（工商管理专业论文）石家庄市建筑工程公司员工绩效考核体系研究.pdf

摘要 员工的绩效考核工作，作为现代企业制度中人力资源开发与管理 的一项重要工作，是企业南传统的人事管理向现代人力资源管理转变 的重要一环。是企业薪酬管理、人员晋升、使用和培i ) l l 的主要依据， 也是调动员工积极性的关键所在。 石家庄市建筑工程公司( 文中简称石建公司) 是一家主业为工业 与民用建筑工程施工的建筑型企业，同国内其他国有企业一样，对员 工的绩效考核工作没有形成一个科学的考核体系，造成在人员提升、 提职等方面的主观性很大，且考核缺乏量化分析，指标设计不合理， 考核不能起到应有的激励作用。因此，对员工的绩效考核工作进行研 究，探索其有效途径和可行方法，具有重要的现实意义。 本文以石家庄市建筑工程公司在员工绩效考核方面的改革及管 理为研究对象。从分析绩效考核改革的原因入手，分析了石家庄市建 筑工程公司原有考评制度的不足。然后，从建立符合现代企业管理制 度要求的考核体系出发，有代表性的设计了员工考核内容，制定了考 核流程。进而，针对实施过程中有可能出现的一些问题，做了详细的 分析和探讨。 在文章的最后，指出了本文的启示，同时给出了文章的不足之处 以及今后的进一步研究方向。 关键词：绩效考核、人力资源管理、案例研究 a b s t r a c t t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a if o re m p l o y e ei nm a n a g e m e n to f h u m a nr e s o ur c e ，i so fg r e a ti m p o r t a n c et om o d e r ne n t e r p r i s e s 。a n d p l a y sak e yr o l e i ni n n o v a t j o no fp e r s o n n e la d m i n i s t r a t i o nf r o m l r a d i t i o nw a y st om o d e r no n e s i ti st h es t a n d a r do fs a i a r y m a n a g e m e n t ，p r o m o t i o n ，p e r s o n n e ie m p i o y e ea n dt r a i n i n g i ti s a i s ow h er et h es h o ep i n c h e st om o b i | j z ep er s o n n e ie n t h u s i a s m s h i j i a z h u a n g s t r u c t ur a ic o n s t r u c t i o n c o m p a n y ， a sa s t a t e o w n e de n t e r p r i s e ，s t i i ln o tf o r mas c i e n t i f i ca p p r a i s a ls y s t e m w h j c hc a nb eu s e dt oa p p r a i s et h ep e r f o r m a n c eo fe v e r yc i e r kl n t h ec o m p a n y t h e r ea r es o m es u b j e c t i v i t i e sa n dr a n d o m j c i t i e si n t h ea s p e c t so fpr o m o t i o n ，p a y i n gs a i a r ya n dt r a j n i n g s o ，j ti sa n j m p o r t a n tj o bt or e s e a r c ht h ep er f o r m a n c ea p p r a i s a is y s t e mt ot h e c o m p a n y i nt h i st h e s i s ，t h er e f o r ma n dm a n a g e m e n to fp e r f o r m a n c e a p p r a j s a lf o re m p l o y e ei n s h i j i a z h u a n gs t r u c t ur a l c o n s t r u c t i o n c o m p a n yi sd i s c u s s e d b a s e do nt h ea c t u a ia p p r a i s a ls y s t e m ，t h e a u t h o rg j v ead e s c r i p t i o n ， a n a i y z et h es h or t c o m j n g s ， a n dt h e n d e s i g n ea nu p d a t i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a is y s t e mw i t had i a g r a m f l o w a tt h ee n do ft h i st h e s i s ，t b 9 a r eb r o u g h tf o r w a r da n da n a i y 之e d 一， ， # ， n dp o t e n t i a ip r o b l e m s v e n t u a i l y k e yw o r d s ： p e r f o r m a n c ea p pr a i s a is y s t e m ，h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，c a s ea n a i y s i s 目录 第一章绪论1 第一节论文选题背景1 第二节选题的目的和意义2 第三节论文的主要研究内容和方法6 第二章衡量企业绩效的典型方法及比较i 8 第一节管理界企业绩效考核方法综述8 第二节企业各种绩效考核方法优劣势分析2 0 第三章石建公司现状及新考核体系的建立原则2 3 第一节公司人力资源及绩效体系综述2 3 第二节体系存在问题及构建原则：。2 6 第四章石建公司绩效考核体系建立3 0 第一节公司绩效考核体系设计前的准备工作3 0 第二节考核体系程序及表格的具体设计3 5 第三节建立反馈制度，正确运用考核结果5 0 第五章石建公司绩效考核实施与管理! 5 3 第一节考核工作的困难和对策分析5 3 第二节管理体系中关键环节的协调。5 7 研究结论与启示一5 9 参考文献6l 致谢6 3 石家庄市建筑工程公司员工绩效考核体系研究 第一章绪论 本章主要从宏观角度论述了本论文的主要选题背景、选题主要目的和意 义及主要研究内容和采用的方法。 第一节论文选题背景 本节主要从企业与人力资源管理工作的关系、绩效管理与考核与整体人 力资源管理的关系及当前我国国有大中型企业普遍存在的绩效考核与管理方 面的问题等几方面，阐述了论文的主要选题背景。： 一、人力资源已经成为企业的首要资源 随着市场经济的迅猛发展和全球经济一体化的加剧，企业已经告别了传 统的经济模式。在2 1 世纪的市场竞争中，谁掌握了真正的人才，谁就能牢牢 地掌握主动权。尽管厂房、设备、资金等都是企业所必需的资源，但是人却是 最重要的。没有适当的人，企业的目标是无法实现的。正如海尔的总裁张瑞敏 所说：“成功的企业离不开资金、设备、技术等生产要素，但不等于说拥有了 这一切就是成功的企业，这里有一个不可或缺的决定性因素一一人，充满了活 力和追求卓越的人。 二、绩效考核是企业生存发展和人力资源管理的要求 竞争永远是推动企业管理变革的源动力。在市场经济发展的初期，大部 分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业 的成长将主要依靠高效的管理体系和管理团队所培育的独特竞争力。 绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，是企业赢得竞争优势的中 心环节所在。而绩效考核作为企业用来对员工各个方面绩效进行衡量的方法， 是对企业员工的绩效进行管理的惟一方法。因此，绩效考核理应成为现代企 业的一种高效管理工具，通过对员工工作绩效良莠的评价，保持对员工的有 效反馈来激发员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展和潜力开发， 促使企业员工形成一支高效率的团队。 合理的绩效考核可以帮助企业在选择员工时增加选择标准的有效性和准 确性，可以促进企业合理的配置人员，形成有效的人力资源管理机制，做好 企业的人力资源长远规划。它有助于发现企业经营中存在的问题，及时帮助 石家庄市建筑j i ：程公司员工绩效考核体系研究 员工加以改进，提高整个企业的绩效水平。考核的结果是企业建立有效的员 工激励机制的基础，是企业进行薪酬管理和人员变动管理的依据。它贯穿于 企业人力资源管理的方方面面，企业的生存和发展都离不开绩效考核体系的 正确实施。 三、绩效考核现状 长期以来，我国的国有企业人事管理部门所管理的内容，依然停留在给 员工发工资的水平上，对员工的考核，多数仍在套用大锅饭时代的德、智、体、 能，以致设计的考核体系产生不了效果，并且劳神伤财，这也是目前大多数 企业或单位不能把握绩效考核真正意义的原因所在1 。许多民营企业目前很重 视培训，但除了大型企业有整体的训练体系，实施年度计划外，中小型公司 多是安排一些课程或外派培训，对人才培训及人力资源发展工作，并没有完 整的规划。个别企业有一套针对干部的考核办法，却在执行时走过场，没有 把考核真正落在实处，导致员工的奖惩缺乏事实依据，使员工有不满情绪， 职工整体绩效水平下降。 国有企业在员工绩效考核方面，不可避免的存在着管理模式落后、管理 水平良莠不齐的通病。在员工的考核方面，存在着许多不合理的方面： ( 一) 领导干部缺乏适当的业绩考核制度，能上不能下，导致公司目前 组织机构臃肿，干部人员超编，形成了三个和尚没水吃的局面。 ( 二) 业绩考核不合理造成职工工资平均化。绝大部分国营企业采用的 仍然是过去的政府部门的工资制度，工资按照员工的职称级别、上班实际工 龄等规定工资等级。 ( 三) 员工的月度奖金的发放层次没有真正拉开，从而使奖金这一针对 员工良好业绩的激励措施，变成了类似职工福利津贴的劳保性措施，没有起 到应有的作用。 ： ( 四) 员工的年终奖往往实行的是按照等级系数发放，同样没有真正体 现到依据贡献大小，按劳动业绩发放的原则。 第二节选题的目的和意义 本节从人与企业的关系出发，结合现实管理工作中绩效考核的执行情况， 阐述了论文选题的目的和意义。 l 金建，以目标管理实现绩效考核，垆厚久力贫撂开发，2 0 0 2 2 石家庄市建筑工程公司员工绩效考核体系研究 有一句话是送给冰球巨星韦恩格雷茨基的：“好的冰球手滑到冰球的位 置；伟大的冰球手则滑到冰球将要到达的位置。 这句话说明了一切2 。作为一 个公司和领先者，您不应该处于冰球所在的位置，因为这样不足以超越竞争 对手，您必须处于冰球将要到达的位置。并且，您要早早先于对手到达那里。 在当今不断变化、极具竞争性的社会， 到竞争优势的好处。其他人来的太晚， 只有那些最先入局的公司才能真正得 将被迅速淘汰。 怎样第一个到达那里呢? 您的公司必须成为第一，而且，公司做的每一 件事都是第一，特别是至关重要的绩效管理程序。所要做的就是“要知道冰球 将要处于什么位置。公司的领导层必须能够预见行业境况的变化。您要在正 确的时间拥有正确的信息，制定最佳决策，采取最佳行动。您需要知道能否 实现战略目标，能否满足公司股东和公众的要求3 。 近年来，为了找寻更科学、有效、客观、公j 下的考核方法，业内人士进行 了许多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情 感等因素，考核难以取得令人满意的效果。因此，建立科学的绩效管理体系 是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线，它能使公司能够为 持续创造价值做出可预见的贡献。 一、实行绩效考核的目的 水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外， 其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作 态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与 部署良好的沟通，使得员工个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励 和成长，进而个人的潜能能够充分发挥，公司的目标得以达成，使企业体制 形成良性循环。 ( 一) 将绩效考核工作作为公司人事决策时的重要参考指标，如人员的 提职、调薪、任免等。让任何与人事决策相关的管理人员都知道如何有效的运 用绩效考核的结果，使公司的人才得到合理的使用。 ( 二) 员工的回馈与发展 ： 使员工正确了解绩效目标与公司期望之间的关系。将考核结果回馈给员 工，使员工充分认识自我和发展自我。 2r o b e r tb a c a l ，p e ，f d ，口a 力c p a 力a 占p 口p 力手， m c g r a w h i11 c o m p a n i e s ，i n c ，2 0 0 2 3缵戏箩厘蘑力世界知名企业如何创造可持续价值 安德烈a 德瓦尔著汪开虎译上海交通大学版社版 彳i 家庄市建筑卜程公司员工绩效考核体系研究 ( 三) 作为公司政策和计划的评估 公司实行新的政策和计划的效果，通过员工在计划执行前后的绩效情况 对比来体现。所以，绩效考核工作对公司政策的拟定和修正是十分必要的。 二、实行绩效考核的意义 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代，企业获得客户的满意与忠诚已 经成为企业自身获得可持续发展的关键环节。企业的战略目标转化为以客户 和市场为依据的具体目标，进而成为组织未来绩效的来源与动因4 。 企业的绩效管理与企业的整体价值链是密不可分的。企业的价值链管理 是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评 价和价值分配。价值创造是研究企业价值的来源，解决的是谁创造了企业价 值的问题。知识经济时代，企业界管理人士均认为企业家才能、知识、资本和 劳动共同创造了企业的价值。企业的价值创造出来以后，如何在众多的价值 创造要素之间，进行价值的客观分配成为关键问蹶。一套完整的价值分配体 系包括多种分配形式、分配结构等，但这些都必须建立在评价准确的基础上。 要客观的分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。从现代人 力资源管理的角度来说，就是要建立一个按照业绩、能力分配企业价值的机 制，因此必须建立一个科学的绩效评价系统。 绩效管理体系在整个人力资源管理系统中占据着中枢作用。基于能力的 人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、培训开 发体系和人力资源规划等几大板块构成。在整个系统中，任职资格体系对于 确定职位的任职者提出了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职位 任职者进行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进行规 范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理据此对员工的价值创 造活动进行评价，判断其是否符合所任资格的要求，或者对其绩效进行整体 的评价。激励制度则依据评价结果对创造的价值进行分配，根据与任职资格 的符合程度对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断提 升。 但是，在企业的现实应用中，绩效管理体系的定位往往存在问题。在大 多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常明确，只是为了分配而进 行。这就容易形成一个误区，使得员工的注意力都集中在如何避免犯规被罚， 而不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可 4 王璞t 力贫落筹理垮蟛碧务，北京：机械工业出版社，2 0 0 3 4 = f i 家庄市建筑：i ：程公司员工绩效考核体系研究 能少做事的现象，因为做得多犯规的几率大，被罚的几率也越大。 绩效管理作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，要想发挥其应有的 作用，就必须重新定位。当绩效考核制度定位为分配制度时，必然会出现上 述情形，更谈不上对员工能力提高的引导了。所以，绩效管理制度首先应同 分配制度相分离，建立以任职资格为基础的全面绩效考核及评价体系，在通 过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激 励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平5 。 具体来讲主要包括以下几点： ( 一) 可以很快的提升公司的价值，增强企业竞争力 对于公司来说，人才不但是最宝贵的资源，也是公司赖以生存和发展的 基石。公司的兴衰成败，关键在于全体员工是否按照企业的发展战略目标去 努力工作。要保证员工的工作行为与公司的目标相一致，就必须有一套完善、 合理的绩效考核体系，通过考核，将员工吸引到提升公司整体价值上来，这 对公司来说是至关重要的一点。 面对异常激烈的市场竞争，公司要想在市场洪流中站稳脚跟，就必须从 内部加强管理，从而提高自己的技术水平、施工管理水平，只有这样，才有 资格、有能力与大公司相抗衡。建立完善的绩效考核体系并严格执行，正是实 现这一目的的最直接有效的方式。 ( 二) 能够帮助公司顺利转换经营机制 国有企业在改革变换经营体制的同时，必须要重新建立一整套有效的员 工绩效考核制度，从而能够摆脱原有的企业体制的束缚，打破原有的大锅饭 形式的工资体系，通过绩效考核体系的建立与实施，为员工薪酬制度的改革 打下良好的基础，顺利实现公司体制的改造，使员工的个人利益与企业利益 逐渐达到一致，最大限度的调动员工的工作积极性，促进企业的整体价值的 提升。 ( 三) 能够与先进企业管理模式接轨 国际上的大型企业像摩托罗拉、惠普等知名公司，都有自己的一套以员 工绩效为基础的考核办法和相应的薪酬激励体系，他们采取年薪制、利润分 红、员工持股分红、股票期权等多种形式，对员工实施有效的激励措施，以保 证企业价值获得最大程度的提升。国内的大型公司，都建立有严格的目标管 理与考评制度，激励员工积极进取，完成自己的本职工作。 5 、孙波，以肿，力彷以矽缵瘦爹翌，北京：中国人民人学f i l 版社，2 0 0 3 5 石家庄市建筑工程公司员工绩效考核体系研究 ( 四) 能够满足全体员工的期望 公司的员工工作的目的，有很大程度上是要在企业价值的实现过程中， 追求自己的价值。如果缺少科学的绩效考核体系，公司员工就无法获知自己 的工作对于公司的贡献，工作的积极性就会受到挫伤，工作潜能的发挥会受 到极大的影响，企业的整体绩效也就难以顺利实现。 ( 五) 能够为集团公司的绩效管理工作打下良好基础 作为整个绩效管理系统的一个组成部分，绩效考核工作是核心环节，它 与人力资源战略规划、企业使命与文化、培训开发j 薪酬激励与认可等一系列 要素形成了有机整体，构成了公司完整的绩效管理体系。通过切合实际的绩 效考核工作的实施，可以有效促进其它绩效管理工作的进行。 第三节论文的主要研究内容和方法 本节主要说明论文所采用的方法及要完成的任务。 一、论文的主要研究方法 本文从石家庄市建筑工程公司( 以下简称石建公司) 绩效考核的现状出 发，采取理论和实践相结合，利用案例研究的方法，通过对各种绩效考核方 法的对比研究，分析各自的优缺点，同时深入调查研究公司的实际情况，综 合各种绩效考核的方法，对企业自身的现状作详细的研究和剖析，从而探索 性的设计本企业的员工绩效考核体系，希望能在实际运用中取得良好的效果， 为提高公司的整体竞争能力，占领更大份额的施工市场打下良好的基础。 二、论文的主要任务及启示 ( 一) 结合石建公司的人力资源管理工作和绩效考核的实际情况，阐明 绩效考核体系建立工作对企业的重要性，同时对几种主要的绩效考核方法进 行对比，指明各种方法的优缺点，就不同主体的选择做出比较。 ( 二) 分析公司现有考核体系存在的问题，划分考核的管理层次，制定 整个公司相应的员工绩效考核体系一一设计公司总经理考核表、分公司经理考 核表、项目经理人员考核表等，从而实现全员量化考核，使员工的绩效考核 结果能够真正反映其工作绩效，让公司的绩效考核体系得到员工大多数人的 认同，依据考核结果能够对各层级员工实施激励。同时还要保证在正常的管 理幅度下，员工的例行考核表能在一个工作日完成。 通过论文的研究工作，使企业管理者认识到，绩效考核工作的顺利进行， 石家庄市建筑： 程公司员工绩效考核体系研究 可以促使企业在绩效管理工作中不断提升组织和员工的绩效。完整的绩效管 理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈等几 部分组成，并形成一个封闭的循环过程，绩效考核只是实现企业绩效管理工 作的一个最基本的部分，不能单纯的为考核而考核，它的目的是促进企业绩 效管理工作得以正确运行。从而通过计划、实施、辅导、监察、报酬来引导员 工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平，通过员工和主观的共同参与，实 现员工技能的不断提高和绩效的提升。 与此同时，要让员工认识到，绩效考核只是绩效管理的一部分，决不能 将绩效考核与绩效管理混为一谈。绩效管理是管理者与员工双方就目标及如 何达到目标而达成共识，并协助员工成功地达到目标的管理方法，它特别强 调沟通、辅导及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶 段沟通的重点也有所区别。 7 彳i 家庄市建筑。i ：稗公司员：f 绩效考核体系研究 第二章衡量企业绩效的典型方法及比较 ： 首先对企业界绩效考核所使用的方法进行综合论述，然后依据各种方法 在企业的应用情况，进行对比和比较，得出初步性的结论。 第一节管理界企业绩效考核方法综述 本节详细介绍了国内外管理界曾经使用过的各种绩效考核方法，并从历 史取向和未来取向两方面进行了初步分类。 管理界曾出现许多传统的绩效考核方法。从最简单的报告法，发展到后 来的量表法、关键绩效指标法、平衡计分法等。二十世纪初的美国，随着心理 学和管理学的发展，新的考核方法纷纷涌现出来。开始企业界通常采用人物 比较法，后来普洛布斯特提出了著名的对照比较法。五十年代，美国开始实 行工作标准评定法。在同一时代，菲拉莱根和伯恩斯共同创立了关键事件法， 彼得德鲁克数次提出了目标管理的概念。六十年代由学者史密斯和肯德尔提 出了行为锚定法，布兰兹介绍出了混合标准测评法。第二次世界大战期间， 美军在挑选人才时首先使用了评价中心法。战争结束后，企业界引入了这种 方法，用于评价企业高层管理人员的综合能力。近些年又出现了综合层次分 析法6 。 在日本，企业的人事考核主要由业绩考核、敬业精神考核和能力考核三 部分。近几年采取的员工考核方法主要是三次连环考核法、克服自我防卫本能 法、事实确认法、综合评定法、调整评定法和不同要素绝对评定法等几种考核 方法7 ；在新加坡，主要有以人为中心的评估方法和以工作为中心的评估方法 两种。其他还有实地调查法，比较评估法、自我鉴定法、心理素质鉴定法、软 评价法、德尔菲法等方法。 企业界近年来的研究工作，从过去的单纯研究理论方法，转到了企业实 际应用的领域，应用中十分重视考核对员工的满意度的影响。米勒对自我管 理型组织采用的考核主体做过对比，巴克等人对相同文化背景下的不同国家 6 金建，以目标管理实现绩效考核，手厚久力贯炳万发2 0 0 2 2 7 沙汉英，日本企业人力资源管理模式及借鉴意义，当，c 西式，2 0 0 l 石家庄市建筑工程公司员工绩效考核体系研究 的考核主体做了研究，乔治对采用量表法、行为锚定测评法和行为观察评定 法三种方法实行过程中的员工接受程度和满意度给出了具体的对比分析。 国内管理界人士也对绩效考核的应用实践进行了很多研究工作。贺仲雄 教授根据德尔菲法进行改进和发展，创立了fh w 决策评价方法。其中融合了 德尔菲法、b s 头脑风暴法、k t 法的优点，并采用了一些新兴学科的思路，如 模糊数学、灰色系统理论、物元分析等，从而能定量处理联想思维，而把德尔 菲法的咨询表改为f h w 咨询表，把向专家咨询的一个数( 顺序、判断、打分) 改为一个模糊、灰色物元，从而完成评价工作。 ： 另外，张秀芳对员工考评中他人与自我评价的结合作了探讨，金健对目 标管理中如何建立关键业绩指标作了研究，张兵对企业中层干部的业绩考核 作了研究工作，所有这些工作，对我国企业的绩效考核发展都有着一定的借 鉴意义。 在现代企业的管理发展过程中，通过实践的检验，管理者总结了多种针 对企业员工个人绩效进行有效考核的方法。其中在我国应用最为广泛的方法 是依据考核的内容和价值取向来区分，将绩效考核分为历史取向的绩效考核 方法和未来取向的绩效考核方法两大类。 一、以历史为取向的绩效考核方法 以历史为取向的企业绩效考核方法，是通过对员工过去一个时间段的工 作业绩进行考核，达到修正其行为的目的。具体方法主要有以下几种。 ( 一) 量表法 量表法是应用的最为广泛的考核方法。它通常作维度分解，沿各维度划 分等级，并通过设置量表的形式来实现量化考核。 量表法的形式有多种，在实际使用时需要根据实际情况，设计一套可操 作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤： 第一步一一选定考核维度并赋予权重 工作绩效的表现是多维的。设计量表时首先要确定从哪几个维度来考核 工作绩效，即定义工作绩效的主要构成。维度的选择依据来源于工作职务的 具体分析。由于各个维度对绩效的作用并不相等，所以选定细化分解后的考 核维度之后，需要根据各维度的重要性分别赋予不同的权重。确定权重有专 门的程序和方法，影响各维度权重大小的因素也很多，设计时要严谨、细致、 周密，才能够获得预期的效果。 第二步一一确定考核量表的尺度 q 彳i 家庄市建筑l ：程公司员j 【绩效考核体系研究 即沿着选定的维度划分等级。其具体形式可以用文字和数字结合起来使 用。当多个考核者同时评分时，容易得到接近f 态分布的考核结果。 第三步一一界定量表等级的意义 这是量表法绩效考核设计中的核心内容，决定着考核的精确程度和有效 程度。最简单的办法是只给出标尺两极的意义，中间过渡各级让考评者去意 会，通常数字越大代表绩效越高。 量表法具有考核全面、结果量化、可比性强等优点。但由于维度分解、等 级界定等工作很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然较大。考核主体一 般是被考核者的直接主管。 ( 二) 关键事件法 关键事件法是由美国学者佛拉赖根和伯拉斯共同创立的，是通过对组织 内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设定、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础，可以是部门主管明确部门的主 要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可 行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键s 。 关键事件法应能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效考核的 效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量与质量的标准，简单 地说，这是一个“评什么”的问题。 在实行m b o 的企业中，管理者的目标任务就是结果效标，结果效标的确 定由两种较为可行的方法： 1 、从以往管理者的工作分析和绩效纪录中去发现； 2 、将组织的目标层层分解为管理者的工作任务目标。由于管理者管理部 门的不同，管理者的层次不同，结果效标是不一样的。 过程效标主要针对管理者在工作中所表现出的关键能力维度，之所以要 把结果效标和过程效标结合考虑，主要有以下两点原因： 1 、管理具有强烈的依赖性。一个很有能力的管理者不一定能获得预期的 目标效果。单纯的以结果效标来考核管理者不”一定公平。 2 、出于结果效标不考虑管理者是如何达剑日标的，因此无法判断管理者 的能力到底如何，优劣势如何，无法提出进一步的改进意见。例如，一个成 功的区域销售经理，可能在营销总监的位置上非常吃力。过程效标的确定需 8 理查德一威廉姆斯。组织缵戏爹型，北京：清华大学出版社t 2 0 0 2 1 0 弧家庄市建筑：【：程公司员工绩效考核体系研究 要在工作分析的基础上，看看企业中以往同职位管理者在工作中有那些行为 和主要活动是最重要的，并把它们提炼成几个关键的能力维度。比如，一个 销售经理的关键能力维度可能是：领导能力、说服力、决策能力和主动性。 结果效标和过程效标不宜太多，考虑到公平和效率的因素，每类应在四 ： 五个左右。 关键事件法，即每一位被考核者都备有“绩效纪录”，由考察者和知情者( 通 常为直接上级) 随时记载。所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的 事，应是具体的实践和行为，而不是对某种品质的评判。有了这些具体事实 做依据，经归纳、整理，便可得出被考核者的长处与不足，在对被考核者反 馈时，有具体的事实做依据而易于被接受。 关键事件法要求考核者( 一般为被考评者的直接上级) ，保存最有力和最 不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极 还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便成为关键事 件。在考核后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行客观的评 价。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不是仅仅集中在最 后几周或几个月里。 关键事件法也有其不利的方面。首先，对于什么属于关键性事件，并非 在所有的经理人员那里都有相同的定义。其次，如果一名基层主管要对许多 员工进行评价，所需要的时间可能会过多。此外，它可能使员工过分关注他 们的上级到底写了些什么，并因此而恐惧上级的“小黑本”。 ( 三) 3 6 0 度评价法 “3 6 0 度绩效考核代表了国际上最前沿的管理思想。它的一个最为突出 的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。 通过使用大量的超前和滞后指标，来评价企业是否向着其战略指标的方 向前进，特别是超前指标的运用，对于可能引起财务状况下降的当前活动作 出指示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上 发现销售额下降时，已经为时太晚；把企业测评与企业战略联系起来。清楚 的将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有 利于企业成功的因素对财务结果的推动作用；让员工明白他们的表现会如何 影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的r 常因素，从而帮助 企业作为一个整体对外界变化做出更快的影响。这一点尤为重要。 人们发现，仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了他的目标， 1 l 石家庄市建筑工程公司员工绩效考核体系研究 因为他们反映的是过去的业绩，而不是指出未来的状况。单独使用财务指标 对许多企业的长期利润有不利影响，其原因是与企业的长期竞争力相反，财 务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系，也不能正确反映企业 的全貌。 3 6 0 度评价法由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、 下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行 评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的 自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 利用3 6 0 度考核方法考核员工绩效时，考核者就会考虑到个人利益得失， 所做的评价相对来说难以客观公正；而被考核者也就会怀疑评价者评价的准 确性和公正性。因此，当公司把3 6 0 度反馈评价用于对员工的行政管理时， 一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评 价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果。 目前，企业管理中常见的3 6 0 度反馈评价问卷都采用等级量表的形式， 有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。 采用问卷进行3 6 0 度反馈评价有两个优点。第一，成本比较低。美国c c l 公司提供的3 6 0 度评价问卷，包括1 份自评问卷，11 份他评问卷，其价格只 有大约2 0 0 美元。国内的赛思博公司也提供专业的3 6 0 度反馈评价问卷和配 套的软件，其价位也不是很高。第二，实施起来比较容易。采用3 6 0 度反馈 评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给 有关单位部门统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足，最主要的一点 就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工 作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低3 6 0 度反 馈评价的效果。 3 6 0 度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评 价结果的反馈。评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价 的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误， 以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被 评价者提高能力水平和业绩水平。 “3 6 0 度绩效考核”考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统 化的将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部希望与内部能力相均衡， 将当前利润和未来绩效相均衡。同时它虽然保留了财务指标，但瞄准的是超 1 2 一 堑窒奎史壅篁堡坌望璺三堑壑耋堡堡墨婴壅 前指标。其理由是如果超前指标选择的好，则在将来的财务指标中会反映出 来。因此，“3 6 0 度绩效考核 是注重对未来利润的推动，而不是过去利润的 统计9 。 ( 四) 书面报告法 最简单的员工绩效评估方法，就是通过员工的工作情况描述，来评价员 工的业绩水平，这种书面报告可以以评语的形式由考核者来书写，也可以由 被考核者作为自己的述职报告自己书写。 书面报告法不需要多么复杂的形式，并不需要多少训练就可以完成，但 这种方法的评价结果往往在很大程度上取决于文章写作者的文字撰写技巧和 水平。 ( 五) 工作标准评定法： 工作标准评定法，就是把工作的实际情况和构成职务的各项业务工作标 准加以对比，判断它是超过、正好符合还是低于标准，然后综合各项业务的 成绩，判定总成绩。 所谓业务工作标准，就是用数量、质量、时间、工作方法的因素表示职工 应该完成的业务，它应该是明确的和公平合理的。采用工作标准评定法进行 考核必须具备两个条件：一个是能划分出构成职务的各项标准，另外是能确 定各项业务的工作标准。 工作标准评定法在评价员工工作业绩方面非常有用，尤其适合那些承担 例行工作，但工作的量化又有一定困难的员工的考核。这种考核方法的缺点 是可比性差。 ： ( 六) 行为等级评定法 行为等级评定法是由美国学者史密斯和肯德尔于六十年代提出的。其目 的在于通过一个等级评价表，将特别优秀或差劲的绩效的叙述加以等级量化， 从而将关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来，提高评价结果的 客观性，降低评价的主观性。 ( 七) 强制分布法 强制分布法首先假定在某一考评的范围内全体员工的绩效水平符合j 1 三态 分布函数，即绝大多数员工具有平均的绩效水平，具有较高和较低的绩效水 平的员工都是少数。根据某一评价要素对员工进行评价，然后依评价结果将 员工分别放到相应的等级上去。 ： 9 彭建峰，基于劈力膨久力贫灏爹厘，北京：中国人民火学：版社，2 0 0 3 石家庄市建筑一r 程公司员工绩效考核体系研究 分布情况大概比例： 绩效最高的人数15 ，绩效较高的20 ，绩效水平一般的3 0 ， 待改进的2 0 ，绩效很低的15 ，根据此比例，结合公司员工总数， 个员工的绩效成绩。 绩效有 确定每 其它以历史为取向标准的绩效考核方法还包括比较法、描述表格法、交替 排序法、一般排序法等。 二、以未来为取向的绩效考核方法 以未来为取向的绩效考核方法的目的，是对员工未来的绩效水平做出事 先的控制。它主要包括目标管理法和评价中心法两大类。 ( 一) 目标管理法 目标管理的方法是在企业管理实践中自然生成的，美国著名学者彼得德 鲁克对目标管理的发展、推广做出了重要贡献。它既是一种管理原则，又是一 种管理方法。在西方的许多大企业，目标管理已经成为一种重要的管理制度。 目前，我国的许多企业也已经将目标管理与企业实际结合起来，实施了许多 以目标管理为核心的管理方法。目标管理主要有三点： 目标明确一确定明确而且可考核的目标是实施目标管理的先决条件。这 比空泛的号召效果要好得多。它能使员工的工作行为由单纯的内心驱动加上 目标牵引，成为推拉结合式的激励。 高度的参与性在目标管理的实施中，下级不再是被动的执行者，而成 为主动的参与者，这有利于激发员工的创新精神和创造性。目标管理的全过 程都是上下结合的。在制定目标时，既考虑了企业的目标，也照顾了员工的 个人意愿、兴趣和抱负，兼顾了组织和个人的利益。 鲜明的培养性根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈、调 整是目标管理的关键环节。在此过程中，通过与下级的沟通，制定出下一步 的具体工作目标，并提出员工个人发展计划。上、下级共同探讨需要进行怎样 的培训才能实现预期的目标，目标管理的培训功能是成功实施这一管理方法 的基础。 从团队的角度来说，任何企业必须建立一个真正团结的团队，并且将个 人的努力结成共同的努力。企业的各组成分子所做的贡献虽然不同，但它们 的一切贡献必须指向企业的共同目标，他们所有的努力必须朝向同一方向， 并且其贡献必须结合在一起以产生一个整体。 目标管理指详细确定员工希望在一个适当的时期内所实现的工作表现方 1 4 石家庄市建筑工程公司员工绩效考核体系研究 面的各种目标，并将其列入管理计划。在此基础上，每个经理再根据所有员 工们的具体目标和企业的基本目标，制定自己的工作目标。目标管理方法通 常用来对经理人员进行考核，但并不限于这种考核。 目标管理的基本思想是企业首先根据其发展的要求，制定出一段时期内 的总目标，各部门及个人的工作围绕其分目标丌展，其过程强调自我约束和 上级的监督检查，把完成目标的情况作为评估员工绩效的主要依据。 目标管理是一个企业中十分有效的管理系统，建立有效的目标体系是目 标管理的核心和难点，确定关键业绩指标管理体系可以有助于解决目标设置 中出现的问题。 ( 二) 平衡计分卡法：b s c 平衡计分卡法，是哈佛商学院罗伯特s 一卡普兰及戴维。d 一诺顿共同创建的 管理新哲学，目前，世界上前10 0 0 家企业中，有超过4 0 以上的大企业都在 使用b s c 作为管理流程的中心及工具。在美国，有5 0 的企业训练课程中， 教授b s c 技巧。因此，b s c 被哈佛商业评论评为过去8 年中最具影响力 的经营理念。 “b ( b a l a n c e d ) 平衡”一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度 标准：“顾客、财务、学习、内部运作 ，它是高层主管为其事业部或公司规划 远景并将它与整个组织分享的工具，它包括以训练有素的方式跟进对远景的 规划，而且是公司领先和落后的指标，是内部和外部的标准尺码，此外，企 业成果的评估，如用于平衡计分卡，主要可向组织的各层级提供反馈。 为什么要采用平衡计分卡体系作为企业决策管理系统工具? 其一：面对新世纪，企业将面临更剧烈的挑战及竞争，因此，新的营运 环境将会是： 1 、跨功能的弹性组织功能专业化在逐渐消失中，整合性的企业流程加 强。 2 、连接供应商、生产者、顾客的价值链一三者成为一个有效率的生命共 同价值链，所有的单位都能在成本、品质、以及回应的时间上做出巨幅的改善。 3 、顾客的区隔化由低成本、标准化的要求，转向客制化、及时化的要 求；由外部顾客的要求转向内部顾客及外部顾客的满意。 4 、全球化的规范一竞争来自全球，不但要保持对当地市场的敏感性，同 时也要配合全球运营的效率及弹性。 5 、创新能力生命周期越来越短，企业必须掌握顾客未来的需要，革新 ls 干i 家庄市建筑：。j i 狴公司员工绩效考核体系研究 自身的产品及服务，不暾改善流程及产晶创新。 其二：企业面临新的营运环境的变化，同时，企业需要的条件和能力也 会相应变化。过去豹环境是以监督和控制为主的财务导向，经历的几个阶段： 剧烈竞争、科技挂帅、能力导向、顾客导向，需要在很多方面进行变革：卓越 品质、智慧财产、知识程序、积极技术精湛的员工：快速反应及稳定的内部流 程：满意而忠诚的顾客群，无形资产及企业能力。 其三：对于环境的新的挑战，企业不得不做出新的反应，创新变革管理 方式主要是：全面的品质管理( 下q m ) ；及时尘产配送系统( ji t ) ；授权员工 管理；企业精简；企业改造；顾客导向；作业成本管理。 奠飘：平衡计分卡是种贯彻策略的有效管理制度，它将成为一种有效 的、专业的管理工具，它可以：找出经营的关键性绩效指标；把策略落实到 日常运营；成为量化的衡量标准：沟通经营的重点；幽系统的所定嚣标；以 客户服务为导向；兼顾财务目标及员工成长。 高级经理人员懂得，组织的测评指标体系会对经理和雇员的行为产生强 烈的影响。他们也知道，传统的财务会计测评指标，如投资回报率和每股盈 余，会对持续的提高和创新这些是当今的竞争环境所要求的行为给 出令人误解的信号。传统的财务绩效测评方法在工业化时代是有效的，但对 于公司今天力图掌握的技术和能力而言。，他们已经不再适用。 经理们和学者们一直在试图纠正当前的续效测评指标体系的不足之处。 其中一些人专注于使财务指标更准确。但经理们不一定非在财务指标和业务 指标之间做出选择。在对许多公司进行观察并与之共同工作的过程中发现， 高级经理人员并不是只依赖于一套测评指标而排除其它方法。他们很清楚， 没有哪一种单一的测评方法能提供一个清楚的绩效圜标，或者能把注意力集 中到经营中的某个关键领域。经理们希望财务指标和业务指标能完美地结合 起来。 平衡计分法包含着财务衡量指标，它们说明了已采敬的行动所产生的结 果。同时，平衡计分法通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动 进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。业务指标是未来财务指标的驱 动器。 我们哥以把平衡计分法看作是飞机坐标中的标度盘和指示器。为了操纵 和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、 飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他熊说明当前和未来环境的指标。只 l 石家庄市建筑j t ：程公司员工绩效考核体系研究 依赖于一种机器，可能是致命的。同样道理，在今天，管理一个组织的复杂 性，要求经理们能同时从几个方面来考察绩效1 0 。 平衡计分