的某一项内容，也可以是它们的集合。如果要给绩效下一 个相对宽泛的定义，那就是指绩效实施主体在一定期间与条件下，取得的产出 及其行为的总和。即绩效包括工作结果和工作过程( 行为、态度等) ，是比较为 大众所认可的一种绩效内容。因为单以结果或是单以行为作为主要绩效内容， 虽然有明确的、有利的导向性，但其缺陷也是显而易见的；而只有把结果与行 为的有机结合作为绩效管理的主要内容，才能真正使企业得到发展( 见表2 2 ) 。 表2 2绩效界定优缺点比较一览表3 1 比较优点缺点 鼓励大家重视产出，容易在组织在朱形成结果前不会发现不止当的行为 注重中营造“结果导向”的文化与氛 当出现责任人不能控制的外界因素时，评价 结果围火效 员f t 成就感强，“胜败论英雄”无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮 助，容易导致短期效益 注重能及时获得个人活动信息，有助成功的创新者难以容身 过程、于指导和帮助员_ 过分地强调：i ：作的方法和步骤有时会忽视 行为实际的1 ：作成果 资料米源：张建国徐伟绩效体系设计战略导向设计方法北京工业大学出版社2 0 0 3 1 从上述的理论描述可以看出绩效具有多因性、多维性、动态性和层次性等 特征h 1 。 ( 1 ) 多因性 绩效的优劣不单单决定于某一个因素，而是要受制于主、客观等多种因素 的影响。现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要取决于四方面的 因素，因而专家建立了一个绩效模型：p - - f ( s o m e ) 上式中， p p e r f o r m a n c e 一绩效， s s k i l l 技能， o - 一一o p p o r t u n it y 机会， m - - - m o tiv a tio n - - - 激励， e e n v i r o n m e n t 一环境。 即绩效就是技能、机会、激励、环境四个变量的函数。 8 ( 2 ) 多维性 绩效需要从多种维度或方面去分析与评估，例如评估零件销售工程师的绩 效，除了销售合同与回款额以外，还要考虑客户价值、客户流失率等指标；采 购员除了满足客户需求外，还要考虑批量定货，合理库存( 资金占用、库存品 种、仓储容量等) 。如果分析与评估不从多维考虑，管理的问题将会此起彼伏， 不可控制。另外考虑的几个维度可以相互约束，但在本质上不能相互矛盾。 ( 3 ) 动态性 员工的绩效不是一成不变的，而是会变化的。随着时间的推移，绩效差的 可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。而且这种好坏间的变化，一部分是 员工自身的、主观努力等因素造成的，一部分是外界的、客观因素( 不可抗力) 造成的。因此管理者不能凭一时的印象，一成不变地看待下级的绩效。 ( 4 ) 层次性 按绩效实施主体的层次高低，绩效可以分为高层的组织绩效、中层的部门 绩效和基层的员工绩效。组织绩效是指组织的整体绩效，是部门绩效和员工绩 效的矢量和及其整体反映，一般为结果性的数字；部门绩效是组织绩效分解到 各部门的绩效，是员工绩效的矢量和及其整体反映，大多数也以结果性数字出 现；员工绩效是员工个人的工作绩效，对工作行为的要求会多一些。三种绩效 的目标是在组织战略指导下层层分解、层层支撑的关系。高层次绩效目标是低 层次绩效目标的分解依据和来源；低层次绩效目标是高层次绩效目标的分解和 具体化，是高层次目标得以实现的有力支撑。 b 绩效考核 绩效考核“就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性 和定量的方法，对员工行为的实际效果及对企业的贡献、价值进行考核和评价。 5 1 绩效考核包括以下三个方面的含义： ( 1 ) 考核的出发点及其目标：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进 行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的 实现。 ( 2 ) 考核的工具及属性：绩效考核是运用一套系统和制度、规范、程序和方 法进行的考评，它是人力资源管理系统的组成部分 9 ( 3 ) 考核的范围及内容：绩效考核是对组织成员在同常工作中所表现的能 力、态度、行为和业绩，进行以事实为依据的评价。 2 1 2 绩效管理 在本小节，分别从绩效管理概念、绩效管理流程、绩效管理目的及其与绩 效考核的区别等方面对绩效管理做以全方位的介绍。 a 绩效管理的概念 绩效管理是一个动态的循环体系，是企业人力资源管理体系中一个相对独 立的子体系。其中心目标是挖掘员工的潜力，提高员工绩效，并最终提高组织 绩效。绩效管理不仅强调绩效结果，而且重视达成绩效目标的过程。因此，这 个子体系的良好运行，能有效地促进企业人力资源管理体系乃至整个企业管理 大体系的良好运行，使企业的整体目标得以达成。 b 绩效管理系统的基本流程6 】 如上所说，绩效管理的过程是一个循环的过程，这个循环分为五步：绩效 计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。下面对这 五个环节逐一阐述。 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。企业的战略 要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个部门、各个岗位 上；然后再对各个岗位进行相应的分析，包括职位分析、工作分析、人员资格 条件分析等。这些准备工作完成之后，相应的管理人员就该和员工一起围绕本 岗位的工作目标和工作职责来讨论，明确在绩效计划周期内员工应该做什么工 作，为什么要做这些工作，做到什么程度，何时应做完，以及员工权利大小和 决策权限等。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的 基础和前提。如果只是管理者单方面地布置任务、员工一味地接受命令，就成 了传统的管理活动，失去了绩效管理中的主线沟通，绩效管理就名不副实 了。 ( 2 ) 绩效实施 绩效计划制定之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管 理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根 h l 据实际情况对绩效计划进行调整，以便达到最佳的绩效。绩效实施也是整个绩 效周期中历时最长的环节，在整个绩效管理循环的实旌过程中，都需要管理者 通过各种方式了解员工的工作状况，即进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效 管理过程中可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。绩效实施环 节的主要内容就是绩效沟通，即通过管理者与员工的双向沟通，双方都从对方 获得自己需要的信息( 如作为管理者，从员工那里获得什么信息会使其达到更 有效的工作效果；作为员工，我需要哪些信息才能更好地完成工作) 从而双方 都可获得改善工作绩效的信息，达到整体绩效提高的目的。 ( 3 ) 绩效考核 绩效考核可以根据具体工作情况和实际需要进行考核周期的设定，月考核、 季考核、半年考核和年度考核均可。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及 其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。绩效目标和绩效测量标准一般 在绩效考核期初始签订的绩效合同或协议中有明确规定。绩效合同是进行绩效 考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中工作 结果的考核是对考核期内员工的工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工 的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行评 定；而工作行为考核则是针对员工在整个绩效周期内，表现出来的具体行为、 态度等来进行评估。与此同时，作为管理者判断员工是否达到关键绩效指标要 求的一个有力证据，就是在绩效实施过程中所收集到的、能够说明员工绩效表 现的数据和事实。 ( 4 ) 绩效反馈和面谈 通过绩效考核为员工打出一个分数或一个等级评价并不是绩效管理的目 的。通过绩效考核，发现员工的不足并通过适当的方式反馈给员工，让其改正 不足，提高绩效才是初衷。所以考核结束后，管理人员还需要与员工进行一次 甚至多次面对面的沟通、交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解自己工作的不 足和管理人员对自己的期望，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以向管 理者提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，取得上级的指导与帮助。 ( 5 ) 绩效考核结果应用 考核本身的结果并不是最终目的，只有对其加以合理应用，才会真正起到 促进绩效提高的作用；相反，应用不当，就会带来种种负面影响。绩效考核结 束后，其结果的有效性可从以下几方面体现： 1 ) 人力资源规划绩效考核结果为企业提供了总体人力资源质量的确切 情况，让企业获得了所有人员晋升和发展潜力的数据，从而可为企业的未来发 展制定人力资源规划。 2 ) 招聘和选择根据绩效考核结果的分析，可以确认选用哪种评价指标和 标准作为招聘和选择员工的依据，能提高招聘的质量并降低招聘成本。 3 ) 薪酬的分配企业除了基本工资外，一般都有绩效工资( 绩效薪酬) 。绩 效工资是直接和员工个人业绩挂钩的。绩效评价越高，所得薪资越多。从一定 程度上鼓励员工追求高绩效。 4 ) 职务调整经过多次绩效考核后，对于绩效一直没有改善的员工，则管 理者可考虑为其调整工作岗位或考虑将其解雇 5 ) 通过沟通改进工作绩效把考核结果及其该结果所依据的信息反馈给员 工后，让他们充分认识自己的工作绩效，发现自己工作过程中的不足所在，在 下一个绩效周期中改进这些不足，从而提高绩效。 6 ) 培训与再教育根据考核结果，可以让组织发现团队和员工的不足之处， 从而识别培训和教育的需求。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩 效的这部分员工，企业要制定有效的培训与教育计划，通过对员工的培训和再 教育，让员工和团队在未来发展得更好。 7 ) 公平处理内部员工关系基于沟通而制定的绩效计划，是经过双方或多 方确认，是公平的计划；依据共同确认的绩效目标和考核标准而进行的考核结 ： 果自然是公平的绩效评价，为员工在薪金变动、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的依据，大大减少了主观因素对管理 的影响，从而能够做到公平处理内部员工关系。 c 。绩效管理的目的 根据笔者对相关文献的阅读以及多年工作经验的总结，认为绩效管理通常 有以下目的。 ( 1 ) 实现组织战略目的 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。绩效是层 1 2 层分解的，高层( 组织) 没有明确的战略目标，中层基层自然茫然。在绩效管 理系统的作用下，将组织的战略目标逐层分解到中基层，组织通过提高员工的 。个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 ( 2 ) 过程管理目的 绩效管理是通过过程管理而达到绩效提高的结果，因而某种意义上讲绩效 管理的目的是过程管理。企业要使用绩效管理信息( 尤其是绩效考核结果的信息) 作为多项管理决策的依据。绩效管理的过程管理目的有双层含义：对于决策层 而言，要提出明确的组织战略目标，就必须提高决策层本身工作的规范化和计 划性( 对决策层的绩效过程的要求与管理) ；对于员工而言，通过对员工的绩效 表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工( 对员工的绩效过程管理) 。另外， 绩效考核评价结果可以为人力资源规划提供信息，这些信息主要运用在企业薪 资管理( 调薪) 决策、晋升决策、保留解雇决策等方面，达到规划( 管理) 员工 职业发展之目的。 ( 3 ) 目标落地目的 战略目标由于层层分解，不仅起了规范管理的目的，而且在总目标分解的 过程中，通过绩效指标的设置，让总目标分摊在每一个员工身上，让所有员工 肩上都有担子，时时有事做，事事有目标，从而让目标落到实处，而不是仅仅 压在管理者身上。 ( 4 ) 构建和谐企业文化的目的 绩效管理是一个系统工程，该系统中必然要建立绩效管理指标。这些指标 是行为与结果的有机结合，因而会对员工行为起导向作用。奖勤罚懒、优胜劣 汰、齐心协力、顾全大局、目标明确、互不推诿等，这些都是和谐企业文化的 主要内容，而绩效管理的长期推进，恰恰能实现这种氛围，从而构建一种和谐 的企业文化。 以上的种种目的，也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重 要的环节的原因。 d 绩效管理与绩效考核的主要区别 一提到绩效管理，人们容易反应为“绩效管理就是绩效考核”。实际上，这 两个概念并不相等，实是一种从属关系，即绩效考核只是绩效管理过程中的一 个环节，从属于绩效管理这个概念，具体从以下几个方面可对他们加以区别和 理解( 见表2 3 ) 。 表2 3绩效管理与绩效考核主要区别“1 绩效管理绩效考核 计划式判断式 问题解决 秋后算帐 舣赢成败 结果与过程 结果 管理科序人力资源稗序 关注朱来的绩效 关注过玄成绩 资料米源：张建国徐伟绩效体系设计战略导向设计方法北京工业大学出版社2 0 0 3 1 2 2 绩效管理的理论 在文献资料查阅中，笔者发现当前关于绩效考核的理论、方法、工具在不 断创新，从数量上讲有近二十种。对各文献进行分析、总结，发现作为系统性 的绩效管理理论方法中：能适用于基层员工绩效考核，且能够被企业广泛应用 的指导性理论和方法，主要有以下几种： 2 2 1 目标管理( m b o ) 目标管理m b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) 是上世纪6 0 年代( 1 9 5 4 年) 由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践( t h ep r a c t i c e o f m a n a g e m e n t ) q b 首先提出的 7 1 0 它是西方许多企业里一种重要的管理制度。它 既是一种管理的原则，又是一种管理的方法。简单地说就是根据目标进行管理， 即围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。乔治欧迪伦对m b o 的 定义是：由上级和下级一起制定共同的目标；此目标与每个人的应有成果相联 系，并规定每个人的主要职责范围；利用这些措施来经营一个组织，并把此措 施作为评价每一个成员实际贡献的指导。 m b o 管理思想的主要特点有二：一是强调组织计划的系统性；二是强调 目标制定过程本身的激励性。 m b o 的主要程序包括：企业总体目标的确定：目标的分解：定期评估与 监控；终期评估和奖惩。 2 2 2 关键绩效指标( k p l ) 基于关键绩效指标的绩效考核，实际上是一个重要的管理学原理“二 八原理”的应用。即在一个企业的价值创造过程中，2 0 的人员创造企业8 0 1 4 的价值。而对于每一位员工其绩效的8 0 由2 0 的关键行为完成。因此，在实 际工作中，我们必须抓住这2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，才能能抓 住业绩评价的重心。 a 关键业绩指标( k pi ，k e yp e r f o r m a n c ein dic a t o r s ) 的概念 关键绩效指标( k p i ) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。k p i 是连接个体绩效与组 织目标的桥梁，企业关键业绩指标考核方法可以使部门主管明确部门的主要责 任，并明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做 好绩效管理的前提和关键。 b 关键绩效指标的含义 关键绩效指标具有以下三个方面的具体含义： 关键绩效指标的作用：是用于考核和管理被考核者绩效的定量化或行为化 的标准体系；关键绩效指标的代表性：代表了对组织目标有增值作用的绩效指 标；关键绩效指标的平台价值：通过在关键绩效指标上达成的相互承诺这个平 台，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等多方面的沟 通。 c 确定关键绩效指标的原则b 1 s m a l 玎原则 根据洛克的目标设置理论，确定关键绩效指标应该遵守s m a r t 原则，具 体内容即： s - s p e c i f i c ，具体的，指标要切中目标、适度细化，随情境变化 m ：m e a s u r a b l e ，可度量的，指标须是数量化的、行为化的数据或信息 a ：a t t a i n a b l e ，可实现的，指标可在付出努力的情况下可以实现，在适度的 时限内实现 r ：r e a l i s t i c ，现实的，指标是可证明的、可观察的，有时限的7 t ：t i m e b o u n d ，时间限制，指标应注明使用时间单位、关注效率 在具体针对组织设置指标时，我们要利用上述原则，反复考虑、思量，才 能设立合理的绩效指标。 2 2 3 平衡记分卡 平衡记分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) e h 美国著名的管理大师罗 伯特s 卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维p 诺顿在总结了十二家 大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，针对新环境下的业绩评价问题 而提出，是一划时代的战略管理业绩评价工具。其核心思想是“通过财务、客 户、内部经营过程、学习与成长这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织 的战略轨迹，实现绩效评估一绩效改进一战略实施一战略修正的目标。”“一个 优秀的平衡计分卡，应该是成果指标和业绩驱动因素的混合。”8 9 1 平衡记分卡法建立在信息的基础上，通过分析，明确哪些信息是完成企业 使命的关键成功因素，评价因为这些关键因素而成功的项目，并不断检查审核 这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。 平衡记分卡法为企业管理人员提供了一个全面的管理框架。它把企业的使 命和战略转变为具体的目标和衡量指标，这些目标和衡量指标分为四个方面： 财务、客户、内部经营过程、学习和成长方面。平衡记分卡法为企业提供了一 种传播使命和战略的语言。它利用一种平衡结构把驱动当前和未来成功的因素 告诉员工，通过阐明组织想要获得的结果和达成这些结果的关键因素，使企业 管理者能够汇集全体员工的能力、本领和具体知识来实现企业长期的目标。 客户角度：用客户的眼光来评判我们。平衡记分卡法要求指标应能反映真 正与客户有关的各种因素。客户所关心的事情主要是：时间、质量、性能和服 务、成本。 时间，是从客户有需求开始到其需求满足为止所用的时间，此时间越短， 客户的评价就会越高。 质量，包括客户所看到的现有产品的残次水平以及按时交货的水平。现有 产品的残次水平低，按时交货水平高，自然会得到客户的青睐。 性能和服务：主要是指公司的产品或服务在为客户的价值创造方面所起的 作用。如果把质量比作投资本金的话，性能和服务对客户所起的价值就类似于 投资回报率。产品的性能或服务越好，就相当于客户的投资回报率越高一样， 受到客户的首肯。 成本，在保证质量和性能的前提下，让客户付出的成本越少，客户就会离 1 6 我们越近。 其实，这四个方面概括起来，也就是营销管理中的一个概念顾客让渡 价值( “是指顾客预期评估一个供应品和认知值的所有价值与所有成本之差”们) 最大化。菲利普科特勒等人认为顾客让渡价值= 顾客总价值顾客总成本。这 里的顾客总价值“就是顾客从某一特定供应品中期望的一组经济、功能和心理 利益组成的认知货币价值。 ，0 1 它包括产品价值、服务价值、人员价值、形象 价值；顾客总成本“是在评估、获得、使用和抛弃该市场供应品时引起的一组 顾客预计费用。”所以，我们关注客户，就是尽可能地使顾客总价值尽可能大， 顾客总成本尽可能小。 内部经营过程：它强调我们必须擅长满足顾客和股东需求的各种业务流程。 要实现客户对我们i 好”的评价，公司内部的运作模式必须能产生客户期望的 结果，而这些被期望的结果来自